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0 6 3 0 2 5 5 8 0 朱建伟 e r p 系统在电气电站集团的应用方案研究 摘要 本文作者通过结合所在企业在e r p 项目实施中的实践经验和教训，运用在 e m b a 课程中学到的管理理论，对企业的e r p 应用进行了综合调研与分析，试图 为我国大型集团e r p 实施提供一点有益的启示。 本文首先阐述了电气电站集团的现状以及未来集团管理模式，简述了集团下属 相关工厂原来信息系统应用的现状。结合集团公司“一体化管理”的战略要求，重点 阐述了财务管理、销售管理、采购与物料管理、生产管理与项目管理的e r p 系统实 施方案。最后对e r p 系统实施中遇到的和可能遇到的问题进行了初步分析，并提出 了相应解决方法。 关键字e r p 一体化管理信息化建设 0 6 3 0 2 5 5 8 0 朱建伟 e r p 系统在电气电站集团的应用方案研究 a b s t r a c t t h ea u t h o ro ft h ep a p e rh a sr e s e a r c h e da n da n a l y z e dt h ee r pa p p l i c a t i o n sa n d d e s c r i b e dt h ep r o g r e s so fi tb yc o m b i n i n gt h ee x p e r i m e n t a t i o n sa n dt h es t u d i e sf o rt h e e n t e r p r i s e si nt h ep r o g r e s so fe r pp r o je c ta n da p p l y i n gt h et h e o r i e so fm a n a g e m e n ti n t h ee m b a f i r s t l yt h ep a p e rt e l l st h eb a s i ct h e o r yo fe r p , t h es t r a t e g i e so fs e c p ga n dt h e a n a l y s i s o ft h ei n f o r m a t i o nm a n a g e m e n ts y s t e ma p p l i c a t i o no fs a pw h i c hi s s u b o r d i n a t e dt os e c p gm e r g i n gt h ed e v e l o p m e n tr e q u e s to fs e c p g , i ts h o w st h a tt h e p r o g r a m m i n g ，s t e p so fe a c hm o d u l ea n d t h ew a yo fc a r r y i n g - o u to fe r ps y s t e m s e c o n d a r y , t h ea n a l y s i sa n ds o l u t i o na i m e dt ot h ep r o b l e m sw h e nm e e t so rw i l lm e e ti n t h ep r o g r e s so f e r p r u n n i n g e v e n t u a l l y , i t st h e b r i e f t ot h er e s u l t k e y w o r d s ：e r pi n t e g r a t e dm a n a g e m e n t i n f o r m a t i z a t i o n 2 0 6 3 0 2 5 5 8 0 朱建伟 e r p 系统在电气电站集团的应用方案研究 l 引言 1 1 公司简介 电气集团有限公司是中国规模最大、实力最强的综合性装备类制造企业之一， 其核心产业版块电气电站集团更是一个资产总额和销售达”双百亿，是发电设备制 造和电站工程建设的专业集团。电站集团员工1 5 0 0 0 余人，拥有一流的人才资源和 一流的装备资源，以一流的现代管理和国际化运作快速融入世界经济。2 0 0 2 年以来， 发电设备的生产量、销售量以及订单数量保持世界第一。 集团生产的汽轮机、发电机、电站锅炉、电站辅机等产品，经过引进技术、合 作开发、合资经营和消化、改进等过程，取得了的突破性飞跃，电站设备设计技术、 制造工艺具有了自主知识产权。集团主营业务：发电成套设备和单机制造；电站工 程总承包；发电设备和电站工程建设相关的服务项目。主导产品：1 0 0 0 m w 、6 0 0 m w 、 3 0 0 m w 等级火力发电和核能发电设备。主要产品：各种规格的火力发电机组、水 力发电设备、风力发电设备、交直流电动机等。创新产品：1 0 0 0 m w 级核电机组、 燃气轮机组、联合循环、燃料电池。 多年来，集团为海内外用户提供了多项电厂工程总承包、电站设备总成套和发 电设备供应等精良项目工程。