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隆力奇公司分销渠道关系管理策略研究 专业：工商管理硕士 硕士生：赵嘉瑁 指导教师：周延风教授 摘要 在现代市场体系运行中，市场竞争只益激烈。渠道作为连接企业和消费者的中间桥梁， 成为了企业竞争的砝码及企业发展的重要核心资源。因此分销渠道的关系管理也日益受到越 来越多企业的重视。在变化莫测的市场中，如何对渠道成员进行有效管理，打造属于本身独 有的高绩效市场营销模式成为了现今企业必须认真思考的问题。 江苏隆力奇生物科技股份有限公司( 以下简称“隆力奇公司”) ，作为国内日化本土企 业的领头羊，在渠道成员关系管理方面积累了一定的经验，也有着对渠道关系管理的独到见 解和管理手段，可是在渠道成员关系管理方面中还存在着有待改善及提高的空间。本文以营 销渠道理论框架作为指导，通过文献阅读法，掌握有关分销渠道的理论并审视与企业分销渠 道密切相关的关系要素。接着通过案例分析，重点探讨了隆力奇公司的营销渠道演变过程及 渠道结构关系。并在此基础之上对隆力奇公司现有复合分销渠道关系管理状况进行了梳理和 深入分析，从关系管理的角度阐述了隆力奇公司现有复合分销渠道管理中可能产生的潜在渠 道成员冲突，并阐述其产生的原因。同时基于现代营销渠道关系管理理论，试图为隆力奇公 司寻求解决渠道成员潜在冲突的方法。最后根据隆力奇公司的实际情况，阐述隆力奇公司的 渠道成员关系管理方面所取得的成果及存在的问题，并针对隆力奇公司的渠道成员关系管理 发展中的不足之处提出了合理化改进建议。 对于厂商而言，营销渠道的关系管理关键要采用适合企业自身适用的方法，不应该生搬 硬套，也不应该急于求成。渠道关系管理需要刚柔并济，既要对分销渠道进行有力控制以获 得渠道权力、渠道影响力，又要采取协调合作的方式进行柔性管理，以打造自身特有的渠道 文化。希望本文可以为日化企业隆力奇公司的分销渠道关系管理的探索之路提供借鉴。 这也将对中国有相似背景的其它日化企业的渠道发展及管理具有一定的参考意义。 关键词：营销渠道，渠道管理，渠道冲突，日化企业 s t r a t e g ys t u d yo fm a r k e t i n gc h a n n e lm e m b e r s h i p m a n a g e m e n to fj i a n g s ul o n g l i q ig r o u p m a j o r ：m a s t e ro f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ： j i a j u nz h a o s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o ry a n f e n gz h o u a b s t r a c t i nt h em o d e mm a r k e to p e r a t i o n , m a r k e tc o m p e t i t i o nb e c o m e si n c r e a s i n g l yf i e r c e m a r k e tc h a n n e l ，a sab r i d g eb e t w e e ne m e 印r i s e sa n dc o n s u m e r s ，b e c o m e si m p o r t a n t c o r er e s o u r c ea n dc o m p e t i t i o ne s s e n c eo fb u s i n e s sd e v e l o p m e n t t h e r e f o r e ，t h e m a n a g e m e n to fm a r k e t i n gc h a n n e l si si n c r e a s i n g l yi m p o r t a n t i nu n p r e d i c t a b l em a r k e t ， h o wt om a n a g et h em a r k e t i n gc h a n n e lm e m b e r se f f e c t i v e l yf o rc r e a t i n ge x c e l l e n t p e r f o r m a n c ei nm a r k e t i n gi sap o p u l a ri s s u ef o re n t e r p r i s e s j i a n g s ul o n g l i q ig r o u p ( l o n g l i q ig r o u p ”i st h ea b b r e v i a t i o nf o rj i a n g s u l o n g l i q ig r o u p ) a st h el e a d e ro fl o c a lc o s m e t i ce n t e r p r i s e s ，h a sl o