（工商管理专业论文）HX公司人才保持策略研究.pdf

华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 i 摘摘 要要 近年来，随着人力资源管理思想与技术的日臻完善， “员工资本论”已经为越来 越多的管理者所接受，同时“人才资本”也超过“金融资本” ，成为企业最为短缺的 资本形式。 hx 公司所处的行业， 是一个知识密集型行业， “员工” 作为第一生产要素， 直接影响到企业的生存与扩张。 本文首先基于国内外人才流失模型研究，结合作者对相关模型的理解，系统分 析了人才流失与人员保留的理论基础。 其次， 为了正确理解 hx 公司员工流失的成因， 论文介绍了 hx 公司所处行业的本质特点，并分析了 hx 公司的组织结构、公司人员 构成、员工学历构成、年龄构成，并列举了公司历年的人员流失率，从而提出 hx 公 司人力资源管理的首要目标建立人才蓄水策略。再次，对 hx 公司人才流失的成 因从个人因素、组织因素及社会因素三方面进行了分析。同时通过 hx 公司的员工 满意度调查及离职人员访谈的佐证指出：缺乏员工入职引导是新员工离职率 高居不下的主要原因；工作压力过大导致大多数现职员工处于隐性流失状态；智力 枯竭与职业困惑是入职 3 年左右员工面临的主要问题。 最后，针对前文所分析得出的引起 hx 公司人才流失的成因提出解决方案，以期 建立起 hx 公司的人才蓄水策略。以招聘管理、入职引导、压力疏导来降低入职三个 月内的人员流失，以岗位轮换、晋升多通道、职业生涯规划、建立全员学习机制来 缓解职业倦怠引起的人员流失。同时以建立群体价值观、设置人才预警机制、加快 知识沉淀与固化等方式，以期将人员流失所产生的影响降到最小。 关键词：关键词：人员流失 人才保持 人才策略 压力管理 职业困惑 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 ii abstract in recent years, as human resources management thinking and technology daily improving, the staff das capitals has been more and more accepted by the management. at the same time, human capital became the most absent capital of enterprises above financial capital. hx company is in a knowledge-intensive trade; staff is the basic productivity and directly influences enterprises survival and expansion. this paper based on the model of a brain drain at home and abroad, analyzed the theoretical basis of brain drain and retention in the authors view. secondly, this paper introduced the trade characteristic of hx company, analyzed hx company organization structure, position, staff qualifications and age structure, listed staff turnover rate in the past years. staff turnover rate and job vacancy rate have been rising annually, which resulted hx companies operating costs increased, routine work interruption, and other weakness. at the same time, talent fault in key department of hx company leading to a bottleneck of company further expansion. so to settle down all difficulties on hx company human resources is the most important task which is reduces the staff turnover rate by talent water storage strategy. thirdly, it is analyzed staff with different entry time in the paper, study outgoing staff interviews and employee satisfaction