（工商管理专业论文）静海公路工程有限公司绩效评价研究.pdf

中文摘要 绩效评价体系是引导企业发展方向和员工行为的工具，面对国际、国内同行 业间的激烈竞争，建立可靠的绩效评价系统可以在快速变化的环境中引导企业发 展，激励员工士气，是企业实现持续良性发展的有效工具。 本文在对传统的绩效评价指标扬弃的基础上，运用平衡记分卡的基本思想， 进行了静海公路工程公司分公司的绩效评价体系研究，在强调财务指标的同时， 强调了市场、内部管理和企业成长等因素在企业发展过程中的作用。 论文对基于平衡记分卡的绩效评价体系的特征、结构、建立条件和应用环境 进行了分析，提出了静海公路工程公司分公司的绩效评价指标体系，探讨了静海 公路工程公司分公司的绩效评价方法，并以静海公路工程公司分公司为对象进行 了实证分析。 论文对静海公路工程公司绩效评价的科学化有重要的参考价值，对其他企业 的绩效考核也有参考价值。 关键词：绩效评价 平衡记分卡体系 a b s t r ac t t h ea c h i e v e m e n t sa p p r a i s a ls y s t e n ai st h eg u i d e l i n eo fe n t e r p r i s e sd e v e l o p m e n t a n dt h eb e h a v i o rt o o lo fe n t e r p r i s e s s t a f f f a c i n gt h es t e e pp r o f e s s i o nd u r i n g i n t e r n a t i o n a l ，d o m e s t i cs a m ep r o f e s s i o n ，i ti sae f f e c t i v et o o lw h i c he s t a b l i s h e st h e r e l i a b l ea c h i e v e m e n t se v a l u a t i o n s y s t e mt ob ep o s s i b l e t og u i d et h ee n t e r p r i s e d e v e l o p m e n t i nt h ef a s tc h a n g ee n v i r o n m e n t ，d r i v et h es t a f f m o r a l e b a s e do nt h ed e v e l o p i n gt h eg o o da n dd i s c a r d i n gt h eb a dt ot h et r a d i t i o n a l a c h i e v e m e n t se v a l u a t i n gi n d i c a t o r , t h i sa r t i c l eh a su t i l i z e db a s i cp h i l o s o p h yo f b a l a n c e ds c o r e c a r d ( b s c ) t oc o n d u c tt h ea c h i e v e m e n t sa p p r a i s a ls y s t e mo ns u b s i d i a r y c o m p a n y so fj i n g h a ih i g h w a ye n g i n e e r i n gc o m p a n y , a n dd u r i n ge m p h a s i sf i n a n c i a l n o r m s ，e m p h a s i z e df u n c t i o n ss u c ha sm a r k e t ，i n t e m a lm a n a g e m e n ta n de n t e r p r i s e g r o w t hi nt h ee n t e r p r i s ed e v e l o p m e n tp r o c e s s b a s e do nt h eb a l a n c e dt h ea c h i e v e m e n t sa p p r a i s a ls y s t e m sc h a r a c t e r i s t i c ，t h e s t r u c t u r e ，t h ee s t a b l i s h m e n tc o n d i t i o na n dt h ee n v i r o n m e n to fs c o r e c a r d s ，t h ep a p e r h a sp r o p o s e ds u b s i d i a r yc o m p a n y sa c h i e v e m e n t se v a l u a t i n gi n d i c a t o rs y s t e mo ft h e j i n g h a ih i g h w a ye n g i n e e r i n gc o m p a n y , a n dh a sd i s c u s s e dt h ea c h i e v e m e n t s a s s e s s m e n tm e t h o d ，a n dh a sc a r r