t so fe x p e r i e n c ea n d u n i q u ei n s i g h t sf o rc h a n n e lm e m b e r s h i pm a n a g e m e n t b u tl o n g l i q ig r o u ps t i l lc a n i m p r o v ec h a n n e lm e m b e r s h i pp e r f o r m a n c e i nt h i sp a p e r , w eg r a s pt h et h e o r yo f m a r k e t i n gc h a n n e lt h r o u g hl i t e r a t u r er e a d i n g t h e n , b yc a s es t u d y , w ef o c u so nt h e e v o l u t i o no fl o n g l i q ig r o u p sm a r k e t i n gc h a n n e la n dc h a n n e ls t r u c t u r e a f t e r w a r d s w es t u d yo nt h ee x i s t i n gs i t u a t i o no f l o n g l i q ig r o u p sm a r k e t i n gc h a n n e lm a n a g e m e n t ， a n a l y z et h ep o t e n t i a lm u l t i p l ec h a n n e lc o n f l i c t sf r o mt h ep e r s p e c t i v eo fm e m b e r s h i p m a n a g e m e n ta n de x p l a i nt h er e a s o n s t h e nw et r yt of m do u tt h es o l u t i o n so ft h e p o t e n t i a lm u l t i p l ec h a n n e lc o n f l i c t sb a s e do nm o d e mm a r k e t i n gc h a n n e lm e m b e r s h i p m a n a g e m e n t f i n a l l yw em a k es o m es u g g e s t i o n so fl o n g l i q im a r k e t i n gc h a n n e l m a n a g e m e m l o o k i n gf o rt h es u i t a b l ew a yf o rm a r k e t i n gc h a n n e lm a n a g e m e n ti sk e yf o r l o n g l i q ig r o u pi n s t e a do fa p p l y i n gm e c h a n i c a l l y m a r k e t i n gc h a n n e lm e m b e r s h i p m a n a g e m e n tr e q u i r e sf i r m n e s sa n df l e x i b i l i t y i ti sn e c e s s a r yt oc o n t r o lt h ec h a n n e l s s t r o n g l y ，b u ta l s ot ot a k ec o o r d i n a t e da p p r o a c h e sf o rc r e a t i n gu n i q u ec h a n n e lc u l t u r e is i n c e r e l yh o p et h a tt h i sp a p e rw i l lb eu s e f u lf o rt h em a r k e t i n gc h a n n e lm e m b e r s h i p m a n a g e m e n to fl o n g l i q ig r o u pa n dp r o v i d eah e l p f u lg u i d a n c ef o rl o c a ld a i l y c h e m i c a le n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：m a r k e t i n gc h a n n e l ，c h a n n e lm a n a g e m e n t ，c h a n n e lc o n f l i c t ， d a i l yc h e m i c a le n t e r p r i s e i v 图目录 图2 1 分销渠道示意图6 图2 