survey, got the reason of staff demission from hx company in different stages by a large amounts of data analysis and examples of corroboration. the reason were summarized as: new staff lacked of orientation training while they firstly come to company, which kept staff turnover rate high; excessive working pressure led to the majority of existing staff in a hidden loss of state; intelligence depletion and vocational confusion are the key problems of three-years staff in the company. finally, the author gave appropriate water storage talent strategy proposal and suggestion according to the brain drain. water storage strategy for the new staff including: improving the management of recruitment, launching a new staff entry guidance, the creation of targeted groups values and the pressure ease. veteran employees maintained against the strategy include: establishment of an early warning system personnel, guidance staff career planning, job rotation and promotion to provide multi-channel, full study to 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 iii establish mechanisms to promote knowledge precipitation. keywords: employee turnover talent maintain personnel strategy stress management career puzzle 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集 体， 均已在文中以明确方式标明。 本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有 权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版， 允许论文被查阅和 借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密， 在 年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“”） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 1 1 绪绪 论论 1.1 问题的提出问题的提出 美国商业周刊2000 年特辑21 世纪的公司中指出：“21 世纪的经济是创 造力经济， 创造力是财富和成长的源泉。 ”创造力从何而来？创造力来源于人力资本。 在早期的“人事管理”阶段，管理者习惯于把人才当作成本，作为一项“静态”的支出。 而随着社会的进步与发展，“员工资本论”已经为越来越多的企业管理者所接受。可 是与普通的固定资产、无形资产所不同，这种“资产”个个都长着双腿，可以到处走 动。因此，“员工资产”也被戏称为“可流动的资产”。 正是因为员工进出公司的“相对”自由，员工的高离职率便是一直困扰企业管理 者的一大难题。人才也超过金融资本，成为企业新的稀缺资源。美国马里奥特 （marriott）公司曾对其两个旅馆业子公司进行了一次调研，结果显示，如果员工流 动率降低 10%，顾客流失率就可以降低 1%-3%，营业额就可以增加 515 美元。即 使将员工流动引起的损失按最低数额估计，员工流动率降低 10%，这两个公司每年 节省的费用可以超过利润总额1。 员工队伍的稳定会直接影响到顾客的满意程度， 员 工在企业工作的时间越长，学到知识和技能就越多，越了解顾客的需要，越熟悉企 业的经营情况和业务工作，也就越能为顾客提供优质服务。核心员工的离职，除了 带来企业经营成本的增加、核心机密的泄露之外，还会降低企业的口碑商誉，使企 业的日常工作受到影响。