（工商管理专业论文）上海宝钢全面预算管理剖析.pdf

y 7 0 7 3 8 9 . jj门j 巨 . 月 ii舌 预算管理作为 现代企业管 理机制之一， 具有机制性、 战略性、 全员性等一系 列 其他管理手段无法替代的作 用特征。 建立与完善现代企业制度就必须建立科学 化的预算管理体系。 制定并有效实施全面预算管理己 成为现代企业理财的一种国 际惯例。 在市场经济发达的西方国家， 几乎所有的企业都在实行预算管理， 很多 跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。 目前， 我国大多数企业己 经认识到了实施全面预算管理的重要性， 但在实施 过程中还存在一些不足: 企业的 预算指标没有经过科学的市场预测， 经不起市场 的 考验; 企业的预算缺乏企业战略的明确指导， 使预算管理难以取得预期的效果; 企业在预算过程中忽略预算编制的方法论， 使预算编制缺乏可靠性; 企业在执行 预算管理中缺乏有效的考核与 激励措施。 因 此， 大多数企业实施全面预算管理的 效果并不好。 既然如此， 如何开展全面预算管理， 如何使其产生预期的管理效益就成了在 实际应用当中应该重点考虑和深入研究的问题。 上海宝钢集团是国内较早推行全面预算管理的企业， 通过几年的推进， 上海 宝钢集团全面预算管理体系得以建立和完善， 集团化预算管理的内容和方式基本 确立， 并形成了有效的管理网 络。 建立了以 战略为目 标、 经营规划为导向， 年度 预算为控制目 标， 滚动执行预算为控制手段， 覆盖宝钢生产、 销售、 投资、 研发 的全面预算管理体系。 本论文研究的意义在于指出: 对于现代企业， 不仅要认识到全面预算管理在 企业管理中的作用和重要性， 更重要的是要结合全面预算的制度体系及组织体系 的建设， 克服全面预算管理实 施过程中存在的不足， 达到有效实施全面预算管理 的目 的， 使预算管理成为实施公司战略与 提高经营绩效的工具， 从而保证企业战 略的稳步落实， 降低企业经营风险， 提高企业管理效率与经营效益， 实现企业价 值最大化。 希望本文对上海宝钢全面预 算管理的剖析， 能够发掘其成功的关键所在， 借 鉴其成功的模式和经验，为企业成功推行预算管理提供理论和实践古面的参考。 摘要 预算管理是企业管理的核心内 容， 也是被现代企业证明了的行之有效的管理 系统。目 前， 在我国 预算管理正得到了前所未有的 推广与发展， 这与我国 正处于 现代企业制度的建立阶段是密切相关的， 也就是说， 预算管理作为一种非常重要 的管理方式与管理机制， 是现代企业制度的重要组成部分， 要建立与完善现代企 业制度， 就必须建立科学化的预算管理体系。 既 然如此， 如何开展预算管理， 如 何使其产生预期的管理效益就成了 在实际应用当中应该重点 考虑和深入研究的 问题。 本文从一些基本理论入手，首先对全面预算管理的基本理论作以简要介绍， 简单阐述了 全面预算管理的概念、 特点及其在企业管理中的 地位， 并对全面预算 管理的内 容体系和组织体系及预算编制等方面作了系统介绍。 以全面预算管理的基本理论为基础， 本文对成功推行预算管理的上海宝钢集 团公司的全面预算管理进行了深入剖析。 从上海宝钢的全面预算管理制度、 全面 预算的组织体系、内 容体系及编制流程等方面进行分析， 了解其成功运行的关键 所在，剖析其运行中的创新性及可以借鉴的地方。 进而本文从上海宝钢全面预算管理的分析中得出以下启示: 成功推行全面预 算管理首先必须充分认识到全面预算管理的作用: 只有从战略高度上， 以 企业战 略目 标作为预算目 标， 从多方着手， 有效架构企业全面预算管理体系才能 有效保 证企业全面预算管理得以有效实施口 本文的 各个部分不仅有理论的 基础研究， 而且有实用的 操 作方法。 希 望能够 为一些大中型企业在推行全面预算管理的过程中提供一些有价值的参考。 关键词:全面预算 预算管理 上海宝钢 ab s t r a c t b u d g e t m a n a g e m e n t is t h e c o r e o f e n t e r p r is e m a n a g e m e n t , a n d it h a s b e e n p r o v e d a s a n e f f ic ie n c y m a n a g e m e n t s y s t e m . a t p r e s e n t , b u d g e t m a n a g e m e n t h a s b e e n s p r e a d a n d d e v e lo p e d i n c h in a t h a n e v e r b e f o r e . it is a llie d t o t h e s e t u p s t a g e o f o u r m o d e r n e n t e r p r is e s y s t e m. wh ic h i s t o s a y , b u d g e t m a n a g e m e n t a s a n im p o r t a n t m a n a g e m e n t s t y le a n d g o v e r n in g b o d y is a n im p o r t a n t p a rt o f m o d e m e n t e r p r is e s