建设和安装在伊朗萨汉德电厂的1 # 3 2 5 m w 火电机组、 巴基斯坦木扎法戈电厂的4 # 3 2 0 m w 火电机组、印度玛尔珂铝厂的3 套2 5 m w 火电 机组、中国上海吴泾热电厂6 期工程2 套3 0 0 m w 火电机组、中国湖北蒲圻电厂的 i # 3 0 0 m w 火电机组、中国广东中山电厂2 套1 2 5 m w 火电机组、中国重庆爱溪电 厂的5 0 m w 流化床锅炉火电机组等工程，机组经济性、安全性、灵活性、稳定性等 指标均达到国际同类产品的先进水平，工程质量达到优良标准。集团采用国际先进 的管理方式管理工程项目，获得了i s 0 9 0 0 1 质量保证体系认证证书和国家建设部颁 发的电力工程施工总承包一级资质证书。 电气电站集团地处中国经济、金融、科技、文化等中心的大都市，具有投融资 环境良好、科研力量雄厚、制造技术先进、制造能力强大、交通运输便捷等有利条 件。集团将着眼于高起点的发展战略，将国际大公司的运作模式呈现于电力市场， 以诚信、便捷、卓越的服务建树于用户需求。集团公司的宗旨：注重自身发展，更注 重用户利益。 1 2 本文选题的背景及内容结构 企业从跨越式发展向可持续发展中，如何利用管理制度和手段，提高核心竞争 力，立于不败之地? 面对原材料、油价、汇率不断上涨的外部环境，同时面对国内 外同行激烈竞争，如何提高效率和降低成本? 面对复杂和巨大的信息量，如何为企 0 6 3 0 2 5 5 8 0 朱建伟 e r p 系统在电气电站集团的应用方案研究 业的操作人员、管理人员、高层决策人员提供信息支撑、管理要求及决策的平台? 注入此类的问题是电气电站集团当前迫切需要解决的问题。 面对上述问题，电气电站集团参考g e 、西门子等国际企业集团化管理的新趋 势，提出了“一体化管理”的新的管理模式。所谓一体化管理，即电气电站集团的 各企业的硬资源和软资源进行全面整合，将旗下各子公司的人力资源、财务、营销 等部门统- - n 同一个平台上，攥紧一个拳头，形成合力，全面提升整个集团的管理 效率和运行效率，并通过体制机制的创新和差异化战略的实施创造出难以复制的核 心竞争力。 要实现这样的管理模式，有效实施e r p 系统是基础。本文正是在这样的背景下， 探讨集团公司在实现“一体化管理 进程中，如何有效开展e r p 的实施方案，试图 为大型集团公司e r p 实施提供有益的参考。 本文首先阐述了电气电站集团的现状以及未来集团管理模式，简述了集团下属 相关工厂原来信息系统应用的现状。结合集团公司“一体化管理”的战略要求，重 点阐述了财务管理、销售管理、采购与物料管理、生产管理与项目管理的e r p 系统 实施方案。最后对e r p 系统实施中遇到的和可能遇到的问题进行了初步分析，并提 出了相应解决方法。 4 0 6 3 0 2 5 5 8 0 朱建伟 e r p 系统在电气电站集团的应用方案研究 2 电气电站集团实施e r p 的必要性分析 2 1 电气电站集团的一体化管理模式 电气电站集团和核心业务是发电成套设备和单机制造、电站工程总承包建设、 以及发电设备和电站工程建设相关的服务项目，公司的运作基本上以项目制造型运 作方式为主。集团2 0 0 2 年以来，发电设备的生产量、销售量以及订单数量一直保 持世界第一。公司现有的组织结构如图l 所示，其中上海汽轮机厂、上海电机厂及 上海电站辅机厂3 家企业是与西门子合资的公司。 上海电气 电站集团 上海电 气电站 设备有 限公司 汽轮机 r 上海电 气电站 设备有 限公司 发电机 厂 上海电 气电站 设备有 限公司 电站辅 机厂 上海锅 炉r 奄 限公司 上海电 气集团 上海电 机厂有 限公司 上海电 气电站 临港工 厂 上海电 气风电 设备有 限公司 上海电 气石川 岛电站 环保工 程有限 公司 图1电气电站集团组织结构 电气电站集团的总目标是建设国内一流的与国际接轨的现代化电站装备企业。 到2 0 1 0 年，集团产品技术发展的战略目标是：立足自主创新，稳步滚动发展。产 品制造加工基地建设基本到位，核心技术自主创新能力显著增强，产品技术结构进 一步优化，研发、管理、设计、应用、中试基地基本完备。 具体目标是：促进集团增长方式的根本转变。广泛应用新技术、新材料、新工 艺，改造和提升常规发电设备产品技术，大力发展新发电技术，推动产品技术结构 战略性调整，促进集团经济增长方式由主要依靠资本和资源投入向主要依靠科技进 步和技术创新转变，提高集团经济增长的质量和效益。 实现产品技术自主创新、产业发展的跨越。有效利用国际国内两个市场、两种 资源，增强对引进技术的消化吸收，突破一批关键技术，掌握一批核心技术，实现 产品技术从跟踪、引进到自主创新的跨越，实现集团产业由大变强的跨越。 随着我国市场经济体制在不断完善发展，市场配置资源的基础作用已经越来越 明显，市场已成为企业发展的关键。从电力市场来看，长期的供不应求经济已经转 向供需平衡或供大于求，原来的生产制约型已转为市场制约型。随着电力企业近几 0 6 3 0 2 5 5 8 0 朱建伟e r p 系统在电气电站集团的应用方案研究 年的快速发展，现已处于一个比较稳定的发展时期，电力企业将进入一个依托外延 和内涵共同发展的阶段，基础建设市场扩大的可能性减少，技术改造市场扩大。电 力建设市场对品种质量、交货期和服务提出了更高的要求。企业长期形成的靠速度 推动和低水平重复建设来实现经济增长方式显然不能适应市场需要。 