（工商管理专业论文）c公司导入平衡计分卡的绩效管理系统研究.pdf

南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行 研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的 作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集 体，均己在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任 由本人承担。 学位论文作者签名：分专弘 p7 年，月l 1 摘要 摘要 随着中国企业市场化及参与经济全球化的深入，企业间的竞争也变得越来 越理性，除了技术、资源、服务等各自的优势外，企业正确的市场判断、切入 以及长期战略的制定与有效实施等成为绝大多数企业的不懈追求。 绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，更是企业展示战略管理的 体系的框架所在。本文正是通过从背景阐述到体系运用的全面分析，就c 公司 导入平衡记分卡绩效管理体系进行了系统研究，希望能够为c 公司提供一套相 对完整的绩效管理体系升级版的方案。 本文主要通过对绩效管理理论及c 公司现行绩效管理实践的背景分析和研 究目的介绍，引导出文章的研究框架和特点，重点介绍了现行企业应用较为广 泛的多项绩效考核及绩效管理工具，特别是平衡记分卡的应用情况介绍，分析 了各自的主要特点和功效。通过对c 公司绩效管理现状及引入平衡记分卡的必 要性、可行性分析，为体系设计和执行铺垫了基础。 本文的核心内容，介绍了c 公司的业务战略，结合平衡记分卡的技术框架， 建立了相对完整的一套绩效管理体系。包括在四个层面逐一进行了关键指标设 计，为绩效管理体系构建了实旌框架，设计了指标下达、沟通、指导与追踪和 实施反馈系统。 本文同时进一步研究了绩效考核体系的推行对策，包括学习宣传、文化及 制度建设等，为c 公司真正切实有效地推行变革性的绩效管理体系提供保障。 关键词：绩效考核绩效管理平衡记分卡 a b s t r a c t a b s t r a c t w i t ht h e d e v e l o p m e n to fn a t i o n a le n t e r p r i s e s m a r k e t i z a t i o n a n de c o n o m i c g l o b a l i z a t i o n , t h ec o m p e t i t i o nb e t w e e nt h ee n t e r p r i s e sb g c o m e sm o r ea n dm o r er a t i o n a l b e s i d e st h ea d v a n t a g e so ft e c h n o l o g y , r e s o u r o ea n ds e r v i c e , t h ep r o p e rm a r k e te s t i m a t i o n a n dt h el o n g - t e r ms t r a t e g i cd e v e l o p m e n tb e c o m ee n d l e s sp u r s u i to fm o s te n t e r p r i s e s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h em o s t i m p o r t a n tp a r t o fh u m a nr e s o u r g e m a n a g e m e n tf o rm o s te n t e r p r i s e s i t sa l s on e c e s s a r yf o rt h ee n t e r p r i s e st or e v e a lt h e s t r u c t u r eo ft h es t r a t e g i cm a n a g e m e n ts y s t e m t h i se s s a ym a i n l yf o c u s e so nt h er e s e a r c h t h a tc o m p a n yci m p r o v e st h e i rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mw i t ht h eb a l a n c e s c o r e c a r d l r o u g ht h ea n a l y s i so fb a c k g r o u n da n ds y s t e m f i n a l l yt h ee s s a yc a np r o v i d ea r e l a t i v e l yc o m p l e t ea d v a n c e ds c h e m eo f p e r f o r l n a n c