（工商管理专业论文）财务管理在市场营销中的作用.pdf

f i n a n c i a lm a n a g e m e n ti nt h er o l eo fs a l e s m a r k e t i n g 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不合任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文所 涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式 标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。 特此声明。 学位论文作者签名：芗盏支咨 沙年n i 孛 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文 的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和 电子版本：学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、 缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文：学校有权提供目录检索以 及提供本学位论文全文或部分的阅览服务：学校有权按照有关规定向 国家有关部门或者机构送交论文：学校可以采用影印、缩印或者其它 方式合理使用学位论文，或将学位论文的内容编入相关数据库供检 索：保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名： 穸役支巧 如，p 年 瑁7 日 导师签名：序弋 如衅广月f 7 日 摘要 对于一个公司来说，市场和销售对于该公司的生死存亡，可以起到生死攸关 的重要作用。本文以现代营销管理的全面营销为理论指导，结合跨国公司销售市 场管理的实际经验。说明财务的核心价值可以在企业的同常销售业务经营管理过 程中发挥巨大的作用。财务部的功能可以从内部服务部门演变成可为支持公司销 售绩效增长的部门。从而也印证了全面营销的管理理念在现代企业财务管理中的 运用和实践。本文的研究的意义是通过论述该公司的管理报表体系，以全新的视 角阐述了传统财务管理需要以全面营销的观点为基础，并结合本企业的实际业务 特点，以内部财务管理报告为载体，将财务数据管理融入到企业同常的销售经营 管理活动中。 本文介绍了销售费用和销售收入管理报告是如何将财务的预算指标与销售 的日常业务相互结合。同时阐述了a 公司管理控制的核心要点是系统设立，流 程管控的问题。合同控制，绩效考核，费用管理使管理的核心问题。对于处于各 类发展阶段的国内公司可以借鉴a 公司的管理理念。 关键词全面营销，预算管理，风险管理，流程管理 a b s t r a c t t h em a r k e t i n ga n ds a l e sd e p a r t m e n ti sac r i t i c a lc o m p o n e n tn e c e s s a r yt oi n c r e a s e t h ev a l u eo f y o u rb u s i n e s s t h ep a p e rd e s c r i b e st h ec o r ev a l u eo f f i n a n c ea n di t sm a j o r r o l ei nt h ed a i l yp r o c e s so fs a l e sm a n a g e m e n t t h ea u t h o ra n a l y s e st h ec o m p r e h e n s i v e m o d e r nm a r k e t i n gs t r a t e g i e st h r o u g ht h e o r e t i c a lm a n a g e m e n tr e s e a r c ha n dc o m b i n e s t h ef i n d i n g sw i t hh e rs i g n i f i c a n tw o r k i n ge x p e r i e n c ei nm a r k e t i n ga n ds a l e sf o r v a r i o u sm a j o ri n t e r n a t i o n a lb r a n d s t h ef i n d i n g si n d i c a t et h a tt h ef u n c t i o n so ft h e f i n a n c ec a ne v o l v e 矗o ma l li n t e r n a ls e r v i c ed e p a r t m e n ti n t oar e v e n u eg e n e r a