作为一个以电站设备制造为主的企业而言，实现经济增长方式从粗放型向集约 型的转变已非常迫切，那种依靠大量增加物资投入，增加新项目，从而追求发展速 度的增长方式已经难以为继。一方面，我国对外开放的格局已经形成，外商投资办 厂以及大量国外产品和技术进入中国市场，现有的电力设备制造企业大多难以参与 竞争。另一方面，随着经济体制改革的不断深入，税收体制改革，各种税收优惠政 策的取消，价格逐步放开，我们企业靠税收优惠的优势也随之失去。中国市场已然 成为世界市场的一部分，中国经济进一步与世界经济融为一体，不具备竞争力的企 业将很难在市场生存下去。 在这样的背景下，集团公司必须加大公司内资源整合，加强管理力度，实现“一 体化管理 ，即电气电站集团的各企业的硬资源和软资源进行全面整合，攥紧一个 拳头，形成合力，全面提升整个集团的管理效率和运行效率，并通过体制机制的创 新和差异化战略的实施创造出难以复制的核心竞争力。 由于集团下属各公司长期以来尽管在客户、产品、工程等相关业务领域有很大 的关联性，但由于历史原因一直来独立运营，独立管理，造成了许多资源浪费，信 息沟通不及时，运行效率低下。比如一家电厂到汽轮机厂买汽轮机或到锅炉厂买锅 炉，到电站辅机厂购买辅机设备，集团总部对此却毫不知情，信息的传递常处于一 种断裂状态。为了顺应发展的需要，参考当前国际上集团管理模式的新趋势，集团 选择了“运营管控型 的一体化管理模式，迫切需要在财务管理、销售管理、采购 管理、生产管理与项目管理等方面一体化的整合管理。 2 2 电气电站集团实施e r p 系统的必要性 集团一体化管理的根本在于对公司各类资源的集中管理与控制，特别是市场资 源、客户资源、技术资源、制造资源、物料与供应商、财务等资源的统一管理和运 作。而资源统一管理和运营的基础是要管理统一到一个信息平台上。 e r p 是英文( e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ) 的缩写，中文意思是企业资源计划。 e r p 是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决 策运行手段的管理平台。它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业 资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。换言之，e r p 将 企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、 人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。e r p 的合理运用已经 改变了企业运作的面貌。通过运用最佳业务制度规范以及集成企业关键业务流程来 6 0 6 3 0 2 5 5 8 0 朱建伟 e r p 系统在电气电站集团的应用方案研究 提高企业利润，市场需求的反应速度。e r p 系统的合理运用可以帮助企业内部业务 操作合理化，同时运用功能丰富的协作合作技术可以帮助企业在跨合作企业群体和 贸易伙伴之间提高管理水平，扩展企业竞争空间和提高综合能力。 集团刚成立时，下属各个子公司从产品生产、供应到销售都是闭环的，基本上 处于各自为政的状态，集团总部也不能看到最终的汇总数据。集团高层领导意识到 造成这一现象的一个非常重要的原因是管理疏漏。集团子公司之间发生的业务联 系，比如一家电厂到汽轮机厂买汽轮机或到锅炉厂买锅炉，到电站辅机厂购买辅机 设备，总部对此却毫不知情，信息的传递常处于一种断裂状态。各个工厂原有i t 系统开出来的订单还是老式的，已经不能起到支撑业务发展的作用。而且，很多工 厂的系统一般都是根据领导的意愿建成的，是关起门来做自己的事情，最后只是给 集团领导一个财务报表。这个报表数据的真实性其实是值得怀疑的，它有可能是通 过审计得来的，而审计的结果却未必都客观公正。 在研究西门子管理模式的过程中，集团意识到i t 系统在其管理模式中的重要 作用。其实，西门子管理的精华都在其i t 系统内，所以集团最高层决定在全集团 推行e r p 系统，这样公司的整个计划安排都可以由总部统一下发给各个子公司。上 海电气电站实施e r p 的目的，正是希望借助i t 系统实现对所有工厂的一体化管控， 从而加强各个子公司与集团总部之间的密切联系。 集团下属各公司的经历了十多年的信息化建设，均有了比较好的信息化基础， 计算机应用替代了原先需要手工处理的大量业务，各公司与集团总部之间的计算机 网络构建完成，各公司之间的信息共享平台也已搭建完成。在此背景下，集团公司 实施统一的e r p 系统，将财务、销售、采购以及生产管理等统一到一个平台上也已 成为可能。 7 0 6 3 0 2 5 5 8 0 朱建伟e r p 系统在电气电站集团的应用方案研究 3e r p 系统实施总体方案和实施过程 3 1e r p 系统实旌的总体规划 根据集团公司“一体化管理 的要求，以及现有各个公司信息化的基础，公司 期望利用e r p 系统首先来支持公司财务管理、销售管理、采购与物料管理、生产与 项目管理，如图2 所示。 