（工商管理专业论文）青岛德尚公司供应商管理体系的分类研究.pdf

提要 从2 0 0 3 年青岛德尚公司成立开始，4 年间，公司在礼品包装行业取得了很大的 成功。近年来，由于客户对产品的要求越来越高以及公司规模的不断扩大，客诉量也 不断加大，有时因不能按时交货而遭到巨额索赔。主要原因是由于原材料供应商供货 质量不稳定以及供应商不能及时交货。本文正是在此背景下，以供应商管理的理论为 基础，运用层次分析法以及案例分析法，模糊评价法等，对制定青岛德尚公司的供应 商管理方法，提供了科学依据，同时本文的研究也对其它企业在供应商管理上具有借 鉴意义。 本文的思路和内容如下：首先，分析公司目前面临的问题，引出论文研究的内容； 随后对供应商、供应商管理及供应商关系进行了界定。其次，介绍在供应商管理方面 有广泛运用的相关理论及相关方法，为论文研究奠定理论基础。第三，运用层次分析 法与模糊评价法，建立了供应商综合能力评价指标体系，为供应商的选择提供了科学 的依据。第四，介绍了供应商管理的主要问题及其相应措施。第五，为提高供应商管 理的效率，从评价指标与控制体系、产品质量、交货期、组织运作四个方面提出了保 障措施。 本文应用相关理论，构建了供应商管理全流程所涉及的主要领域，包括设计了供 应商综合能力评价指标体系；提出了供应商产品质量及交货期的保障措施、评价指标、 控制体系，这些对于德尚公司来说是非常有意义的。 关键词：德尚公司供应商管理分类研究 a b s t r a c t q i n g d a od a w na s s e m b l i n g & c o p a c k i n gc o w a se s t a b l i s h e di n2 0 0 3 i nt h ep a s tf o u ry e a r s ，t h ec o m p a n yh a sa c h i e v e dg r e a ts u c c e s si n g i f t p a c k a g i n gi n d u s t r y r e c e n t l y , d u et ot h ei n c r e a s i n gd e m a n d i n gf o ri t ss e r v i c e s a n dc o n t i n u e de x p a n s i o no ft h eb u s i n e s s ，t h ec u s t o m e rc o m p l a i n so nd e l a y e d d e l i v e r yh a sd r a m a t i c a l l yi n c r e a s e da n dc a u s e dc o m p e n s a t i o nb yb r e a c h i n g t h ec o n t r a c t s m a i o r i t yo ft h e s ec o m p l a i n sc a u s e db yp o o rp e r f o r m a n c ef r o m t h es u p p l i e r se i t h e ri nq u a l i t yo ri nd e l i v e r yt i m e u n d e rs u c he n v i r o n m e n t ， t h i s a r t i c l ed e s c r i b e sh o wq i n g d a od a w na s s e m b l i n g & c o p a c k i n gc o i m p r o v et h e i rs u p p l i e rm a n a g e m e n tb ya p p l i e ds u p p l i e rm a n a g e m e n tt h c o d e s ， u s i n gt h ea n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s sa n a l y s i s ，c a s es t u d i e s ，f u z z ye v a l u a t i o n m e t h o d m e a n w h i l e ，t h er e s e a r c h e sa n dp r a c t i c e si n t h i sa r t i c l ea r eg o o d r e s o u r c ea n dr e f e r e n c ef o rs i m i l a rc o m p a n i e s t h es t r u c t u r ea n dm a i nt o p i c so ft h i sa r t i c l ea r ea sf o l l o w s ：f i r s t l y , d e s c r i b et h ec h a l l e n g e so ft h ec o m p a n yf a c i n g ，l e a d st ot h er e s e a r c ho b j e c t s f o l