因此，越来越多的企业将降低员工流失率作为人力资源工 作的头等大事来抓。 hx 公司所处的酒店俱乐部营销行业最初起源于 25 年前的澳大利亚， 并于 94 年 底由美国 hmc 公司引进中国。 由于一个成功运作的酒店俱乐部项目可以为酒店带来 7%的客房增长和 20%-35%的餐饮增长，因此，酒店俱乐部营销一经推出，立即受 到许多酒店的热捧，也引来从业者、投资者趋之若骛。正基于此，虽然酒店俱乐部 行业在中国的发展只有 13 年的历史，但其已经完成了最初的“跑马圈地”式的原始积 累，也告别了随便开立一个项目，就可以获得高额回报的年代。在行业成长阶段， 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2 由于参与竞争的企业少，需求大于供应，因此跻身其中的公司都可以搭载上行业高 速成长的列车。这个阶段，企业的普遍感觉是只要广种就可以“厚”收，因此也就无 须在公司管理、渠道建设、队伍培养上下功夫。然而随着参与竞争的企业增加，酒 店自行开发的替代品出现，同时伴随着消费者购买理性的增强，行业利润骤减。这 时许多酒店俱乐部从业公司才感觉到企业内部运用不良所带来的恶果：组织结构混 乱、运作成本高昂、最主要的是人员流失率居高不下。 酒店俱乐部营销行业属于知识与服务相结合的企业。它没有过多的固定资产， 公司最宝贵的财富就是人。酒店俱乐部行业如果想获得长足发展，则降低人才流失 率，建立人才保持机制是关键中的关键。 1.2 相关文献研究综述相关文献研究综述 莫布雷（mobley，1982）将“雇员流失（employee turnover）”定义为：“从组织 中获取物质收益的主体终止其组织成员关系的过程” （mobley w.h. employee turnover: causes, consequences, and control m. new york addison wesley publishing company 1982 ）该定义得到了大多数研究者的认同2。 在国内外的相关文献中，最早从微观角度研究企业人才流失问题的是现代管理 学的鼻祖法约尔3。他在著名的“14 条管理原则”中提出任用期稳定（stability of term）问题。他指出“雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规划的人事 计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺”。1958 年，马奇和西蒙在其合著的企 业论中提出了关于雇员流失的“参与者决定”理论，这是最早的关于人才流失的总 体模型。在这个模型中马奇和西蒙试图将劳动力市场和个体行为融为一体来考察和 研究人才流失的问题，并指出雇员的许多心理或性格特点是连接雇员流失行为和经 济、企业及人口等变量关系的纽带（见图 1-1） 。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 3 图 1-1 决定人才感觉到流出的合理性的因素模型 继马奇和西蒙之后，美国的雇员流失问题专家普莱斯更进一步，建立了有关雇 员流出的决定因素和干扰变量的普莱斯模型。他指出：工作满意度和变换工作的机 会是雇员流失和其他决定因素之间的中间变量。前者可以反映雇员对企业持有好感 的程度，而后者显示出雇员在外部环境中角色转换的可行性（图 1-2） 。 图 1-2 price-mueller（2000）雇员流失模型 自我感觉到的工 作满意程度 对工作关系预知 和把握 工作与其他各种 角色的和谐性 人才对工作感到满意 人才认为流出是客观需要 对企业内部流出的 可能性预测 企业规模 机会 积极/消极情感 隶属责任 一般培训 工作参与度 工作自主性 分配公平性 工作压力 薪酬 晋升机会 单调性 社会支持 工作 满意度 组织 承诺度 工作 满意度 辞职 意图 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 4 从员工稳定性的角度入手，汝福提出了就业稳定化的成本和效率模型，他认为 如果能够很好地对雇员的工作表现进行管理，就能通过有保障的就业来保证高效率。 上述理论是从如何稳定员工，降低员工离职率入手进行研究，另一方面，不少 学者也提出适当的人员流动是有益的。美国管理学家卡兹(katz)从保持组织活力的角 度建立了“组织寿命学说”1，他指出 1.55 年是组织的最佳年龄区。如果员工相处 超过 5 年，会使组织呈现出老化症状。此时解决问题的办法就是人员流动。哈佛商 学院的库克博士所提出的“人才创造力曲线理论”也从个人角度说明了流动的必要性 1。 该理论指出知识型员工在一个固定岗位上， 创造力和积极性的发挥随时间推移呈 倒 s 型。所以，在衰退期到来之前适时变换工作岗位，便能发挥人才的最佳效益。 国内对雇员流失方面的研究起步较晚，1999 年谢晋宁、王英、张再生等人率先 对我国的国有企业和外商投资企业的人才流失作了实证研究，出版了企业雇员流 失：原因、后果与控制一书4。