t i n g s e c t o rt os u p p o r tt h ec o m p a n y ss a l e sp e r f o r m a n c e ，w h i c ha l s oc o n f i r m st h ec o n c e p t o fac o m p r e h e n s i v em a r k e t i n gm a n a g e m e n ti nm o d e r ne n t e r p r i s ef i n a n c i a l m a n a g e m e n ta n dp r a c t i c e t h r o u g ha ne x a m p l eo faf i n a n c em a n a g e m e n td a t a r e p o r t i n gs y s t e m ，t h ep a p e rp r o v i d e san e wp e r s p e c t i v eo nh o wf i n a n c i a lm a n a g e m e n t c a np r o v i d e 。f i n a n c i a ld a t am a n a g e m e n ti n t od a i l ys a l e sa c t i v i t i e sb a s e do na i n t e g r a t i o n0 ft h et r a d i t i o n a lf i n a n c em a n a g e m e n ts t y l e ，b u s i n e s sf e a t u r e so fa c o m p a n ya n di n t e r n a lf i n a n c er e p o r t i n gs y s t e mc a p a b i l i t y t h i sp a p e rd e s c r i b e sap r o c e s sw h e r ef i n a n c er e p o r to ns a l e sc o s t sa n ds a l e si n c o m e m a n a g e m e n tc a na b r i d g et h ed i f f e r e n c eb e t w e e nt h ef i n a n c i a lb u d g e tt a r g e t sa n dt h e d a i l y b u s i n e s so fs a l e s jt h r o u g hac a s es t u d y , t h ep a p e ri d e n t i f i e st h ec o r e m a n a g e m e n tf o rc o m p a n ya i st os e t l u ps u p p l yc h a i nc o n t r o ls y s t e m ，c o n t r a c t s m o n i t o r i n g , p r o g r e s se v a l u a t i o na n de x p e n s em o n i t o r i n g d o m e s t i cc o m p a n i e si n v a r i o u s s t 。a g e s o fj d e v e l o p m e n tc a r ll e a r n 矗d mt 1 1 e f i n d i n g s o nc o m p a n ya s m a n a g e m e n tp h i l o s o p h y k e yw o r d s ： s a l e sm a n a g e m e n t ，b u d g e tm a n a g e m e n t ，r i s kc o n t r o l ，p r o c e s s m a n a g e m e n t 目录 第1 章引言1 1 1 研究的背景与意义1 1 2 研究的内容1 1 3 研究方法和结构安排2 第2 章财务管理职能与营销策略的交互影响5 2 1 营销的重要性5 2 2 营销策略一全面营销5 2 3 全面营销策略挑战传统财务管理在全面营销的时代下6 第3 章案例分析a 公司财务销售管理体系9 3 1a 公司基本情况，投资初期的财务职能的建立特点9 3 2 a 公司初创期的营销与财务管理重点1 0 3 3a 公司成长期的营销策略特征与财务管理1 0 3 4 公司e r p 技术、财务数据库与营销财务监控体系的建立1 1 第4 章内部财务管理报表将财务数据渗透到日常业务管理1 l 4 1 销售组织架构的调整：设立人为本的内部竞争的环境1 1 4 2 销售合同、财务系统与销售预算设计1 3 4 3 销售费用考核与财务分析报告1 4 4 4 销售激励、销售策略和财务管理要点1 8 