l o w e db yd e f i n e dt h ec o n c e p to fs u p p l i e r , s u p p l i e rm a n a g e m e n ta n d s u p p l i e rr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t s e c o n d l y , p r o v i d e t h et h e o r e t i c a l f o u n d a t i o nf o rt h e s i sr e s e a r c hb yi n t r o d u c t i o no fs u p p l i e rm a n a g e m e n t t h e o r i e sa n dr e l e v a n tp r a c t i c e s t h i r d l y , f o c u so nh o wt o b u i l d i n ga c o m p r e h e n s i v ei n d i c a t o rs y s t e ma n du s i n gs u c hs y s t e mo ne v a l u a t i o na n d s e l e c t i n gs u p p l i e r s ，t h i sm o d u l ei sb a s e o nt h ec o n c e p to ft h ea n a l y t i c h i e r a r c h yp r o c e s sa n de v a l u a t i o nm e t h o d f o u r t h l y , d e s c r i b et h eg e n e r a l i s s u e so ns u p p l i e rm a n a g e m e n ta n dc o r r e s p o n d i n gw i t hs o l u t i o n s f i f t h l y , r e c o m m e n df o u ra r e a st oe n s u r et h ee f f e c t i v es u p p l i e rm a n a g e m e n t t h ef o u r a r e a sa r ei n c l u d i n ge v a l u a t i o na n dc o n t r o ls y s t e m ，q u a l i t ya s s u r a n c e ，d e l i v e r y t i m em a n a g e m e n t ，o p e r a t i o nm a n a g e m e n t i nm i s t h e s i s ，a p p l y t h er e l e v a n t t h e o r i e s b u i l d i n gas u p p l i e r m a n a g e m e n ts y s t e ms t e pb ys t e p c o v e r sa l lt h ek e ya r e a s i n c l u d i n ga c o m p r e h e n s i v eg u i d e l i n eo nh o w t ob u i l da s u p p l i e re v a l u a t i o ns y s t e m ，s e tu p t h e s u p p l i e r sp r o d u c tq u a l i t y a s s u r a n c e s y s t e m a n do r d e r p r o c e s s i n g m o n i t o r i n gs a t e g u a r d s ，s u p p l i e rp e r t o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m ，s u p p l i e r c o n t r o lt o o l s i ti sv e r ym e a n i n g f u lf o rd a w nc o m p a n y k e y w o r d s ：q i n g d a o d a w na s s e m b l i n g & c o p a c k i n g c o s u p p l i e r m a n a g e m e n t ，n o r m a t i v es t u d y i i 日u吾 世界正经历着日新月异的变化。随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界 化企业经营的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。