em a n a g e m e n tf o rc o m p a n y c t h es t r u c t u r ea n dt h er e s e a r c hp u r p o s eo ft h i sa s s a ya r ep r e s e n t e df i r s tb a s i n go nt h e a n a l y s i s o ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt h ei n t r o d u c t i o no fb a c k g r o u n do f c o m p a n yc a n dt h e nal o to fp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ta n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t o o l sa r cm a i n l yi n t r o d u c e d , w h i c ha r e 、) i ，i d e l yu s e di nm a n ye n t e r p r i s e s ，e s p e c i a l l y b a l a n c es c o r e c a r d t h ea n a l y s i so ft h en e c e s s i t ya n df e a s i b i l i t yo fc o m p a n yc s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c u r r e n ts i t u a t i o na n di n p u tc a np r o v i d et h eb a s ef o rt h es y s t e m d e s i g na n df u t u r ep e r f o r m a n c e t h ec o r ep a r to ft h i se s s a yd e s c r i b e st h eb u s i n e s ss t r a t e g yo fc o m p a n yc 、析mt h e b a l a n c es c o r e c a r d a n di tg i v e saf e a s i b l es o l u t i o nf o rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a tt h e s a m et i m e ，t h i sp a r tb u i l d s 叩ar e l a t i v e l yc o m p l e t es e to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mt h r o u g ht h ed e s i g no f i n d e xs u b m i t , c o m m u n i c a t i o n ，g u i d a n c ea n df e e d b a c k f i n a l l y , t h i se s s a ya l s oo f f e r sa d v i c eo nt h es t u d yp r o m o t i o n , c u l t u r ea n dr e g u l a t i o n b u i l d i n g - u p i tc a n e n s u r et h a tt h ep e r f o r m a n c es y s t e mc o u l db ec a r r i e do u te f f e c t i v e l y k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t b a l a n c e d s c o r e c a r d 目录 目录 第一章导论l 第一节研究背景与研究目的l 1 1 1 研究背景一l 1 1 2 研究目标4 第二节研究思路与论文结构4 1 2 1 研究思路4 1 2 2 论文结构安排5 第三节研究特点与创新5 第二章相关理论研究综述一7 第一节绩效管理的相关理论及研究7 2 1 i 绩效与绩效管理的内涵界定”7 2 1 2 绩效管理的主要工具与特点l o 第二节平衡记分卡的相关理论与研究l7 2 2 1 平衡计分卡的基本原理1 7 2 2 2 平衡计分卡的平衡观和战略观1 9 2 2 3 平衡计分卡的应用介绍2 0 第三节平衡记分卡在绩效管理中的运用研究2 0 2 3 1平衡计分卡的适用性2 0 2 3 2 平衡记分卡应用的可行性2 1 第三章c 公司概况与绩效管理现状2 3 第一节公司经营概况2 3 第二节c 公司绩效管理的现状与问题2 4 3 2 1 年度绩效管理的启动2 4 1 i i 目录 3 2 2 绩效管理的执行与追踪2 5 3 2 3 公司经营策略性的讨论会2 