y s t e m. t o s e t u p o r m a k e m o d e r n e n t e r p r is e s y s t e m p e r f e c t , s c ie n t if ic b u d g e t m a n a g e m e n t s y s t e m is n e c e s s a ry . i n t h e c i r c u m s t a n c e s , h o w t o e x t e n d b u d g e t m a n a g e m e n t , h o w t o b e n e f it f r o m it is t h e ma in p r o b le m s h o u ld b e t h o u g h t o f a n d s h o u ld b e r e s e a r c h e d t h o r o u g h ly . t h e p a p e r in t r o d u c e f r o m s o m e b a s ic t h e o ry a b o u t b u d g e t m a n a g e m e n t , a t f i r s t it e x p la in s o m e b a s ic t h e o ry a b o u t b u d g e t m a n a g e m e n t , a b o u t c o n c e p t , c h a r a c t e r is t ic a n d it s s t a t u s a t e n t e r p r is e m a n a g e m e n t . t h e c o n t e n t s y s t e m , o r g a n iz a t io n s y s t e m a n d t h e w a y t o c o mp i l e b u d g e t a r e i n t r o d u c e d s y s t e m a t ic a lly in t h e f o l lo w in g . o n t h e b a s is o f b u d g e t m a n a g e m e n t t h e o r y , t h e p a p e r m a k e s h a n g h a i b a o s t e e l g r o u p a s a n e x a m p le , w h ic h h a s b e e n p u s h i n g b u d g e t m a n a g e m e n t s u c c e s s f u lly . f r o m it s b u d g e t m a n a g e m e n t s y s t e m , b u d g e t m a n a g e m e n t o r g a n iz a t io n s y s t e m, b u d g e t c o n t e n t s y s t e m , b u d g e t c o m p il e f lo w , w e c a n k n o w w h a t s t h e k e y o f h is s u c c e s s . a ls o w e c a n l e a r n h is i n n o v a t io n a n d u s e it f o r r e f e r e n c e . s o w e c a n k n o w mo r e a b o u t b u d g e t m a n a g e me n t f r o m b a o s t e e l s c a s e . if y o u w a n t t o p u s h b u d g e t m a n a g e m e n t s u c c e s s f u lly , y o u m u s t r e a liz e t h e f u n c t io n o f b u d g e t ma n a g e m e n t is t h e fi r s t s t e p . f r o m s t r a t e g y p o in t , u s e e n t e r p r is e s t r a t e g y g o a l a s b u d g e t g o a l , e f f ic ie n t b u d g e t m a n a g e m e n t s y s t e m wi l l b e e f f e c t e d . t h e p a p e r n o t o n ly h a s b a s ic t h e o ry b u t a ls o h a s p r a c t ic a l o p e r a t in g m e t h o d s . it is h o p e d t h a t t h is s t u d y c a n p r o v id e v a lu a b le r e f e r e n c e s f o r t h e p u s h in g o f b u d g e t m a n a g e m e n t i n c h i n e s e e n t e r p r is e s . k e y w o r d s : b u d g e t m a n a g e m e n t , s h a n g h a i b a o s t e e l 第一章 全面预算管理的基本理论 预算管理是国际上大集团， 大公司通行的财务管理方法。 