4 5 区域销售分析、品牌销量中的财务管理控制1 9 4 5 1 建立营业费用的预算管理体系2 2 4 5 2 建立完善的财务电子预算控制系统2 2 4 5 3 建立营业费用，销售收入的预算管理体系2 3 第5 章过程控制的强化：财务控制与销售全流程管理分析2 5 5 1 销售合同审核与客户的绩效控制2 5 5 2 销售业务流程中的财务控制2 7 5 3 应收帐款的财务控制2 8 5 3 1 财务将收入目标细分到每个客户2 9 5 3 2 建立应收帐款的管理报表2 9 5 3 3 分渠道管理，应收帐款的绩效2 9 5 4 业务流程的制定和控制3 0 5 4 1 财务部将费用目标细分到每个客户3 0 5 4 2 参与大客户签署合同3 1 5 5 在销售过程中的内部审计功能创新3 2 第6 章研究结论：a 公司的营销财务管理的启示3 2 6 1 会计内部职责变化，新的财务管理模式挑战传统会计3 2 6 2 将财务管理融入日常销售行为3 2 致谢3 5 参考文献3 6 个人简历3 7 i v 第1 章引言 1 1 研究的背景与意义 某国际知名快消品公司在来华投资时先经历了市场失败，而后再次把其相同 的产品重新上市，直到成为该产品最大的市场份额的占有者，并保持该产品的销 售收入稳定增长。其中最重要的原因之一是该企业将财务报表数据域与销售管理 紧密的结合在一起，财务在销售管理方面起到巨大的推动作用，通过公司销售业 绩的持续增长，说明财务的核心价值就可以在企业的日常销售业务经营管理过程 中发挥巨大的作用。财务部的功能可以从内部服务部门演变成可为支持公司销售 绩效增长的部门。从而也印证了全面营销的管理理念在现代企业财务管理中的运 用和实践。本文的研究的意义是通过论述该公司的管理报表体系，以全新的视角 阐述了传统财务管理需要以全面营销的观点为基础，并结合本企业的实际业务特 点，以内部财务管理报告为载体，将财务数据管理融入到企业日常的销售经营管 理活动中。希望本文对国内发展中的中小企业有所帮助。 1 2 研究的内容 本文分别阐述某公司的市场营销和财务管理的部门结构，财务体系的设立和 公司e r p 系统的支持。内部报告信息将两个不同领域的部门相互结合，通过共 享财务数据报表，使财务关键的数据指标分级细化到每个部门，每个员工。且相 互之间互相制约，相互联系。从而形成将财务预算涉及到的资产负债表，损益表 的年度指标，分解为季度，月度，每周，每天。使得最高的管理者到最前端的销 售人员每天都在为达成公司的共同绩效达成而共同努力。 财务管理和营销管理本来是两种不同的学科，但随着全球化的技术进步互联 网时代的来临，财务管理和营销之间的关系越来越紧密。菲利普科特勒( p h i l i p k o t l e r ) 下的定义强调了营销的价值导向是市场，营销是个人和集体通过创造 并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。他强调了营 销是一种管理过程。财务管理的是组织企业财务活动，处理经济关系的一项经济 管理工作。 既然二者都是管理，由此产生了如何让二者结合的全面营销的管理理念。公 司内部也正在发生这一关键的转变，既从营销人员从事营销到每个部门人人都关 注营销。对于从事十多年的财务人员来说，切身经历了这种改变，在很多跨国公 司，特别是从事传统行业的快速消费品行业已经将财务部细分为一般核算报销财 务服务中心( s e r v i c ec e m r e ) ，纳税的财务，预算部等传统意义的财务部门，另 外成立以支持市场和销售的财务部f - jg t m ( g ot om a r k e t i n gf i n a n c e ) 。从简单的 初级核算的财务人员需要细分一支为支持销售和市场的财务管理者，财务部其他 职能部门需要提供特殊的服务支持g t mf i n a n c e ，这个部门就是财务部里的销售 部，因为这个团队成员从事过多年的财务管理，经过公司业务培训，演变为能够 在财务领域和业务领域起到支持销售增长，协助公司加强内部管理的专家。这种 管理理念上的巨大改变重新定义了财务部的职能，在全面营销的管理模式下，财 务部的职责：配合业务部门达成销售目标，并对不能完成的目标提出财务建议。 在整个销售供应链中，财务人员做为财务专家和业务专家，对营销团队提供全方 位的财务咨询和管理控制，通过流程设计，将同级别的职能部门，协调联系在一 起，作为一个团队共同支持销售，团队成员之间互相监督配合，从而最大限度降 低由于行政管理的模式影响到同级职能部门的互相排斥。学习完e m b a 之后， 重新找到属于自己的职业定位，明白了为什么要设计流程，加强内部控制，为什 么做财务的人要介入本应该属于销售所做的诸多决策，为此产生职业困惑的原因 是介入太多的销售管理工作，得到各方的压力大。本文将以企业战略管理和 营销管理为理论为依据，结合我所经历跨国公司财务管理的实际管理经验， 阐述公司在不同规模下财务人员所从事的不同管理方法，为国内的公司提供可以 参考的管理报告依据。