（工商管理专业论文）青岛华宇房地产公司绩效管理体系研究.pdf

中文摘要 我国的房地产业已经从最初的无序竞争，价格竞争，发展到今天的品牌竞争。 房地产企业正面临着风险与机遇并存的挑战，房地产企业急需加强自身管理，通 过促进员工的工作绩效，从而改善企业整体绩效。本文以绩效管理的相关理论为 基础，通过问卷调查辅以访谈的方式，对华宇房地产公司原有的员工考核制度进 行分析，并设计和完善一套新的员工绩效管理体系。以期对华宇公司高层管理者 和从事人力资源工作的人员，在绩效管理实践方面提供一定的参考价值。 本文分为六个部分：第一部分绪论，介绍研究背景和意义，国内外绩效管理研 究现状，以及本文的研究范围及框架。第二部分绩效管理相关理论，以及绩效考 核与绩效管理的区别。第三部分华宇公司绩效考核的现状及存在问题分析：介绍 华宇公司背景、公司原有的绩效考核制度及其存在的问题。第四部分华宇房地产 公司绩效管理体系的设计与建立：包括进行工作分析，确定各岗位及相应员工的 工作任务和职责、设计调查问卷，实施目标管理，建立k p i 指标体系、设计考核 表格；确立绩效管理程序、设计绩效考核流程、设计考核周期、考核结果的使用、 考核反馈面谈等。第五部分华宇房地产公司绩效管理体系的实施保证，包括公司 绩效文化的构建，公司高层的参与，基础管理的支撑，薪酬管理制度的跟进，绩 效考核制度的不断修订。第六部分为结论对绩效管理提出进一步的思考 关键词：华宇房地产公司，人力资源，绩效管理，体系 分类号： a b s t r a c t c h i n a sr e a le s t a t ei n d u s t r yh a sd e v e l o p e df r o mt h ei n i t i a ld i s o r d e r l yc o m p e t i t i o n a n dp r i c ec o m p e t i t i o nt ot o d a y sb r a n dc o m p e t i t i o n r e a le s t a t ee n t e r p r i s e sa r ef a c e d w i mc h a l l e n g e so fb o t hr i s k sa n do p p o r t u n i t i e s a n dm e yn e e dt os t r e n g t h e nt h e i ro w l i m a n a g e m e n t , a n dt h r o u g ht h ep r o m o t i o no ft h ew o r kp e r f o r m a n c eo fe m p l o y e e s ， t h e r e b yi m p r o v et h e i ro v e r a l lp e r f o r m a n c e t h i sa r t i c l e ，b a s e do nt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tt h e o r i e sa n dt h r o u g haq u e s t i o n n a i r es u r v e ys u p p l e m e n t e db yi n t e r v i e w s ， a n a l y s e st h eo r i g i n a ls t a f fa p p r a i s a ls y s t e mo fh u a y ur e a le s t a t ec o m p a n ya n dd e s i g n s a n di m p r o v e san e ws e to fs t a f f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mw i t hav i e wt op r o v i d e s o m er e f e r e n c e sf o rt h ec o m p a n y sh i g h - l e v e lm a n a g e r sa n dt h es t a f fe n g a g e di nt h e w o r ko f h u m a nr e s o u r c e si nt h ep r a c t i c eo f t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h i sp a p e ri sd i v i d e di n t os i xp a r t s t h ef i r s tp a r ti n t r o d u c e st h eb a c k g r o u n d , s i g n i f i c a n c ea n dt h es t a t u sq u oo ft h er e s e a r c ho np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta th o m e a n da b r o a da n dt h ef r a m e w o r ka n dt h es c o p eo ft h es t u d y t h es e c o n dp a r ti n t r o d u c e s s o m ec o r r