2 分销渠道层级图一7 图2 3 密集型渠道体系和选择型渠道体系的渠道模式比较9 图2 - 4 营销渠道流程10 图2 5 营销渠道调整步骤1 5 图3 1 隆力奇分销渠道示意图1 8 图3 2 隆力奇公司k a 网点区域分布图2 0 图3 3 隆力奇公司全国大型连锁卖场的网点数量图2 1 图3 - 4 传统市场原有渠道模式2 5 图3 5 传统市场现有渠道模式2 5 图4 1 隆力奇公司渠道组合分析2 8 图4 2 隆力奇公司在不同时期渠道权力结构四分图3 0 图4 3p o n d y 动态冲突模型3 5 图5 1 托氏冲突二维模型一4 4 图5 2 信任、承诺为中间变量的关系模型4 5 图5 3 沟通反馈机制循环图4 7 图5 4 营销渠道冲突管理步骤4 8 v n 表目录 表2 - 1 单一渠道销售模式在销售流程中所涉及的环节1 3 表2 - 2 混合渠道销售模式在销售流程中所涉及的环节1 4 表2 - 3 营销渠道调整方式1 4 v m 1 1 研究背景 第1 章绪论 目前，国内日化行业市场正不断迅速发展及扩大，现已成为全球最大的日化 行业综合市场，并逐渐形成以消费者需求为导向的新趋势。自2 0 0 9 年以来，我 国日化行业生产继续保持增长势头。2 0 0 9 年1 - 1 1 月国内日化行业市场实现主营 业务收入2 0 2 ，8 3 9 ，6 2 6 ，0 0 0 元，同比增长8 3 3 ；2 0 0 9 年1 - 1 1 月国内日化行业市 场实现利润总额2 0 ，9 1 8 ，5 0 8 ，0 0 0 元，同比增长1 0 1 6 。展望2 0 l 卜2 0 1 3 年，我 国日化行业市场销售额的年平均增长率将达到9 1 左右1 。随着日化行业市场的 快速成长，日化企业问的竞争也日趋激烈，主要表现为三方面：首先是外资日化 企业巨头为抢占中国这一庞大的消费市场，已大举进入中国市场：例如美国的宝 洁、强生、安利、高露洁；法国的欧莱雅；英国的联合利华；德国的妮维雅、汉 高、维娜；日本的花王、资生堂、高丝等。据有关统计数据显示：中国的外资日 化企业数量占中国同化企业总数的2 0 ，约为7 0 0 多家，而外资日化企业的销售 额却占了中国整个日化行业市场销售额的6 0 。从目前日化行业的市场格局来说， 三大外资日化企业巨头( 宝洁、强生、联合利华) 已垄断了国内日化行业的中高 端市场，隆力奇、立白等民族企业占据了国内日化行业的低端市场。其次是本土 各种规模的日化企业在近几年来急剧增多。仅以广东省为例，日化品牌就有上万 个，日化企业就多达三干多家。同时，不断涌入的大量新进日化企业也加大了企 业经营的不确定性，从而导致市场竞争进一步加剧。再次是日化企业的生产能力 严重过剩。众多日化企业的涌现导致日化行业的供求关系不平衡、生产能力过剩， 再加上宝洁等外资巨头通过降价的手段来创造价格优势、制造行业壁垒，使日化 行业市场的生存环境日益恶劣。最后是日化产品的同质化严重、营销手段单一、 产品品牌不鲜明缺乏个性也导致了日化行业市场竞争激烈。 资料来源：陈晨2 0 1 0 - 2 0 1 5 年中国日化行业投资分析及前景预测报告深圳：中投顾问产业研究中 心2 0 1 0 1 8 l 在现有市场竞争激烈指数爆增的日化行业市场里，对于日化企业而言，渠道 环节在整个企业营销体系中显现日益重要的地位，分销渠道就是日化企业管理的 重要部分，致使现今日化行业市场的竞争在很大程度上都归结为分销渠道的竞 争。在日化行业市场中，谁能掌控分销渠道，谁就可以在市场竞争中获取有利地 位。同时，由于产品同质化现象日益严重，产品是否可以占领市场将取决于分销 渠道对于产品的认可程度。因此，日化行业的市场竞争的核心在于分销渠道 的竞争。而在这样一个瞬息万变、竞争白日化的日化行业市场里，企业的分销渠 道管理如何突围而出就成为了值得探讨的话题。市场的新变化不仅需要企业的快 速反应能力，更需要企业可以结合自身实际情况来对现有的渠道进行整合，同时 对渠道成员的关系进行有效管理打造高效顺畅的渠道体系瞄。 本文主要研究渠道营销理论在日化企业中的运用及体现。同时，基于现代营 销管理理论试图为日化企业隆力奇公司寻求营销渠道成员关系管理的解决方 案。希望本文可以为隆力奇公司的分销渠道的发展及渠道成员关系管理的探索之 路提供参考和借鉴。也冀望企业可以在国家法律法规允许的情况下，进行分销渠 道管理模式的创新，不断提高企业的市场竞争力和行业影响力，从而创造良好的 经济效益和社会效益。 1 2 研究目的、意义 近年来，中国日化行业的市场营销环境发生了巨大的变化。消费者需求的变 化、激烈的市场竞争等因素都驱使日化企业考虑如何组织自己的业务，对分销渠 道进行变革及有效的渠道关系管理。 本文将试探讨中国本土日化行业的代表企业江苏隆力奇生物科技股份 有限公司( 以下简称“隆力奇公司 ) 分销渠道的演变过程和渠道结构的现状分 析，并从关系管理的角度提出针对营销渠道成员潜在冲突和渠道关系管理的合理 化改进建议。其目的在于：在变化莫测、竞争激烈的日化行业市场中，分析隆力 奇公司是如何进行分销渠道的创新和变革，打造属于本身独有的高绩效市场营销 模式。