5 3 2 4 员工月度、年度绩效考核2 5 第三节c 公司绩效管理引入平衡记分卡的必要性分析2 6 3 3 1公司现行绩效管理模式存在的缺陷2 6 3 3 2 引入平衡记分卡的机会与必要性分析”2 7 第四章c 公司导入平衡记分卡的绩效管理体系设计2 9 第一节关键指标体系的确定2 9 4 1 1最高管理层充分讨论共识2 9 4 1 2 专家指导下的指标系列设计3 0 4 1 3 骨干员工的讨论及意见和建议反馈3 6 4 1 4 管理层确定指标体系3 6 第二节考核指标下达与沟通系统设计3 7 4 2 1 绩效考核指标的下达3 7 4 2 2 绩效指导与跟踪系统3 7 第三节绩效考核与指导反馈系统设计3 8 4 3 1 绩效目标与考核等级3 8 4 3 2 绩效考核实施及绩效反馈面谈3 9 第四节导入平衡记分卡前后的效果对照3 9 第五章c 公司导入平衡计分卡绩效管理体系的实施保障对策4 l 第一节学习与宣传制度建设4 1 5 1 1 高层学习与培训4 1 5 1 2 管理层学习与培训4 2 5 1 3 员工的学习与培训4 2 5 1 4 绩效推展与跟进制度建设4 3 第二节与绩效管理相关的其他人力资源制度建设4 3 5 2 1 建立科学合理的人力资源招聘管理制度一4 3 i v 目录 5 2 2 完善员工的绩效考核制度4 3 5 2 3 完善绩效奖励制度4 4 5 2 4 完善员工职业开发制度4 4 第三节组织与文化保障4 4 5 3 1 经营业绩与高层支持下的持续执行。4 4 5 3 2 文化保障的体现“4 6 第六章结论4 7 参考文献4 8 致谢5 0 v 第一章导论 1 1 1 研究背景 第一章导论 第一节研究背景与研究目的 本研究的背景和立意主要基于对以下问题的思考和关注： 1 1 1 1 企业竞争环境的加剧 经济的全球化和局部市场的白热化，给以各色企业以巨大的压力和机会。 这一背景下的当今企业竞争的关键要素在不同的组织具有了不同的理解，不同 行业，不同的发展阶段、不同的自身条件和环境以及领导者的认识等，导致了 差异的存在，但究其核心，主要集中在技术、资本和人力资源三个主要的方面。 因此，无论是电信、石油、电子制造业，还是酒店、餐饮、旅游服务业，不论 其绝对技术含量是高是低，无不显示出整个行业或区域竞争对手间的激烈态势。 资本的竞争同样在许多行业及企业间拼杀得凶猛，例如在连锁零售业，资本投 入的多少形成的规模效应往往可以起到抑制对手的发展以致更加严重的打击； 而在快速消费品行业，强大资本支持下的投入，无论从营销设备的铺设还是规 模效应带来的低成本，继续发挥着它的强大竞争优势。但是，同样是这些具有 技术或资本优势的组织，并非所有企业都过着高枕无忧的日子，甚至在同业的 竞争中还承受着极大的冲击，经营状况长期处于其投资人的不满和高压之中。 1 1 1 2 组织中人力资源作用的凸显 基于资源观，组织的竞争优势最终来源于组织内部的人力资源，人力资源 的作用发挥越来越受到各层次管理者的关注及重视。但是这并不表示人力资源 的能力开发和关键作用发挥指日可待。人力资源能力作为核心竞争力要素，在 企业整体竞争中的优势作用亟待提高。作为人力资源管理的核心环节，绩效管 理把人力资源的招聘与选拔、员工激励、培训与开发以及职业生涯规划等各个 环节紧密联系在一起。当作为能力支撑点的各个要素有机结合后，人力资源的 第一章导论 综合能量才有机会支持整体经营活动的有效开展，才有机会推动组织绩效的提 升，以致获得、发挥并保持自己的竞争优势。因此，如何通过一个有效的绩效 评价和管理机制，将人力资源的价值贡献与组织的战略和组织目标有机结合起 来，是当今众多企业的管理核心。 1 1 1 3 我国绩效管理的现状与问题 中国人力资源开发网联合国内多家媒体进行调查后形成的 2 0 0 4 中国企业 绩效管理现状调查报告，比较真实地反映了这一时期我国绩效管理的主要面 貌。结合笔者的实际观察，归纳起来，我国企业在绩效管理中存在诸多的问题， 突出表现在以下几个方面： 第一，绩效管理与企业战略脱节。许多企业在进行绩效管理时，忽略了绩 效管理是企业战略目标转化为实施方向和行动的载体这一作用。在设计绩效管 理目标时目光短浅，仅仅为了解决当前问题，或者为了便于薪资发放而考核员 工。另一方面，部分企业也知道绩效管理应该与企业战略相结合，但是在实际 操作过程中，却不知道如何把战略目标层层分解，落实到基层。这样的脱节， 无论建立和推行绩效管理怎样辛苦，终难起到实现企业战略目标、提升核心竞 争力的作用。 第二，片面理解绩效管理的职能归属。简单地将绩效管理仅仅视为人力资 源部的工作，混淆人力资源管理与人力资源部职能概念随处可见。许多企业把 人力资源管理仅仅当作是人力资源部一个部门的职能，包括公司绩效管理等重 要职能也简单理解为由该部门操办就是，但事实上来说，许多企业因此而未能 在绩效管理方面收到预期的成效。究其原因，各种各样的绩效管理方案的启动、 设计和推展，远不是绝大多数企业人力资源部的管理者们可以以整体优异的水 平表现出来的，高层的真正重视和直接指挥与否，往往起到事半功倍的成效， 反之就不仅仅是效率问题了，也许还会在考核标准及考核过程导致负面影响， 因此对企业绩效管理水平提升机会的弱化却往往在组织的管理层视而不见，甚 至根本没有意识到。 