e l a t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r i e sa n dt h ed i f f e r e n c e sb e t w e e n p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h e l i r dp a r ta n a l y s e st h es t a t u s q u oa n dp r o b l e m so ft h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a li nh u a y ur e a le s t a t ec o m p a n y i t i n t r o d u c e st h eb a c k g r o u n do ft h e c o m p a n y , t h ec o m p a n y so r i g i n a lp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e ma n dt h ee x i s t i n gp r o b l e m s t h ef o u r t hp a r tm a i n l yd e s i g n sa n d c o n s t i t u t e sn e we m p l o y e ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m ，i n c l u d i n gt h ew o r k a n a l y s i s ，d e t e r m i n i n g t h et a s k sa n d r e s p o n s i b i l i t i e so ft h ep o s i t i o n sa n dt h e c o r r e s p o n d i n gs t a f f , d e s i g n i n g r e s e a r c h q u e s t i o n n a i r e ，c a r r y i n g o u t o b j e c t i v e m a n a g e m e n t , e s t a b l i s h i n gk p is y s t e m ，d e s i g n i n ge v a l u a t i o nf o r m s ， e s t a b l i s h i n g p r o c e d u r e sf o rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，d e s i g n i n gp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp r o c e s s ， d e s i g n i n ge v a l u a t i o nc y c l e , u s i n gt h er e s u l t so ft h ee v a l u a t i o n ，t h ec o m m u n i c a t i o n f e e d b a c k , e t c t h ef i f t hp a r tt a l k sa b o u tt h eg u a r a n t e ef o rt h ei m p l e m e n t a t i o no fh u a y u sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ， i n c l u d i n gb u i l d i n g ac u l t u r eo fc o r p o r a t e p e r f o r m a n c e , t h ep a r t i c i p a t i o no fc o m p a n yt o pm a n a g e m e n t ， s u p p o r to fb a s i c m a n a g e m e n t ,f o l l o w - u p o fs a l a r ym a n a g e m e n ts y s t e ma n dt h ea m e n d m e n to f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m t h es i x t hp a r ta st h ec o n c l u s i o nb r i n g sf o r w a r dm o r e c o n s i d e r a t i o na b o u tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t k e y w o r d s ：h u a y ur e a l e s t a t e c o m p a n y , h u m a nr e s o u r c e , p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，s y s t e m c i 。