同时，通过本文的分析，根据企业的实际情况对隆力奇渠道成员关系管理 2 所存在的问题进行剖析并提供合理化改进意见。这将对隆力奇公司的分销渠道关 系管理实践提供有益的参考。 本文通过对隆力奇公司分销渠道的关系管理进行系统的分析、研究，提出目 前企业渠道关系管理中所存在的主要问题，并针对目前隆力奇公司的分销渠道的 关系管理策略提出了可行性建议，为实施高效的渠道关系战略提供了决策参考。 以前对于日化行业的渠道关系研究有很多，但大多是侧重于对整个日化行业或外 资日化企业的分销渠道问题的研究。本文则采用了典型案例的方法，通过对本土 日化企业隆力奇公司分销渠道变革过程及现有复合分销渠道的现状分析，对渠道 关系管理的潜在冲突及成因进行了阐述，并提出了合理化改进策略，这对于隆力 奇公司的渠道关系管理具有较强的实践意义。这将对其它中国同化民营企业的渠 道发展及管理具有一定的参考意义。 本文通过相关的营销渠道关系管理理论，对隆力奇公司的复合分销渠道现状 进行分析，对隆力奇公司现有多种渠道间的关系进行系统的研究和剖析，提出隆 力奇公司分销渠道关系管理策略的建议。通过系统、详细分析所得出的结论将是 对营销渠道关系管理理论的一个有益的补充和案例的充实。 1 3 研究方法 本文以营销渠道理论框架作为指导，通过文献阅读法，掌握有关分销渠道的 理论并审视与企业分销渠道密切相关的关系要素。接着通过案例分析，重点探讨 了江苏隆力奇生物科技股份有限公司的渠道变革和管理情况，了解和掌握了江苏 隆力奇生物科技股份有限公司的概况，公司分销渠道的发展历程以及目前渠道管 理的现状。在深入分析隆力奇分销渠道的基础上，对分销渠道成员的关系管理状 况进行梳理和探讨，从关系管理的角度阐述隆力奇公司分销渠道成员关系管理中 所面临的潜在冲突及产生的原因，并提出解决方案。同时，针对隆力奇分销渠道 成员关系管理发展中的问题及不足之处提出了合理化改进建议。 3 1 4 论文结构安排 本文分为六个部分： 第一章为绪论，阐明了研究的背景、研究意义及研究方法。 第二章为渠道管理的基础理论，并对渠道关系管理理论进行了描述。 第三章对隆力奇公司的基本情况以及隆力奇渠道发展的过程和渠道成员关 系管理的现状进行介绍及分析。 第四章对隆力奇公司渠道成员的关系管理进行策略研究，探讨隆力奇渠道成 员的关系管理所存在的潜在冲突，对其产生的原因进行剖析，并提出了合理化改 进建议。 第五章是对隆力奇公司渠道成员的关系管理进行分析，探讨隆力奇渠道成员 的关系管理所得到的成果及存在的问题。同时，针对隆力奇公司的渠道成员关系 管理的不足之处给予了改善方案。 第六章为结论，阐述了隆力奇公司的渠道成员关系管理应如何管理和建设。 前三章作为论文的基础，第四章、第五章作为论文的重点，第六章作为论 文的观点总结。 4 第2 章渠道理论概述 2 1 渠道的定义及分类 2 1 1 渠道的定义 美国市场营销学会( a m a ) 认为“渠道是公司内部和外部( 代理商和经销商) 的组织机构。 营销学专家菲利普科特勒认为“渠道是产品从生产者向消费者或用户转移 过程中发挥必要功能的组织、个人及其活动h h 。 营销渠道专家伯特罗森布朗认为“渠道是与公司外部关联，达到公司分销 目的的经营组织。 营销学者路易斯斯特恩和艾尔安萨里等人认为“渠道是促使产品或服务 顺利地消费或使用的一系列相互依存的组织1 。 从上述定义中可以看出，因为研究视角的差异，渠道定义的表述虽然不尽相 同，但是渠道最主要的特点是：它是企业和消费者之间的桥梁和纽带，是由参与 商品流通的各个组织机构( 制造商、代理商、批发商、零售商) 所组成的。 现代营销学认为，营销渠道和分销渠道是有区别的。营销渠道包括了产、 供、销全过程的有关机构和个人。而分销渠道只包括了产、销过程中的有关机构 和个人。由此可见，分销渠道是营销渠道的其中一部分，( 如图2 1 所示) 5 图2 一1 分销渠遁示意图 资料来源：张广玲，邬金涛分销渠道管理武汉：武汉大学出版社，2 0 0 5 p 4 分销渠道也可以理解为企业间为了实现交易目的而组成的同盟或关系旧。虽 然，营销渠道和分销渠道有区别，但在实际运用中，两者通常被混用。而在本文 中，我们探讨的渠道指的是分销渠道。 2 1 2 渠道的分类 从渠道结构的角度来分析，企业的分销渠道可分为三个维度：长度、宽度及 广度。这三种渠道结构互相配合，形成一个立体的分销渠道系统。 1 、长度( 分销渠道的层级) 分销渠道的长度指的是分销渠道的级数，即渠道中中间商的环节数目。根据 渠道所包含的环节数目可分为零级渠道、级渠道、二级渠道、三级渠道等( 如 图2 - 2 所示) 。 6 簪区丑侣 一慵匿区丑互卜悃 蔓隧区丑 互 咂夏卜匡丑恒 图2 2 分销渠道层级图 资料来源：l - 妙金分销渠道管理北京：高等教育出版社，2 0 0 7 p 3 7 2 、宽度( 同一层次的中间商数量) 渠道的宽度指的是在同一渠道层次上，制造商所采用的中间商数量。根据渠 道的宽度结构来划分，有以下三种分销方式： 1 ) 密集型分销：指的是在同一渠道层次上，制造商尽可能多采用批发商或零 售商销售其产品。 2 ) 选择型分销：指的是在某一渠道层次上，根据企业的战略目标，制造商 选择性地采用部分的中间商来销售其产品。