许多企 业家已经意识到，未来市场的竞争将不再是单一企业的竞争，而是联盟之间的竞争， 即供应链之间的竞争，因此，原来那种单枪匹马的企业竞争策略己不适应世界经济的 发展，企业需要学会如何与其他企业进行合作的策略与技巧，在激烈的竞争中努力发 展合作与协作关系，构筑紧密联系的合作网络是一种明智之举。但是，合作网络的形 成离不开供应商的选择。 但是，企业永远不会平等地对待每一个供应商，每一供应商都根据其能力与角色 被评估。企业会全盘考虑最终成本、供应商风险、供应商能力、利润水平等，选择最 佳供应商。大多数企业倾向于选择战略供应商，而战略供应商的选择是一个颇有成本 的过程，但选择错误再更换的成本会更高。这就需要对供应商有一个全面的评估体系。 因而，通过供应商评估与风险控制要素迸行关系要素组合、建立综合绩效评估指 标，在此基础上有效实施供应链管理，成为企业管理供应链的一个有效手段。 本文就是基于这种背景之下，利用层次分析法及模糊评价法，以德尚公司为例对 供应商管理理论及其供应商管理体系的构建进行了进一步的研究和探讨。 一、公司目前面临的问题 第一章绪论 第一节本文研究的背景 本文所要研究的青岛德尚包装有限公司( 以下称德尚公司) ，成立于2 0 0 3 年。公 司从开始运作到现在已经取得了很大发展，公司的员工由刚开始的2 3 人，增加到现 在的7 7 2 人，公司的固定资产、净资产也都有了大幅度的增加，公司的知名度从空白 到有了一定的影响力。公司的主要业务是礼品包装及食品生产，在欧美国家受到较好 的评价，有了一定的市场占有率。公司现在正处于加速发展阶段，随着市场竞争的加 剧以及客户要求的不断提高，公司运行中也暴露出了不少问题。这些问题如果不解决， 将会对公司的发展和运作产生越来越大的阻力。 综合起来，这些问题主要表现在以下几个方面： 首先，公司成立几年来，对供应商的选择及管理上，还存在着许多不足之处，供 应商的问题主要表现在以下三个方面： a 供应商所供原材料的质量不稳定，造成成品质量不稳定，而国外客户对产品 质量的要求是非常严格的。 b 供应商所供原材料的供货期较长，不能按时交货，影响产成品按时交货，而国 外客户是严格按合同交期执行的，因此经常因交货不及时受到客户投诉。 c 某些原料供应渠道狭窄，比如吸管，目前只有一家供应商；包装膜只有两家供 应商。而供应渠道的狭窄也会导致供货质量的不稳定及交货期的拖延。 其次，公司经营中还没有建立一套完整的可依赖的制度，管理混乱，问题频出。 第三，公司员工队伍稳定性差，跳槽现象经常发生。 第四，公司管理费用，制造费用在同行业同规模企业相比较高，应收账款多。 在上述问题中，目前最主要和当务之急需要解决的是供应商所供原材料质量不稳 定，供货期较长的问题，这个问题如果解决不好，就会引起公司的产品质量和交期闯 题，从而会失去客户或受到巨额索赔。综上所述，青岛德尚公司目前需要解决的问题 是：寻找并选择多家供应商，稳定产品质量，保障原材料的供货期。 二、供应商及供应商管理的界定 2 在供应链中，供应商有广义和狭义之分。供应链是由原材料供应商、生产商、经 销商和最终用户所组成，在供应链环中，每个组织都是其上级节点组织的用户， 又 是其下级节点组织的供应商，因此广义上的供应商指的就是供应链上除顾客以外的所 有组织。狭义的供应商是指为核心企业提供原材料和零部件的厂商，即在供应链中仅 次于最终产品生产商( 核心企业) 的厂商。在本文中，除特殊注明外，供应商的含义 是狭义的。 供应商管理的概念。目前，理论界对供应商管理的概念还没有达成共识，这主要 是因为供应商管理理论在实践中发展很快，已从传统的供应商管理发展到现代供应商 管理，企业在供应商管理方面有了很大创新。两种管理方式的差别比较见表1 - 1 ，。 表i - i 传统供应商与现代供应商管理的区别 传统的供应商管理 现代的供应商管理 供应商的数目多数少数 供应商的关系短期的买卖关系长期合作的伙伴关系 供应商与企业的沟通 限于采购与销售部门之间双方多个部f 1 2 间 价格谈判尽可能低的价格互惠的价格与双赢 信息交流仅限丁：订货与收货信息多项信息共享 供应商对企业的支持 无提出建议 企业对供应商的支持无技术支持 供应商的选择凭采购员的经验 有完善的程序 针对这种现状，笔者对供应商管理定义如下：供应商管理指的是核心企业为了更 好地满足用户需要的同时实现成本和费用的最小化而对供应商进行的调查、评估、选 择和协调等的一系列活动。 三、本文所研究的供应商及供应商关系定位 青岛德尚公司需要从国内采购的原材料有吸管、包装膜、炭化蔗糖、木薯淀粉、 麦芽糊精、包装盒。对于吸管，目前，只有一家供应商，原因是由于公司出于国外客 户的需要，对吸管的技术要求相当高，因此，国内能够满足技术要求的供应商较少， 供应商的集中程度比较高，且吸管是德尚公司的主要投入品，目前国内此类供应商较 1 ： 于淼著，供应商管理，清华大学出版社， 2 ：施先亮、李伊松主编，供应链管理概论， 2 0 0 6 9 p 6 3 6 4 首都经济贸易丈学 l j 版社，2 0 0 6 8 ，p 1 3 5 3 少；公司没有其他替代品可以代替吸管。对于包装膜的供应商目静只有两家，因为生 产包装膜的技术含量高，需要购买进口的八色印刷机，前期设备成本投入较高，因此， 风险性比较高；同吸管一样，此类供应商的集中程度比较高，并且吸管也是德尚公司 的主要投入品，目前国内此类供应商较少；炭化蔗糖，因为公司对炭化蔗糖的颗粒直 径要求很严格，因此，生产厂家需要很高的技术及先期设备投入，且德尚公司不是该 供应商的主要客户，所以，目前，只开发了两家供应商；对于木薯淀粉、麦芽糊精、 包装盒，因为公司没有特殊要求，因此，供应商选择的余地较大。