2000 年，姜秀丽、石岩等人的员工流动管理 出版，从理论方面全面地讲解了员工流失的概念、成因与解决方法1。在接下来的几 年中，有关人员流失的研究日益深入。不少专业期刊上也刊载了许多文章，从不同 角度对人员流失问题进行分析。例如：林大正等人提出，企业应从战略角度确认关 键岗位，对核心人才的辨别是构建人才流失应对机制的基础5。魏新等从 erg 激励 理论出发， 将职业安全作为影响人才流失的因素之一提出6。 郭玲认为员工对组织的 认识、 预期和估计是影响员工流失的重要决定因素7。 蔡高峰详细分析了需求层次理 论、双因素理论、强化理论、公平理论、期望理论、环境理论等企业保留人才的基 本理论， 并对如何消除员工不安提出了相关对策8。 任东峰等更是尝试着采用定量的 方法对企业的人才流失状态进行了计算2。 姜秀丽等对员工流动进行了如下分类1：按照工作状态确定因素的不同可分为： 劳动力的地理流动、劳动力的职业间流动及劳动力的产业间流动；根据人力资源流 动的范围可分为：国际间流动、国内流动（包括企业间流动和企业内部流动） ；按照 流动的意愿可分为：自愿流动、非自愿流动；从企业微观层面上来讲，分为：人员 流入、人员流出、内部流动1。 根据上述分类，做出企业人员流动示意见图 1-3 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 5 图 1-3 企业人员流动示意图 从以上的“企业人员流动示意图”中，我们可以看到从企业层级来说，人员的流 动可分为流入、流出和企业内部流动。“人员流入”是企业通过招聘、召回等途径从 外界吸引雇员进入企业。“人员流出”则是雇员解除与企业的劳动雇佣关系，离开供 职岗位。如果对流出人员进行细划，可分为自愿流出（包括辞职和退休） 、非自愿流 出（包括企业辞退和集体裁员） 。而“内部流动”则是企业通过升迁、降职或者轮岗等 方式，在企业内部变动员工的工作岗位。 在这里想提请注意的是，在人员流失方面，除了“人员流出”这种显性人员流失 外，还有一种隐性人员流失。隐性流失状态下，员工虽然没有与企业解除劳动关系， 但表现出对待工作态度懒散、工作热情下降、表现变差、经常缺勤或请病假事假、 迟到、抱怨等。相对于显性流失而言，隐性流失更容易发生、也更容易挽回。产生 隐性流失的员工心理上带有更多的博弈色彩，如果能够加强对隐性流失的防范，可 以很大程度上降低员工流失率。由于酒店俱乐部行业的特性，hx 公司存在大量“流 离态”的员工， 企业“拉”一下他们， 这些人可能会改变旧有的思维和行事方式， 成为“正 常员工”，继续为企业服务；如果企业对其的思想异常置之不理的话，这批员工可能 由隐性流失转变为显性流失。 从上述国内外人员流失的整体研究与应用来看。雇员流失问题确实是所有企业 在成长过程中必须面对的课题。论文希望通过对 hx 公司人员流失问题的研究，将 显性流失员工显性流失员工 流出 企业 流入 正常员工正常员工 隐性流失员工隐性流失员工 自愿非自愿 辞职 退休辞退集体裁员 内部流动 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 6 国内外研究的成果与企业的实际操作进行对接，从而建立起 hx 公司的人才保持机 制。 1.3 主要研究内容与研究思路主要研究内容与研究思路 为了能够更好理解 hx 公司人员流失的成因，论文首先介绍了 hx 公司所处行 业的本质特点，分析了 hx 公司的组织结构、人员构成、员工学历结构和年龄结构， 并列举了公司历年的人员流失率。逐年攀升的人员流失率与岗位空缺率，导致 hx 公司出现经营成本增加、常态工作中断等一系列问题。同时 hx 公司核心部门所出 现的人才断层，导致公司的进一步扩张遭遇了瓶颈。而解决 hx 公司人力资源困境 的首要任务就是：通过人才保持策略，以降低公司的人员流失率。 其次，论文对 hx 公司人才流失的成因从个人因素、组织因素及社会因素三方 面进行了分析。论文对处于不同入职时间段的人员进行细分研究，从 hx 公司的离 职人员访谈和员工满意度调查入手，以大量数据分析及实例佐证，得出导致 hx 公司各阶段员工离职的主要原因： 缺乏员工入职引导是新员工离职率高居不下的 主要原因；工作压力过大导致大多数现职员工处于隐性流失状态；智力枯竭与职业 困惑是入职 3 年左右员工面临的主要问题。 最后，针对引起 hx 公司人才流失的原因提出应对的人才蓄水策略。面向新员 工的人员储备策略包括：完善招聘管理工作、开展新员工入职引导、创建群体价值 观以及针对性的压力疏导。针对老员工的保持策略包括：建立人才预警系统、指导 员工进行职业生涯规划、提供岗位轮换及晋升多通道、建立全员学习机制、促进知 识沉淀。希望通过以上策略的综合运用，建立起 hx 公司全面的人才蓄水策略，将 人员流失所产生的影响降到最小。