公司的管理者可以借鉴跨国公司是如何利用财务部的数据 优势使其在营销过程中发挥管理优势。 1 3 研究方法和结构安排 本文采用案例分析和理论分析相结合，归纳与演绎相互补充，在分析该外资 公司的组织结构，文化宣传，系统设立，报表考核，企业的核心价值观等综合原 因在一起，才得以将财务和业务部门得以结合并相互促进使公司的业绩增长。本 文将阐述财务系统的设立，销售关键数据在管理报表中的管理，人事部门对于公 司文化的宣传公共传递出的信息以我们的客户为中心，财务部，销售部以及公司 的各个部门在每天的工作中推动目标的完成。本文共分6 章，各章的主要观点和 内容如下： 第一章，引言。是本文的开头，介绍本文的研究背景和意义，既在全面营销 的背景下，企业为赢得自身的发展，将以产品为中心的推销模式转变为以客户服 务为主的新的管理模式。研究对象以某快速销售行业的跨国公司的财务报告体系 和财务控制系统。研究方法采用理论研究与实际企业管理同常业务相结合，阐述 分析该企业以财务管理为出发点，通过制定各种制度和流程以及e r p 系统的应 用，将公司的业务部们的业务流程控制点运用到财务系统中加以控制。同时各控 制点的财务数据将在每周，每月归纳汇总为管理报表。管理层依此数据可全面了 解公司前端销售的变化，时刻洞察到市场的变化。调整公司的战略部署，使公司 永远了解消费者的需求和变化，从而保证公司在激烈竞争的市场环境下，保持快 速的增长和公司的活力。 第二章，财务管理职能与营销策略的交互影响。营销在各个公司中是最重要 的部门。市场占有率对每个企业都是至关重要的因素，所以在全面营销的管理模 式下，财务部做为公司最重要的管理部门之一，其职责必然需要将管理职能渗透 到最核心的营销部门。同理，公司销售人员在面对客户时，不仅只代表单独的销 售部门要求客户下订单，而是作为公司服务的窗口，他的身后是财务，市场和运 输等相关的服务部门。所有的流程设计是财务牵头，汇总各部门的业务控制点， 而最完成销售控制链的全部流程。财务做为报告的提供者，需要了解销售业务的 全过程，这样y j 可能制定完成适合本企业业务特点的管理分析报告，上报给管理 层。管理层依据报告的数据信息，做出正确的销售策略的调整，以满足快速变化 的市场需要。全面营销的财务管理模式将挑战传统的财务管理的原因是，新的财 务管理模式可以为公司的销售增加和销售费用的降低发挥了巨大的作用。 第三章案例分析某公司建立的财务销售管理体系 新产品刚刚上市，消费者认知该产品需要个过程，所以企业建立初期，财务 的控制相对较少，还是以销售人员的市场推广为主，这是财务部的初级准备工作。 随着企业的发展，财务需要依据未来五年公司业务的预算数据，逐步建立与之对 应的组织机构，人员的配置，系统设置。为未来财务工作渗透到业务领域做好相 应的准备工作。 第四章深度财务分析：内部财务管理报表与销售管理精细化 内部财务管理报表将财务数据渗透到日常业务管理。首先在组织结构上，依 据公司内部的管理要求，建立的是互为竞争的销售大区模式。并配套相应的财务 人员，当地区的销售达到一定指标后，该区域自动分离成新的销售大区。公司当 年的销售目标分成若干区域，区域下划分飞现代渠道和传统渠道。现代渠道以大 超市为代表的国内外的公司。传统渠道是以经销商为主的经销商模式。二者的区 别是超市有固定的帐期，而经销商全部的现款结账，无帐期，无收款的风险。财 务将涉足到销售合同的签订，销售费率的管理，销售奖金的政策制定，应收帐款 的管理，销售出货送货的控制等个各领域，从而确保本区域可以完成公司下达的 销售目标和各个财务考核指标。 第五章过程控制的强化：财务控制与销售全流程管理 案例分析该公司的管理报表系统。当公司的系统建立完成后，必须建立一套 完整的管理报表系统来完成对公司业务活动的管理和控制。由于共同的系统，各 部门认可的流程和制度，透明的数据信息资料，共同的业绩指标等综合因素。财 务部可以从总销售收入入手，细分到各个大区，各个大区分配到各省，各省分到 各个区域，各区域分到传统渠道和现代渠道门店。依据此划分可以对应到相对应 的业务代表，销售经理，大区经理的绩效指标。同理涉及到财务的应收帐款控制， 促销费用控制。该报表分析系统的设立体现了以多功能的团队建设取代各个职能 部门，计算机的网络化使人们超越了组织内部的界限，通过流程设立，管理报告 的设立，使高层管理者获取到重要关键的数据信息，更接近市场，更接近消费者， 从而得到更加准确的信息，财务部利用自己的数据资源，可以形成指挥调控中心， 调控分配企业的有限资源，从而满足客户的最大需求。同时，使公司的财务管理 更加灵活，有效。并依据市场的变化，全球经济的影响调整，销售策略。通过绩 效奖金政策的调整，公司可以控制哪种产品重点推广，怎给予销售人员更多的奖 励政策。所以是高层管理者决定公司的管理方向，推进公司各个制度的j l l 孵1 完成。 使财务管理更有目标性，而不是由销售部门的某个业务人员随意销售自己感兴趣 的产品，某个人决定公司的发展方向。 第六章结论公司内部的职责变化，应防止舞弊的发生，确保流程设计控制 要点的可监控性，并定期完成审计的内部监控与管理。