因此，根据第二章 的波特供应商管理理论及供应细分战略理论，对于吸管、包装膜、炭化蔗糖的供应商， 根据成本和风险性来分，应划为战略性供应商；根据供应管理战略理论，由于这三种 原料的供应商生产技术要求比较高，成本比较高，风险性较大，因此，对这些供应商 应采用供应联盟的策略。本文所讨论的供应商主要是这些供应商。 第二节本文研究的意义和目的 企业要求供应商在适当的时间、适当的地点，适量的提供符合质量要求的产品。 当供应商提供不合适的质量、不正确的数量或延迟交货，将会给企业带来不断的麻烦。 只有对供应商进行科学有效的管理，才能够给企业带来好处。 第一，可以降低成本。 直接成本降低在于通过对供应商管理的研究，可以选择在同等质量下优先考虑价 格，同等价格下优先考虑服务。 第二，降低风险。 通过对供应商的考察和分析，首先选择有实力的供应商，有利于保证原材料产品 品质，降低质量风险。其次通过对供应商的评价，可以了解供应商实际的生产水平和 生产能力，保证原材料按时、按量、足额到达，避免断货风险。由于物流得当，时间 合理，避免了物资过度积压产生的风险。 第三，合理安排物流，保障交期。 通过与供应商的经常交流，及时反馈信息，即要保证按时到货，又要保证货物不 积压，组织货物合理有序的流动，特别是对于德尚公司，由于目前租赁场地的限制， 仓库面积狭小，货物不按计划到达将给企业的生产运作安排带来困难。 4 ：王成，采购运作管理业务精要，北京，机械 业 版杜，2 0 0 2 ，p 1 7 8 1 8 1 4 第四，提升原材料的质量。 通过比较和检验，督促供应商不断加强科研开发的力度；提高产品质量，增加产 品品种，提升技术含量。许多供应商对于下游产品必需进行科研，因为其产品必需达 到其客户德尚公司的要求，它应该能够解决德尚公司在试用其产品中出现的问题，双 方通过技术上不断的沟通和交流，触类旁通，有利于提高技术水平，改善产品质量。 作者试图通过本文的研究为德尚公司在供应商的选择及管理方面提供科学的依 据，同时也希望本文的研究方法及思路能够对其他企业在供应商的管理上具有借鉴意 义。 第三节本文研究的主要内容及框架 一、本文研究的主要内容 全文共分六部分，具体内容如下： 正文的第一部分为绪论，首先简单介绍了青岛德尚公司的情况，公司目前面临的 问题，随后界定了本文所要研究的供应商、供应商管理及供应商关系定位，在此基础 上，介绍了本文研究的意义和目的、研究的内容和框架。 正文的第二部分简要介绍了与供应商及供应商管理相关的理论；质量管理、交货 期管理相关的理论，层次分析法等方法并指明在本文的哪一部分将用到该理论或方 法。 正文的第三部分设计了供应商综合能力评价指标体系，介绍了供应商选择的多种 方法，供应商选择及调整原则，并利用层次分析法及模糊评价法建立了对供应商进行 评价的模型。 正文的第四部分为供应商管理的内容及相应对策。介绍了供应商质量认证，质量 控制的几种方法，以及本公司应建立供应商质量手册；分析交货期延误的原因以 及缩短交货期的方法；供应商风险防范与激励措施。 正文的第五部分是提高供应商管理效率的保障措施。设计了供应商管理效率的评 价指标与控制体系，以纠正供应商管理中的错误和弥补不足；提出了供应商产品质量 的保障措施以及供货期的保障措施；为保障供应商管理目标得以实施，从组织架构及 人力资源两方面提出了较为翔实的策略支持与保障措施。 正文的第六部分为结论，总结了本文的主要结论，并指出需要进一步深入研究的 问题。 二、本文研究的主要框架 本文研究的主要框架，见图1 - 1 图1 - 1 本文研究的思路及框架 6 第二章相关理论综述 第一节波特模型中的供应商管理 波特在2 0 世纪8 0 年代，在竞争战略、竞争优势两书中提出著名的行业内 5 个竞争因素，在行业竞争中，这五种力量对企业的战略有着深刻的影响。其中供应 商可能通过提价或降低所购产品或服务的质量来威胁企业，或者是在特殊情况下，供 应商放弃向企业供货，从而影响企业的竞争力。所以企业必须以战略的眼光管理供应 商，对具备下述特点的供应商应予以重视 供方的集中程度比买方高，并由几家公司支配。 行业的替代产品少或没有。 该企业并非供方的主要客户。 供方产品是企业的主要投入品。 供方产品的差异化或已建立的转换成本。 供方表现出前向整合的现实威胁。 本文的第一部分已应用此理论，分析青岛德尚公司的供应商，根据供应商的不同， 采用不同的战略。 一、供应细分分析法 第二节供应细分战略与供应联盟关系 企业根据所购产品的风险或不确定性和成本、价值这两项标准将产品按图2 - 1 分为以下四类5 ： “策略型”的产品和服务一般都是标准化的商品，供应充足，可供选择的供应商 数目也很多，许多m r o ( 保修、维修、操作) 产品和服务、办公用品和管理项目都 属于策略型。供应管理的目标是提高采购过程的效率来大幅降低交易成本。 “杠杆”型是高成本、低风险的产品和服务，竞争性品牌之间的差异很小，包装 物、基本制造品等属于此类型，供应商适中，供应管理的目标是降低总借贷成本，和 提高这些产品或服务的边际利润贡献的机会。 ： 迈克尔波特著陈小悦译，竞争优势，北京，华夏出版社，1 9 9 7 5 ； j o s e p hl c a v i n a t o ，r a l p hg ，k a u f f m a n ，吕一林等译，采购手册：专业采购与供应人员指南，北京，机械工 业出版桂，2 0 0 1 7 乎 关键型 战略型 策略型i杠杆型i i 图2 - 1 供应细分矩阵 “关键型”产品风险高，成本低，供应商数量少，可能采购额超支，供应战略 目标，是减少任何供应中断给公司带来的风险，寻找合适的途径将其转换成策略型。 “战略型”产品或服务能保证公司产品市场中的竞争力和竞争优势，风险高，成 本高。其价值通过顾客满意度及对顾客的增值价值，而非采购价格来衡量。供应战略 目标是管理这些产品或服务的附加价值对公司产品和市场份额的影响。 二、供应管理战略 供应细分方法高度强调对矩阵不同象限采取不同的供应管理策略。图2 2 ，2 - 3 显示了管理不同产品和服务的战略。 1 、根据技术和价格企业的策略是对于常规产品和标准化产品予以招标采购，对于 专业化产品和重要产品采取供应联盟和伙伴关系。 2 、根据风险和价格企业的策略是对于策略型产品和杠杆型产品予以招标采购对于 关键型产品和战略型产品采取供应联盟和伙伴关系。 本文的第一部分已应用此理论，分析青岛德尚公司的原材料供应商，根据技术、 风险、价格的不同，对不同的供应商采用不同的策略。 8 技 低 专业化产品( 专业控制的元件)重要产品( 在市场中有竞争性的 元件) 伙伴关系标准化设计 战略联盟供应商生产能力 供应商生产能力 全球采购 供应商设计有限的全球资源 常规产品( 办公产品、m r o 、电子标准化产品( 基础生产资料) 元件) 简化获取流程减少活动 最大限度的利用杠杆作用 使标准化固定规范化 减少交易降低交易成本 减少交易降低交易成本 全球采购 系统合作 低 价格高 图2 - 2 根据技术和价格采取的战略 关键型产品( 固定资产设备) 战略性产品( 在市场中有竞争性 的元件) 降低或消除 战略联盟伙伴关系 有限的全球资源 供应商发展 策略型产品( 办公产品、m r o 、)杠杆型产品( 基础生产资料) 简化获取流程减少活动 最大限度的利用杠杆作用 减少交易降低交易成本使标准化固定规范化 降低交易成本 创造性的管理供应商 全球采购 积极采购把握市场信息 堡堡垒 亘 三、供应联盟与伙伴关系 图2 - 3 根据风险和价格采取的战略 供应联盟与伙伴关系是一种长期互惠的商务关系，包括签订一个协议，详细规定 9 高 酮制 低 风确 了运营需求和条件，促进双方部门问、组织间成功的交互作用的机构，及确定衡量成 功的明确指标，高层次的相互义务等，其主要目标是出击市场，通过为采购方的最终 用户创造更大的价值或实现更低的总成本，可以实现这个目标。 本文的第一部分己根据不同的供应商，确定了供应联盟与伙伴关系。 第三节质量管理的基础概念及相关理论 一、质量能力 质量是指一组固有特性满足要求的程度。固有的( 其反义是“赋予的”) 就是指 在某事或某物本来就有的、尤其是那种永久的特性。“要求”是指“明示的、通常隐 含的或必须履行的需要或期望”。“通常隐含”是指组织、顾客和其他相关方的惯例或 一般做法，所考虑的需要或期望是不言而喻的。能力是指组织、体系、或过程，实现 产品并使其满足要求的本领。质量能力是指组织、体系、或过程实现产品的质量并使 其满足要求的本领。 二、质量管理 质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调活动，通常包括制定质量方针和 质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。由上述定义可知，质量管 理是企业围绕着使产品质量能满足不断更新的质量要求，而开展的策划、组织、计划、 实施、检查和监督、审核等所有管理活动的总和。 三、质量策划 质量策划是质量管理的一部分，指确定质量以及采用质量体系要素的目标和要求 的活动，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。 四、质量控制 质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。从这个定义可明显看出， 质量控制的目标就是确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求 ( 如适用性、可靠性、安全性等) 。质量控制的范围涉及产品质量形成全过程的各个 ：( 英) m a c h e t e d k f e r g u s o n ，开发供应商伙伴关系，上海远东出版社，2 0 0 0 1 0 1 0 环节。 五、质量保证 质量保证是质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。由“质 量保证”的定义可知，它已是一个专用名词，具有特殊的涵义，与我们一般概念的“保 证质量”出入较大，。 六、质量管理体系 质量管理体系在i s 0 9 0 0 0 2 0 0 0 版标准中被定义为“在质量方面指挥和控制的管 理体系”。