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 7 hx 公司 hr 现状 背景描述 组织结构图 人员构成 学历构成 历年员工流失率 公司遭遇人才短缺 必须建立人才保持机制 hx 公司核心人才流失 带来的损失 经营成本增加 核心机密泄露 口碑声望降低 常态工作中断 人才断层出现 什么原因导致人才流失 如何建立人才保持机制 个人因素 组织因素 社会因素 招聘管理 入职引导 压力疏导 岗位轮换及晋升多通道 职业生涯规划 全员学习机制 群体价值观建立 人才预警机制设置 知识沉淀与固化 图 1-4 研究思路图 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 8 2 hx 公司人力资源状况调查公司人力资源状况调查 2.1 行业现状行业现状 酒店俱乐部（hotel club）最初起源于 25 年前的澳大利亚，当时澳洲的酒店业 竞争十分激烈，经营业绩日趋下滑，如何稳定客源并扩大其消费额便成为了酒店业 的新兴课题。于是一批酒店从业人员在实践经验的基础上，推出了以酒店俱乐部为 形式的客户忠诚计划酒店俱乐部营销。 酒店俱乐部营销一经推出，立即受到许多酒店业的热捧。其中不乏像希尔顿 （hilton） 、喜来登（sheraton）和香格里拉（shangri-la）这些全球知名酒店管理集团。 一个成功运营的酒店俱乐部项目，可以为酒店带来 7%的客房和 20%-35%的餐饮增 长。虽然这个数值的相对值不大，但由于基数巨大，因此销售额绝对值的提升巨大。 正基于此，酒店俱乐部营销也逐步发展成为一个依附于酒店闲散资源的新兴行业。 酒店俱乐部项目最初在 94 年底由美国 hmc 公司引进中国，在北京希尔顿饭店 运作，并获得了巨大的成功。由于 hmc 在中国的表现惊人，让不少业内人士认识到 酒店俱乐部行业在中国发展潜力极大，于是纷纷从原公司辞职，组建自己的营销公 司。同时由于不少酒店发现前期引入专业酒店俱乐部管理之后业绩提升惊人，便开 始尝试由酒店自行操作俱乐部项目。在短短两年时间内，全国的省会城市和部分二 级市场都建立了酒店俱乐部营销系统，可以说中国从 2000 年开始，中国的酒店业进 入了俱乐部营销时代。 2.1.1 行业的本质特点行业的本质特点 酒店俱乐部为什么可以在短短的数年之内引来无数的从业者趋之若骛？这是由 其本质特点所决定的。 首先，酒店俱乐部是在原有酒店营销的基础上拓展出来的一块利基市场，是对 酒店常规营销渠道的补充，其营销的受众是酒店营销部门无法覆盖的散客（如图 2-1 所示） ，这些闲散人员的特点是基数大、分布散，如果用常规手段进行营销，则成本 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 9 居高不下。 图 2-1 酒店俱乐部营销目标对象 其次，酒店俱乐部运作采用电话营销+体验消费+客户忠诚的方式（如图 2-2 所 示） ，在这种操作方法之下，目标客户的数量可以成几何级数提升。 图 2-2 酒店俱乐部营销策略 第三，酒店俱乐部的运作是基于酒店“闲置资源”的双赢。运营酒店俱乐部项目不 需酒店重新投入成本，而只要做到对现有资源的合理化配置。减少酒店运营的平均 成本，提高边际效用。而对俱乐部运营公司而言则根本不需要有自己的产品，只要 有一支有力的销售团队就可以坐享丰厚的现金流。 2.1.2 行业发展现状及趋势行业发展现状及趋势 酒店俱乐部为酒店行业开辟了一种新的利润模式，并在短短的时间内就得到了 业界的追捧而迅速窜红。但是这个行业还是面临着许多问题的：首先，市场的快速 扩张与后续资源配套（尤其是人力资源、管理水平）存在着明显的不对等。其次， 高额利润引来了大量非职业从业者的参与，从业人员素质的良莠不齐，加剧了恶性 竞争及对市场的破坏性开采。第三，酒店俱乐部营销行业属于知识与服务相结合的 特点 对象 酒店俱乐部营销 闲散客户 只能产生 20%的收益 占酒店消费群体的 80% 由于基数大、分布散、常规手段 要么无法捕获， 要么成本居高不下 途径 酒店俱乐部营销 电话营销 以电话营销的手法开发客户， 完成消费邀请 以体验消费的方式，增加客户黏性，刺激重 复消费 以会员服务为基础，挖掘并满足客户的个性 化需求，形成会员忠诚，培养惯性消费 体验消费 客户忠诚 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 10 企业，它没有过多的固定资产，公司最宝贵的财富就是人。因此，人才的争夺与流 动表现得十分突出。 虽然存在着操作上的种种问题，但酒店俱乐部营销仍有着广阔的发展前景。所 谓“瑕不遮玉”，一个融合了营销学、心理学的成熟理论与实践的朝阳行业，是不会 被一些变形的操作、管理的短板所吓退的。因此酒店俱乐部营销行业在中国仍有长 足的发展前景，但行业内的洗牌迫在眉睫，谁能在这次震荡中把握住人才优势，谁 就抢战了成功的先机。 2.2 hx 公司组织现状公司组织现状 hx 公司成立于 2000 年，是一家专业的酒店俱乐部运营机构，市场份额居行业 前三甲。 hx 公司是第一个在俱乐部行业提出售后服务理念并把售后服务部门单列的 公司。公司的发起人张国华总经理早在 1994 年就作为美国 hmc 公司的中方员工参 与推广北京香格里拉大饭店的贵宾俱乐部项目，并逐渐晋升为项目总监，前后共统 管了 18 个酒店俱乐部项目的运营工作。 在 hmc 因此政策调整而退出中国市场之后， 一批 hmc 公司的中方员工组建了新的公司继续推广酒店俱乐部项目。