第三，绩效管理尚未进入组织高层的视野和与组织战略紧密相连。许多组 织的绩效管理问题，由企业高层管理成员真正负责并亲自参与、推动全过程开 发及跟进执行的极为少见，有的部分也往往停留在文件上标示而已，这样的结 果，组织的其他部门也往往不会认为这是他们应当关心的自己的职能，并给予 充分的理解和重视。归根到底说来，绩效管理，更多的还只是体现在非常浅显 2 第一章导论 的层面，甚至可以说还只是个形式上的东西，只是简单应对，用来进行考核或 其它一般意义上的用途而己。 第四，绩效管理体系不完善。很多企业把绩效考核等同于绩效管理，以考 核代替管理，忽略了绩效管理是一个完整的逻辑严密的封闭循环管理体系这一 事实和要求，在绩效计划设计、绩效行动实施，结果反馈、改进跟踪等方面， 背离应有的过程及其内在的实质，严重地制约了绩效管理的效果发挥。 绩效考核与绩效管理，因为内涵上明显不同，因此实施效果也就差之千里。 以绩效考核为主导的绩效管理体系，容易受“数字是真实的”和“结果就表示一切” 理念的误导，使得组织或个人评定和绩效反馈偏颇，甚至引起评估双方的相互 挑战，不能达到真正的回顾沟通，分析原因和寻找机会提升业绩的目的。在绩 效评估结果的应用方面，对于前期的评估结构或者说是指标体系的设计更足高 难度的挑战。如果指标设定缺乏充足的数据支持，实施办法没有充分讨论，资 源支持不能有效落实，那末评估结果对于被评估的组织或个人来说容易持有疑 义。当与被评组织或个人利益挂钩时就难免发生冲突。 第五，员工参与绩效管理的程度不够。许多企业在绩效目标的设定、绩效 计划的制定、绩效考核后的反馈与结果应用等方面，基本上都是由不同层级的 主管们一手包办；还有一些企业简单认为目标既定，员工的绩效结果由自己负 责，因此，按照结果发放奖金和调整工资无可非议。但实际应用中，经理们发 现矛盾重重而往往又迷惑不解；因为他们忽视一个基本的原则，把员工当成绩 效考核的局外人，是无法达成绩效管理的最终目标。员工对绩效管理不参与、 不理解，只是简单被动的被考核，有较大的抵触情绪。这样的做法的结果是公 司目标和部门目标不能很好的贯彻到员工个体的绩效计划中去，导致公司目标 和员工工作方向的脱节。 因此，对任何一个组织而言，构建一个科学和规范的绩效考核和管理体系， 都是非常必要的。图表1 1 显示了绩效管理导向的战略比较 表1 1 绩效管理导向的战略比较 区别点控制导向发展导向经营导向 关注中心员工员工组织 管理目的薪酬晋升绩效改进达成组织目标 实旖者h r 经理h r 经理部门经理c e o 各级直线经理职能经理 组织影响低中高 资料来源：付亚和，许玉林。绩效管理。上海：复旦大学出版社，2 0 0 3 ，p 9 8 3 第一章导论 1 1 2 研究目标 本课题的研究目标是选择适应c 企业发展需要的绩效考核体系。c 公司是 一间生产经营具有百年知名饮料品牌系列产品的合资企业，其绩效管理模式基 本上为“预算+ 目标管理法模式”，该模式虽然运行了多年，具有很多优点和实施 的有效性，但也存在不少需要改进之处。其预算的基本程序是：每个经营年度 的三季度开始，公司高层会就未来五年的规划目标进行一次简单而快速的滚动 预测并进行适当的更新，新年度的预算也因此而拉开序幕。董事会的要求和对 公司在业务区域竞争状态是确定预算目标的主要依据。就预算程序而言，尽管 对目标的现实性、存在的机会和风险会进行一些管理层层面的讨论，但讨论无 论从顺序还是其发挥的作用看，并非能够很好地体现出绩效管理应有的相对完 整的理性过程，特别是对不同层面员工在目标设定过程参与、执行回顾改进意 见表达，以及考核执行显示透明等方面参与不够，均留下了不少需要改进的空 间。而且员工对于实现整体组织绩效过程中的角色扮演比较模糊，或者被误导 为绩效管理的目的就是追求这一年的奖金水平。尽管c 公司目前的经营状况尚 且得到董事会的认可，但就公司的战略发展方向和目标，除了看到一组直线攀 升的数字外，能够支持目标数据的根据却显示不足，至少没有延伸到起码应该 了解企业前景的经理或主管层面。因此，对于c 公司而言，业务的持续发展所 需配合的绩效管理体系及其推进流程、配套支持等系统的设计和执行等方面， 很值得及时的诊断和改进。 与此同时，希望本文对此课题的研究能为其他企业提供管理借鉴。虽然对c 公司的绩效管理体系研究具有一定的行业和组织的特点以及适应性，但是在绩 效管理的基本原则、模式选择的环境和因素，以及体系制定的基本程序和内容 上，还是有一些普遍的规律性问题，所以，对c 公司的绩效管理体系研究也可 以给其他企业提供参考与借鉴。 第二节研究思路与论文结构 1 2 1 研究思路 本文以现代人力资源管理、绩效管理、组织行为学、管理学等学科等基础 4 第一章导论 理论，特别是以平衡计分卡原则为指导，以c 公司现有的绩效管理实际情况为 背景，在对该公司绩效考核体系进行诊断和推进整体绩效管理体系改进的基础 上，探索如何选择和构建一个与企业战略相连，将组织、团队和员工三个层面 有机结合在一起的绩效管理体系。以达到通过有效的绩效考核和绩效管理，体 现企业的长远发展战略和巩固公司长远发展能力的最终目的。 1 2 2 论文结构安排 本文主要分四个部分： 第一部分，相关理论研究综述，着重从平衡计分卡的相关理论与研究， 绩 效管理的相关理论与研究，平衡计分卡在绩效管理中的运用研究三个方面展开。 