i e do nt h ee m p i r i c a la n a l y s i st a k i n gt h ej i n g h a i h i g h w a ye n g i n e e r i n gc o m p a n ys u b s i d i a r yc o m p a n ya st h eo b j e c t t h ep a p e rh a st h ei m p o r t a n tr e f e r e n c ev a l u et ot h ea c h i e v e m e n t sa p p r a i s a l s s c i e n t i f i cs t y l eo f j i n g h a ih i g h w a ye n g i n e e r i n gc o m p a n y , a l s oh a st h er e f e r e n c ev a l u e t oo t h e re n t e r p r i s e sa c h i e v e m e n t si n s p e c t i o n 。 k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ee v a l u a t i n gb a l a n c e ds c o r e c a r d s y s t e m , 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨鲞盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 一虢州槲物卅乡 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解墨鲞盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者虢钐 导师签 签字日期少口严，月乡d 日 签字日期：沙6 萨p 芗珀 第一章绪论 1 1 绩效评价工具的发展 第一章绪论 传统的企业绩效评价产生于产业时代，主要为政府、债权人、投资者等企业 外部利益相关者服务，是随着会计信息的披露而不断发展起来的。因此，它立足 于事后评价，关注企业自身状况，重视表面可见的短期业绩。二十世纪末信息时 代的到来使企业发展过程中的无形资产，如知识和信息，成为新时代企业的核心 竞争力。针对无形资产和有形资产进行绩效评价的评价系统逐渐出现并日臻完 善。 1 1 1 建立在会计利润基础上的财务指标分析 传统绩效分析方法是一种基于会计、财务数据的企业绩效分析方法，企业通 过一系列财务指标来衡量经营管理的绩效。 使用财务指标分析法可以直观地看出企业经营业绩的好坏。然而财务指标都 是建立在会计利润的基础上，而会计利润在一定程度上存在着被企业操纵的现 象，从而使这些指标的可信度降低，因而不能对企业的经营绩效做出正确的评价。 以会计利润为基础的财务指标作为企业经营绩效的评价标准，会使经营者和所有 者的目标产生背离。 1 1 2 贴现现金流量( d i s c o u n t i n gc a s hf l o w ，简称d c f ) 我国在经济体制改革和新兴资本市场建立的过程中，利润被操纵的情况比较 严重，为了真实反映和披露公司的经营业绩，财政部于1 9 9 8 年颁布了企业会 计准则一现金流量表。贴现现金流量法就是基于一种对现金流量表进行分析的 方法。以前进行企业价值评估的基本财务数据一般是净资产、利润或股利，近年 来使用现金流量贴现模型进行企业价值评估越来越流行。 贴现现金流量法的基本原理是假设任何资产的价值等于其预期未来现金流 量的现值使用贴现现金流量法可以避免人为操纵利润和股利政策不稳定的影 响，许多实证研究表明利用贴现现金流量法指导的投资效果更好。， 但由于现金流量表来源于对经营活动现金流量、融资活动现金流量和投资活 动现金流量的人为划分，会计人员为了美化公司核心业务，迎合投资者和专业人 第一章绪论 士的心理，在信息不对称的情况下可能在三种现金流量之间进行相互转化。此外， 企业很可能利用费用的资本化处理来增加本期的净利润和经营活动现金流量，从 而不能客观地反映公司的内在价值。 1 1 3 经济增加值( e c o n o m i cv a l u ea d d e d ，简称e v a ) 经济增加值( e v a ) 是目前国内理论和实务界的热点问题之一。美国斯腾斯特 管理咨询中国公司从1 9 9 8 年开始，每年用这个指标对中国上市公司的经营业绩 进行排名，引起了很大的反响。使用经济增加值不仅可以从股东的角度对企业整 体的业绩进行评价，更可以用于企业内部，以求更加有效组织企业各项业务的开 展。经济增加值是企业的税后净经营利润减去资本费用的余额，经济增加值指标 是在扣除了全部债务资本成本和权益资本成本的基础上来衡量企业价值的。 经济增加值的设立以股权机会成本为出发点，有利于维护股东正当权益；该 指标以公司经营行为产生的收益为核算基础，可以防止利润操纵行为的发生。 同以往财务指标相比，经济增加值强调只有在经营利润超过了所有债务成本 和权益成本时，才会为股东创造财富。才会产生真正意义上的利润，即经济利润。 虽然经济增加值实现了企业绩效评价从会计利润到经济利润的转变。但仍具 有一定的局限性。很多实践结果表明经济增加值没有显示出比传统的财务指标更 强的价值相关性。 