一个企业通过长期 预算和短期预算， 分别提出了自己的长期战略目标和短期经营目 标， 为了实现既 定的目标， 保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行， 还必须研究 实现目 标途径的方法， 这就要求企业用编制预算的方法来规划与控制企业未来的 全部经济活动。 本章主要阐述预算管理的基本理论，通过对预算管理的概念、特点、内容、 地位、 作用及编制程序的 介绍， 建立起预算管理的基本轮廓， 形成各企业预算管 理的理论基础， 从而达到指导企业全面实施预算管理的目的， 充分发挥预算管理 的作用，全面提高企业的经济效益。 第一节 全面预算管理的概念及特点 推行全面预算管理，首先就应该明确 “ 预算，、 “ 全面预算”的定义。 一、全面预算管理的概念 所谓预算， 就是用货币 来计量， 将决策的目 标具 体地、 系统地反映出来。 简 言之， 预算就是决策的具体化。 预算管理是政府、 企 业或事业单位对未来一定时 期内的收入和支出做出 计划的一项经济管理活动， 是内 部控制制度的重要组成部 分。 全面预算 就 是关于 企 业在一定时 期内 ( 一般不超 过 一年) 经营、 财务等方 面的 总体预算，即将企业全部经济活动的过程用货币形式反映出来。有了全面预算， 企业就可以按照预算体系进行经营管理，而不是主观臆断、随心所欲】 。 二、全面预算管理的特点 全面预算管理的核心在于 “ 全面”二字上，它具有全员、 全额、 全程的特点 噢开 卷， 盖利从预 算 开始 . 经济管 理出 版社， 2 0 0 3 年1 1 月出 版 之 王化成，件岩，李勇， 全面预算管理 ，中国人民大学出版社，2 0 0 4 年 1 月出版 第一章 全面预算管理的基本理论 预算管理是国际上大集团， 大公司通行的财务管理方法。 一个企业通过长期 预算和短期预算， 分别提出了自己的长期战略目标和短期经营目 标， 为了实现既 定的目标， 保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行， 还必须研究 实现目 标途径的方法， 这就要求企业用编制预算的方法来规划与控制企业未来的 全部经济活动。 本章主要阐述预算管理的基本理论，通过对预算管理的概念、特点、内容、 地位、 作用及编制程序的 介绍， 建立起预算管理的基本轮廓， 形成各企业预算管 理的理论基础， 从而达到指导企业全面实施预算管理的目的， 充分发挥预算管理 的作用，全面提高企业的经济效益。 第一节 全面预算管理的概念及特点 推行全面预算管理，首先就应该明确 “ 预算，、 “ 全面预算”的定义。 一、全面预算管理的概念 所谓预算， 就是用货币 来计量， 将决策的目 标具 体地、 系统地反映出来。 简 言之， 预算就是决策的具体化。 预算管理是政府、 企 业或事业单位对未来一定时 期内的收入和支出做出 计划的一项经济管理活动， 是内 部控制制度的重要组成部 分。 全面预算 就 是关于 企 业在一定时 期内 ( 一般不超 过 一年) 经营、 财务等方 面的 总体预算，即将企业全部经济活动的过程用货币形式反映出来。有了全面预算， 企业就可以按照预算体系进行经营管理，而不是主观臆断、随心所欲】 。 二、全面预算管理的特点 全面预算管理的核心在于 “ 全面”二字上，它具有全员、 全额、 全程的特点 噢开 卷， 盖利从预 算 开始 . 经济管 理出 版社， 2 0 0 3 年1 1 月出 版 之 王化成，件岩，李勇， 全面预算管理 ，中国人民大学出版社，2 0 0 4 年 1 月出版 “ 全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指 “ 预算目 标” 的层层分解， 人人肩上有责任， 让每一个参与者学 会算账， 建立“ 成本， 、 “ 效益” 意识。 “ 全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配 置的过程。 通过企业各职能管理部门 和生产部门对预算过程的参与， 把各部门的 作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清 “ 轻重缓急” ，达 到资源的有效配置和利用。 “ 全额” 是指预算金额的总体性， 不仅包括财务预算， 更重要的是包括业务 预算和资本预算。 现代企业经营管理不仅关注日 常经营活动， 还关注投资和资本 运营活动;不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、 产量、 材料、 人工及动力等资源间的 协调和配置。 只有在业务预算即 销售和生产 预算、 资本预算的基础上形成资金预算和预计的 财务报表， 才能合理预测、 统筹 安排企业的资源， 才能将资源的使用与相关活动结合起来以 达到有效控制， 保证 目 标实 现口即预算因 业务活动而产生， 我们称之为作业基础上的预算。 “ 全程” 是指预算管理流程的全程化， 即预算管理不能仅停留在预算指标的 下达、 预算的编制和 汇总上， 更重要的是要通过预 算的执行和监控、 预算的 分析 和调整、 预算的考核与评价， 真正发挥预算管理的 权威性和对经营活动的指导作 用。 这就要求企业的预算管理和会计核算系统密切配合， 会计核算过程同时也就 是预算的执行过程， 预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地 体现出 来， 通过预算的预警制度， 及时发现和解决 预算执行过程中出 现的经营问 题或预算目 标问题， 并通过预算的考核和评价制度， 有效地激励经营活动按照预 期的计划顺利进行。 三、全面预算管理在企业管理中的地位 预算管理作为企业目 标管理、 计划与控制管理的重要实 现途径， 始终应当 服 从于企业战略的要求，企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境， 为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。关于预算与企业战略的关系， 可以 从企 业制定战略、 实施预算管理的过程来分 析， 一般情况下， 企业首先需要 明确企业目 标， 在确定了企业目标的基础上分析企业环境中的各种影响因素及企 业自身的条件，制定总体战略、 经营单位战略、 职能部门战略; 在企业确定了战 “ 全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指 “ 预算目 标” 的层层分解， 人人肩上有责任， 让每一个参与者学 会算账， 建立“ 成本， 、 “ 效益” 意识。 “ 全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配 置的过程。 通过企业各职能管理部门 和生产部门对预算过程的参与， 把各部门的 作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清 “ 轻重缓急” ，达 到资源的有效配置和利用。 “ 全额” 是指预算金额的总体性， 不仅包括财务预算， 更重要的是包括业务 预算和资本预算。 现代企业经营管理不仅关注日 常经营活动， 还关注投资和资本 运营活动;不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、 产量、 材料、 人工及动力等资源间的 协调和配置。 只有在业务预算即 销售和生产 预算、 资本预算的基础上形成资金预算和预计的 财务报表， 才能合理预测、 统筹 安排企业的资源， 才能将资源的使用与相关活动结合起来以 达到有效控制， 保证 目 标实 现口即预算因 业务活动而产生， 我们称之为作业基础上的预算。 “ 全程” 是指预算管理流程的全程化， 即预算管理不能仅停留在预算指标的 下达、 预算的编制和 汇总上， 更重要的是要通过预 算的执行和监控、 预算的 分析 和调整、 预算的考核与评价， 真正发挥预算管理的 权威性和对经营活动的指导作 用。 这就要求企业的预算管理和会计核算系统密切配合， 会计核算过程同时也就 是预算的执行过程， 预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地 体现出 来， 通过预算的预警制度， 及时发现和解决 预算执行过程中出 现的经营问 题或预算目 标问题， 并通过预算的考核和评价制度， 有效地激励经营活动按照预 期的计划顺利进行。 三、全面预算管理在企业管理中的地位 预算管理作为企业目 标管理、 计划与控制管理的重要实 现途径， 始终应当 服 从于企业战略的要求，企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境， 为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。关于预算与企业战略的关系， 可以 从企 业制定战略、 实施预算管理的过程来分 析， 一般情况下， 企业首先需要 明确企业目 标， 在确定了企业目标的基础上分析企业环境中的各种影响因素及企 业自身的条件，制定总体战略、 经营单位战略、 职能部门战略; 在企业确定了战 略后， 通过组织结构的调整、资源、人员的配置形成企业中长期计划，再通过预 算钓方式实现企业目 标及战略。 可以看出， 企业战略总体上应当是预算管理的目 标，而预算管理是企业战略实现的重要方式， 。 预算管理作为企业组织管理的重要组成部分， 在企业管理中一头连着战略及 企业使命， 一头连着绩效考评、 激励管理， 预 算本身也为企业内 部的协调、 控制 管理提供了良 好的机制， 作为一种在企业战略与经营绩效之间联系的工具， 预算 可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化， 以确保最终实现企业的战略目 标。 企 业将制定、 执行预算同企业的战略结合 起来， 有助于调整企业策略， 得到 有关机遇和挑战的反馈， 最终提高企业战略管理的水平。 预算是绩效考核的基础， 科学的预算目 标可以成为企业与部门绩效考核指标的比 较标准. 预算管理在为绩 效考核提供参照 值的同时，管理者也可以 根据预算的实际 执行结果去不断 修正、 优化 绩效考核体系，确保考核结果更加符合 实际，真正 发挥评价与激励的作用。 