第二部分，从c 公司概况与绩效管理现状给予陈述，并从公司经营概况， 公司绩效管理现状与问题，公司绩效管理引入平衡计分卡的必要性分析方丽逐 一展开。 第三部分则是该文的核心部分，也就是c 公司导入平衡计分卡的绩效管理 体系设计。该套设计包含四个方面，即：关键指标体系确定、考核指标下达与 沟通、绩效指导与跟踪、绩效考核与反馈。 第四部分，c 公司导入平衡计分卡的绩效管理体系推行，这是结果能否得以 理想实现的关键所在，分三个方面进行了阐述，包括学习与宣传、推展与跟进、 组织与文化保障，缺一不可。 第三节研究特点与创新 将系统管理的思想运用在绩效管理中是本文的一个特点。绩效管理是一个 包含绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进和结果应用 五个环节的封闭循环体系。同时，它还必须与企业战略、企业文化、管理基础 等等方面紧密结合起来。在进行c 公司绩效管理体系设计时，本文尽量充分考 虑这些因素，设计了从企业战略展开形成为公司、部门和员工绩效目标的流程， 并把部门与员工的绩效考核、反馈和改进统一纳入整体绩效管理体系，也尽可 能的充分考虑各环节的关联性，努力使其成为完整体系。本文的主要框架包含 为了能通过系统的绩效管理，促进公司业务发展的设计。设计后的绩效管理体 5 第一章导论 系包含了平衡计分卡的四个层面，并分别通过公司、部门和员工三个层面加以 体现，同时也完善了绩效管理自身体系流程。 本文还体现了理论与实践相结合的研究特色。引进借鉴是学习与提高的有 效路径之一，在进行c 公司绩效管理体系设计过程中，本文不仅查阅借鉴了许 多已有的理论及研究成果资料，也调查了部分企业的绩效管理实践。在这个过 程中，选择性的吸收了其中的许多优点和长处。但是，为了与c 公司的实际情 况紧密结合，在引进借鉴的基础上，针对c 公司的实际情况做了局部的创新和 调整，特别是，能够起到事半功倍作用的高层亲自扮演人力资源管理在绩效管 理体系建设中的推动者的角色的观点主张等方面，揭示出能够让该绩效管理体 系更适合c 公司及其类似状况的企业，在绩效管理方面能够获得更大收益的关 键所在。 6 第二章相关理论研究综述 第二章相关理论研究综述 绩效管理作为企业管理和人力资源管理的核心环节，在将人力资源转换为 人力资本的过程中起到关键作用，对于企业经营而言则是将人力资本转换为经 营绩效，成为企业目标的催化剂。在实践中，绩效管理经历了从单纯绩效考核 到系统绩效管理的过程，也经历了从关注个体业绩的员工绩效管理到针对组织 和流程层面的战略绩效管理的发展。伴随着组织绩效管理的实践发展，国内外 关于绩效管理的理论和研究也在发展和深入。 第一节绩效管理的相关理论及研究 要说明绩效管理有必要先了解什么是绩效和绩效管理。澄清绩效的概念可 以有助于我们在管理实践中明确工作重点；而绩效考核又常常在实践中与绩效 管理混为一谈，更有必要澄清。 2 1 1绩效与绩效管理的内涵界定 2 1 1 1 绩效的内涵 管理大师彼得德鲁克认为：“所有的组织都必须思考绩效为何物。策略的 拟定越来越需要对绩效的新定义。”如果一个组织的绩效内容都不能界定，难以 想象组织成员会有一个清晰的行为指南和工作方向。为了能够有效执行组织战 略，准确实现组织目标的转化，我们必须界定清楚绩效的含义。“绩效是一个多 维建构，观察和测量的角度不同，其结果就会不同。”( b a t e s & h o l t o n1 9 9 5 ) 当我 们从不同的学科领域出发来认识绩效，也就会有不同看法。目前对绩效的界定 主要有三种观点： 一是从工作结果( 或产出) 角度的定义。绩效是指在特定的时间内，由特定的 工作职能或活动产生的产出记录( 伯纳丁等，1 9 9 5 ) 。持有相近观点的还有，“绩 效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度 回( 英) 迈克尔阿姆颠特朗战略化人力资源方法华夏出版社2 0 0 4 年p 1 2 7 第二章相关理论研究综述 及所投资金的关系最为密切。”( b e r n a d i n e1 9 9 5 ) 。这就是说，从管理学的角度看， 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出， 它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学的角度看，绩效和薪酬是员工 和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工做 出的承诺。此处所指的薪酬应该有更广泛的概念，泛指企业对员工的利益回报， 包括薪资、福利、培训、晋升等。 把绩效作为产出( u p 行为的结果) 的观点，是评估组织、部门和个人行为有效 性的重要方法。但是，结果或产出依赖于行为，而行为要受到外界环境的影响， 并且受评价者内因的直接控制，只看结果而忽略了内外环境的综合考虑，必然 有失偏颇。因此，考察绩效，不能不考虑制约它的行为表现与过程；再者，过 分强调结果与产出，会使得管理者无法即时获得被评价者的活动信息，从而不 能很好地进行指导与帮助，容易导致被评价者行为短期化，不注重团队合作以 及资源合理配置。