1 1 4 平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ，简称b s c ) 美国哈佛大学教授罗伯特卡普兰( r o b e r tk a p l a n ) 和大卫诺顿( d a v i d n o r t o n ) 1 9 9 2 年发明的“平衡记分卡”是一种综合绩效管理体系。一方面强调对 财务业绩指标的评价，另一方面也注重对非财务指标的评价。根据企业制定的战 略，设计适当的评价指标，并赋予其不同的权重，最终形成一套完整的业绩评价 和管理体系。平衡记分卡用客户、内部业务流程、学习与成长三个方面的非财务 指标补充传统的财务指标对企业业绩进行分析。 平衡记分卡将与企业运营相关的各项指标清楚明了地反映在一张卡片上，使 经营者既不依赖单一的指标进行片面的管理，又不至于因为过于琐碎、复杂的情 况而分散注意力。它将影响企业运营的包括企业内部条件和外部环境、表面 现象和深层实质问题、短期成果和长远发展等各种因素划分为几个主要的方 面，并针对各个方面的业绩目标，设计出相应的评价指标，从而系统、全面、迅 速地反映企业的整体运营状况，最终为企业的战略管理服务。 传统的绩效评价指标只考虑了对企业投资者的利益满足，而忽略了对企业其 他参与者，包括员工、顾客的利益兼顾，而平衡记分卡则有效地实现了对于企业 第一章绪论 的三个主要参与者的利益兼顾。平衡记分卡实现了财务指标与非财务指标的融 合，在强调财务指标的同时，强调市场、内部管理和企业成长等因素在企业业绩 增长过程中的作用。 平衡记分卡的建立过程对于推行记分卡管理的高层决策人员要求高，建立并 实行一套平衡记分卡是一项需要毅力的工作。 1 2 绩效评价中心的演变 企业绩效评价所推崇的价值主体随着管理思想的发展而产生变化，从而推动 了企业绩效评价中心的演变，如图1 1 所示。 从价值中心发展到围绕不同因素的多中心评价，到现在各种观点逐渐统一为 围绕一个中心以企业发展的战略目标作为评价中心，其间经历了近百年。 ( 1 ) 以价值为中心的绩效评价 2 0 世纪的前1 0 年美国杜邦公司和通用汽车公司为多元化企业开发了投资回 报率衡量标准，并把它作为一个统一的工具。到2 0 世纪9 0 年代，各公司扩展了 财务框架，该框架包含了与股东价值联系较多的财务指标( 如e v a ) ，产生了以 价值为基础的测评体系。但是财务框架不能反映在只是竞争中业绩的所有动态变 化。 图1 1企业绩效评价中心的转变 第一章绪论 ( 2 ) 以质量为中心的绩效评价 2 0 世纪8 0 到9 0 年代，许多公司开始以质量作为他们的中心目标和组织框 架。美国的m a l c o l mb a l d r i g e 奖是各个公司努力争取获得的国家质量奖，类似的 还有日本的d e m i n g 奖和欧洲的e p q m 奖。同时公司通过采用6o 行动来仿效摩 托罗拉和通用电气公司。但是结果表明以质量指标代替财务衡量指标是不够的。 有的公司虽然获得了国家质量奖，公司的财务状况却越来越陷入窘境。 ( 3 ) 以客户、能力、流程、人员、系统和战略为中心的绩效评价 除了财务和质量方面的衡量指标，一些公司强调以客户为中心建立以市场中 心的组织和客户关系管理系统；还有的公司强调战略性人力资源管理。另外参考 组织行为学，利益相关者理论等出现了周边绩效评价、社会绩效评价等方法。这 些方法每一个都在组织内起到了创造价值的作用。但每个要素只是管理活动和过 程这个网络中的一个组成部分。他们结合起来才能产生优秀并具有可持续性的业 绩。 如果仅仅重视管理其中一方面，相当于牺牲了更广泛的组织目标，鼓励了次 优化行为。公司必须有全局观念，将战略作为管理系统的核心，而非对单一方面 的重视。由此，战略成为企业绩效所要考虑的首要因素。 1 9 9 2 年卡普兰和诺顿提出了围绕战略，使用平衡记分卡管理企业绩效。取 得了非凡的成绩。平衡记分卡把客户、能力、流程、人员、系统容纳为一个统一 协调的目标。也就是以企业长期发展目标为企业绩效评价的核心。 1 3 我国国有资本金绩效评价体系 我国在企业绩效评价方面的系统研究起步比较晚。在传统的计划经济时代， 由于政企不分，国家对企业进行评价的主要内容是计划产量的完成情况。 1 9 7 8 年改革开放后，逐步开始强调经济效益，注重企业的利润、成本、产 值等价值指标的评价，并以企业的利润完成情况决定企业的报酬和激励方式，甚 至以利润承包制作为改革企业制度的基础。随着我国经济体制向市场经济体制的 转变和现代企业制度的建立，企业绩效评价的作用逐渐得到全社会的认可。理论 界开始介绍国外的绩效评价方法并研究中国企业的绩效评价问题。 1 9 9 5 年财政部发布了企业经济效益评价指标体系，其中的评价指标从投资 人、债权人和社会贡献三个方面评价企业绩效。1 9 9 9 年6 月财政部等4 部委颁 发了国有资本金效绩评价规则以及国有资本金绩效评价操作细则，标志 着企业绩效评价制度在我国的初步建立。该评价体系由绩效评价制度、绩效评价 指标、绩效评价标准、绩效评价组织4 个子系统构成。其中。绩效评价指标包括 第一章绪论 企业财务状况、资产运营状况、偿债能力状况、发展能力状况4 个子系统。总共 3 2 项指标，其中8 项为非财务指标。初步形成了财务指标与非财务指标结合的 绩效评价体系。是我国国有资本金绩效评价体系在吸收了各种评价思想形成的一 个综合指标体系。 但是该评价体系与平衡记分卡评价体系相比，存在诸多不足之处。