是企业的组织结构、程序之类的管理能力和人力、物质资源能力的综合体。 因此质量管理的核心是质量管理体系，质量管理通过质量管理体系的运行去实现。因 而企业质量管理的中心任务是建立并实施一个行之有效的质量管理体系。 臣至垂亟困 图2 - 4 以过程为基础地质量管理体系模式 图释：增值活动 +信息流 1 ：唐家驹、刘书庆、程幼明编著，质量管理学，中国计量出版社，2 0 0 5 ，i ，p 1 6 1 8 。：柴邦衡著，( i s 0 9 0 0 0 质量管理体系，机械工业出版社，2 0 0 6 1 ，p 9 5 一1 1 0 1 1 由于顾客的要求是动态变化的，技术不断地进步及同行竞争的压力，就促使企业 持续改进其产品、过程、质量管理体系，鼓励企业分析顾客地要求，规定有助于实现 顾客能接收其产品地相关过程，并保持这些过程得到控制，以满足顾客的要求。如图 2 - 4 所示：质量管理体系过程是以顾客( 或其他相关方) 的要求为输入的，以提供顾 客( 或其他相关方) 满意的产品为输出的，通过四个过程：管理职责过程、资源管理 过程、产品实现过程、测量分析和改进过程之间的相互作用和联系，使得资源的使 用和活动的开展，确保质量管理体系持续使顾客满意的运行。 七、质量管理体系国际标准( i s 0 9 0 0 0 ) 的作用 在十几年的具体实实践过程中，产生的积极作用，表现在以下方面： 1 ) 有助于推动企业建立文件化的质量管理体系； 2 ) 有助于企业各项质量活动的标准化、规范化、程序化； 3 ) 贯标认证的外部强制力，给企业全面质量管理的推行注入生命和活力。 4 ) 贯标认证有助于企业克服人治弊端，实现质量工作法制化，从法规上保证了 企业质量工作的连续性和有效性。 5 ) i s 0 9 0 0 0 标准作为一种成功载体和表现形式，使全面质量管理，更具有可操 作性，成为实现全面质量管理的基础和有效途径”。 在本文的第四部分供应商质量控制中，将应用本理论的基本概念、基本控制方法。 第四节国内外供应商评价与选择研究方法综述 随着企业越来越注重核心能力的培养和核心业务的开拓，从外部获取资源已势在 必行。企业与供应商不再是讨价还价的买卖关系，而是一种相互依存的战略合作伙伴 关系，供应商选择方法是否科学与得当，将直接关系到企业的生存与发展。因此，供 应商的选择对于供应链的构建有着关键的影响，所以对供应商评价选择方法的研究， 将具有重要的理论意义与实践意义。 一、国内外供应商评价与选择研究方法 评价选择供应商的方法较多，一般要根据供应商的多少，对供应商的了解程度以 9 ：唐家驹、刘书庆、程幼明编著，质量管理学中国计量 f 版社，2 0 0 5 ，1 ，p 1 5 1 6 ”：伍爱编著，t 质量管理学，暨南人学出版社，2 0 0 0 8 p 4 3 5 0 1 2 及对物质需要的时间是否紧迫等一系列要求来确定，目i ； 国内外常用方法主要有经验 判断法、线性权重法、采购成本比较法、招标法、多目标数学规划法、a b c 成本法、 数据包络分析法、神经网络算法、层次分析法等；但总体上可以分为三大类，第一类 为定性的分析选择方法，第二类为定量的评价选择方法。各自的优点是，定性方法主 要是根据以往的经验，凭借以前的关系来选择供应商，其对问题的分析比较周全，而 定量方法对问题的分析比较准确、可靠。各自的缺点由两者的优点比较即可知道，定 性方法的准确性不如定量方法，而定量方法虽然准确性高，但是主要是对单一品种的 原材料和零部件采购的评价，对多品种、多类型的原材料或者零部件采购的评价，还 有待研究。正因为上述两种方法存在着较为明显的缺陷，所以目前采用的大多数为第 三类方法，即定性与定量相结合的分析评价方法。在此为了实现供应商选择的客观化 和科学化，本文重点研究供应商选择的定量方法和定性与定量相结合的方法”。 二、层次分析法 层次分析法是对非定事件作定量分析的一种有效的方法，是一种把定性与定量相 结合的多目标决策分析方法，这种方法把复杂问题分解为着干有序层次，根据对一定 客观事实的判断就每一层次的相对重要性给予定量表示，利用数学方法确定出表达每 一层次的全部因素相对重要性次序的数值，并通过对各层次的分析导出对整个问题的 分析”。层次分析法是2 0 世纪7 0 年代由著名运筹学家赛惕( s a t t y ) 提出的，而韦伯 ( w e b e r ) 等提出利用层次分析法用于供应商的选择”。他根据具有递阶结构的目标、 子目标( 准则) 、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵， 然后把与判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给 出各方案的权重( 优先程度) ”，”。由于该方法让评价者对照相应的重要性函数表，给 出因素两两比较的重要性等级，因而可靠性高、误差小，特别对目标( 因素) 结构复 杂且缺乏必要数据时更为适用”。例如：我国企业在选择供应商时，往往采用定性的 方法，这样容易造成选择结果受决策人的经验、偏好、人际关系及非正常因素的影响， 给企业带来不必要的损失，而层次分析法不仅适用于存在不确定性和主观信息的情 施先亮，李伊松主编，供麻链管理概论，首都经济贸易大学出版社，2 0 0 6 8 ，p 1 3 5 王明涛，多指标综合评价中权系数确定的一种综合方法，系统工程。