在认识预算管理在企业中占 据重要地位的同时， 我们也应当看到， 预算管理 仅仅是企业组织管理中的一个内 容，企业管理中人力资源管理、市场营销管理、 技术管理、 获取资源管理等等也同样构成企业管理的重要部分， 不能够过分强调 预算管理的作用， 不恰当地提高预算管理的地位。 由于我国目 前实施预算管理的 水平尚 有待提高， 所以有的企业将预算管理的地位不客观地拔高， 在一定程度上 可以推动企业预算管理水平的尽快提升， 但长期如此必将影响企业综合管理水平 的提升，也容易对预算管理本身造成伤害。 第二节 全面预算管理的基本内 容 全面预算是由 一系列预算构成的体系， 各项预算之间 相互联系， 关系比 较复 杂。 一、全面预算管理的内容体系 预算管理内 容体系不可能用一个简单的方法加以明 确， 一个具体的预算示例 可以用图 1 - 1 来表示 。 沐 汤谷良 ， 杜菲， “ 基于公 司 战略 预算目 标体系模型的 构建“ ， 财会 通讯 ， 2 0 0 4 年第2 期 月 魏丽珍， “ 让全面预算管理帮助企业实现战略远景冲 ， 管理天地 ，2 0 0 4 年第7 期 略后， 通过组织结构的调整、资源、人员的配置形成企业中长期计划，再通过预 算钓方式实现企业目 标及战略。 可以看出， 企业战略总体上应当是预算管理的目 标，而预算管理是企业战略实现的重要方式， 。 预算管理作为企业组织管理的重要组成部分， 在企业管理中一头连着战略及 企业使命， 一头连着绩效考评、 激励管理， 预 算本身也为企业内 部的协调、 控制 管理提供了良 好的机制， 作为一种在企业战略与经营绩效之间联系的工具， 预算 可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化， 以确保最终实现企业的战略目 标。 企 业将制定、 执行预算同企业的战略结合 起来， 有助于调整企业策略， 得到 有关机遇和挑战的反馈， 最终提高企业战略管理的水平。 预算是绩效考核的基础， 科学的预算目 标可以成为企业与部门绩效考核指标的比 较标准. 预算管理在为绩 效考核提供参照 值的同时，管理者也可以 根据预算的实际 执行结果去不断 修正、 优化 绩效考核体系，确保考核结果更加符合 实际，真正 发挥评价与激励的作用。 在认识预算管理在企业中占 据重要地位的同时， 我们也应当看到， 预算管理 仅仅是企业组织管理中的一个内 容，企业管理中人力资源管理、市场营销管理、 技术管理、 获取资源管理等等也同样构成企业管理的重要部分， 不能够过分强调 预算管理的作用， 不恰当地提高预算管理的地位。 由于我国目 前实施预算管理的 水平尚 有待提高， 所以有的企业将预算管理的地位不客观地拔高， 在一定程度上 可以推动企业预算管理水平的尽快提升， 但长期如此必将影响企业综合管理水平 的提升，也容易对预算管理本身造成伤害。 第二节 全面预算管理的基本内 容 全面预算是由 一系列预算构成的体系， 各项预算之间 相互联系， 关系比 较复 杂。 一、全面预算管理的内容体系 预算管理内 容体系不可能用一个简单的方法加以明 确， 一个具体的预算示例 可以用图 1 - 1 来表示 。 沐 汤谷良 ， 杜菲， “ 基于公 司 战略 预算目 标体系模型的 构建“ ， 财会 通讯 ， 2 0 0 4 年第2 期 月 魏丽珍， “ 让全面预算管理帮助企业实现战略远景冲 ， 管理天地 ，2 0 0 4 年第7 期 略后， 通过组织结构的调整、资源、人员的配置形成企业中长期计划，再通过预 算钓方式实现企业目 标及战略。 可以看出， 企业战略总体上应当是预算管理的目 标，而预算管理是企业战略实现的重要方式， 。 预算管理作为企业组织管理的重要组成部分， 在企业管理中一头连着战略及 企业使命， 一头连着绩效考评、 激励管理， 预 算本身也为企业内 部的协调、 控制 管理提供了良 好的机制， 作为一种在企业战略与经营绩效之间联系的工具， 预算 可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化， 以确保最终实现企业的战略目 标。 企 业将制定、 执行预算同企业的战略结合 起来， 有助于调整企业策略， 得到 有关机遇和挑战的反馈， 最终提高企业战略管理的水平。 预算是绩效考核的基础， 科学的预算目 标可以成为企业与部门绩效考核指标的比 较标准. 预算管理在为绩 效考核提供参照 值的同时，管理者也可以 根据预算的实际 执行结果去不断 修正、 优化 绩效考核体系，确保考核结果更加符合 实际，真正 发挥评价与激励的作用。 在认识预算管理在企业中占 据重要地位的同时， 我们也应当看到， 预算管理 仅仅是企业组织管理中的一个内 容，企业管理中人力资源管理、市场营销管理、 技术管理、 获取资源管理等等也同样构成企业管理的重要部分， 不能够过分强调 预算管理的作用， 不恰当地提高预算管理的地位。 由于我国目 前实施预算管理的 水平尚 有待提高， 所以有的企业将预算管理的地位不客观地拔高， 在一定程度上 可以推动企业预算管理水平的尽快提升， 但长期如此必将影响企业综合管理水平 的提升，也容易对预算管理本身造成伤害。 第二节 全面预算管理的基本内 容 全面预算是由 一系列预算构成的体系， 各项预算之间 相互联系， 关系比 较复 杂。 一、全面预算管理的内容体系 预算管理内 容体系不可能用一个简单的方法加以明 确， 一个具体的预算示例 可以用图 1 - 1 来表示 。 