首先，该 评价体系以事后评价为主，其指标数的来源主要是财务报表。尽管该体系包含了 8 个非财务指标，但数量仍太少。与财务指标的互补性和融合性都较差。其次， 该评价体系是对国有企业的绩效评价。它强调国有资本的保值和增值。然而随着 我国加入w t o ，企业体制改革步伐的加快和外资向国有企业的注入，现有的国 有企业将很快形成包括外资在内的投资主体多元化的所有制格局，此时企业的未 来将何去何从便成为企业管理者需要考虑的一个重要问题。实际操作中绩效评价 与奖励脱节是组织战略无法实施的主要原因之一。如果绩效评价结果与奖励脱 节，则难以达到预期的激励和引导效果。 1 4 研究天津静海公路工程有限公司分公司绩效评价体系的必要性 天津静海公路工程有限公司是由静海县交通局道桥工程处1 9 9 6 年1 2 月投资 组建而成，主要经营公路、桥梁建筑；交通设施工程施工；公路、桥梁及设施养 护工程；公路机械设备租赁；道路、桥梁投资开发；混凝土、成品料加工及销售。 静海公路工程有限公司下设公路工程有限公司一分公司、公路工程有限公 司二分公司、机械设备租赁公司、公路养护分公司等4 个分公司。 2 0 0 4 年公路建养累计完成工作量2 亿元，2 0 0 5 年2 5 7 亿元，2 0 0 6 年2 8 亿 元，2 0 0 7 年4 5 亿元，2 0 0 8 年预计工程量可达到7 亿元以上。从连续5 年的工 程量可以看出，公司目前处于高速发展阶段。 总公司对分公司的绩效考核采用千分制，其中经济指标占7 0 0 分，综合指标 占3 0 0 分。目前的考核指标以差异化和任务导向型指标为主，缺乏分公司之间的 横向和纵向比较，考核指标起点较低，激励效果不明显。 天津静海公路工程有限公司考核指标的存在明显的不足之处，制约着企业的 发展。天津静海公路工程有限公司的考核指标存在严重的任务导向，总公司目前 对分公司的绩效考核主要集中在分公司对总公司下达任务的完成率上。这种考核 方法削弱了分公司的市场化竞争力，抑制了分公司自我发展的动力，容易使分公 司对总公司产生严重的依赖性。天津静海公路工程有限公司考核指标的考核起点 较低，考核指标大多为一般的合格性指标，只是从当年经营达标的角度考核分公 司。缺乏公司纵向比较的经济性指标，较少顾及公司的短期经济利益和长远发展， 第一章绪论 考核起点较低，没有达到绩效激励的效果。分公司的绩效考核指标未与总公司战 略挂钩，影响了公司整体战略的有效实现。分公司的绩效考核指标过分强调经营 的差异化，这些考核指标绝大多数是根据各个分公司不同的经营特点制定的差异 化指标，缺乏分公司之间横向比较。 因此，天津静海公路工程有限公司建立科学合理的分公司绩效考核体系对公 司的发展有重要的意义。 本文为解决这一问题进行研究，希望提出的评价体系对解决天津静海公路工 程有限公司分公司的绩效考核中的问题起到有益的作用 第二章绩效评价系统的理论基础 第二章绩效评价体系的理论基础 在建立绩效评价体系时，首先要理清企业到底想要达到什么目标，对这些目 标的衡量指标进行评价，评价什么方面的指标就可得到该方面的成效。平衡记分 卡绩效评价系统通过把企业的长期发展战略自上而下逐级分解表达，并且逐步转 化成可衡量指标的方式，将战略尽可能传达到每个员工，最终达到使企业一线员 工和高层管理者的行动具有统一导向的效果。 2 1b s c 绩效评价体系的特征 ( 1 ) 整体平衡特征 平衡记分卡所设的四方面，财务、客户、内部业务流程和学习与成长，相互 之间具有明显不同的侧重点，而且四个方面具有紧密的因果联系，体现出谋求各 方面平衡与和谐的思想。从平衡记分卡思想内涵出发，此处“平衡”理解为“和 谐”似更符合平衡记分卡的思想。平衡记分卡所包含的“平衡”体现在多个方面， 如：财务与非财务评价之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内 部要求的平衡，结果和过程平衡，前导指标与滞后指标的平衡，管理业绩和经营 业绩的平衡等。 ( 2 ) 全面联系特征 平衡记分卡的四个评价重点具有依次保障促进的关系。“学习与成长”是长期 的、基础的和过程型的关键成功因素，它能够保证并且促进“内部业务流程”； “内部业务流程”是改进企业业绩的重点，相对“学习与成长”，是半基础的、 间接的和过程型的关键成功因素，它能够保障并且促进“满足客户需求”；“满足 客户需求”是速效的、直接的和过程型的关键成功因素，它能够保障并且促进“财 务绩效”；“财务绩效”是企业的结果型关键成功因素，是企业经营管理最直观、 最重要的绩效指标。 在平衡记分卡绩效评价体系建立过程中则是遵循从上而下的对战略进行分 解，进而制定各级指标。形成一个自上而下传达，自下而上反馈的良性循环过程。 ( 3 ) 全员行动特征 不同于以往的绩效评价系统，平衡记分卡在建立过程中要求企业内部纳入评 价系统的人员都参与到平衡记分卡评价指标体系的制作过程。企业的战略在这个 第二章绩效评价系统的理论基础 过程中要传达到每个人员。平衡记分卡评价体系有利于提高企业的凝聚力和员工 参与管理的热情。通过战略的逐层分解，让员工参与评价指标的设立，让员工了 解企业战略，认识到自身工作对企业战略及整体业绩的作用，将有利于促进团队 合作和企业的凝聚力，增强员工对工作的责任感。 ( 4 ) 一体化的体系 平衡记分卡评价体系通过三个途径把战略融入到衡量系统。首先，平衡记分 卡认为战略是一系列具有因果关系的假设，能够清楚表达各个层面指标之间的关 系；其次，衡量指标应该包括业绩成果指标和达成该项业绩的驱动因素指标，即 关键中间过程指标；再次，平衡记分卡评价指标体系要同财务指标挂钩。