实际应用中，不少组织认为绩效就是“完成工作任务”，这一相 对较早的界定简单明了，其主要的适用对象是一线生产工人或体力劳动者。绩 效就是“工作结果”或“产出”。强调的当然就是“结果”或“产出”。 二是从行为( 或过程) 角度的定义。“绩效是与一个人在其中工作的组织或组 织单元的目标有关的一组行为。”( m u r p h y1 9 9 0 ) 。这是因为许多工作结果并不一 定足个体行为所致，可能还受到与工作本身无关的其他因素( 如系统因素) 的影 响。同时，个体在工作中的表现不一定都与工作结果有关。最关键的一点是过 分强调结果会在工作要求上误导员工，而对过程缺乏控制则会导致工作成果的 不可靠性。绩效不是行动的后果或结果，它本身就是行动绩效足包括在个 体控制之下的，与目标相关的行动，无论这些行动是认知的、驱动的、精神运 动的，还是人际间的( 坎贝尔c a m p e l l ，1 9 9 3 ) 。绩效是指具有可评价要素的行 为，这些行为对个人或组织具有积极或者消极的作用( 博曼和穆特威得鲁) 。 把绩效作为行为的观点，能及时获得被评价者的活动信息，在评价上似乎 比结果导向更公平、合理。但是缺少了目标激励，过分地强调工作过程，容易 对被评价者产生误导，有时会忽视实际的工作成果，不能保证预期目标的有效 实现。实际应用中，持有这种观点的组织，它们认为将绩效与结果或产出完全 等同存在一定的不合理性，因为部分产出或结果并不是个体所能控制的因素决 国张建国徐伟绩效体系设计北京工业大学出版社2 0 0 3 年p 3 0 o 张德人力资源开发与管理清华大学出版社2 0 0 1 年p 1 7 4 8 第二章相关理论研究综述 定的；同时，强调结果容易导致管理者无法获得个体活动信息，从而不能很好 的进行指导。它们相对强调的是员工的行为。 三是从结果和行为( 过程) 综合角度的定义。行为是产生绩效的直接原因，而 部门和员工对于组织的贡献，则是通过工作的结果来体现的。由此看来，绩效 管理中的绩效，不仅仅是指个体和群体劳动的直接成果和工作业绩、最终效益， 还应该包括劳动活动中个体或群体的工作行为和行动表现。因此，可以将绩效 定义为：“绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动 成果、工作业绩和最终效益的统一体。 从实际运用的情况来看，部分组织越来 越认识到单纯将绩效界定为结果或行为都有失偏颇。优秀的绩效不仅取决于做 事的结果，还取决于做这件事的人的行为或素质。他们认为绩效= 目标结果( 做 什么) + 行为( 如何做) ，甚至在更为积极的理解的基础上开始应用绩效= 做了什 么( 实际收益) + 能做什么( 预期收益) 的方式。持有这样观念和认识的组织，不仅 在关注结果的同时关注了行为，同时将个人潜力、素质纳入了绩效评价的范畴。 他们强调的是对未来的关注，而不仅仅是作为追溯过去、评估历史的工具。 正确、全面认识和理解绩效的特性，有利于管理者在组织绩效管理的过程 中，以客观的、全面的、发展的、多角度的和权变的眼光，考察评价下级的工 作绩效，有意识地克服和防止绩效管理的僵化和主观片面性。 随着知识经济的到来，知识型员工在企业里的数量越来越多，管理和评价 知识型员工面临着新的挑战，因此许多企业不再认为绩效是对历史的反映，而 是更加关注员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。 在笔者看来，绩效界定和分类的不同并不代表着它们本身有优劣之分。在 应用的过程中，企业要结合自身的实际情况，针对不同的工作性质和岗位，针 对企业不同的发展阶段来界定绩效的定义，切忌一刀切。比如对基层工人的绩 效界定是行为规范、符合作业流程，就不能对要求灵活反应的营销人员也用同 样的行为绩效来界定他。又比如在企业高速发展的成长期里，对绩效强调结果， 但是在一个稳定运营的成熟企业里，则强调对规则的遵守和对系统的维护。又 比如，对绩效结果的测量也会因岗位性质的不同而呈现不同的操作性。对于难 以测量的岗位，就不必强求把绩效定义为结果，反而适于定义为过程或行为。 2 1 1 2 绩效管理的定义 著名管理学教授罗伯特巴克沃先生在其论著绩效管理中描述：“绩效管 9 第二章相关理论研究综述 理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 是一个持续交流的过程，该过程由员工和其直接主 管之间达成协议来保证完成，在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并 将可能受益的组织、各级主管和员工都融入到绩效管理系统中来”。企业一切管 理活动核心是为了提高绩效。绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对 于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织 和个人的绩效，最终实现企业战略。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以 纳入到绩效管理的范畴之内。 