沐 汤谷良 ， 杜菲， “ 基于公 司 战略 预算目 标体系模型的 构建“ ， 财会 通讯 ， 2 0 0 4 年第2 期 月 魏丽珍， “ 让全面预算管理帮助企业实现战略远景冲 ， 管理天地 ，2 0 0 4 年第7 期 梢也预算长期销仓预算 期末 存货预算生产预算 直接 材料孩算 直接人工预算 i 1制造费 用移葬 梢告费 用、 管 理费用预算 产品 成本预算 现金预算 资本支出顶算 顶计拙益表 孩计资产负债表 图1 - 1预算基本组成情况图 企业应根据长期市场预测和生产能力， 编制长期销售预算， 在此基础上确定 本年度的销售预算， 并根据企业财务状况合理确定资 本支出预算。 从销售预算这 一起点， 据“ 以销定产”的原则， 考虑存货的基本情况， 确定生产预算，同时确 定所需要的销售费用、 管理费用预算。 根 据生产预算来确定直接材料、 直接人工 和制造费用预算， 。 产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总， 而预计损益表、 资产负债表和现金流量表是全部预算的综合反映。 全面预算按所涉及的预算期分为长期预算和短期预算。 长期预算包括长期销 售预算、 资本支出预算、 长期资金筹措预算和研究与开发预算。 短期预算是指年 度预算， 也包括季度或者月度预算， 如直接材料预算、 现金预算等。 全面预算按 所涉及的内 容分为总预算和专门预算。 总 预算是以 预计损益表、 资产负债表和现 金流量表为表现形式， 反映企业的总体状况， 是专门预算的综合。 专门预算是指 其他反映企业某一方面经济活动的预算。 全面预算按所涉及的业务活动领域分为销售预算、 生产预算和财务预算。 前 两个预算统称为业务预算， 用于计划企业的基本经济业务。 财务预算是关于资金 筹措和使用的预算， 包括短期的现金收支预算和信贷预算， 以及长期的资本支出 预算和长期资金筹措预算。 1 、业务预算 业务预算是反映企业在计划期间日常发生的各种具有实质性的基本活动的 预算， 它主要包括: 销售预算、生 产预算、直接材料采购预算、直接人工 预算、 制造费 用预算、单位生产成本预算、 行销预算、 管理费用预算等。 ( 2 ) 专门决策预算 专门决策预算是指企业为不经常发生的长短期投资决策项目或一次性专门 业务所编制的预算。 在资本支出预算中，可以 按照股权投资、 债权投资、 股票投 资等分类， 企业购建固定资产也包括在此预算之中， 值得注意的是，固定资产大 修理支出也可以作为资本支出预算中的一类。 一次性专门业务预算主要是指企业 在确定了资金结构之后， 对筹集资金、投放资金、 分红派息、计缴税款等的专项 的财务性预算。 ( 3 ) 8预算 总 预算是指企业在计划期内， 反映有关的 现 金收支、 经营成果和财务 状况的 预算。 业务预算和专门决策预算涉及的各表格内容基本上均可以反映在总预算 内。 这样， 总预算就成为各项经营业务和专门决策的整体计划， 各种业务预算和 专门决策预算称为 “ 分预算” 。总预算主要有现金流量预算、利润预算、预计资 产负债表等。 二、全面预算管理的组织体系 企业预算管理的组织体系由预算管理委员会、 预算专职部门以及预算责任网 络构成。 1 ,预算管理委员会 预算管理委员会在预算管理组织体系中居于领导核心地位， 是由企业的董事 长或总经理任主任， 吸纳各相关部门的主管等人员组成。 预算管理委员会的主要 职责包括: 制定有关预算管理的政策、规定、 制度等相关文件; 组织企业有关部 门或聘 请有关专家对目 标的确定进行预测; 审议、 确定目 标， 提出 预算编制的方 针和程序: 审查各部门 编制的预算草案及整体预算方案， 并就必要的改善对策提 出建议; 在预算编制、 执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以协调: 将 经过审查的预算提交董事会， 通过后下达正式预算; 接受预算与实际比较的定期 1 、业务预算 业务预算是反映企业在计划期间日常发生的各种具有实质性的基本活动的 预算， 它主要包括: 销售预算、生 产预算、直接材料采购预算、直接人工 预算、 制造费 用预算、单位生产成本预算、 行销预算、 管理费用预算等。 ( 2 ) 专门决策预算 专门决策预算是指企业为不经常发生的长短期投资决策项目或一次性专门 业务所编制的预算。 在资本支出预算中，可以 按照股权投资、 债权投资、 股票投 资等分类， 企业购建固定资产也包括在此预算之中， 值得注意的是，固定资产大 修理支出也可以作为资本支出预算中的一类。 一次性专门业务预算主要是指企业 在确定了资金结构之后， 对筹集资金、投放资金、 分红派息、计缴税款等的专项 的财务性预算。 ( 3 ) 8预算 总 预算是指企业在计划期内， 反映有关的 现 金收支、 经营成果和财务 状况的 预算。 业务预算和专门决策预算涉及的各表格内容基本上均可以反映在总预算 内。 这样， 总预算就成为各项经营业务和专门决策的整体计划， 各种业务预算和 专门决策预算称为 “ 分预算” 。总预算主要有现金流量预算、利润预算、预计资 产负债表等。 二、全面预算管理的组织体系 企业预算管理的组织体系由预算管理委员会、 预算专职部门以及预算责任网 络构成。 1 ,预算管理委员会 预算管理委员会在预算管理组织体系中居于领导核心地位， 是由企业的董事 长或总经理任主任， 吸纳各相关部门的主管等人员组成。 