张总也离开， 并于 2000 成立了 hx 公司。作为酒店俱乐部在中国的开创者，hx 公司见证了酒店 俱乐部在中国发展壮大的全过程，也深知酒店俱乐部行业在中国的发展面临着诸多 瓶颈。另一方面，hx 公司虽为酒店俱乐部行业的姣姣者，但前期快速扩张的后遗症 如资源紧缺、恶性竞争等也突出地暴露出来。其中 hx 公司面临的最大的问题就是： 遭遇了人才枯水期。 2.2.1 公司组织结构公司组织结构 从图 2-3 中可以看到，hx 公司在组织架构上采用扁平化的管理方式，总经理的 管理幅度比较大。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 11 营销经理 总经理 副总经理 营销部（总监） 客服部（总监） 设计 财务部（总监）行政人事部(总监） 区域总监 项目经理 文案 会计 出纳 秘书 人事助理 项目部（总监） 项目助理 销售员 行政秘书 客服经理 企划 秘书 图 2-3 hx 公司组织结构示意图 公司各部门的岗位职责如下： （1）营销部：依照公司战略规划及区域市场拓展计划，与目标酒店进行俱乐部 合作项目的洽谈、签约。 （2）项目部：在签约酒店当地组建销售团队，进行酒店俱乐部的推广与会员卡 的销售，为酒店提升客房、餐饮与康体的销售额。 （3）客服部：对购买了酒店俱乐部卡的会员提供会员服务，规划、组织会员活 动，建立客户忠诚，实现惯性消费。 （4）行政人事部：规划、指导、协调公司行政人事事务，为各部门输送人才， 提供支持。 （5）财务部：公司财务决算、财务核算、会计监督及财务管理。 从上述描述中可知，公司的营销部、项目部及客服部是公司的核心功能部门。它 们可以构成一个完整的产业链：营销部承接项目项目部运作项目客服部 维护项目。其中项目部是为公司提供现金流来源的部门，因此项目部的员工人数占 到总公司的 80%以上。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 12 2.3 hx 公司人员现状公司人员现状 以下， 从公司人员构成、 学历构成、 年龄构成及历年员工流失率数据等方面入手， 全面系统地分析 hx 公司的人力资源状况。 2.3.1 公司人员构成公司人员构成 图 2-4 为 hx 公司目前的人员构成，公司中基层人员共有 167 人，所占比例为 89.8%，中层管理人员共 17 人，占到 9.2%，高级管理人员 2 人，占到 1%。 1% 9.20% 89.80% 0%20%40%60%80%100% 人员比率 基层 中层 高层 图 2-4 hx 公司人员结构示意图 2.3.2 员工学历构成员工学历构成 从表 2-1 可以看出 hx 公司总部的员工学历比较高，全部为大专以上学历，其中 硕士以上学历的人员占到了 22.7%。 而公司项目部的员工学历则比较低， 除少数管理 者拥有大专以上学历外，大部分员工仅有高中学历。 表 2-1 hx 公司员工学历构成 高中 大专 本科 硕士及以上 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 全体人员 186 人 135 72.6%31 16.7%15 8.1% 5 2.6% 公司总部 22 人 0 0 10 45.5%7 31.8% 5 22.7% 项目部 164 人 135 82.3%21 12.8%8 4.9% 0 0 2.3.3 员工年龄构成员工年龄构成 从图 2-5 可以看出，hx 公司员工的平均年龄比较小，介于 20 至 25 岁之间的员 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 13 工接近 100 人，多数员工集中在 20 至 30 岁之间。这群 80 年代的新生代，拥有独立 的价值观、富有创造性、可塑性强、容易被激发，但是情绪变化大。因此对其的管 理应该更多地采用鼓励性、思想性的方法。 图 2-5 hx 公司员工年龄分析示意图 2.3.4 历年员工流失率分析历年员工流失率分析 通过本论文附件 1 所列的 hx 公司历年入（离）职人员数量统计表，我们可以对 hx 公司的员工流失率做出初步的分析如下： 1）人员流失率高且有逐年攀升的趋势 从表 2-2 及图 2-6 可以明显地看到，随着公司的发展，hx 公司的人员流失率呈 逐年上升状况。由 05 年的 15.73%到 07 年的 50.54%，在酒店俱乐部行业竞争白热化 的今天，这种状况令人堪忧。 表 2-2 hx 公司 0507.6 员工总体流失率统计 年份 总体流失率 2005 年 15.73% 2006 年 35.83% 2007 年 6 月 50.54% 说明： 1、 上表数据根据 hx 公司 2005 年度、 2006 年度及 2007 年 1 月 1 日至 6 月 30 日的入 （离） 职员工数量计算所得 2、计算公式为：流失率=（流失人数/员工总人数）x 100% 0 人 20人 20岁25岁30岁35 岁40岁 40人 60人 80人 100 人数 年龄 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 14 15.73% 35.83% 50.54% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 2005年2006年2007年 图 2-6 hx 公司历年员工流失率示意 2）项目部的人员流动成为整个公司人员流失率居高不下的源头 如果对 hx 公司的人员流失率进行细分的话， 我们会发现 hx 公司人员流失率高 的源头来自于公司的核心关键部：项目部。 