a s sn 0 ： 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 虢鸲 签字日期加矿年如枷 导师签名：甄1 玄 签字日期：莎扩年厂月1 7 自 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：专函签字吼谛歹月。日 6 1 致谢 光阴冉冉，岁月匆匆，两年苦读仿佛就在一瞬间，学生愚钝，承蒙恩师高红 岩副教授谆谆教诲，得以完成学业。高老师治学严谨、学识渊博、为人豁达、宽 以待人，在自己繁忙的工作和学术研究之余，对我的论文从最初选题到最终的完 稿，都给予了耐心细致的指导，使我受益匪浅。在此表示我最衷心的感谢和最崇 高的敬意。 感谢我的同学马媛、魏新法、郝润强等的无私帮助。感谢我的朋友焦金强、 陈皓云、张子娥为我提供的具体素材和大力帮助。感谢我的舍友陈换新、温缺在 生活上给予我的帮助。 并以感恩之心，以此文献给辛苦养育我，时时牵挂我的父母，是他们给了我 莫大的支持和关怀。还要感谢我的兄嫂与每一个伴我走过的挚友们。 成文期间，对参考借鉴的包括参考文献在内的多位专家、教授、学者的观点， 一并深表感谢。 最后，谨向求学期间，所有培养、教导、帮助和关心过我的老师、同学、好 友致以深深的谢意! 1 绪论 1 1 研究背景和意义 1 1 1 研究背景 中国内地的房地产业出现不过二十年的时间，已经迅速发展成为国民经济的重要 支柱产业，特别是从2 0 世纪末开始获得了迅猛发展。 青岛是一座海滨名城，优越的自然环境、独到的人文环境和适宜的气候条件都使 其成为适宜居住的城市。旅游经济的火热和外地人的大量涌入，青岛奥运概念因素的 影响，临近日本、韩国等独特的海滨环境区域优势，以及青岛要建成区域性中心城市， 争取进入全国大中城市前列的定位，使越来越多的外国人、外地人纷纷到青岛投资、 安家落户，也有很多本地人和外地人看好青岛的发展潜力，到青岛投资房产。由于这 些综合因素的影响，青岛的房地产投资和开发得到了快速的发展，成为最为火热的行 业。经济的发展拉动了住房的需求，从而引发价格的上涨。短短五、六年的时间里， 青岛房产价格翻了1 - 2 倍，甚至更多。 2 0 0 5 年，青岛市房地产开发投资额2 2 0 亿元，比2 0 0 4 年增加3 5 2 2 。2 0 0 6 年， 全市房地产开发投资继续保持较快的发展态势，完成投资2 6 8 3 6 亿元，同比增长1 9 9 。按投资用途分，完成住宅投资1 9 9 6 1 亿元，同比增长2 3 2 ，占全部投资额的 7 4 4 ，较上年提高了2 个百分点；办公楼1 8 1 3 亿元，同比增长3 0 7 ，占全部 投资额的6 8 ，比上年提高了0 6 个百分点；商业营业用房投资2 2 6 1 亿元，同比 增长2 5 6 ，占全部投资额的8 4 ，所占比重较上年提高了0 4 个百分点；完成其 他用房投资2 8 0 2 亿元，占全部投资的1 0 4 4 。住宅投入加大，占比上提，房地产 开发主体地位得到进一步的加强。 2 0 0 7 年上半年，青岛市加大旧城村的改造力度，商品房施工面积不断增长，商 品房竣工面积比2 0 0 6 年增长4 2 。青岛市商品房屋施工、新开工、竣工、销售规模 持续扩大。上半年，全市房屋施工面积2 5 3 8 4 万平方米，同比增长3 0 2 ，增幅比 2 0 0 6 年同期提高1 0 7 。其中，全市商品住宅施工面积1 8 9 1 1 万平方米，同比增长 2 5 7 ，增幅比2 0 0 6 年同期提高7 1 。 2 0 0 7 年下半年，进入1 2 月，不仅是青岛，中国楼市整体都发生了一个巨大的变 化，国家调控政策依然在推出，央行确认二套房认定以家庭为单位；央行第六次加息 并在1 月1 日后六次加息全部兑现；南方广州深圳等城市出现拐点，王石在央视建议 三四年后买房。可以说在2 0 0 8 年，楼市究竟如何发展，让人有扑朔迷离之感。 在这样复杂多变的市场环境中，房地产企业要在激烈的竞争中站住脚跟，实现可 持续性发展，就必须对多变环境中的组织进行有效管理，全面提升自身的竞争力。而 企业的竞争关键在于人才的竞争，管理者已经逐渐意识到绩效管理的至关重要的作 用。一个完善的绩效管理体系可以有效的提高个体与组织绩效。绩效管理作为企业人 力资源管理中的重点和难点，在国内管理领域中急需完善和系统化。 1 1 2 研究意义 就我国目前的绩效管理体系总体情况来看，尚处于绩效考核阶段，很多企业在推 行绩效管理时，常常事倍功半，花费大量的人力物力，绩效管理却不见成效。这与企 业目前的管理现状有关，如企业管理制度不完善、管理水平滞后、管理者的观念有待 转变等。但更重要的原因是，大多数企业缺乏一个完善的真正适合自己的绩效管理体 系。 国内外成功企业的案例表明：企业要想在竞争中生存乃至取得发展，必须有明确 的战略目标，并在该目标的指导下进行组织结构和运行模式的设计，必须以人为中心， 要根据员工的能力和需求进行有效配置，强调团队的分工、协作。建立科学、完善、 符合自己企业实际情况的管理制度体系，并在此基础上合理有效地进行考核和激励， 以此保证企业的有效运营。企业绩效管理是培养企业核心能力的重要工具，同时也是 企业管理的重要手段和组成部分。 在我国，许多房地产企业的管理者在谈到绩效管理时，往往以为指的就是绩效考 核，实际上，绩效考核只是绩效管理系统中的一个环节，在传统的人事管理中，绩效 考核是定期考察和评价个人和小组工作业绩的一种制度。而绩效管理体系是人力资源 管理的一个完整的管理过程，侧重于信息沟通与绩效沟通，强调管理过程中持续的双 向的事先的沟通，更加重视人本主义，强调组织与员工共同管理、控制员工绩效，核 心目标是开发员工的潜能，同时把员工个人的目标与企业的战略目标有机地结合在一 起，使企业的绩效得到改善。