预算管理委员会的主要 职责包括: 制定有关预算管理的政策、规定、 制度等相关文件; 组织企业有关部 门或聘 请有关专家对目 标的确定进行预测; 审议、 确定目 标， 提出 预算编制的方 针和程序: 审查各部门 编制的预算草案及整体预算方案， 并就必要的改善对策提 出建议; 在预算编制、 执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以协调: 将 经过审查的预算提交董事会， 通过后下达正式预算; 接受预算与实际比较的定期 预算报告， 在认真分析、研究的基础上提出改进意见: 根据需要， 就预算的修正 加以审议并做出相关决定。 z 、预算专职部门 预算专职部门主要是处理与预算相关的日常管理事务， 因预算管理委员会的 成员大部分是由企业内部各责任单位的主管兼任， 预算草案由各相关部门分别提 供， 获准付诸执行的预算方案是企业的一个全面性生产经营计划， 预算管理委员 会在预算会议上所确定的预算案不是各相关部门预算草案的简单汇总， 这就需要 在确定、 提交通过之前对各部门提供的预算草案进行初步审查、 协调与综合平衡， 因此必须设立一个专门机构来具体负责预算的汇总编制，并处理日常管理事务。 同时， 在预算执行过程中， 可能还存在一些潜在的提高经济效益的改善方法或者 发生责任单位为了 完成预算目 标有时采取一些短期行为的 现象， 而管理者可能不 能 及时 得到这些信息， 这就决定了预算的 执行控制、 差异分析、 业绩考 评等环节 不能由责任单位或预算管理委员会来单独完成， 以 避免出现部门满意但对企业整 体来说不是最优的结果。 因此， 必须实行预算责任单位与预算专职部门 相互监控 的方式， 使它们之间具有内在的互相牵制作用。 预算专职部门应直接隶属于预算 管理委员会， 以确保预算机制的有效运作。 有的企业设置计划部作为预算专职部 门，有的企业由财会部作为预算专职部门。 3 、预算责任网络 预算责任网 络是以企业的组织结构为基础， 本着高效、 经济、 权责分明的原 则来建立的，是预算的责任主体，由投资中心、利润中心、成本中心组成。确定 责任中心是预算管理的一项基础工作， 责任中心是企业内部成本、 利润、 投资的 发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责。其责任人被赋予一定的权力， 以 便对该责任区域进行有效控制。 根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特 点，可将其分为三种:成本中心、利润中心和投资中心! 。 三、全面预算的编制 预算编制是整体计划过程中的要素，对于有效的经营管理和控制都很重要。 . 史习民， 全面预算管理 ，立信会计出版社，2 0 0 3 年 8月出版 预算报告， 在认真分析、研究的基础上提出改进意见: 根据需要， 就预算的修正 加以审议并做出相关决定。 z 、预算专职部门 预算专职部门主要是处理与预算相关的日常管理事务， 因预算管理委员会的 成员大部分是由企业内部各责任单位的主管兼任， 预算草案由各相关部门分别提 供， 获准付诸执行的预算方案是企业的一个全面性生产经营计划， 预算管理委员 会在预算会议上所确定的预算案不是各相关部门预算草案的简单汇总， 这就需要 在确定、 提交通过之前对各部门提供的预算草案进行初步审查、 协调与综合平衡， 因此必须设立一个专门机构来具体负责预算的汇总编制，并处理日常管理事务。 同时， 在预算执行过程中， 可能还存在一些潜在的提高经济效益的改善方法或者 发生责任单位为了 完成预算目 标有时采取一些短期行为的 现象， 而管理者可能不 能 及时 得到这些信息， 这就决定了预算的 执行控制、 差异分析、 业绩考 评等环节 不能由责任单位或预算管理委员会来单独完成， 以 避免出现部门满意但对企业整 体来说不是最优的结果。 因此， 必须实行预算责任单位与预算专职部门 相互监控 的方式， 使它们之间具有内在的互相牵制作用。 预算专职部门应直接隶属于预算 管理委员会， 以确保预算机制的有效运作。 有的企业设置计划部作为预算专职部 门，有的企业由财会部作为预算专职部门。 3 、预算责任网络 预算责任网 络是以企业的组织结构为基础， 本着高效、 经济、 权责分明的原 则来建立的，是预算的责任主体，由投资中心、利润中心、成本中心组成。确定 责任中心是预算管理的一项基础工作， 责任中心是企业内部成本、 利润、 投资的 发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责。其责任人被赋予一定的权力， 以 便对该责任区域进行有效控制。 根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特 点，可将其分为三种:成本中心、利润中心和投资中心! 。 三、全面预算的编制 预算编制是整体计划过程中的要素，对于有效的经营管理和控制都很重要。 . 史习民， 全面预算管理 ，立信会计出版社，2 0 0 3 年 8月出版 为了合理编制预算，企业需建立有效的组织， 确定政策和程序， 采用合理的编制 方法。 ( 一)预算编制的政策与程序 预算政策和程序是预算编制的两大磐石。 规模较大的企业通过发布和更新预 算制度制定企业预算的政策和程序;中型企业也需要以 书面方式推行预算程序， 但相对大企业而言略微非正式一些; 在实务中， 许多小企业没有预算政策和程序， 尤其是没有书面的说明， 这是目前小企业管理中的弱点， 但也反映了小企业需要 及时适应市场环境变化而不断调整自 身， 难以或不必以书面形式推行预算管理的 特点， 总体而言， 小企业需要向大中企业学习， 在条件成熟的情况下制定预算政 策和程序，逐渐成长壮大。 