企业变 革的终极目标仍然是财务业绩的提升，不能把客户满意度、内部流程、创新等实 现目标的手段当作变革本身的目标。平衡记分卡是一种通过一整套财务与非财务 指标来传达企业战略的手段。如果能够把战略融入到企业衡量系统，那么企业的 战略也能得到很好地执行。因为衡量系统能够正确地在企业内部传达生产经营的 目标和目标值。这种方法可以令管理者和员工把工作重心放在关键的驱动因素方 面。 在绩效评价体系运行过程中，可能出现衡量指标被以局部最优化的方式来实 现，所以设计的平衡记分卡绩效评价指标中要包括互补的诊断性指标。 2 2b s c 绩效评价体系的结构 平衡记分卡是一个全面的绩效评价体系框架，它把公司的愿景和战略转变为 一套连贯的业绩指标。通过这个评价体系的框架，希望能够让公司的每个员工、 部门和权属企业对企业战略了如指掌。 评价指标体系利用衡量指标来告诉员工当前和未来成功的驱动因素。衡量指 标不仅是控制行为和考察以往业绩的工具，而且也阐明企业战略、沟通企业战略 和促使个人、组织、跨部门的行动方案一致以实现一个共同目标。从这个意义来 说，平衡记分卡绩效评价体系应该是一个沟通、告知和学习系统，而不是控制系 统。 绩效评价指标体系包括四个层面，即财务层面、客户层面、内部业务流程层 面和学习与成长层面。 ( 1 ) 财务层面 财务层面的指标概括了过去的容易衡量的经济结果，可以显示企业的战略及 其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标可以关注获利能力，也可 以是销售额的迅速提高。 第二章绩效评价系统的理论基础 财务层面的目标是记分卡衡量指标体系的核心。每个指标都应当是因果关系 链的一环。所有指标的最终结果是提高财务业绩。从长远的财务目标开始，然后 将他们同一系列的财务流程、客户流程、内部业务流程及员工和系统相联系。对 于公司的下属企业来说，他们的财务目标不一定要统一，因为各个下属企业所遵 循的战略可能并不相同。财务层面指标要起到的作用是，确定战略的预期财务业 绩，同时必须成为所有其它记分卡层面的目标和指标的最终目标值。 ( 2 ) 客户层面 客户层面要确立所属企业的细分市场和目标客户，将权属企业在这些目标客 户和市场中的衡量指标纳入评价系统。这些指标代表企业战略得到确实执行后应 该实现的成果。客户层面的指标除了包括描述客户成果的描述指标，还应该包括 核心客户成果的驱动因素，及最能够反映目标客户需求的产品指标。 企业要确定希望争取的客户群体和细分市场。明确的定位将协助企业辨别并 衡量自己希望带给目标客户和细分市场的价值主张，企业的价值主张是核心客户 成果指标的动因指标和领先指标。在这个层面，必须将企业的战略转变为以客户 和市场为基础的具体目标。 客户价值主张代表企业通过产品或服务而提供的特征，其目的是创造目标细 分市场的客户忠诚度和满意度。包括：产品和服务特征，即产品的功能、质量和 价格；客户关系，即产品或服务的交货，涉及反应时间、交付周期和客户购买产 品的感觉；形象和声誉，即企业吸引客户的无形因素，可以通过广告和高质量的 产品与服务创造客户忠诚。 完整的客户衡量指标包括以下指标： 市场份额，既反映一个下属企业在既有市场中所占的业务比率。 客户保持率，即记录一个下属企业预计与客户保持或维系关系的比率。 客户获得率，即衡量一个下属企业吸引新客户或新业务的比率。 客户满意度，即根据价值主张中的特定业绩准则，评估客户的满意程度。 客户获利率，即衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需的特殊费用 后的净利润。 第二章绩效评价系统的理论基础 ( 3 ) 内部业务流程层面 在内部业务流程层面，管理层要确认组织必须擅长的关键的内部流程。这些 流程一方面可以满足目标客户的需求，吸引和留住目标客户，另一方面可以满足 企业经营对于出色财务回报的期望。在这个过程中，企业将改变传统方法对于业 务流程的监督和改进的方式，可能采用全新的业务流程。传统流程关心向当前客 户提供当前产品和服务，而全新的流程关注目标客户的需求，根据其需求创造全 新的产品和服务，以满足现有和未来客户的新需求。这是企业实现长期战略的过 程。 要确定对实现目标来说至关重要的环节。不应该在现有流程的基础上进行改 进，而是应该从业务流程的创新开始着手。也就是说弄清楚现有和潜在客户的需 要，并开发新产品来满足这些需要；如何提供产品与服务给现有的客户；提供优 良的售后服务，以售后服务增加客户获得的价值。对内部业务流程层面的指标， 不仅仅依靠财务指标和月份差异报告，而是以改进整体业务流程为目标制定评价 指标。 图2 2b s c 内部业务流程价值链 ( 4 ) 学习与成长层面 财务、客户和内部业务流程层面的目标确定了企业为获得突破性业绩必须在 第二章绩效评价系统的理论基础 哪些方面表现突出。学习与成长层面的目标为其他三个方面的目标提供了实现基 础，是前三个层面的成果驱动因素。 学习与成长层面确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框 架。学习与成长有三个主要来源，分别为人力资本、信息技术系统和组织程序日 常工作流程。短期利润会削减对于企业学习与成长方面的投资，因为投资会记入 其间费用，而基础层面的长期不良则会影响长期的企业目标。