l 电气电站集团一体化管理 illl 财务管理 销售管理 采购与物料管理 生产管理与项目管理 什仃介 f l c o 财s d 销售业m m 物料p p p s 生产 务和管理务模块管理模块管理与项目 会计模块管理模块 软件选型：根据集团对业务需求的定义，经过比较同类集团中e r p 的实际 应用，最终选择了s a p 为上海电气电站集团及下属子公司的e r p 应用软件。 3 2e r p 实旌过程 e r p 项目包含内容很广，因此实施时要有总体规划，按管理上的急需程度、实 施中的难易程度等确定优先次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步 骤实施。科学的实施方法可以起到事半功倍的作用，才能保证e r p 项目的顺利推行。 电气电站集团的e r p 项目正式启动是在2 0 0 6 年，以集团c i o 为首的e r p 项 目组对项目的实施进程做了一个3 年规划。其中，第一期主要是蓝图模板( 整个模板 包括所有物料编码) 的制定阶段。e r p 的第二期主要是在集团旗下的5 个最大的工 厂进行推广，分别是上海汽轮机厂、上海锅炉厂、上海电机厂、上海汽轮发电机有 限公司及上海电站辅机厂。2 0 0 8 年2 月2 日，这5 家工厂中最后一家工厂，电站辅 机厂的e r p 成功上线，标志着e r p 第二期建设顺利完成，这也就意味着该项目的 建设情况有了实质性突破。 ( 1 ) 设立专项机构 e r p 系统不仅仅是一个软件系统，它更多的是先进管理思想的体现，关系到企 8 0 6 3 0 2 5 5 8 0 朱建伟 e r p 系统在电气电站集团的应用方案研究 业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动。企业的最高决策人要 亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优先级、资源的合理配置、重大问题的改 变及政策的制定等。因此，集团下属各个公司分别在企业内部成立了以公司一把手 及各部门中层组成的领导小组，以确保e r p 系统顺利实施。 项目小组需要协调公司领导层和各部门，其负责人要有足够的权威和协调能 力，同时要有丰富的项目管理和实施经验。因此，以上海辅机厂为例，成立了以各 公司总裁助理为项目组组长，各部门中层和专业骨干为组员的e r p 项目小组。 ( 2 ) 培训与宣贯 在e r p 实施过程中，培训是十分重要的环节，培训工作要贯穿实施的全过程， 培训工作要分层次不断深化。在上海在上海辅机厂，从公司高层，部门中层一直到 相关操作工人均要进行e r p 理论培训、计算机和网络知识培训和应用软件使用培训 等。除了在公司局域网站上进行定期的宣传外，在各部门的中层例会中，也会每两 周进行一次e r p 项目进度的专题汇报，以求最大限度的贯彻到每个员工的心中。 ( 3 ) 蓝图设计与实现 根据各企业自身的业务流程，需结合e r p 软件的标准做出差异化分析，优化系 统和流程以使二者达到最佳契合，并能通过企业领导和业务人员的评审，为下一步 实施测试奠定整体基础。在蓝图设计和流程制定后，还需要各部门的流程所有人， 即部门主管进行签字确认。 ( 4 ) 数据准备 有效实施e r p 一定要投入足够的人力，重视基础数据的整理、修改和完善工作。 基础数据量大，涉及面又广，如产品结构、工艺、工装、定额、各种物料、设备、 质量、财务、工作中心、人员、供应商、客户等。数据整理要满足软件的格式要求， 并确保其正确性、完整性和规范性，又要结合各个工厂自身的特点，制定特殊的编 码准则。 ( 5 ) 单元测试和集成测试 在完成了用户化和二次开发后，就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行。 这时可以选择一部分比较成熟的产品进行试运行，以实现以点带面、由粗到细，保 证新系统进行平稳过渡。详细及不厌其烦的进行单元测试和集成测试，才是成功上 线的保证。 ( 6 ) 系统切换 经过一段时间的试运行后，如果没有发生什么异常现象，就可以把原来的业务 系统抛弃掉。只有这样，整个e r p 系统才能尽快走出磨合期，完整并独立地运作下 去。以上海电站辅机厂为例，从今年2 月2 日系统正式切换，到只用了一个月便 成功完成了月结工作，这在集团上线的5 家工厂中是唯一的，相信在国内同类企业 中也是很少见的。 9 0 6 3 0 2 5 5 8 0 朱建伟 e r p 系统在电气电站集团的应用方案研究 4 电气电站集团财务管理系统实施方案 4 1l i i c o 财务会计和管理会计模块的总体设计 4 1 1 财务和管理会计业务蓝图设计中的核心思想 上海电气电站集团的总战略是建设国内一流的与国际接轨的现代化电站装备 企业。从电气电站集团的总战略出发，财务方面我们需要构建适应于总体战略的现 代化集团财务管理模式。目前电气电站集团财务正处于从分散断点型管理向财务集 团一体化管理的转型的进程中，参考大型企业集团典型的集团财务管理模式，主要 有如下三种类型：( 1 ) 集中管理的模式；( 2 ) 集中与分散相结合的模式：( 3 ) 财务 公司模式；从电气电站集团实际情况以及一体化财务管理的目标出发，在蓝图的设 计中确定电气电站集团的集团财务管理模式采用集中与分散相结合的模式。 