企业预算的编制往往涉及经营管理的各环节，只有充分发挥各层次的作用， 才能保证预算的 可操作性。 预算编制的具体程序如卞: 1 .最高 领导机构根据长期规划， 利用量本利分析等工具， 提出 企业一定时 期的总目 标，并下达规划指标。 2 .最基层成本控制人员自行草编预算，使预算比较可靠、比 较符合实际。 3 、 各相应层次汇总部门预算， 并初步确定本层次预算，编制出销售、 生产、 财务等业务预算。 4 、预算委员会审查、平衡业务预算，汇总出公司的总预算。 5 、报经相应审议机构通过或驳回修改预算。 6 、 主要预算指标报告给董事会或上级主管单位， 讨论通过或驳回修改预算。 7 、批准后的预算逐级下达执行。 ( 二) 预算编制的基本方 法 预算的编制方法根据反映方式、 假设基础、 预算期间不同。 基本上可以分为 固 定 预 算 与弹 性 预算， 增 ( 减 ) 量预 算 与 零 基 预 算， 年 度 预 算与 滚 动 预算。 1 、固定预算与弹性预算 固定预算是将预算项目 在一定时期内确定其预算金额， 这是传统预算编制的 方法， 也称为“ 静态预算”。在实践中，由于企业经营环境的变化，市场形势的 演变或季节因素等原因， 往往会使企业业务量发生较大变化， 使得预算与实际失 去比较的基础。 而预算与实际进行比 较是预算管理中控制和评价的重要基础， 当 此比较难以进行时，可以通过对环境变化因素进行说明的方式找出环境变化因 素，并在预算控制和评价时剔除出去;另外一种可行的方法是在编制预算之初， 对未来变化的环境进行预估，从而产生了弹性预算方法。 为了弥补固定预算难以适应环境变化进行及时变通的缺点， 企业可以 采用弹 性预算进行预算编制。 弹性预算是在编制预算时， 预先估计到计划期f u 7 环境变化、 市场演变、 产销季节性 变化、 投资 成本与收益等可能发生的 变动， 编制一套能够 适应环境变化的预算。 如对收 入和费 用的 预 算可以 按照多 种业务量( 一 般是每隔 5 % 或1 0 % 的 变化幅 度 ) 来 编制相 应的 预 算 收 入 和 预 算费 用; 在 进 行资 本 支出 预 算 时， 可以按照多种投资 成本来编制预算。 由 于这种预算随着企业环境的变化作机 动调整， 本身具有弹 性，故称为 弹性预算。 在编制费用预算时，由于制造费用、 销售费用、 管理费用等费用中均包括变 动费用和固定费用， 按照其成本习性， 固定费用在相关范围内 一般不随业务量变 化而变化。 在编制弹性预算时， 只需要对变动成本部分按照业务量的变化予以调 整 ( 若明 细 项目 中 有属 于 混合成本 性质的， 则必须先进行分 解 ) 。 2 、增 减) 量预算与零基预算 增 ( 减 ) 量 预算是 指以 基期的 各 种费 用 项目 的 实 际 开支数 为 基 础， 结 合 计 划期 间 可能 会使 各费用项目 发生变动的 有关因 素 ( 如产量的增减、 上级规定 的 成本降 低任务的 高 低等) 加以 考虑，从而确定在计 划期间 应增或应减的 数量。 这种方法的优点 是简便易行， 但也有缺点， 就是过分受 基期数据的 束缚， 不 是依据实际情况进行，容易造成浪费。为了克服其不足，产生了零基预算方法。 零基预算的基本原理是对预算期间的费用支出，以零为起点， 考虑预算期间 的工作安排， 确定费 用支出， 而不以 上年实际数据为基础进行预算编制。 零基预 算的基本步骤为: 首先， 各部门的员工根据企业发展战略目 标， 确定预算期的工 作， 并就各费用项目 拟订费用支出计划， 提出支出目的及金额;其次， 对酌量性 固定成本的各项目 进行成本收益分析， 按照费用支出的轻重缓急来将费用分出层 次， 排出先后次序; 最后，按照上述费用层次和顺序，结合企业实际可以 动用的 资金，分配资金落实预算。 零基预算的优点是不受过去经验的限制， 按照未来实际工作需要安排费用支 出，能够发挥企业员工的积极性， 预算落实、 控制和评价较为容易， 有利于企业 从实际出发， 精打细算， 厉行节约。 该方法的不足之处是由于需要对费用支出进 行全面的计划， 实际上要求所有员工对预算期工作进行全面的计划， 并在时间上 进行精确的安排， 需要花费较大的时间和精力， 有可能出现得不偿失的情况。 为 解决 零 基预算 可能 带来费时 费 力、 得 不 偿失的问 题， 可以 将零基 预 算与增 ( 减) 量 预算方法结合起来使用， 如企业可以规定每3 年进行一次零基预算， 其他期间按 照 增 减) 量预 算方法编制 预算。 ( 3 ) 年度 预 算 与 滚动预 算 按照预算的 期间， 可以 将预算分为短期预算、 长期预算和滚动预算，由 于滚 动预算在假设前提、 预算期间、 预算控制、 预算评价等方面与长短期预算均有区 别， 故此文将其作为一种单独的预算编制方法予以说明 。 短期预算指不超过一年 的预算，长期预算是指预算期间超过一年的预算，多数为资本支出预算，有时， 企业针对一定阶 段主要问 题也编制长期预算， 如以现金流量为主要管理目 标的企 业，有时会编制3 - 5 年，甚至更长时间的现金流量预算，以合理安排资金，决定 企业重要决策。 在 现实的 预 算管理中， 预算主要以 年度预算的形式 出 现， 但也 可以 采用及时 调整预算的方式 来弥补年度预算的不足。目 前西方企业推行的“ 滚动预算” 可以