如果对绩效管理的实质并不了解，而只是注重对工作结 果进行评价，将最终导致企业绩效管理无效。 房地产业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特 点。这些特点决定了房地产从业人员必须要具有扎实的专业知识、良好的心理素质、 长远的眼光及很强的综合能力。员工高流动率及管理效率低下等问题，严重影响着房 地产企业的健康持续发展。因此，人力资源往往成为阻滞房地产企业进一步做强做大 的瓶颈。现在，越来越多的房地产公司管理人员逐步意识到了人力资源管理工作的重 要性，也逐步加大了在人力资源方面的投入。而制定绩效制度，试图通过绩效管理激 9 励和约束员工，以提高其工作业绩，成了不少房地产公司人力资源管理工作中的重点。 有的房地产企业在绩效管理中，已经取得了一定的效果。考核内容涉及工作业绩、工 作态度、工作能力等，但仍存在各种各样的问题。其中根据企业类型的不同，其侧重 点也不同。大型多元化和专业化房地产企业十分重视员工的工作态度及潜在能力，而 大多数小型企业往往只重视员工的短期工作业绩，忽略其他方面。但不管怎样，各类 房地产企业都越来越重视将绩效考核的结果用于改进绩效，考核结果一般用来作为发 放奖金或工资、晋升、改进绩效、分析培训需求等的参考。 就华宇公司来说，人力资源管理水平较为低下，还停留在传统的人事管理阶段。 尤其是在绩效管理方面，大多沿用传统过时的绩效考核方法，在实施时往往流于形式， 造成公司用人无机制，分配无依据等不良现象。这样的绩效考核模式制约员工积极性， 影响了公司的生存和发展。因此，根据公司的实际建立一套科学，完善，切实有效的 绩效管理体系，对公司的发展显得尤为重要。 1 2国内外绩效管理研究现状 近年来，学者们对绩效管理的主要研究方向集中在如下几个方面：对绩效管理中 绩效评估主体及评估客体的研究；对评价方法和工具的研究分析；对评价背景，岗位 特性和评价目标的影响研究；绩效管理中绩效评价与人员选拔有效性关系的研究；对 绩效评价过程的分析和研究；绩效评价标准，指标体系以及多样性评价指标的整合方 法研究。 1 2 1 国外绩效管理研究现状 在国外，绩效管理的概念是在2 0 世纪7 0 年代后期被提出的，已经构建了比较完 善的绩效管理体系。 罗杰斯( r o g e r s1 9 9 0 ) 和布雷德鲁普( b r e d r u p ) 认为绩效管理的特性在于它是 一个系统，具有一体化年度周期，其中包括制定团体政策，资源目标与方针，制定一 套详细的绩效计划，预约，目标，指标和标准，并定期地有组织地对所有服务绩效进 行考察的过程。 艾思斯沃斯( a i n s w o r t h ) 认为绩效管理是一项周期性的活动。在这个模型中将 绩效理解为单纯个体的绩效，强调以个体为核心的绩效管理概念。而个体绩效管理体 系主要包括绩效计划，绩效评估及绩效反馈修正阶段。 d i a n al d e a d r i c k 认为绩效管理应该分为绩效评估前阶段，绩效评估阶段，绩 效评估后阶段三个部分。其中绩效评估前阶段主要是标定工作职责，工作功能以及对 1 0 工作结果绩效贡献的权值确定等。绩效评估阶段主要是需要评估者估计出被评估者对 整体组织绩效基于工作功能的贡献。绩效评估后阶段，主要是依据评估阶段的评估结 果对评估人进行激励。包括经济补偿，员工改善计划，工作重新设计等。 b a k e r 提出了绩效管理体系的三步模型。第一步是计划，其中包括建立绩效目标， 明确工作行动，明确绩效衡量基础。第二步是管理，其中包括行动和目标的监督，强 化预期行动和目标，修正不正当行动和提供控制。第三步是评估，其中包括未来发展 计划，计划调整与新目标设立。 1 2 2 国内绩效管理研究现状 在国外绩效管理研究快速发展之时，国内学者及专家在吸收国外研究成果的基础 上，也做了大量的探索和实践。特别是最近几年在理论及实践领域，绩效管理伴随着 人力资源管理的兴起而逐渐被人们所关注，对绩效管理的研究主要有一下几个方向： 哈尔滨工业大学的冯英浚教授认为现有的绩效评价所测算出的结果往往含有被 评价对象受客观条件优劣的影响，从而难以反应人们主观上有效努力程度，其激励作 用有限。在此基础上，提出了要从动态变化角度建立适应时代要求的管理理论的全新 思想，即要在动态变化中认识管理的作用，选择管理模式，度量管理的绩效，提出了 一种新的绩效管理模式。 北京大学的周志忍教授围绕绩效管理，绩效评估，服务承诺制度，质量管理等， 探讨了提高经济、效率和效益的有效途径和机制。 北京大学的王辉对工作绩效的维度及对员工晋升，奖励和离职意向的影响进行了 研究，探讨了工作绩效的多维度结构，研究任务绩效，情景绩效和反生产绩效等不同 绩效维度的相互关系及其对员工的晋升，所获经济奖励和离职意向等工作结果产生的 影响，从而建立能够全面反映员工对企业所做贡献的工作绩效维度。 刘善仕对高绩效工作系统与组织绩效关系进行了研究，他把人力资源管理放在更 宏观的组织层面，通过实证研究，建构高绩效人力资源实践体系；通过统计分析，弄 清中国企业高绩效工作系统的基本要素和内在关联；通过比较研究，弄清不同类型企 业高绩效工作系统的共同性与差异性，提出各类企业的高绩效工作系统基本模式。为 中国式人力资源管理模式和策略性人力资源管理理论的探索提供实证依据，为我国企 业高绩效工作系统的创新和高效化运作提供理论指导。 