所以企业要想达到 长期的财务增长目标，就必须对学习与成长层面，包括员工能力、信息系统和激 励、授权与协作程序进行投资。 例如员工满意度和员工保持率是重要的评价指标。员工满意度反映员工士气 以及员工对工作的整体满意度，员工感到满意是提高生产率、反应速度、质量和 客户服务的必要前提。员工保持率以挽留那些与企业长期利益息息相关的员工为 目标，由于企业在员工身上进行了长期投资，因此任何不是出于公司意思的员工 离职，都表示了公司智力投资的损失。员工能力、信息系统以及激励、授权与协 作程序等投资最终体现在企业净资产和净利润的增长上。 2 3b s c 绩效评价体系的应用环境分析 由于知识经济的影响，企业自身生产过程的变化导致了企业经营环境的巨大 变化，现代的企业经营建立在一系列新的经营假设之上。这些假设同样适用于静 海公路工程有限公司。 ( 1 ) 跨职能 传统企业管理倾向于通过各种职能专业化来获得竞争优势。公里工程建设行 业同样沿用了工业时代的这种管理模式。但是久而久之，最大限度的职能专业化 导致极度无效率、部门间推诿扯皮和反应过程减慢等问题。信息时代的企业经营 管理，是通过一体化的业务流程来贯穿传统的业务职能。它把功能专业化的优点 同一体化业务流程的速度、效率和质量相结合。 ( 2 ) 客户细分 工业时代企业的繁荣靠的是提供低成本标准化的产品和服务。而客户一旦满 足了基本的需要就会产生更进一步的个性化需求。 ( 3 ) 全球规模 随着中国加入世界贸易组织，国内市场逐步向外国投资者开放。企业必须与 国内外优秀企业一较高下。开发新产品和服务的巨额投资，要求遍布全球的客户 提供充足的回报。信息时代的企业必须具备全球经营的效率和竞争弹性，并保持 对本地市场的营销敏感度。 第二章绩效评价系统的理论基础 ( 4 ) 创新 产品的生命周期不断缩短。一种产品在一个周期的竞争优势不能保证该产品 在下一个技术平台也拥有领先地位。在技术创新迅速发展的产业中，参与竞争的 企业必须洞察客户的未来需求，开发全新的产品和服务，并迅速将其运用到高效 率经营和服务过程中。 ( 5 ) 知识型员工 经理和工程师，他们运用技能进行设计和管理；信息时代的一线员工，即使 仍然进行直接生产和提供服务的员工，也因为提出如何提高质量、降低成本费用 和缩短生产周期的建议而提高了价值。现在员工必须凭借自己的知识和他们所能 提供的信息来贡献其价值。增加对员工知识的投资、管理和利用，是现代企业经 营的趋势。 2 4 建立b s c 绩效评价体系的企业内部条件 建立新的绩效评价体系要求有一定的内部和外部条件进行支持和保证。其中 有一些条件是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位 对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级主管人员对于绩效管理 的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。 因此，要建立绩效评价体系并希望其行之有效，应当具备一定的前提条件。 组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效评价体系的基 础，也是理解目标环节关键业务内容及主要工作成果的前提。 图2 3 为企业绩效评价所需的支持条件。 第二章绩效评价系统的理论基础 目的 所需信息参与人员 ； r 一 理解所涉及职位组织结构图、部高层规 关键业务内容及门职责、业务流划，人力 明确工 主要工作成果程、工作内容资源部 作职责 组织 结合企业战略重企业战略、业务 1 一 设定衡 点，设定可衡量的流程及经营计 具有代表性的关划、职位工作职 量指标 键绩效指标 责描述 员 工 共 卫 根据工作内容与 企业战略、业务 同 职责，设定工作目 流程与经营计 参 设定评 标，评价难以量化 划、职位工作职 与 价标准 的关键工作领域， 责描述 作为关键绩效指 标的补充 根据各绩效指标企业战略、业务i 分配权重 及工作的战略重流程及工作计 要性，以及员工对划、职位工作职 结果的影响力大责描述 小确定权重 - u 检查目标分解情人力资 况的延续性、一致源部组 q 。 指标检验 性、支持性 织 i 图2 3 建立绩效评价体系所需的支持条件 2 5 评价过程中可能遇到的问题 在绩效评价体系的实施过程中可能遇到以下问题。 ( 1 ) 绩效评价内容与组织的总体战略关系 b s c 绩效评价体系强调对过程的管理，包括从计划( 预算与年度计划) 到 第二章绩效评价系统的理论基础 日常辅导、结果评估、激励的全过程。绩效评价是引导，引导员工做你希望的事 情，对于组织层面来说，想得到的是企业战略目标的实现。平衡记分卡绩效评价 体系侧重于组织层面的绩效管理；而对于员工层面来说，企业想要的结果是实现 流程目标对各个岗位的要求，包括时间、质量、成本与员工能力提升。 ( 2 ) 横向是否协调 想成功实施绩效评价体系，必须想方设法完善管理流程，以达到内在战略的 一致性。要想让平衡记分卡在企业中生根，以创造并保持企业的持续卓越，要求 组织在设计平衡记分卡绩效评价体系之前进行业务流程优化，业务流程优化的核 心目的是如何识别并满足客户的需求，为适应信息时代的激烈竞争，组织必须由 自我为中心转向以客户为中心。各部门都在完成业务流程上的功能要求，能否在 激烈的竞争中赢得竞争优势，关键看流程上各部门的协作能力，否则可能造成部 门间横向不协调。， ( 3 ) 职能部门如何发挥战略作用 职能部门很难量化评价，要想对职能部门的业绩进行衡量，必须对其功能进 行定位。