它是介于独家分销方式和密 集型分销方式之间的一种分销形式。 3 ) 独家分销：指的是在某一渠道层次上，制造商只选择一家中间商来销售 其产品。采用独家分销的制造商，通常需要和中间商签订独家经销合同 以保障双方的利益。 3 、广度( 渠道的多元化) 渠道的广度指的是制造商使用多渠道的组合，运用混合渠道的方式来销售其 产品。例如有些公司选用广泛的分销渠道来面对小笔业务的个体客户需求，另 外还专门成立一支直销队伍为重要客户及大企业客户提供定制化服务。这样，制 造商就可以实现尽可能多的交易。 7 从渠道的组织角度来划分，企业的分销渠道可以分为传统型、垂直型、水平 型及复合型四种。 1 传统型分销渠道 传统分销渠道是指为了追求各自利润的最大化，由制造商、批发商和零售商 所组成的松散型渠道形式。渠道成员之间的关系是临时的、不确定的，具有较大 的灵活性。 2 垂直型分销渠道 垂直分销渠道是指制造商、批发商和零售商通过联合的方式来实现渠道纵向 一体化的渠道形式。根据渠道成员关系的紧密程度，它可以分为以下三种形式： 1 ) 管理型垂直分销渠道。一般来说，它将围绕一个核心企业进行渠道构建。 这个核心企业就是渠道领袖，它在定价、促销等方面对渠道成员进行协调 及指导以建立较稳定的合作关系。 2 ) 契约型垂直分销渠道。它是规模较小的渠道成员联合起来以形成强大的团 体力量从而实现协作效应和规模经济。 3 ) 公司型垂直分销渠道。它是由渠道领袖通过所有权来对渠道成员进行控 制。它依靠两种方式进行组建：一种是企业直接投资，建立独立的销售机 构，另一种是渠道领袖对其它渠道成员进行控股或者参股以便于对渠道成 员的企业进行控制。 3 水平型分销渠道 水平型分销渠道指的是渠道中同一层级的渠道成员为了充分利用自有的资 源优势而采取横向联合方式所组成的渠道体系。该渠道形式有利于参与合作的渠 道成员互补优势，开发新的市场机会，发挥协作效应。水平型分销渠道有以下三 种形式： 1 ) 生产制造商水平渠道体系。它是为了共同利用物流系统、销售人员等营 销资源，由渠道中同一层级的生产制造商一起构建的渠道体系。 2 ) 中间商水平渠道体系。零售商的合作组织、特许经营连锁以及自愿连锁 等都属于中间商水平渠道体系。 3 ) 促销联盟。它是指业务或产品相关联的多个企业为了共享资源，节省渠 8 道成本，提高效率而联合开展促销活动。 4 复合型分销渠道。 复合型分销渠道是指一家企业同时通过几条分销渠道来销售其产品的渠道 体系。通过建立复合型分销渠道，企业可以降低渠道成本、扩大市场覆盖面， 同时利用不同的渠道为不同的消费群体提供定制化客户服务。复合型分销渠道己 逐渐成为企业渠道战略的发展趋势，也是企业构建自身渠道核心竞争力的重要途 径。复合型分销渠道有三种不同的形式： 1 ) 密集型渠道体系。它指的是企业采用多种不同形式的渠道来销售同一种 产品。当不同渠道对同一群顾客展开竞争时，有可能会造成渠道的冲突。 因此，如何避免渠道冲突以及对渠道冲突进行有效管理成为了密集型渠 道体系运行是否成功的关键所在。 2 ) 选择型渠道体系。是指根据某个客户群体或目标市场，建立相对独立的 分销渠道。渠道之间即不重叠也不会相互竞争。在实际运用中，企业多 采用选择性分销渠道。以下为密集型渠道体系和选择型渠道体系两种渠 道的模式比较( 如图2 - 3 所示) 。 大公司 卟公司 消费者 现成大观j 萎疋觏严品j 虫特日j 解破万秉 ( a ) 密集型渠道覆盖图( b ) 选择型渠道覆盖图 图2 3密集型渠道体系和选择型渠道体系的渠道模式比较 资料来源：劳伦斯g 弗里德曼等何剑云等译创建销售渠道优势北京：中国标准 出版社，2 0 0 0 p 2 3 9 3 ) 混合渠道体系。它指的是将密集型渠道体系和选择型渠道体系结合起来 的渠道组合体系。在采用该渠道体系时，不仅要看到渠道的增加所可能 9 带来的销售额增加，还要考虑渠道建立及维护的成本。 2 2 渠道的流程、功能及设计 2 2 1 渠道的流程 分销渠道流程指的是商品( 产品或服务) 从生产环节向消费环节转移过程中 的实物流、所有权流、资金流、促销流、谈判流、信息流吲。( 如图2 4 所示) ；位 一 z 仟一 = 体 所霄仅一 所有扳一 所可0 疋一 一 堤钠一恁铜一 簪；自 一 】工业和 一协商一协商 一7 7 同一 生产者批复嗣辜售爱 冢庭 一珂寸一 时三 一呵，寸j 由尹言 一风险一一伊恐一 o 寸 一丁购一：了啕 一：了啕- 一 一支仃一夏付 一孓气 图2 - 4 营销渠道流程 资料来源：a n n et c o u g h l a n e r i na n d e r s o n 市场营销渠道北京：清华大学出版 社，2 0 0 1 p 8 3 分销渠道的流程缺一不可，需要相应的部门或机构负责实施。在流程的具体 实施过程中，不是所有渠道成员都需要参与所有的流程，可能会由一个或多个渠 道成员共同承担。 2 2 2 渠道的功能 分销渠道的功能主要是为了实现商品从生产者到消费者之间的转移。在转移 过程中，需要渠道成员共同完成产品的价值传递以增加产品的价值。分销渠 道的功能是通过渠道成员间的功能流来实现的。分销渠道的基本功能包括以下几 个方面： l o 1 市场调研和信息传递。