浙江大学的陈学军对分布式内隐绩效模型和绩效评估的效能进行了研究，他利用 认知心理学和人力资源管理的理论，运用试验模拟研究，现场访谈调研和问卷调查研 究等方法，研究绩效评估的认知评价过程和评估效能，提出和验证分布式内隐绩效概 念模型，并分析它的特征，测量方法，形成机制和对绩效评估效能的作用机制等一系 列问题，最终提出绩效管理的内隐管理理论和方法。 1 3 主要研究范围及框架 本论文主要研究房地产公司如何建立适合自己的绩效管理体系。 通过对华宇房地产公司的调查，研究如何对员工的绩效进行管理，因为员工绩效 管理是人力资源管理的核心内容，合理的绩效管理为提高工作绩效提供了反馈渠道和 改进方式。结合华宇公司的实际情况，尝试建立一套相对完善的绩效管理体系。 一个完整的绩效管理体系至少应包括五个方面的内容：绩效计划的制定、绩效计 划的实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈和考核结果的应用，本文对上述内容进行 了充分的阐述。 全文共六章。第一章绪论，阐述了本论文的研究背景和意义，详细分析青岛市 房地产市场，房地产企业绩效管理现状及存在的问题，介绍了论文的研究范围、内容 和结构安排。第二章主要介绍了绩效管理的相关概念及其理论基础。第三章主要介绍 了华宇房地产公司的背景以及绩效考核现状和存在的问题。第四章是绩效管理体系的 设计，这一章从考核方法、考核人员、考核周期的选择、考核问卷的编制到考核的实 施和考核结果的应用，都进行了比较清晰的介绍。第五章是绩效管理体系的实施保证， 更强调了体系的完整性和持续性。第六章是结论。 1 2 2 绩效管理相关理论 2 1 绩效管理相关概念 2 1 1 绩效考核的概念 绩效( p e r f o r m a n c e ) 是人力资源管理中的重要概念，是绩效管理的基础。通俗地 讲，绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的 贡献大小，价值大小，对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的 情况，对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。 在我国，绩效考核又可称为工作表现鉴定或工作情况评定。它是指按照一定的标 准采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，是促进和 确认员工的工作成绩，改进员工的工作方式，奖优罚劣，提高工作效率和经营效益的 一种人力资源管理方法。 2 1 2 绩效管理的概念 绩效管理是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩 效反馈与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。绩效 管理是在目标与如何达到目标之间达成共识的过程，是增强员工成功达到目标的管理 方法。 绩效管理首先是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控 制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分绩效管理特别强调持续不断 的沟通。绩效管理不仅强调工作结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结 果的过程。 2 1 3 绩效考核与绩效管理辨析 通过对概念的界定，可以看出，绩效考核只是绩效管理的一个环节，是进行绩效 管理的一个手段。绩效考核实质上反映的是过去的绩效，而绩效管理更注重的是对未 来绩效的提升，着眼于未来的发展战略。 绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如表2 - 1 所示： 表2 - 1 绩效管理与绩效考核辨析 内容 绩效管理 绩效考核 区别 对象组织、部门( 团队) 和员工以员工为主 目的提高组织的总体绩效对绩效结果进行评价 过程 p d c a 完整过程( 计划、执行、检查、行动)绩效管理过程中的一项活动 方法系统的管理过程 事后的评价为主 事前的策划和沟通、事后的反馈和改进 关注点绩效的改进考核的标准和公平 效果员工的认同和激励、组织绩效的提升员工被动接受 组织部门 以部门自身为主 人力资源部门为主 所以说，绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部，而仅仅是进 行绩效管理的一种手段。 2 2绩效管理实施的常用方法 2 2 1 关键绩效指标法 k p i ( 关键绩效指标) 是k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s 的英文简写，是管理中“计 划一执行一评价 中“评价 不可分割的一部分，反映个体和组织关键业绩贡献的评 价依据和指标。k p i 是绩效指标，不是能力或态度指标。k p i 法是由企业战略目标开 始，从上至下制定各级若干重要工作方面的目标和衡量目标达到的程度并形成目标和 指标体系，由此对绩效进行管理和测评的方法。k p i 具有容易理解，客观并可量化的 特点，k p i 的制定，除了要从企业战略目标出发、考虑关键流程、结果与监控的过程 外，还要经过一系列的测试，以确保关键指标的客观性、相互的兼容性、可以量化等 才能决定关键绩效指标是否可以采用。