集中与分散相结合的财务管理模式，主要体现在集团合资公司本部和下辖工厂 及各公司财务的定位上，围绕集团本部为管控中心、下辖工厂及各公司为运作中心 的原则，由集团本部财务统一制定和监督实施各项财务制度，完成系统中的财务主 数据控制，组织制定预算以及计划和调拨资金，而下辖工厂及各公司财务则具体执 行集团的财务会计制度、进行成本核算、在集团组织管理下制定预算、以及具体计 划下执行资金的申请和使用。 要实现整个电气电站集团的集团财务管理，重点在于实现财务管理高效、精确 的一体化。从便于集团整体管理的角度出发努力建设完善的财务组织管理结构，建 立基于业务流程的财务核算汇报体系，建立完善的内部财务控制制度体系，建立完 善的财产管理、成本管理、预算管理体系和建设完善的财务决策支持系统。 4 1 2 财务和管理会计。高效、精确的一体化刀设计的主要方面 项目小组基于建设“一体化”财务和成本会计管理的目标，在e r p 框架下结合业 界优秀的和规范的财务和成本会计管理实践，经过多次讨论，提出了一套较为完整 的财务和成本会计业务蓝图设计方案，其主要方面包括： 统一财务系统平台：电气电站集团的一体化的整合过程，从帐务处理上说就 是把整个集团的财务业务放到s a p 系统中进行处理的过程，利用这样一套实 时集成的系统，改变现有的各个工厂、公司各自使用不同财务系统不能及时 获取财务信息的现状。 财务主数据方面：在集团层面统一和规范会计科目表、客户主数据、供应商 主数据、成本中心、利润中心、等财务类主数据的创建和维护，从而达到各 公司间业务语言一致，数据共享和管理模式规范的统一提高财务管理的效率 和精确程度。 l o 0 6 3 0 2 5 5 8 0 朱建伟e r p 系统在电气电站集团的应用方案研究 财务业务流程方面：在一体化的框架下，既考虑集团财务管理的一致性，又 充分考虑各公司的自身情况。便于今后的日常业务的操作方式。 核算模式方面：从集团层面统一财务的核算模式，从成本费用入帐原则、物 料计价、工时计价等，多个核算维度出发在电气电站集团内部统一核算模式。 成本核算方面：针对电气电站产品生产特点和成本核算要求，统一电站集团 的成本核算并通过系统实现标准成本的计算，产品成本的核算。 工程项目( e p c ) 的预算与核算：按工程项目型生产的全过程对工程项目进 行资金计划、预算、成本核算及结算的管理。 预算管理方面：从对集团各公司的成本费用预算出发，完善集团整体的预算 的制定、控制及评价体系。 资金管理方面：初步建立系统中资金管理的模式，并不断深入发展到银企互 联、资金预测，为整合电气电站集团的资金运作，提供系统信息的保证。 获利分析方面：把整个电气电站集团作为管理系统中的一个经营范围，在这 个范围内部通盘考虑各方面( o - i 以按产品、销售对象、地域等) 的获利情况 为集团的一体化决策提供依据。 报表汇报方面：在这一方面，本项目存在两个解决方向： 首先：作为一个整合在一起的集团，我们通过系统的合并会计报表功能来及 时、准确的完成集团合并报表的编制工作，为工厂和集团的管理层及时提供决策所 需的基本报表， 其次：根据业务所需，通过系统标准报表和开发的报表来完成一系列分析性报 表。 4 2 财务会计和管理会计的s a p 组织架构 4 2 1 公司代码 在s a p 组织架构的内容和定义 根据国际会计标准( i a s ) ，法定的或独立的会计实体是财务会计的核心概念。对 独立会计实体的一个基本要求是披露资产负债表和损益表。在s a p 系统中，公司代 码就代表了独立的会计实体。它是从许多不同的业务部门中汇总会计数据的中心组 织结构单元。公司代码也是对外会计系统的最小组织结构单位，处理全面的财务会 计，它代表了一个完整独立的会计系统，包括记录所有必须记帐的事项，以及为各 个合法的科目结算创建全部审计线索，拥有自己独立的资产负债表和损益表。一个 公司代码将综合考虑税务、商务和其他方面的因素，通常定位为一个独立的法人公 司。 ( 1 ) 本项目在电气电站集团对公司代码的具体设计 0 6 3 0 2 5 5 8 0 朱建伟e r p 系统在电气电站集团的应用方案研究 电气电站集团对公司代码的定义标准：具有法人资格( 或模拟法人) ，并属于电 气电站集团法定合并范围之内需要向外部报表的公司实体。 电气电站集团对公司代码的编码原则：在具体编码上统一采用4 位编码，电气 电站集团的号码段确定在1 1 0 0 i z 0 0 ，这样我们就有3 5 个号码资源。如表l 所示 表1电气电站集团公司代码表 公司代码描述 1 1 0 0上海电气电站本部 上海电气电站集团工程产业部( 模拟法 1 2 0 0 人) 上海电气电站设备有限公司( 大合资公 司，包括上海汽轮机厂有限公司、上海汽 1 3 0 0 轮发电机有限公司、上海电站辅机厂有限 公司) 1 4 0 0上海锅炉厂有限公司 1 5 0 0上海电机厂有限公司 ( 2 ) 可扩展性方案 a 电气电站集团目前正在高速成长期，集团未来也会有相应的扩展。考虑这 样的情况我们的公司代码的编码段在1 0 0 0 i z 0 0 ，可以随着集团规模的扩大而使 用。 b 考虑到电气集团其他板块在系统中需要实现会计报表合并，所以其他板块 各公司可以使用2 0 0 0 9 2 0 0 这些号码段。 