渠道成员搜集到的市场信息通过分析整理后传递 给其它渠道成员，以帮助产品从生产领域向销售领域转移，提高整个渠道的竞争 能力。 2 促销。通过销售的技巧和方法，传递产品和企业的信息，促使消费者接 受产品。 3 洽谈。买卖双方达成产品价格和其它交易条件的协议，从而实现商品所 有权的转移。 4 产品配组。根据商品流通和消费者需求，对制造商的产品进行搭配和组 合，从而协调厂家和消费者之间的矛盾。 5 寻找。中间商借助自身拥有的独特资源，既可以为制造商寻找潜在的顾 客，有可以为有需求的客户寻找供应商，从而解决买卖双方的矛盾。 6 物流配送。由中间商参与，进行产品储存及运输以完成实体商品的分销 过程，保证市场的正常供货。 7 融资。为了渠道的有效运行，渠道成员互相提供资金支持和赊购信用， 从而实现商品所有权的转移。 8 风险分担。在商品的分销过程中，渠道成员必须共同承担相关的市场风 险。 2 2 3 渠道的设计 分销渠道是企业实施战略和市场定位的重要工具。渠道设计在渠道管理中具 有战略意义。有效的渠道可以帮助企业取得竞争优势，获取市场的主动权1 。 分销渠道的设计包括如下七个步骤： 1 渠道设计决策需求的识别。在进行渠道设计时，首先要把握公司的总体 战略和发展目标。只有满足企业发展目标的分销渠道才能有助于公司整体战略的 体现。 2 分销目标的确定和协调。确定和协调分销目标不仅是渠道设计的需要， 也是实现公司整体目标及战略的需要。 3 具体分销任务的确认。当分销目标确定后，要把分销目标分解成具体的 分销任务。 4 渠道结构方案的开发。提出可完成分销任务并可供选择的渠道结构方案。 设计渠道结构方案时，需考虑渠道层级、密度、各层次渠道成员的选择这三方面 的内容。 5 对影响渠道结构因素的评价。为保证所选渠道的合理性，需针对企业的 特点对影响渠道结构的因素进行评价。影响渠道的主要因素包括：外部环境因 素、中间商因素及产品因素等。 6 “最优 渠道结构的选择。“最优”的渠道结构应当是尽可能让企业以最 低的成本而取得最佳的绩效，并且有利于渠道的协调发展。 7 渠道成员的选择。企业需要从众多中间商中选取有效完成分销目标任务 的渠道成员。选择渠道成员需考虑四个原则：形象匹配原则、互利互惠原则、目 标市场适合原则以及效率提升原则。 2 3 企业渠道关系管理理论 关于渠道的理论研究，西方学者主要探讨三方面的内容：一、渠道的行为； 二、渠道的结构；三、渠道的关系u 引。渠道行为著重分析渠道成员的权利管理 和渠道冲突管理的问题。渠道结构重点研究渠道的设计、构建等问题。渠道关系 是以联盟、整合为出发点，探讨如何建立互利互惠的合作关系，并对渠道冲突进 行有效管理。只有通过对渠道冲突的高效管理，发展长期、紧密的合作或联盟关 系，才可以让渠道流通畅、高速运行，同时让渠道可以持续发展。 2 3 1 渠道战略联盟 在渠道关系管理理论范畴，有学者认为，制造商和渠道成员间应建立伙伴关 系或战略联盟关系。只有这样，渠道成员之间才能进行紧密的合作，使企业分销 渠道得到有效的管理。著名学者p l o r a n g e 提出将战略联盟分为三种类型： 1 资源互补型。它是价值链中的上游企业与下游企业所结成的战略联盟。 2 联合研发型。它是在生产开发环节中展开的合作联盟。参与的企业共同 研制新产品、新技术等，共享资源，紧密合作。 1 2 3 市场营销型。为了占领市场，满足多元化的市场需求，以下游活动作为 合作领域的战略联盟。 对于渠道联盟，存在着很多不同的说法而又没有一个统一的标准定义。概括 的说，渠道联盟是一种以分销渠道为合作领域的企业战略联盟引。渠道联盟有 两种基本表现形式：一种是企业与供应商结成的战略联盟，它是企业努力与供应 商建立一种双向共赢、共同发展的价值联合关系。另一种是产销战略联盟，它是 指分销渠道的渠道成员通过契约的方式，形成利益集团，共同承担市场风险，共 同分享销售利润。战略联盟可以让联盟参与者共同分担市场风险、获得规模经济 与范围经济，从而加大企业的竞争优势制。 2 3 2 渠道整合 面对激烈的市场竞争，为了提高渠道的运行效率，降低渠道成本，扩大市场 份额及创建企业的核心竞争力，企业会进行渠道整合，对渠道关系进行调整和梳 理，让渠道可持续健康发展并为企业带来长期可观的利润引。如果企业只采用 单一的分销渠道来进行产品销售，可能就不需要进行渠道整合。只有在混合渠道 的销售模式下，才有整合渠道的可能。以下为单一渠道销售模式和混合渠道销售 模式在销售流程中所涉及的环节( 如表2 - 1 ，2 - 2 所示) 。 表2 1 单一渠道销售模式在销售流程中所涉及的环节 潜在客户的客户身份的进入销售流销售工作的售后支持 寻找确认 程完成 直接销售 分销商 电话渠道 互联网 表2 - 2 混合渠道销售模式在销售流程中所涉及的环节 潜在客户的客户身份的进入销售流销售工作的售后支持 寻找确认程完成 直接销售 分销商 电话渠道 互联网 图2 - 5 营销渠道调整步骤 资料来源：宿春礼营销渠道管理方法北京：机械工业出版社，2 0 0 4 p 9 2 渠道整合是渠道组合管理的必然趋势。制造商从全局出发，根据科学有序的 原则进行渠道调整，一方面要尽可能发挥分销渠道组合的优势，另一方面要让渠 道合作最优化，冲突最小化。 