过去职能部门只发挥职能行政管理角色，现在环境要求职能部门更多地 发挥战略角色，即成为业务部门的战略伙伴、内部变革的推动者与领导者，要积 极主动地承担绩效提升责任，帮助业务部门提升绩效。 ( 4 ) 衡量指标的逐步健全 要有必要的战略目标管理与组织结构做保障。中国企业由于管理基础薄弱， 平时缺乏必要的数据统计，很多重要的关键绩效指标未纳入管理，导致关键事项 难以完成，无法取得预期绩效。缺乏数据意味着缺乏管理的流程。静海公路工程 有限公司也存在这种情况。公司应在一个财务年度内逐步建立评价指标的收集流 程。必须将平衡记分卡绩效评价指标体系的制定与执行流程形成管理制度。 ( 5 ) 决策层的参与与重视 由于绩效评价同时是一套引导评价对象行为的工具，它涉及到公司的方方面 面，推行平衡记分卡绩效评价是一场非常复杂的变革管理过程，必须有足够的沟 通教育、互动讨论，必须让每位员工都认可并主动积极地支持变革。如果仅由人 力资源或其他部门牵头是不可能顺利推行的，必须由公司高管亲自领导，高管 从资源上给予全力支持。因为多数中层管理人员对企业组织的战略缺乏深刻认 识，只有高层管理团队才能较好地描述正在实施的战略。高层管理人员具备进行 战略选择的决策权，战略是在可选择的行动中进行权衡取舍，决定要抓住哪些机 会，更重要的是决定要放弃哪些机会。虽然理解战略是必须的，但是，高层管理 人员对绩效评价项目是否有认同感是真正决定项目成功与否的因素。 ( 6 ) 问题的沟通 第二章绩效评价系统的理论基础 沟通内容包括企业战略是什么以及关键绩效指标如何建立。常见的沟通途径 有会议、宣传册、每月业务通讯、教育方案、公司内部网络等。事先印发的会议 日程、演讲、小型非正式会议会谈；用一页纸的简短文件来描述公司的战略目标 极其考评标准；用业务通讯用来定义和描述平衡记分卡，可定期报道一些方法和 员工们为了提高绩效进行创新的故事；与各种教育和培训方案相结合，进一步强 化员工对平衡记分卡的认识；利用公司内部网络，网页、电子邮件宣传管理人员 对宏观战略、记分卡衡量指标描述的音像。上述方法对于加强沟通有重要作用。 第三章静海公路工程有限公司绩效评价指标体系 第三章静海公路工程有限公司绩效评价指标体系 3 1 建立分公司绩效评价指标体系的原则 ( 1 ) 因果关系原则 总公司的发展战略目标是对因与果的一系列假设。一个正确构建的平衡记分 卡应该能通过一系列的因果关系来描述总公司、分公司以及各个业务单元的战略 目标。评价指标体系应该明确反映目标间的关系以便于管理和确认。平衡记分卡 中的每一个目标都应该是因果关系链中的一部分。 ( 2 ) 绩效结果和绩效动因平衡原则 平衡记分卡认为战略是一系列具有因果关系的假设，能够清楚表达各个层面 指标之间的关系。在绩效评价衡量指标应该包括业绩成果指标和达成该项业绩的 驱动因素指标，即关键中间过程指标。 ( 3 ) 与财务目标结合原则 随着企业变革的进行，为了自身的利益，各企业都将注意力集中在经营绩效 的改善上( 如质量、顾客满意度、创新及其它) 。但企业经营绩效的改善并不意 味着企业财务状况的好转。所以，平衡记分卡中的各项指标的因果联系都应该与 财务目标结合起来。 ( 4 ) 关键绩效指标的s m a r t 原则 建立客观的、切实可行的绩效评价指标体系，在设定相关的关键绩效指标时， 要满足s m a r t 原则，即：绩效评价要切中特定的工作指标，不能笼统；关键绩 效指标是数量化或者行为化的，验证这些关键绩效指标的数据或者信息是可以获 得的；关键绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； 关键绩效指标可以证明和观察；注重完成关键绩效指标的特定期限。 3 2 建立分公司绩效评价指标体系的流程 根据静海公路工程有限公司的具体情况，制定了系统性的针对公司分公司的 开发绩效评价体系的计划。开发流程分为四个部分，包括确定衡量结构、建立对 战略目标的共识、选择和设计指标、制定实施计划。具体过程如下： 第三章静海公路工程有限公司绩效评价指标体系 3 2 1 选择适合建立绩效评价体系的层次和单位 在选择评价对象时要考虑评价对象的主要经营业务是否具有独立性。是否可 以确定针对评价对象的财务、内部业务流程、客户和学习与成长各个环节的评价 指标，以及评价指标的数据是否可以得到。 作为独立经营个体可以作为评价主体，绩效评价对象确定为天津静海公路工 程有限公司分公司。 3 2 2 确定评价对象与上级主管部门的联系 每个评价对象，即分公司要做到明确的确定分公司流程目标。在确认对各战 略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各分公司的流程在支持战略子目 标达成的前提下流程本身的总目标。 3 2 3 沟通高级管理者 在设定评价指标前要了解市场规模和成长的趋势、竞争对手和竞争产品、客 户偏好和技术发展。要向管理者介绍设计评价指标体系的概念和原则，收集管理 者对战略目标的初步构想及对评价指标的建议。 绩效评价指标要求具备如下几项特点： ( 1 ) 评价指标来自于对评价对象战略目标的分解 衡量绩效的指标所体现的衡量内容最终取决于总公司整体的战略目标。当衡 量指标构成总公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的对象便以 实现总公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责。