4 2 2 会计科目表及合并会计科目表 ( 1 ) 在s a p 组织架构的内容和定义 会计科目表是r 3 中所有科目的汇总，每个公司代码只能使用一套会计科目表 中进行日常业务的记账，具有相同基本账户要求的多个公司可以使用同一个会计科 目表。会计科目表定义了所有总账科目的科目编码、科目名称以及科目性质( 资产 负债表科目或损益类科目) 等。 会计科目表能分给几个公司代码，但一个公司代码有且只能有一个记账会计科 目表。 合并会计科目表是专门用来进行报表所用的所有会计科目的集合，合并会计科 目一般会比记账会计科目粗，但有的科目也可能会保持一致 1 2 0 6 3 0 2 5 5 8 0 朱建伟e r p 系统在电气电站集团的应用方案研究 ( 2 ) 本项目在电气电站集团对会计科目表的具体设计 为了规范上海电气电站集团会计科目的使用规范，以及未来与上海电气集团合 并报表的考虑，决定使用统一的会计科目表。对于有个别不同科目需求的公司( 如 电站集团本部因为项目工程部的业务特殊性产生部分会计科目不同的需求) ，可以 通过为该公司设立专用的会计科目形式实现。 表2 电气电站集团公司合并会计科目表 合并会计科目表描述 s e c 0上海电气集团合并会计科目表 表3电气电站集团公司会计科目表 会计科目表描述 s e c l上海电气电站集团会计科目表 ( 3 ) 可扩展性方案 未来电气电站集团如有海外推广过程，目前使用的会计科目表将不能满足当地 法定或管理需求，可启用单独的境外记账会计科目表。但在不同的会计科目表中， 同样编码的会计科目其意义需要保持一致。 4 2 3 折旧表 ( 1 ) 在s a p 组织架构的内容和定义 折旧表在s a p 组织架构中是资产模块中的最高组织结构，用于管理资产的折 旧。一个折旧表中可以包含一个或多个资产折旧范围，每个折旧范围可以基于不同 目的( 如账面折旧、税务( 统计用) 折旧等) 为同一资产独立计算折旧。每个公司 代码下都会有其相应的折旧表。 ( 2 ) 本项目在电气电站集团对折旧表的具体设计 从集团财务核算一体化的角度出发，希望各公司统一折旧方法和资产科目。所 以我们统一了电气电站集团的折旧表。 表4 电气电站集团公司折旧表 折旧表描述 s e c l上海电气电站集团折旧表 4 2 4 经营范围 ( 1 ) 在s a p 组织架构的内容和定义 经营范围表示大集团公司的范围划分，往往根据企业的市场来定义。对于划分 好的范围可以用特征来分类考量及分析，如产品范围、客户组、国别和销售渠道等， 对这些特征可以进行比较成本和收入，做出分析。因此这些部分被称作获利能力段。 1 3 0 6 3 0 2 5 5 8 0 朱建伟e r p 系统在电气电站集团的应用方案研究 ( 2 ) 本项目在电气电站集团对经营范围的具体设计 从电气电站集团的产品及业务运作模式考虑，在一个经营范围下能够方便地对 集团所属各公司的业务收入和成本进行比较分析，所以我们在蓝图中的设计是为电 气电站集团设置一个经营范围 表5电气电站集团公司经营范围 经营范围描述 s e c 0 上海电气电站经营范围 ( 3 ) 可扩展性方案 如果考虑电气电站集团的上级电气集团未来实施信息化，我们还可以按照收 入、成本完全不同的细分角度，定义一系列不同行业的多个经营范围( 比如：电站 板块经营范围、轨道交通经营范围、环保板块经营范围等) 。 4 2 5 成本控制范围 ( 1 ) 在s a p 组织架构的内容和定义 成本控制范围是大企业集团中的一个组织单位。用于对生产成本和各类费用进 行考核分析，也可以在其下面建立成本中心或内部订单等用以收集成本的对象等， 也就是说对它可以进行完整的全面的管理会计业务运作。一个成本控制范围可以包 括一个或多个公司代码。 ( 2 ) 本项目在电气电站集团对成本控制范围的具体设计 综合电气电站集团所属各公司使用了同一个经营范围、使用相同的会计记账期 间、使用同一套记账会计科目表的因素。我们在蓝图中对电气电站集团设立一个成 本控制范围，这样作也便于在整个电站集团内进行费用内部分摊、调整和考核 表6 电气电站集团公司成本控制范围 成本控制范围描述 s e p g上海电气电站成本控制范围 4 2 6 成本中心 ( 1 ) 在s a p 组织架构的内容和定义 成本中心是成本对象的一种。在成本控制范围内作为独立收集成本的组织单 位。可以按功能性的需求、分配标准、提供作业和服务的不同、物理地点和负责区 域来定义成本中心。通过成本中心可以区分相关区域发生的费用和监控不同组织费 用的发生情况。 ( 2 ) 本项目在电气电站集团对成本中心的具体设计 在电气电站集团中的成本中心蓝图的设计主要是按照各公司的部门及提供作 1 4 0 6 3 0 2 5 5 8 0 朱建伟 e r p 系统在电气电站集团的应用方案研究 业和服务的不同进行细分的，初期上线时成本中心设到部门和车间，在后期将根据 其他后勤模块的实施情况进行适当的细分。详细列表将在后面的静态数据准备工作 中完成。 4 2 7 利润中- 凸 ( 1 ) 在s a p 组织架构的内容和定义 利润中心是公司代码下出具损益表和资产负债表的最小组织单元，针对这个组 织结构我们可以考察他的利润情况。 ( 2 ) 本项目在电气电站集团对利润中心的具体设计 a 在电站集团本部为了便于服务产业部单元进行损益分析，建议通过利润中 心的设置实现； b 在上海电气电站设备有限公司( 大合资) 公司代码下建议设置三个利润中 心，分别对应原三家工厂，从而可以统计各自的利润成果。 