1 9 9 4 年，可勒等人进一步拓展了这一新观念，认为企业给员工确定进行标 准会影响员工的自我行为，而且指出具有挑战性、明确性的绩效标准能产生比 简单、模糊的绩效标准更高的组织绩效水平。1 9 6 8 年美国l w 波特和e e 劳勒 提出了一种综合性激励理论，认为员工的工作行为受多种因素综合激励的影响， 要想使员工能力提升，做出好的工作业绩，首先要激发他们的工作动机，使他 们工作努力，然后，要根据员工的绩效实施奖励。在奖励过程中要注意公平， 否则会影响员工的满意感。而员工的满意反过来又会变成新的激励因素，促进 员工努力工作，不断提升自我，获得新的绩效，如此循环。 绩效管理实际就是围绕着绩效的管理学和经济学内涵，从企业本身的实际 情况出发，为实现企业目标而展开的一系列管理活动。从彼德德鲁克提出人力 资源的概念发展到今天，人力资源管理已经成了一个完整的体系，包括人力资 源规划、招聘与培训、绩效管理、薪酬和企业文化建设等方面。绩效管理在其 中处于核心的地位，人力资源的其他方面几乎都和绩效管理有关。从理论上讲， 绩效管理的有效实施，能够整合并激活人力资源的各项职能活动，形成强犬的 内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的 提升。正因为如此，绩效管理受到了越来越多的重视，很多企业都将这一机制 引入到了自己的管理实践中，以期实现对人力资源的充分开发和利用。 2 1 2 绩效管理的主要工具与特点 2 0 世纪7 0 年代后期，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的 基础上，提出了“绩效管理”的概念。随后，一些比较成熟的方法理论，如k p i 、 平衡计分卡、述职制度等也逐渐系统地建立起来。 国( 美) 罗伯特巴克沃绩效管理一如何考评员工的表现中国标准出版社2 0 0 1 年 l o 第二章相关理论研究综述 近2 0 年来，信息技术在企业管理中的广泛应用极大的提升了企业绩效水平， 同时也对传统组织模式和运营流程提出了挑战，为适应信息技术的发展理论界 和企业界对组织模式和绩效管理方式进行了积极地探索。1 9 9 0 年美国麻省理工 大学m 哈默教授在哈佛商业评论上首先提出了业务流程重构的概念。三年 后，哈默与j 钱贝教授合著，出版了重组企业一书，该书的问世引起了学术 界和企业界的广泛重视，并使b p r 成为近十年企业管理研究和实践的热点。基 于b p r 的组织转型理论要求企业组织实现从职能型向流程型的转变，流程性组 织在组织结构呈现出非层级制的趋势，表现为扁平化、柔性化、分立化和网络 化的基本特征。构建流程性组织的目标旨在最终形成一套以流程为导向、面向 客户的扁平化组织机构体系和绩效管理模型。 目前，我国理论界对西方绩效管理理论和绩效管理的一些常用方法，如目 标管理法、3 6 0 0 绩效评估、关键成功因素法( k p d 、经济增加值评价法( e v a ) 、平 衡计分卡等的理论研究已经比较成熟，但是对于这些方法如何有效地与实际结 合，目前还在处于结合行业特点进行进一步研究和探索的阶段。绩效管理系统 的发展与工业的发展紧密相关，经历了复杂程度由低到高、作用越来越强的几 个阶段。从2 0 世纪8 0 年代开始，绩效管理系统开始出现新的突破，特别是3 6 0 0 考核、基于关键绩效成功因素k p i 和平衡计分卡的绩效管理系统的崛起。 2 1 2 i目标管理法( m b o ) 目标管理法( m b o ) 是由美国加州克莱蒙特研究院著名的管理学大师彼得德 鲁克在1 9 4 5 年出版的管理的实践一书中首先提出的。“所谓目标管理，就是 管理目标，也就足依据目标进行管理”。目标管理是一种程序或过程，它使组织 中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由 此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个 单位和个人贡献的标准。 ( 1 ) 目标管理法的特点 目标管理的指导思想是以y 理论为基础的，既认为在目标明确的条件下， 人们能够对自己负责。其特点可概括为： 第一，重视人的因素。目标管理是一种参与性、民主性、自我控制性强的 管理制度，也是一种把个人的需求和组织目标结合起来的管理制度。在这一制 度下，上级和下级的关系是平等、尊重、互相信任和支持的，下级在承诺目标 第二章相关理论研究综述 和被授权之后需要自觉、自主和自治。 第二，建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织 的整体目标逐级分解、转换为各部门、各员工的分目标。从组织目标至经营单 位目标，再到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且 相互对称。这些目标方向一致、环环相扣、相互配合、形成协调统一的目标。 只有每个人完成了自己分目标，组织的总目标才有完成的希望。 