k p i 来自于对公司战略目标的分解，是对公司 战略目标的进一步细化和发展，着眼于考评当年的工作绩效。k p i 不是由上级强行确 定下发的，也不是由本职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成， 是双方所达成一致意见的体现。 目前常用的方法是“鱼骨图 分析法和“九宫图 分析法。这里只介绍“鱼骨 图分析的主要步骤： ( 1 ) 确定各个部门业务重点，确定哪些因素与公司业务相互影响。 ( 2 ) 确定业务标准，定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 1 4 ( 3 ) 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 在k p i 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的 是建立起k p i 体系并不是工作目标的全部，更重要的是在k p i 的建立过程中，各部门 领导及其员工对其关键业绩指标通过沟通讨论达成共识，运用绩效管理的思想和方 法，来明确各部门和各职位的主要贡献，并据此运用到确定各部门和各员工的工作目 标，在实际工作中围绕k p i 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导 目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 2 2 2 目标管理法 目标管理m b o ( m a n a g e m e n tb yo b j e c t ) 是美国著名管理学家德鲁克的首创。1 9 5 4 年，他在管理实践一书中，首先提出“目标管理与自我控制 的主张，随后在管 理任务、责任、实践一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工 作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务， 必须转化为目标，因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确 定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者 根据分目标的完成情况对下级进行考核和奖惩。只有完成每一个目标，企业总目标才 有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克 还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的 管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。目标管理模式的实施可分为4 个阶段： 确定总体目标、目标分解、资源配置、检查和反馈。 目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领 导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导员工自己制定 工作目标，自觉采取措施完成目标。目标管理的最大特征是通过激发员工的潜能，提 高员工的效率来促进企业总体目标的实现。这种作法特别适合于对各级管理人员的管 理，故被称为“管理中的管理。目标管理把工作和人的需要统一起来，它能使员工 发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工作来满足其自我实现的 需要，组织的目标也因之而实现。 目标设定的要求为目标计划是全年考核的基础，必须符合“s m a r t 标准：s 是 s p e c i f i c ，目标必须具体、明确；m 是m e a s u r a b l e ，目标计划必须是可衡量的；a 是 a t t a i n a b l e ，目标计划必须是可执行的；r 是r e a l i s t i c ，目标计划必须是可行的；t 是t i m e - b o u n d ，目标计划必须有时间表。 2 2 3 强制分配法 强制分配法采取排序的形式，对员工的排序以群体的形式进行。将考核对象分成 几类，每一类强制规定一个百分比，然后按照员工的绩效情况将其列入其中一类。这 种方法根据统计学正态分部原理进行，优秀员工和不合格员工的比例基本相同，其特 点是两边最高分，最低分者很少，处于中间者居多。强制分配法可以有效的避免由于 考核人的个人因素而产生的考核误差。这种方法应当将部门绩效与员工个人绩效结合 起来，才更具合理性。例如，绩效较差的部门与绩效较高的部门相比，得到较高评价 的员工比例显然相对较低。 以g e 公司为例，在每年四月份，g e 都要对所有员工进行绩效考核。考核系统将 2 0 的员工定位为最好，1 0 的员工定位为最差，另外7 0 的员工按照表现给予相应的 定级，而公司将根据对每个人的考核结果进行工资调整、晋升及各种奖惩措施。 强制分配法可以使企业较容易地将有限的资源分配到优秀员工身上，奖勤罚懒、 鼓舞团队士气、鼓励员工更好表现并有助于竞争，给予优秀员工肯定和奖励，从而加 强员工对公司的忠诚度和认同感，提高落后员工的个人约束力。但它仍存在一些不可 忽视的缺点，例如绩效考核者个人喜好对评价结果影响过大，部门间考核标准不一， 奖惩标准却一样，容易造成部门间矛盾和员工心理上的不平衡。