如表7 所示： 表7电气电站集团公司利润中心代码表 所属公司利润中心描述 ： l1 0 0p 1 1 0 2集团服务产业部 1 3 0 0p 1 3 0 1上海汽轮机厂 1 3 0 0p 1 3 0 2上海汽轮发电机厂 1 3 0 0p 1 3 0 3上海电站辅机厂 4 , 3 财务会计和管理会计的业务流程总揽 4 3 1 财务会计和管理会计业务流程框架图 上海电气电站集团本项目的财务会计和管理会计部分的业务流程，根据总体呈 现分步实施的项目原则，我们将在以后的项目实施过程中分两步实现s a p 系统财务 会计( f i ) 和管理会计( c o ) 的具体功能，首先第一步要实现的是：财务会计中的 总账管理( g l ) 、应收管理( a r ) 、应付管理( a p ) ，管理会计中的成本中心会计 ( c c a ) 、利润中心会计( p c a ) 、内部定单( i o ) 、以及会计报表合并业务，相应接 口实现部分是大合资接口实现业务。 第二步实现的是：财务会计中的固定资产管理( a m ) 、管理会计中的产品成本 核算( p c 、基于e p c 的p c ) 、获利性分析( p a ) ，以及部分资金管理( t r ) 的功 能。 下面我们分步骤和模块展现业务流程框架如下g ( 1 ) 财务会计( 一期) 业务流程框架图 0 6 3 0 2 5 5 8 0 朱建伟e r p 系统在电气电站集团的应用方案研究 在财务会计( 一期) 的业务流程里，主要是为了处理电气电站集团如下的财务 业务： 总账管理( g l ) ：主要管理与总账相关的主数据( 如：会计科目、外汇汇率、 税码、) 的管理与维护； 总账业务的运作管理主要涉及：凭证管理( 编制和打印) 、进 项税和税务申报的管理； 总账期末处理( 包括：总账月末结账、总账年末结账) 。 应收管理( a r ) ：对应收业务的管理，主要包括： 客户主数据的管理； 应收款( 预收款) 的入账和清账：主要规范无销售订单的应 收款入账、其他应收款及预收款的入账以及应收款、预收款、 质保金的清账； 应收款的管理( 包括：应收款的对账、催款及账龄分析) ： 应收款的期末结账。 应付管理( a p ) ：对应付业务的管理，主要包括：供应商主数据的管理： 应付款( 预付款) 的付款入账和清账：主要规范材料采购订 单、服务采购订单、无采购订单的应付款入账、其他应付款 及预付款的入账以及应付款、预付款、其他应付款的清账； 应付款的期末结账。 1 6 上述各业务的流程图如图3 所示。 图3 财务管理各业务流程图 ( 2 ) 财务会计( 二期) 业务流程框架图 在财务会计( - - 期) 的业务流程里，主要是为了处理电气电站集团如下的财务 业务： 固定资产管理( a m ) ：固定资产主数据的管理；固定资产的全流程管理( 购置、 转移、折旧、报废、盘点等业务) ；固定资产的特殊业务管理( 固定资产减值准备) ； 固定资产年结算业务。 资金管理( t r ) ： 预测等业务) 。 资金管理主数据流程；管理业务( 包括银行对账、资金 1 7 0 6 3 0 2 5 5 8 0朱建伟 e r p 系统在电气电站集团的应用方案研究 上述各业务流程如图4 所示。 图4 二期财务管理的业务流程图 ( 3 ) 管理会计( 一期) 业务流程框架图 在管理会计( 一期) 的业务流程里，主要是为了处理电气电站集团如下的财务 业务： 成本中心会计( c c a ) ：成本中心主数据( 成本中心、组织结构、成本要素) 的维护业务处理； 成本中心业务的处理( 包括成本中心实际计划记账、费 用分摊、费用分配业务) 。 利润中心会计( p c a ) ：利润中心主数据( 利润中心) 的维护业务处理； 成本中心业务的处理( 包括成本中心实际计划记账等业 务) 。 内部订单( i o ) ：内部订单主数据的管理； 内部订单的预算、结算业务处理。 1 8 0 6 3 0 2 5 5 8 0 朱建伟 e r p 系统在电气电站集团的应用方案研究 上述业务流程如图5 所示。 尊攀誓 ( 轰撅温厂二磊茹一甲甲 陟一鲁霹 1l ：黼 七r 射分寸 l ( 嚣数茳) ( 勰盆： ，一上一，j 7 翟鼍，：0 。、厂、r i 磊：i _ r 一藕磊中心； - 采h 二嚣够鬯h 蝴柏) 暖j 一r 。 - 、j 1 i 图5 一期管理会计业务流程框架图 ( 4 ) 管理会计( 二期) 业务流程框架图 在管理会计( 二期) 的业务流程里，主要是为了处理电气电站集团如下的财务 业务： 产品成本核算( p c 、基于e p c 的p c ) ： 生产成本核算主数据( - r 作中心、作业类型、作业价格) 管理； 标准成本核算及成本对象核算； e p c 项目管理( 项目资金计划、预算周期管理、项目成 本核算及费用分摊、项目结算) 。 获利性分析( p a ) ：获利组织机构管理； 获利能力各项分析； 1 9 上述业务流程如图6 所示。 图6 二期管理会计业务流程框架图 ( 5 ) 报表合并业务流程框架图，如图7 所示。 