表 2-3 hx 公司历年员工流失情况细分 年份 公司总部 项目部 2005 年 33.33% 12.99% 2006 年 11.11% 40.20% 2007 年 6 月 4.55% 56.71% 2005 年是 hx 公司刚开始由野战军向正规化部队进行转换的一年。这一年，公 司进行了集团总部与项目部的分离，开始尝试建立现代企业的组织架构，设立各职 能部门，规范相关制度。由于公司面临着新老管理思维的对碰，因此该年公司总部 人员的流失率比较大，不少刚招进来的人员由于不习惯公司的管理作风而提出离职。 在 06 到 07 年 6 月这近一年半的时间里，公司不断坚持引进高水平的管理人才，在 公司管理水平日益提升的同时，公司总部的人员流失率日趋下降。但是令人担心的 是在总部人员日渐稳定，管理水平日趋上涨的同时，项目部的人员却频繁流动，两 年时间居然上涨了 43 个百分点。基本上所有岗位面临着长年空缺。而正如前文所说 的，项目部是整个公司的现金流部门，也是整个公司人员最多、工作地点分散最广、 整体学历水平最低的部门。 因此解决项目部的人员流失问题成为 hx 公司 hr 工作的 重中之重。 3）项目部岗位空缺率高影响公司发展 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 15 从表 2-4 可以明显看出 hx 公司项目部，存在着 16.67%至 83.33%不等的岗位空 缺率。其中岗位空缺最为严重的是“项目经理助理”这一承前启后的职位。 表 2-4 hx 公司各岗位需求示意 岗位需求人数在职人数 空缺人数 岗位空缺率 项目区域总监 3 2 1 33.33% 项目经理 12 10 2 16.67% 项目经理助理 12 2 10 83.33% 销售员 180 150 30 16.67% 项目部的人员缺失，已经严重影响到 hx 公司的发展。制约了公司营销部等部门 的市场拓展开发进程。为了调和项目部人手不足的矛盾，营销部不得不对一些目标 项目予以放弃，或者本应由项目经理来运作的项目只能让项目助理来操作，很大程 度上降低了项目运作的质量。 2.3.5 员工流失带来的损失员工流失带来的损失 一名优秀人员的离职会引起一系列的连锁反应。 离职背后的意义比离职本身更值 得重视。优秀经理们跳槽所传达出来的信息是：公司外面存在对这种优秀人才的需 要；而优秀经理们决定留下所传达的信息是：现在的公司，肯定是一个能大展宏图 的地方。 一名核心岗位人员流失会给公司带来巨大损失，主要表现在以下几个方面（图 2-7） 。 1）企业经营成本增加 美国财富杂志的一项研究表明：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手， 光是替换成本就高达离职员工薪水的 1.5 倍。企业因员工离职所增加的成本包括：公 司投资在训练离职员工上的时间成本，离职员工在学习期间公司所支付的薪资、职 位虚设时所丧失的商机，聘请新员工时所要花费的成本和约谈新员工需要花费的时 间成本、训练新员工的成本、在新员工接手前所支付的薪资成本、新员工犯错所可 能引起的损失成本、新旧交替期间的混乱等等。根据人力资源聚焦（hr focus） 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 16 图 2-7 对人力资源更替成本的测量模型 资料来源：flamholtz, e.g., human resource accounting, dirckenson,1974 杂志 1996 年的报道，许多快餐公司替换一位职员的成本为 500 美元，替换一位经理 的成本为 1，500 美元；卡车工业每替换一名司机的成本在 30005000 美元之间： 保险公司每个招聘的平均成本为 35000 美元左右。根据 william m-mercer 1998 年就 雇员跳槽的调研显示，参加调研公司中有 55%的公司预计雇员的流动成本为人均 10000 美元， 有 10%的公司预计雇员的流动成本为人均 40000 美元。 上述的这些数据 统计还只是整个雇员流动成本中的直接成本，仅仅是冰山显露在水面上的部分，如 招聘 筛选 录用 安置 晋升或 从内部提拔 适应培训及 正式培训 直接成本 间接成本 在职培训 培训者的时间 培训期间损失 的生产率 直接成本 间接成本 支付给离职雇 员的离职费用 流失前的效率 损失 新雇员到位前 职位空缺成本 直接成本 间接成本 获得雇员的 成本 培训和学习 成本 离职成本 职位更替成本 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 17 果算上间接成本，数据就会更加庞大。 