2 3 3 渠道冲突管理 渠道冲突指的是由于渠道成员所进行的活动阻碍了企业的自身发展所引起 的矛盾和纠纷。渠道冲突的本质是渠道主题利益、行为和心理上的冲突n 6 3 。 分销渠道冲突可分为三种：一是水平型冲突，也称为横向渠道冲突，指的是 某个渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突。水平冲突往往表现为跨地区销售、 压价销售和未按照约定提供售后服务。二是垂直型冲突，也称为纵向渠道冲突， 指的是某个渠道中位于不同层次的渠道成员之间的冲突。在渠道管理中，垂直渠 道冲突较为普遍。三是交叉型冲突，也称为渠道间冲突，指的是两个或多个不同 分销渠道中处于同一层次的渠道成员之间的冲突。交叉渠道冲突往往是在同一企 业的多个渠道向相同的目标市场或消费群体销售其商品时所产生的。 渠道冲突对于分销渠道的影响是多方面及复杂的。分销渠道冲突通常被认为 会损害渠道成员之间的关系，影响渠道的正常运作1 。我们可以从经济影响和 非经济影响两方面来分析渠道冲突的结果。渠道冲突的经济影响可以通过一些指 标来进行衡量，如销售额、资产回报率、资产周转速度、市场份额、客户满意程 度等量化指标。渠道冲突的非经济影响是一种主观感受，很难做到定量分析。而 满意、信任和承诺可作为分析渠道冲突非经济影响的三个变量，因为这三个变量 会影响渠道成员之间长期合作的能力。非良性的渠道冲突会降低渠道成员的满意 程度，降低渠道成员的利润指标，直接影响渠道成员之间的信任，损害渠道成员 之间的人际关系，破坏渠道成员间的合作承诺。因此，非良性的渠道冲突所带来 的影响具有破坏性和毁灭性，我们需要防范、警惕，如发现冲突需及时有效地进 行处理。 分销渠道冲突是客观存在、不可避免的，我们需根据企业渠道的具体特点和 企业战略目标来正确对待。分销渠道的冲突管理的基本目标就是把渠道冲突控制 在一个合理的范围内，既不会影响渠道绩效，又可以维持渠道活力，保持高效运 行。在进行分销渠道冲突管理时，应遵循以下原n - 1 双赢原则。在渠道冲突管理中，首先要考虑双方的长远利益，积极加强 沟通，构建良性的合作关系。冲突的解决方案不能以牺牲一方的利益作为代价， 否则会引起更为激烈的渠道冲突。 2 效果效率原则。渠道冲突管理应该注意在效果和效率之间取得平衡，在 达到渠道冲突管理目的时还要考虑如何尽量减低渠道冲突管理所使用的资源成 本。 1 6 3 系统性原则。分销渠道冲突管理应该是一项系统性的长期工作，它体现 在分销渠道管理的整个过程当中。渠道冲突管理应从渠道的战略目标着手，在渠 道结构设计上得以体现，而且在渠道资源的分配及有效管理方面加以执行驯。 4 选择性原则。不是渠道管理中出现的所有冲突都需要或者能够解决的。 企业经营者应根据企业的分销战略目标选择需要处理的冲突，选择需处理冲突的 标准有很多：如发生频率、涉及范围及影响程度等。 5 权变原则。在渠道冲突管理中，渠道冲突是多样化的，解决渠道冲突的 方法也不可能是唯一的。企业经营者应具体问题具体分析，根据渠道冲突所发生 的实际情况选择合适、有效的冲突处理方式。 6 时间原则。在渠道冲突管理中要选择合适的时机去执行解决方案，以达 到事半功倍的效果。另外，在识别渠道冲突时也要考虑时间因素，同样的行为在 不同的时间发生，也许有着不同的行为效果引。 分销渠道管理的重要组成部分是渠道冲突管理。随着市场的发展，新的渠道 形态也随之不断出现。除了水平渠道和垂直渠道外，复合分销渠道体系也变得越 来越普遍。渠道形态的变化为渠道管理研究课题拓展了新的研究方向。同时，由 于渠道行为越来越复杂，渠道成员间相互依赖的程度也随之加大，使渠道冲突呈 现了不同以往的新特征瞄w ，因此，分析新的营销渠道形态下的渠道冲突关系管 理具有理论意义和现实意义。 1 7 第3 章隆力奇公司渠道关系管理发展战略 3 1 隆力奇公司简介 江苏隆力奇生物科技股份有限公司( 以下简称“隆力奇公司 ) 成立于1 9 8 6 年，是目前国内本土日化行业的领军企业。隆力奇公司主要经营产品包括有保健 品、个人护理、护肤、家居清洁等八大系列在内的1 0 0 0 多个品种，拥有员工总 数两万名。隆力奇系列产品荣获“中国名牌产品”称号，“隆力奇”日化产品品 牌被评为中国驰名商标。隆力奇公司集日化产品、养生保健品的研究、开发和销 售于一体，与清华大学合作成立了隆力奇生物科技研究所，在美国和日本也设立 了保健品及化妆品的研究机构。 目前，隆力奇公司的分销渠道是复合分销渠道模式，既有传统的分销渠道、 直销分销渠道，同时还有网络销售渠道( 如图3 一l 所示) 。传统分销渠道拥有 3 0 0 0 家的经销商，近7 5 万个销售网点。直销分销渠道合作伙伴有聚德2 1 系统、 易系统、爱家系统、博川系统、圆爱系统、泰合系统、天壹系统和道承系统。同 时将在2 0 1 0 年8 月8 日在乌克兰成立直销分公司，开拓海外直销市场。 图3 - 1隆力奇分销渠道示意图 1 8 3 2 隆力奇公司的渠道变化发展过程 隆力奇公司在渠道管理中所取得的成就是有目共睹的。