1 9 9 9 年第三期，p 5 6 6 1 赵焕成，层次分析法一一种简易的新决策方法，科学h 版社，1 9 8 6 ，p 1 2 3 r o n a l d h b a l l o u b u s i n e s sl o g i s t i c sm a n a g e m e n t j ，p r e n t i c e h a l l 。1 9 9 9 ，p 3 i 一3 5 来道市，物流和供应链管理，复日大学 皈社，2 0 0 1 p i 一5 4 张建林，钱江，浅析供应商选择决策应用层次分析法的问题，技术经济与管理研究，2 0 0 2 年第一 期p 7 6 7 7 1 3 况，还允许以数学逻辑的方式运用经验、服务等因素，这样就较好的避免了人为因素 的干扰，从而选出综合评价最优的供应商，取得良好的经济效益”。 总之，层次分析法是一种相对比较完善、计算简便、适合于多目标、多准则的系 统评价方法，有许多其他方法不可比拟的优点。因此本文第三章将这种分析方法的关 键步骤与供应商选择决策问题相联系，探讨层次分析法应用在供应商综合能力评价与 选择决策上的问题。 ”： 诸克军，张新兰，a h p 方法及应用，系统_ t 程理论与实践，1 9 9 7 年第1 2 期p 6 4 6 9 1 4 第三章供应商综合能力评价指标体系设计 第一节构建供应商综合评价指标体系 为使所选取的指标能够全面、客观、真实的反映供应商的概况，我们在设立评 价指标时应遵循以下的设置原则： 1 、系统全面原则：评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并 包括企业发展前景的各方面指标。 2 、简明科学性原则：评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应 有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的 注意吸引到细小的问题上，而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充 分反映供应商的水平。 3 、稳定可比性原则：评价指标体系的设置还应考虑到易于国内其他指标体系相 比较。 4 、灵活可操作性原则：评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据 自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。 一、供应商选择的评价指标 我们知道，在对战略供应商进行筛选时，不但要对供应商的质量、价格及交货 期进行考察，而且还要对供应商的协同能力，财务状况等进行考核。由于核心企业 与供应商之间的长期的利益合作的需要，我们对供应链管理环境下供应商的筛选评 价应从以下几个方面进行全面的考核”。 1 、产品价格比率是指供应商所提供的产品与行业同类产品平均价格的比率，以 此来评价供应商所供应产品价格的高低。计算公式为： 产品价格比率= 供应商价格，平均价格。 2 、产品质量合格率：是指在一定时期内的质量合格下的产品数量占总交货量的 百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产 品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，计算公式为： 产品质量合格率= 一定时间交付合格产品数一定时期内总交货量 ”：骆温凭编著，物流与供戍链管理电子工业出版杜，2 0 0 4 , 5 ，p 1 3 4 1 3 8 1 5 3 、产品准时交货率：是指供应商在一定时间内准时交货的次数占总交货次数的 百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对 生产过程的组织管理跟不上供应链运作的要求。供应商准时交货率高，说明其生产 能力强，生产管理水平高。计算公式为： 产品准时交货率= 一定时间内准时交货次数一定时间内总交货次数 4 、财务状况：供应商财务状况直接反映资金信用情况，供应商财务状况的综合 评估可以十分直接地反映供应商的经营业绩、实力以及发展状况。假如企业的供应 商财务状况不好，合作是有风险的。财务指标本身容易量化，因而在各类评估中处 于最为重要的位置，对于企业选择供应商非常重要。为综合衡量供应商的经济实力， 反映其资金信用情况。可以从经济实力；资金结构；运营状况；盈利能力；发展状 况五个方面考虑。 5 、供应商的质量系统：是指供应商预防质量缺陷的产生，有效控制质量，持续 改进质量，保证满足需方质量要求的系统。它包括质量体系、供应中的质量、产品开 发中的质量、制造中的质量保证，质量检验和试验等指标。它对质量的有效控制， 决定了供应商的产品的质量，决定了企业满足需方质量要求的水平。因此，它是选 择供应商时必须要考虑的因素。 6 、供应商的配合度是指由于客户或其他原因要求订单提前或推后的情况下，供 应商的配合度。 综上所述，在进行战略供应商的筛选中，我们应从供应商的价格水平、质量、 交货期、财务状况，质量保障系统、配合度，这六个方面进行供应商的筛选评价”。 