因此在使用强制分配 法时，以业绩为基础，辅以全面和量化的考核标准是保证考核结果的关键，只有在完 善的管理和合理的环境下，强制分配法才会是一个有效的绩效管理工具。 2 2 4 平衡计分卡 平衡计分卡出现在9 0 年代初期，是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴全 球总裁大卫诺顿提出的业绩考核新方法，提出从客户角度、内部角度、创新和学习 角度、财务角度四个重要方面全面的考察企业。平衡计分卡的主要目的是在包含各个 主要考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点所在，从而影响个人的行为。 平衡计分卡不只是单纯地进行测评，还跟企业愿景和战略相关联，是有助于企业 在产品、程序、客户和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。平衡计分卡 从公司战略目标出发，将企业战略转化为战术目标和指标，具体包括四个维度：财务、 客户、内部营运、学习与成长。 其中财务维度是其他三个方面的出发点和落脚点。公司的战略、策略成功与否， 最终都体现为企业的财务业绩，财务业绩是平衡计分卡的最高体现，企业所有的改善 最终都要归于财务目标的达成。财务指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩 效的要求，也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果。在不同的经营战略阶 段，企业财务绩效评价的侧重点不同。具体的财务指标要根据企业实际情况来制定； 而在客户维度方面，平衡计分卡给出了两个层次的绩效考核指标，一是企业在客户服 1 6 务方面期望达到绩效而必须完成的各项目标，主要包括市场份额、客户留住率、客户 获得率、客户满意度等；二是针对第一层次各项目标进行逐次细分，选定具体的评价 指标，形成具体的绩效考核量表；内部运营维度是平衡计分卡与传统绩效考核的最大 区别之一，传统的绩效考核集中于控制和改善现部门的作用，即使加入“产品质量回 报率 、“生产周期 等考核指标，也不过是改善单个部门绩效，只能有助于企业生存， 而不能形成企业独有的竞争优势。平衡计分卡从满足投资者、顾客需要的经营战略出 发，制定从上到下的经营目标评估手段，并从价值链的通用模式出发，针对不同过程 设置不同的考核指标；学习与成长维度为前三个维度取得绩效提供持续的推动力量。 平衡计分卡实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，而不 局限于传统的设备改造升级，特别注重员工系统以及业务流程等基础领域的投资，以 实现提高员工技能、拓宽信息系统功能、激发员工积极性的目的。企业学习与成长维 度采用的评价指标主要包括：员工满意度、员工劳动生产率、员工素质、企业内部信 息沟通能力等。 综上所述，财务、客户、内部运营、学习与成长这四个维度确定了平衡计分卡的 基本框架，但平衡计分卡不是上述四个维度的简单组合，也不是一些财务指标和非财 务指标的简单拼装，而是一个有机整体。 2 2 53 6 0 度绩效反馈 3 6 0 度绩效反馈又称全方位考核，最早有被誉为“美国力量的象征的典范企业 英特尔首先提出并加以实施的，它是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客 等全方位的角度来了解员工个人的绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力 等。通过这种绩效考核，被考核者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获 得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求， 使以后的职业发展更为顺畅。3 6 0 度绩效反馈作为绩效管理的一种新工具，正被国际 知名大企业越来越多地使用。据调查，在财富杂志排名前1 0 0 0 位的企业中，己 有9 0 9 6 的企业在使用不同形式的3 6 0 度绩效反馈，比如i b m 、摩托罗拉、诺基亚、福 特、美联邦银行等，都把3 6 0 度绩效反馈用于人力资源管理和开发。3 6 0 度绩效反馈 实施过程包括设计考核表格，发放并收取表格，对表格进行统计和分析，形成考核意 见，向被考核者进行反馈等，其中难度最大的是设计表格和对表格进行统计分析。3 6 0 度绩效反馈绩效考核者的选择包括上司、同事、下属、客户、自己和各部门之间。但 其实施对企业制度的完善性有着非常严格的要求。 2 3绩效管理体系的设计原则及流程 1 7 2 3 1 绩效管理体系设计原则 绩效管理体系的设计应该遵循公开客观、整体性、开放沟通和反馈、动态性和可 行性原则。 公开客观原则要求考核者应向被考核部门、被考核者说明考核的标准、程序、方 法、时间等事宜，使考核透明化，禁止利用考核手段打击、报复、压制他人。考核应 做到以事实为根据，避免主观臆断和个人感情色彩。 整体性原则要求在设计绩效管理体系时将绩效管理作为一个整体对待，绩效管理 不能仅着眼于绩效考核，必须从整体角度出发，达到绩效管理的目的。 开放沟通和反馈原则要求在整个考核过程中，考核者和被考核者之间要开诚布公 地进行交流与沟通。绩效管理体系只有通过信息反馈才能够实现控制。没有信息反馈 的绩效管理，要实现控制是不可能的。研究表明，绩效考核信息若得到有效反馈，则 劳动生产率可提高1 0 一3 0 。