第三，重视结果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为 终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核与奖评的依据，成 为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上 级并不过多干预。因此，在目标管理制度下，监督的成分较少，而控制目标实 现的能力却很强。 ( 2 ) 目标管理法的优点 目标管理法的优点可以概括为： 其一，目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于 那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到 立竿见影的效果，而对于技术上不可分团队工作则难以实施目标管理。 其二，目标管理有助于改进组织结构的职工分工。由于组织目标的成果和 责任力图划归一个职务或部门，容易发生授权不足与职责不清等缺陷。 其三，目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。自 我控制意味着更强的激励要做得最好而不是敷衍了事的愿望。目标管理的 主要贡献之一就是它使我们能用自我控制的要素来代替别人统治的管理，将个 人利益和组织利益紧密连接起来，因而提高了士气，增强了凝聚力。 ( 3 ) 目标管理法的缺点 目标管理法的缺点可以概括为： 缺点一，目标难以拟定。组织内的许多目标难以定量化、具体化：组织环 境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织内部活动日益复杂，使组识活动 的不确定性越来越大；较多的团队工作在技术上不可分解。这些都使得组织的 许多活动制订量化目标非常困难。 缺点二，目标管理的哲学假设不一定都存在。y 理论对于人类的动机做了过 于乐观的假设，实际中人是有“机会成本主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。 因此许多情况下，目标管理多要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 1 2 第二章相关理论研究综述 缺点三，目标商定会增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想要需 要花费时问的：每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了互相协 作和组织整体目标的实现，容易滋长本位主义、急功近利倾向，导致短期行为 发生。 缺点四，有时惩罚不一定都能够和目标成果配合，也很难保证公正性，从 而削弱目标管理的效果。惩罚往往比奖励的难度要大，遇到的阻力也多。 ( 4 ) 目标管理法的基本程序 目标管理的具体程序分为三个阶段： 第一个阶段为目标的设置。这是目标管理最重要的阶段，具体步骤如下： 高层管理者预定目标，作为一个暂时的可调整的目标预案，它必经过上 下级共同协商决定； 重新审议组织结构和职责分工，即依据组织目标、战略、项目或工作特 性，形成分部门或单位的总目标； 通过沟通协商确定下级的目标； 上下级就应实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协 议。分目标制订后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。 第二阶段为实现目标管理的过程。目标管理重视结果，强调自主、自治和 自觉，但不等于管理者可以放手不管，相反由于形成了目标体系，环环相扣， 一环失误就会影响全局。因此管理者在目标实施过程中的管理是不可缺少的。 首先要定期检查，利用直接接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向 下级通报进度，便于相互协商；再次要帮助下级解决工作中出现的困难，当出 现意外、不可预测实践严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的程序修改 原定目标。 第三个阶段为总结和评估。达到预定期限后，下级首先要进行自我评估， 提交书面报告；然后上下级一起评估目标完成情况，决定奖罚；同时讨论下一 阶段目标，开始新的循环，如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相 互职责推诿，以保持相互信任的良好气氛。 2 1 2 23 6 0 0 绩效评估法 3 6 0 0 绩效评估，也称全方位反馈评估或多源反馈评估。传统的绩效评估，主 要由被评估者的上级对其进行评估：而3 6 0 0 反馈评估则由与被评估者有密切联 第二章相关理论研究综述 系的人，包括被评估者的上级、同级、下级和客户等，分别匿名对被评估者进 行评估。被评估者自己也对自己进行评估。然后由专业人员根据有关人员对被 评估者的评估，对比被评估者的自我评估向被评估者提供反馈，以帮助被评估 者提高其能力水平和业绩。 ( 1 ) 3 6 0 0 绩效评估的特点 3 6 0 0 绩效评估的特点包括：第一，全方位。3 6 0 0 绩效评估的评估者来自不同 的层面、不同角度，运用多维