图7 报表合并业务流程框架图 图 0 6 3 0 2 5 5 8 0 朱建伟e r p 系统在电气电站集团的应用方案研究 4 4 财务会计和管理会计的流程变革收益 为了搭建“高效、精确的一体化”财务和成本会计管理平台，伴随业务蓝图的 实现，在财务会计和管理会计的管理上发生了相应的变革，对应的变革点和变革收 益如下： 管理变革点管理变革点及流程收益 基础管理改善部分 集团财务一体化在规范使用会计科目表方面，集团统一了会计科目表， 规范会计科目表部分方便集团会计科目的使用，规范了财务的业务语言。 同时启用功能范围将会计科目体系重新进行了规划， 有利于集团对费用的预算控制与管理； 集团财务一体化其他财务各种主数据的统一，扩大了财务一体化平台 财务类数据规范部分的基础。也为财务成本精细核算提供了数据基础； ( 例如：固定资产数据) 集团财务一体化用集团统一的业务蓝图规范集团下各公司的业务处理 统_ 业务操作模式方面方法，减少集团下不必要的流程差异风险； 大合资数据的整合 数据的整合是原来各自独立的三家公司整合的基础， 大合资意味着三家公司财务的整合，所以数据的先期 整合也为大合资的顺利进行铺平道路。 大合资财务业务的整合 集团财务一体化 上汽、汽发、上动三家公司大合资后将会将合资企业 大合资整合 专注于电站设备这一集团核心产品，所以作为一家公 司大合资公司的财务业务处理方式也应该整合为一。 大合资汇报形式和内容的整合 从财务的管理和辅助管理层的决策来看完成大合资的 整合使得合资企业的整体情况更为准确的展现。 财务业务模式改善部分 s a p 系统的业务、财务处理体现了高度集成的设计 业务与财务高度集成 理念，大量的会计交易事项由其它业务模块集成 2 l 0 6 3 0 2 5 5 8 0 朱建伟e r p 系统在电气电站集团的应用方案研究 自动产生，业务处理及时生成财务核算信息。 工厂产、供、销、财务主要经营管理业务流程设 计充分体现了业务处理事前严格计划申请审批控 制、事中过程控制与事后及时反馈的过程管理思 想，同时借助系统支持，主要业务流程在统一的 平台内实现规范操作，实现控制点前移。 系统高度集成共享的业务信息，保证财务、经营 管理人员可以及时查询、监督经济业务信息的全 貌，为企业完善内部管理控制与内部会计控制体 系，提升财务、经营管理水平提供了有力的支持。 财务材料成本核算工作量减轻，物资采购收货成 本计算工作主要通过物料模块集成生成会计凭 证。 采购订单下达、采购收货只有经过审批与检验后 才能在系统进行操作。采购接收时系统将记录收 货信息与供应商的暂估应付信息，实现物流与信 息流的统一。 财务对采购业务的监督控制加强，收到发票时， 应付业务管理更为便捷并不确定应付款，只有经过财务人员系统内与合 和准确同、系统订单、系统收货信息检验匹配后才能将 暂估货款转化为应付款，财务人员可动态掌握采 购订单执行全过程，如采购订单信息、到货信息、 入库信息、预付款等信息。实现物资流、信息流 和资金流的“三流合一一。 付款管理得到严格控制，在资金支出计划控制统 驭下，只有两种情况可以付款，一为已审批的预 付款，二为校验匹配通过的供应商发票应付款， 体现了管理上的“节流 思想。 0 6 3 0 2 5 5 8 0 朱建伟e r p 系统在电气电站集团的应用方案研究 付款针对供应商未清项行项目进行；供应商存在 预付款时系统会提示供应商还有多少预付款，确 保及时核销预付款。当应付款支付额度超出应付 款挂账额度时，系统不支持对应付款的清账。 财务存货出库、销售成本收入核算工作量减轻， 物资出库、销售收成本、收入计算工作主要通过 与物料、销售模快集成生成会计凭证。 销售发货、销售收入确认只有经过必要的业务、 财务审批后才能在系统进行操作。销售发货、销 售开票时系统将自动记录销售出库信息与收入实 现及客户应收款信息，实现物流与信息流与财务 流的统一。 应收业务管理更为便捷 为企业加强发货控制、应收账款催款、对账签认 和准确 等收款的过程管理提供有力的支持。系统内发票 和收款相关信息丰富，支持多维度、模糊查询； 利用信用控制可以降低销售风险；能够灵活定义 账龄期间，支持按客户、时间、金额等条件进行 账龄、欠款、回款等分析。 收款及预收款针对客户未清项行项目明细清理； 当客户存在预收款时，系统会提示提示客户还有 多少预收款，确保及时核销预收款。 固定资产折旧运算、内部调拨、盘盈盘亏等操作 通过在资产模块处理后会集成自动更新总账模块 账务信息。 固定资产业务管理更为 资产信息管理：固定资产记录信息丰富如资产编 便捷和准确号、序列号、资产类别、资产原值、数量、本期 折旧、累计折旧、启用日期、资产存放地点、保 管人员供应商、型号等多方面信息。 资产变动管理：资产的增加、转移、折旧、维护、 0 6 3 0 2 5 5 8 0 朱建伟e r p 系统在电气电站集团的应用方案研究 报废业务核算可以及时完成。资产转移、资产报 废、资产重分类、资产重估可以通过成批事务处 理加快处理速度。 资产责任管理及存放位置管理：可以针对每一项 资产指定责任部门、责任人、存放地点等信息。 对资本性支出预算实现项目控制，对大额资本性 支出通过建立内部订单，实际开支时按订单归集 成本，超预算时系统不支持财务继续做账，直到 预算额度在系统内得到调整。 提高预算编制准确性与及时性。 强化对非生产性费用开支及专项费用和重大资本 化支出的项目管理与有效的预算控制。 通过系统工程提供较为准确的报表，实现对各部 门较为公平合理的绩效考核，确保财务绩效考核 成本