具体的指标体系结构如图3 - 1 所示： ”：张远昌主编，生产物流与采购管理，中国纺织出版社，2 0 0 4 8 ，p 2 7 8 2 7 9 1 6 图3 - |供应商的评价因素 二、运用a h p 层次分析法计算各因素的权重 1 、决定供应商绩效的两个因素质量保障能力、交货能力因素优先级计算” a 建立各标准的重要性的衡量尺度，见表3 - 1 。 表3 - 1 各标准的重要性的衡量尺度 形容数值等级 极重要 9 非常重要 7 很重要 5 较重要 3 一般重要 1 2 4 6 8介于上述两个相邻判断尺度之间 b 建立决定供应商绩效的两个因素质量保障能力、交货能力成对对比的比较表， 见表3 2 。 ”： 戴维r 安德森( d a v i dr a n d e r s o n ) 等著，于淼等译，数据、模型与决策，机械工业出版社，2 0 0 3 7 p 5 2 5 5 3 2 1 7 表3 2 质量保障能力，交货能力成对对比表 成对比较更重要的一个准则重要程度数值等级 质量保障能力交质量保障能力近乎适中 2 货能力 c 建立成对比较矩阵 质量保障能力 交货能力 质量保障能力交货能力 ”1：! d 对成对矩阵进行综合处理 步骤1 ：计算每列的值 质量保障能力 交货能力 兰主主：能力 i! 步骤3 ：计算每行的平均值以确定每个标准的优先级 质量保障能力 交货能力 交货能力 2 3 1 i 1 3 j 优先级 2 3 1 3 以上，a h p 的综合处理按照每个标准对于总目标的重要性确定了各标准的优先 1 8 力能障 ；保n 艟厂l 级。即质量保障能力以2 3 的优先级当选供应商绩效评估中最重要的因素，交货能力 以1 3 的优先级居后。 e 一致性检验 a h p 的关键是以上的成对比较，而在这个过程中要格外注意判断者在做成对比 较判断时的一致性。例如，若标准a 与标准b 做成对比较，得分为3 ，而标准b 相 比标准c 得分为2 ，如果比较尺度完全一致，那么标准a 比标准c 的得分为3 * 2 = 6 。 如果决策者给a 比c 赋值为4 或5 ，那么在成对比较中就存在不一致。 两项成对比较不存在不一致性，大于等于3 对的成对比较才存在不一致性，我们 将在下一步供应商质量保障能力评估中进行一致性检验。 2 、以供应商质量保障能力b 1 为准则的权重计算 a 建立对供应商质量保障能力b - 的判断矩阵 h sc nc 1 2c 1 3 c na l la 1 2a 1 3 i f a i r a 1 2 a 1 3 - ) c 1 2a 2 1a 2 2 a 2 3 a 2 f a 2 1a 2 2a 2 3 j c 1 3a 3 1a 3 2a 3 3 l a 3 1 a 3 2 a 3 3 ) 其中h s 为供应商的质量保障能力b - b 建立判断尺度表，见表3 3 。 表3 - 3 判断尺度表 形容数值等级 极重要 9 非常重要 7 很重要 5 较重要 3 一般重要 1 2 4 6 8 介于上述两个相邻判断尺度之间 c 建立决定供应商质量保障能力b 1 的三个因素产品合格率c 1 1 、价格比率c 1 2 、 质量体系c 1 3 成对对比的比较，见表3 4 。 1 9 表3 - 4 决定供应商质量保障能力b 1 三个因素比较表 成对比较更重要的一个准则重要程度数值等级 产品合格率价格比率 产品合格率 适中3 产品合格率质量体系产品合格率强5 价格比率质量体系价格比率近乎适中2 d 建立成对比较矩阵 厂、 魄 c 1 1c 1 2c 1 3 l 135 i c u 1 35a = i1 3 1 2 i c 1 2 l 312 b 5 1 ，2j c 1 31 51 21 e 对成对矩阵进行综合处理 步骤1 ：计算每列的值 正兰 2 0 步骤3 ：计算每行的平均值以确定每个标准的优先级 c 1 1 c 1 2c 1 3 优先级 c c 。1 ：1 e265，72。6267220。6：2：。0爱64沁8 。s 4 s 瞄 + 。2 s 。+ 3 1 1 2+ o 抛付圜 第二步：将第一步得到的加权值向量除以每个标准的优先级 产品合格率：1 9 4 8 0 6 4 8 = 3 0 0 6 价格比率：0 6 9 0 0 2 3 0 = 3 0 0 0 质量体系：0 3 6 7 0 1 2 2 = 3 0 0 8 第三步：计算第二步得到值的平均值，此平均值可用 m a ) 【表示 m a x m = ( 3 0 0 6 + 3 0 0 0 + 3 0 0 8 ) 3 = 3 0 0 5 第四步：计算一致性指数( c i ) 2 1 c i = ( m a x n ) ( n - 1 ) = ( 3 0 0 5 3 ) 2 = 0 0 0 2 5 第五步：计算一致性指标( c r ) c r = c f r i r i 是任意一个成对比较矩阵的一致性指数，r l 值的大小取决于该比较项的个数， 由表3 5 给定： 表3 - 5 n 3 4 5 678 r 10 5 80 9 01 1 21 2 41 3 21 4 1 将n 等于3 带入，则一致性指标为：c r = 0 0 0 2 5 0 5 8 = 0 0 0 4 3 _ ( 0 1 0 因为小于或等于o 1 0 的一致性是可接受的，