隆力奇公司的总裁徐 之伟曾经说过：“在隆力奇的企业成长过程中，成功和三方面有关系：一是员工， 二是客户，三是渠道供应商。只有把这三方面做好了，隆力奇才有生存的空间并 立足于市场。”可以说，隆力奇公司渠道的发展也是渠道发展史的一本生动教科 书。隆力奇公司对分销渠道的调整和变革一直伴随着隆力奇公司的发展。隆力奇 的分销渠道方式经历了由代理制、独立销售公司直营制再到复合分销的递进演变 过程。让我们一起回顾一下隆力奇公司渠道发展所走过的道路： 隆力奇公司总部位于江苏省常熟市。常熟地区素有捕蛇的习俗，公司创始人 徐之伟在1 9 7 9 年创建了一个近5 0 人的抓蛇小组。随着抓蛇业务的扩大，在1 9 8 6 年，成立了常熟市蛇业公司，也就是隆力奇公司的前身。当时的隆力奇是以出口 蛇产品为主营业务的企业。1 9 9 2 年，隆力奇纯蛇粉面世，并进入了国内的保健品 市场成为了中国蛇业产品的第一品牌。在隆力奇纯蛇粉的早期销售中，主要采用 代理制进行渠道分销。为了把渠道掌握在自己手里，隆力奇公司在1 9 9 6 年从原 来做保健品出身并以中国农村市场作为销售目标的三株公司中吸纳了一批销售 人才，希望进行渠道模式的调整：由代理制转向直营制。与此同时，隆力奇公司 进入了化妆品行业。经过几年的耕耘和发展，隆力奇公司在全国已有直营分公司 1 0 0 多家，从此搭建起直营渠道网络，确立在化妆品市场上的地位。 2 0 0 2 年，遍布各地的直营分公司销售成本节节攀升，分公司的弊端也逐渐 显现。在其后两年的时间罩，隆力奇公司尝试将分公司进行“承包处理 ，将直 做分公司的经营模式转为经理承包的独立公司经营模式。通过对分公司评估作价， 让分公司负责人变成“老板 ，让其分担经营风险和责任，把盈亏责任和经营权 下放到市场经理手中。但是，效果不尽如人意，大部分分公司都没有理想的经营 业绩。 无奈之下，隆力奇公司开始琢磨直营分公司的转型问题，由直营分公司向服 务型分公司转变，让分公司帮助经销商做市场、做推广，分公司本身不涉及财务 及实际货物销售操作。到目前为止，隆力奇的分公司已完成了由直营到助销的改 造转型。隆力奇的渠道体系变回了经销制。而分公司的数量也达到了3 0 0 多家。 1 9 与此同时，为了将渠道扁平化，2 0 0 7 年开始，隆力奇公司取消了省代理制，而 将经销商的标准放在了县一级的经销商。截止到2 0 1 0 年4 月份，隆力奇公司新 发展的经销商就达到三千家。 在渠道体系调整改造的同时，隆力奇公司加大对分销体系的升级，实行深度 分销。到目前为止，在隆力奇公司的渠道网络中，有八千多家网点体系，单店数 量接近三万多家。除了大型连锁k a 网点及卖场是由隆力奇公司自身直营外，其 它小网点主要是通过经销商去进行覆盖。 以下为隆力奇公司k a 网点区域分布图( 如图3 2 所示) ： 图3 - 2 隆力奇公司k a 网点区域分布图 资料来源：企业内部数据 以下为隆力奇公司在全国大型连锁卖场的网点数量( 如图3 - 3 所示) ： 世纪联华 麦德龙 欧尚 乐购 易初莲花 沃尔玛 大润发 家乐福 好又多 图3 3 隆力奇公司全国大型连锁卖场的网点数量图 资料来源：企业内部数据 在大力发展传统市场渠道的同时，隆力奇公司又开始对直销渠道和网络分 销渠道进行了开拓。2 0 0 7 年2 月2 日，隆力奇向商务部申请直销牌照。2 0 0 9 年1 月，隆力奇公司的直销事业部( 也称为“定制营销部 ) 正式开盘试营业。 根据对直销市场的战略布局，隆力奇公司提出了“三年计划”：2 0 0 9 年，确定 2 0 个重点中心城市作为隆力奇公司发展的重点，完成5 0 0 家“爱家爱生活店 的建设，并建立5 1 0 家分公司；2 0 1 0 年，确定5 0 个重点中心城市作为隆力奇 公司发展的重点，完成1 5 0 0 家“爱家爱生活店 的建设，并建立2 卜3 0 家分公 司；2 0 1 1 年，确定1 5 0 个重点中心城市作为隆力奇公司发展的重点，完成3 0 0 0 家5 0 0 0 家“爱家爱生活店 的建设，并建立8 卜l o o 家分公司。这个三年计 划也充分显示了隆力奇公司对直销市场和自身直销销售队伍的坚定信心。目前， 隆力奇公司的直销渠道网络已建立起8 个分销系统，它们分别是聚德2 1 系统、 易系统、爱家系统、博川系统、圆爱系统、泰合系统、天壹系统和道承系统。 2 l 2 0 0 9 年，隆力奇公司在企业网站上开通了网上商城。与此同时，隆力奇公 司在淘宝网上也开了两家旗舰店：隆力奇保健品专营店和隆力奇化妆品专营店。 这意味着消费者除了在商场、直销系统的门店外，还可以在网上采购到隆力奇的 产品。这也体现了隆力奇公司大力开发电子商务分销渠道的决心。不过，隆力奇 相关负责人表明：“隆力奇公司开的淘宝网店不同于直销渠道，是传统渠道的补 充。 3 3 隆力奇公司渠道关系管理发展战略 隆力奇公司的渠道随着公司的发展、市场的变化以及消费者行为模式改变而 不断进行调整和创新。因为隆力奇公司清楚地认识到：只有主动掌控最强有力、 最广、最多的渠道，进行高效有序的渠道关系管理，才能在残酷的市场竞争中站 稳脚跟，成为最后的赢家。从隆力奇渠道发展的历程来看，其渠道关系管理发展 战略主要有以下几方面的内容： 1 在不同分销渠道争取渠道