2）企业核心机密泄露 核心员工一般掌握企业的核心技术与客户资源， 他们的流失使企业的有形资产与 无形资产遭受损失，削弱了企业的竞争力。尤其是如果核心员工跳槽到竞争对手或 者自立门户时，企业无形中给自己增加了有力的竞争对手。当年英特尔公司的设计 师费根研发出了第一代微处理器 8080，使公司的市场占有率直线上升。正当英特尔 公司春风得意之时，费根突然离开，并带走了另两名关键技术人员，组建了一家新 公司，推出了比 8080 更高级的微处理器，快速抢走了英特尔在微处理器市场上的份 额。hx 公司所处的酒店俱乐部营销行业进入壁垒并不高，也出现过很多项目经理、 项目助理以“游击队”的形式，自行组队承接项目的情况。因此，如果不解决项目部 人员流失率高居不下的问题，hx 公司很可能就成为电话营销员的“黄埔军校”。 3）企业口碑声望降低 员工离开公司，多数是因为对企业产生了不满。这种不满，很容易在对外的交 往中，不知不觉的表现出来。另外员工离职之后，又少了在企业文化或组织制度的 约束，就不可能像原来一样尽心尽力地维护企业的声誉了。这些都对企业的声望有 所降低。科学家曾做过一项有趣的研究，发现要将两个素不相识的人联系起来，中 间最多只需要通过七个人！这个结论让人们惊诧于人类社会关系网的庞杂之时，不 由得也感概，假设每一位从 hx 离职的员工都对身边的人发表一次有关 hx 公司的 负面言论，恐怕要不了多久，全世界都会充盈着 hx 公司的负面消息。 4）企业常态工作中断 核心员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺，在毫无预警机制的前提下，企业 也无法在短期内找到合适的可替代人选。那么这一关键岗位在一段时间内会空缺出 来，这势必会影响到企业的整体运作。如果是集体性质的跳槽，对企业的打击就更 加致命。目前，hx 公司项目部的岗位空缺率为：区域总监（33.33%） 、项目经理 （16.67%） 、项目经理助理（83.33%） 、电话营销员（16.67%） 。这些岗位的空缺，不 但影响了项目运作的质量，更是制约了 hx 公司的市场拓展进度。 5）企业人才断层出现 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 18 由于人员流动频繁，hx 公司项目部出现了严重的人才断层，图 2-8 所表示的是 根据 2007 年 6 月底项目部初、中、高级管理人员数量所做的示意图。 图 2-7 对人力资源更替成本的测量模型 图 2-8 hx 公司项目部管理人员结构示意 从图 2-8 可以看到，项目部的核心层级（项目经理）的人才梯队已经出现了“倒 金字塔”的危险状况，高级管理人员的数量比次级管理人员多。由于无法提供充足的 次级管理人员供公司筛选、培养、提拔。如果一旦出现高级管理人员离职，则公司 的整个管理架构都面临着坍塌的危险。按照 hx 公司的人才晋升制度，项目经理助 理在工作满一年之后才有机会晋升为实习项目经理。实习项目经理为项目经理的最 低层级，它与区域项目总监之间有“初级项目经理”、“中级项目经理”和“高级项目经 理”三个层级。每个层级之间至少需要 36 个月的工作晋升考核期。简单来说，要 把一名“项目经理助理”培养成“高级项目经理”，至少需要花费 1 年半的时间。由于人 员的频繁流动，公司往往刚刚将某人锁定为培养对象，该名员工便提出了辞职，始 终没有新鲜的血液输入到中级管理岗位上。最严峻的情况是由于新进员工的流失量 大，公司根本就没有可供培养的人选。 2.4 hx 公司人力资源管理目标公司人力资源管理目标 通过以上的数据分析，我们可以显而易见且毫不夸张地说，hx 公司目前正面临 项目经理助理(2 名) 实习项目经理(1 名) 中级项目经理(2 名) 初级项目经理(2 名) 高级项目经理(5 名) 区域项目总监(2 名) 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 19 着人才枯水期，正是因为人力资源的不足，导致公司的进一步发展遭遇了瓶颈。而 解决 hx 公司人力资源困境的首要任务就是：降低公司核心部门的人员流失率，建 立人才保持策略。 2.4.1 降低公司核心部门和岗位的人员流失率降低公司核心部门和岗位的人员流失率 降低人员流失率的目标不是公司的所有部门、所有人员，而应该是核心部门、 核心岗位。 无论从企业角度还是从个人角度，人才流动都有其客观必然性和有利的一面。美 国管理学家卡兹(katz)从保持组织活力的角度建立了“组织寿命学说” （3） 。他在分析了 大量调查统计数据之后发现，1.55 年是组织的最佳年龄区。在此期间，员工之间 信息沟通水平最高， 成果最多。 在不到 1.5 年的时间里， 组织成员由于相处时间不长， 交流有限，获得成果也不多。而相处超过 5 年，由于大家过于了解和熟悉，在思维 上已经形成定势，会导致反应迟钝和认识趋同化，这时组织会呈现出老化和丧失活 力。此时解决问题的办法就是人员流动/（如图 2-9） 。 卡兹的组织寿命学说从组织活力的角度