绩效管理体系的设计应使用各种沟通渠道以促进信息 的流动，降低信息的失真度和不确定性，使员工和主管所获得的有关目标、工作进展 情况和其他信息更接近于原意，从而提高员工的工作绩效。 动态性原则要求绩效管理必须成为管理者的日常工作职责。管理者要随时关注员 工的绩效状况。绩效管理体系要适应组织战略、目标和员工工作职责的发展变化。绩 效管理体系的发展和员工绩效水平的提高是在绩效计划、绩效考核和绩效改进的不断 循环过程中实现的。 可行性原则要求绩效管理体系的设计必须得到管理人员和员工的支持，绩效管理 体系的设计需要员工的参与，绩效考核的技术方法选择要适当。 2 3 2 绩效管理体系流程确定 ( 1 ) 确立绩效计划 绩效计划是绩效管理循环中的第一个环节，是整个绩效管理循环中最重要的环 节。在绩效计划阶段，管理者和员工要对员工的绩效期望达成共识。在此基础上，员 工对自己的工作目标作出承诺。 ( 2 ) 绩效实施与管理 制定绩效计划后，员工就开始按照计划开展工作。工作过程中，管理者要对员工 的工作进行指导和监督，对发现的问题及时给以解决。同时，绩效计划并不是在制定 了之后就一成不变了。随着工作的开展，会根据实际情况变化，通过管理者和员工的 持续沟通而不断进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者保持和员工不断的沟通， 对员工的工作进行指导、监督和反馈。 ( 3 ) 绩效考核 绩效期结束时，根据预先制定好的计划，考核人对员工绩效目标的完成情况进行 考核。绩效考核的依据就是在绩效计划阶段双方达成一致意见的绩效指标和标准，同 时，整个绩效期间所收集到的能够说明员工绩效表现的数据和事实，也是绩效考核的 有力依据。 ( 4 ) 绩效反馈及应用 绩效管理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与下 属进行一次面对面的交谈，通过绩效反馈面谈，使下属了解自己的绩效情况，了解主 管对自己绩效的评价，认识自己有待改进的方面。同时，员工和主管共同制定员工个 人发展计划，以不断提高员工的工作能力。 1 9 3 华宇公司绩效管理现状分析 3 1 华宇房地产公司简介 华宇公司成立于1 9 9 7 年，以建筑公司起家，1 9 9 9 年投入到房地产开发行业。目 前注册资本人民币五千万元，是具有二级开发资质的房地产开发企业。公司经过1 1 年的发展，已经积累了丰富的经验，并逐渐形成了以房地产开发为核心，兼营房产经 纪，装饰装修，建筑弱电工程，物业管理等配套服务的经营格局。可以说，在未来的 发展中，华宇公司面临的问题，是如何发展，如何做大的问题。但是随着房地产市场 日益规范以及竞争日趋激烈，公司内部管理的滞后，越来越使其发展后劲不足。 公司现有员工1 0 5 人，从经营结构看：高层管理人员7 人，中层管理人员2 6 人， 一般员工7 2 人。从专业结构看：其中拥有高级技术职称的员工有3 人，中级技术职 称的员工有2 2 人，初级技术职称的有3 5 人。从文化结构看：硕士学历3 人，本科学 历2 0 人，大专学历5 6 人，大专以上学历约占员工总数的7 5 。虽然公司员工学历情 况相对较高，但是缺少有丰富经验的高层次人员，尤其是一些关键岗位人才缺少，如 项目策划人员，有资本运作经验的财务人员，项目管理人员等。公司组织结构图如图 3 一l 所示。 图3 - 1 公司组织结构图 3 2 公司现有绩效考核制度 华宇公司自成立以来一直倾向于家族式管理，同大多数民营企业一样，缺乏科学 系统的管理，尤其是在员工绩效考核方面。下面简单介绍公司目前的绩效考核情况。 3 2 1 员工考核手册 员工考核手册适用于与公司签订劳动合同的所有员工。 本手册规定的考核主要有四个方面，第一是工作业绩方面，考察岗位工作完成情 况。第二是工作能力方面，考察员工的业务知识技能和解决问题的能力。第三是工作 态度方面，考察员工的责任心、积极性、协调性。第四是思想品德方面，主要考察员 工的原则性和纪律性。权重为工作业绩占6 0 ，工作能力占2 0 ，思想品德和工作态 度各占1 0 。考核结果分为四个等级，优秀为9 0 1 0 0 分，良好为7 5 - 8 9 分，合格为 6 0 - 7 4 分，不合格为6 0 分以下。各部门优秀等级者原则上不超过部门人员总数的2 0 ， 有特殊贡献者不在此限。员工有下列情况之一者，不得列入优等：受警告以上处分者： 迟到或早退，全年累计十次以上者：事假天数超过公司规定期限者：停职累计3 0 天者。 其中，公司对销售人员依据销售量进行考核，经营管理人员依据效益完成情况进行考 核。 3 2 2 月度考核和年度考核 月度考核采用评分制，每月3 0 日前由人力资源部下发员工考核表格，员工填表 后交部门主管，部门主管在每月2 日前将员工考核结果交人力资源部，人力资源部在 每月5 日前将员工假、勤、奖、罚情况统计并上报考核小组参阅。年终考核的考核重 点是年终述职和综合印象的评价。 年度考核评分由月度考核、年终考核评分折算。评分比例为月度考核占百分之七 十，年终考核占百分之三十。最后结果根据总评分定等级。年度考核在次年一月进行。 其中管理人员的考核采取评分加述职制，月度考核按基本考核要求办理，考核小 组评分。年度考核先由被考核人填写述职报告，然后由公司考核小组评分定级，总经 理批示核准。 3 3 公司目前绩效管理存在的问题 3 3 1 绩效考核指标与周期的设置不科学 2 l 房地产行业与其他行业有着显著的不同之处，最主要的特点是项目运作，而项目 开发建设周期长，一个项目