衡量指标来自于对总公司 战略目标的分解。总公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各评价对 象的衡量指标内容丰富，针对各自的目标而设置，着眼于评价当年的工作绩效、 具有可衡量性。因此，指标是对真正能够驱动公司战略目标实现的具体因素的发 掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。衡量指标随着总公司和分 公司战略目标的发展演变而调整。当总公司战略重点转移时，指标必须予以修正 以反映总公司战略目标新的内容。 ( 2 ) 衡量指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因和外因综合作用的结果，内因是各职位员工可控 制和影响的部分，也是衡量指标所衡量的部分。衡量指标应尽量反映员工工作的 直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。 ( 3 ) 衡量指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个评价对象的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复 第三章静海公路工程有限公司绩效评价指标体系 杂。但衡量指标只对总公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或 缺作用的工作进行衡量。 ( 4 ) 衡量指标是组织上下认同的 衡量指标不是由上级强行确定下发的，也不是由评价对象自行制定的，它的 制定过程由上级与评价对象共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现，是 组织中相关人员对绩效要求的共同认识。衡量指标所具备的特点，决定了它们在 组织中举足轻重的意义：衡量指标作为总公司战略目标的分解，其制定有力地推 动了总公司战略在各单位得以执行；衡量指标为上下级对具体工作职责和关键绩 效要求带来了清晰的共识，确保各层、各类人员努力方向的一致性；衡量指标为 绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；衡量指标作为关键经营活动的绩效 的反映，帮助各职位员工集中精力处理对总公司战略有最大驱动力的方面；通过 定期计算和回顾衡量指标执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效 参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 3 2 4 总结并草拟试验性目标和指标 ( 1 ) 分解企业总体战略目标，建立各子目标与主要业务流程之间的联系 绩效评价指标从四个层面来确定：财务层面、客户层面、内部业务流程层面 和学习与成长层面。高层管理者确立总体战略目标；由总公司、分公司中高层管 理者将战略目标分解为各个分公司的战略目标。 ( 2 ) 提取绩效评价的衡量指标 确立分公司流程重点，并从中提取分公司的绩效衡量指标。 ( 3 ) 目标、流程、职能、职位目标的统一 根据分公司组织结构的完整性，把对于分公司的绩效评价同分公司日常管理 工作相结合。根据分公司的绩效评价指标、主要业务流程以及各个职位的职责， 建立起分公司经营目标、主要业务流程、部门职能与各个职位的统一。 3 2 5 与高层管理者讨论并达成共识 ( 1 ) 需要同管理者讨论的两大内容包括绩效指标与指标评价标准选择； ( 2 ) 引导管理者自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得承诺； ( 3 ) 需要专家与管理者共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助； ( 4 ) 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间； ( 5 ) 确认最后的目标。 第三章静海公路工程有限公司绩效评价指标体系 3 2 6 对各个层面的目标和指标进行整理 对于分公司的衡量指标逐个进行整理，考虑每个指标确定所针对的战略层 面、衡量该指标具有哪方面的功能、指标的定义公式和指标的内涵、该指标的数 据来源、负责记录和报告该指标的部门或人员以及指标的衡量标准。在整理过程 中，可以使用如表3 1 的评价指标信息模板。根据模板内容，整理评价指标集。 表3 1 评价指标信息模板 战略对象：( 针对财务、客户、内部业务流程还是学习成长) 衡量指标：( 名称) 衡量目的：( 该衡量指标具有反映评价对象何种特性的功能) 衡量指标定义方程： 数据或评价：数据来源： ( 该指标是数据形式或定性评价 ( 来自于何种文件或记录) 形式) 目标设定责任：衡量可用性： ( 由谁来确定该指标的评价标准)( 指标评价结果的可信程度) 记录报告责任： ( 哪个部门负责报告记录该指标) 在最后确定评价指标以前，要检查评价指标的设计是否符合管理研讨会的意 图、最能捕捉和传达这种目标意图的指标是否已被选取、确定必要信息的来源和 为获得这些信息而需要采取的行动、依照模板确定每个衡量指标的细节。 3 2 7 开发实施计划 开发实施计划之前要对公司战略目标和绩效评价指标取得最后的共识，然后 制定绩效评价的流