由于g t m 财务本事是将 财务和销售结合在一起，也就是说打破了传统意义的分工，同时该制度的建立， 必须保证系统采集的数据是真实的，没有经过修改。否则财务管理得到的数据是 错误的将产生使管理者做出更加偏离市场的决定。该模式的建立，对于财务人员 的专业素质要求很高，建立以财务为数据控制中心的管理体系，如果财务人员按 照公司要求，形成业务与财务集为一身的形式，财务人员的业务量非常大。当公 司内部做e r p 系统升级时，就容易产生财务管理混乱的情况，对公司的业绩管 理的各种指标产生负面影响。本文简要介绍跨国公司销售与财务的管理模式，希 望对发展中的中小企业有所借鉴。 第2 章财务管理职能与营销策略的交互影响 2 1 营销的重要性 企业的营t 触i 刁乩e l m 力是企业生存盈利的保证，如果没有充足的产品和市场服务为 公司创造利润，那么企业的财务、运营、会计和其他方面的努力都不过是水中月、 镜中花。营销可以决定公司的生死存亡。从传统意义的组织架构和部门功能来说， 营销部一定比财务部重要。在从以产品为推销的时代转变为以满足顾客需求的变 革中，一个公司将面临三个障碍：组织的抵制、缓慢学习和迅速遗忘。某些公司 的内部部门( 常常是制造部门、财务部门和研发部门) 不愿意看到营销有什么建 树，因为这会威胁到他们在组织中的地位，因为在产品营销时代，他们与营销部 门有这同样的地位和重要性。所以需要财务部采取以建立流程的团队管理模式而 代替组织间的职能部门的界限，换而言之，财务部门为保证对组织的贡献地位不 被替代的唯一选择是将财务的管理和预算贯穿于全面营销的各个环节，而不是简 单的账务记录和财务报告。在以顾客为导向的企业中，所有的职能部门都必须了 解和满足顾客的需求。财务部存在的意义是解决销售面临的内部支持问题，协助 销售完成目标，当各种指标完成后，公司的目标也就完成了。 2 2 营销策略一全面营销 全面营销就是营销以产品为核心内容的全面营销时代。当各个部门还在争持 谁更重要的时候，一种全新的理念产生了，就是全面营销的观念。回顾营销的发 展可以看到营销所经历的不同阶段，这些观念包括生产观念，产品观念，推销观 念，营销观念及全面营销观念。生产观念是指导卖者行为的最古老的观念之一， 他认为消费者喜爱那些可以随处得到的，价格低廉的产品。生产导向的管理层总 是致力于获得高生产率和广泛的分销覆盖率。产品观念认为，消费者最喜欢高质 量、多功能和具有某些创新特色的产品，在产品为导向的组织里，经理们总致力 于生产优质产品，并不断的改进产品，使之完善，许多人迷恋自己的产品，以至 于没有意识到迎合市场的需要。推销观念认为，企业必须主动推销和积极促销来 刺激消费者购买产品，目标是销售其可以生产的产品，而不是生产市场所需要的 产品。营销观念出现于2 0 世纪5 0 年代中期，它对以前的观念提出挑战。与以生 产为中心以及“制造和销售”哲学不同，我们转到以顾客为中心以及以“感觉和 响应”学。如今的工作不在是为产品找到合适的顾客，而是为顾客设计合适的产 品，并以销售人员为公司的窗口，为顾客提供全方位的服务，包括财务支持，运 输支持，研发设计，生产支持，从而使消费者享受到公司产品带来的快乐和享受。 a 企业的核心文化是，生产我们引以为自豪的产品，客户至上等理念体现到同常 的业务中，反映到行动上。在过去的1 0 年中出现了被称为新的营销和商业实践 的力量，全面营销认为营销应贯穿于“事情的各个方面”，全面营销涉及四个方 面：内部营销、整合营销、关系营销和社会责任营销。外资企业在中国快速发展 的2 0 年中，从最初很少的市场份额发展到重要的战略市场地位，其财务组织工 作内容和方法的变革处处体现了全面营销观念的运用，特别是当企业完成了e r p 系统的内外部升级并贯穿于企业的核心业务过程之后。这种价值链的贯穿不仅限 与企业内部，同时包括供应商和经销商的数据信息系统。 2 3 全面营销策略挑战传统财务管理在全面营销的时代下 在全面营销的时代下，财务管理需要渗透到日常经营中。在全面营销的时 代下，公司高层的管理者的决策通常要依靠数据分析而做出准确的判断。财务 e r p 系统的出现，数据信息的透明性的提高，为财务数据的传输分析提供了得天 笃厚的优势地位，一种新的财务管理模式逐步形成了，这种模式就是将财务和业 务部的高层决策者的管理理念融入到财务管理系统中。为了能够完成系统数据的 管理工作渗透到日常的业务中。通常以财务部为牵头部门，首先要规范业务流程， 该流程需要得到涉及部门的经理签字同意，在该流程中逐一阐明各相关部门的职 责和任务。对与不同的行业有不同的特色，通常流程设计完成后，大概公司9 0 的业务可以涵盖。以快速消费品行业销售为例，流程包括建立客户资料的流程， 销售订单流程，货物运输流程，费用付款流程，财务收款流程，财务对账流程， 丌增值税发票的流程，退货或者更换残次品的流程等等。各个流程在系统中分不 同的模块进行管理，操作。财务通过该模块的数据采集而完成对此业务的控制。 例如建立客户的流程，为便于统计销售收入的来源，需要将客户分为传统渠道， 现代渠道。需要定义客户是由哪个区域的经理负责，哪个业务负责。是华北区域 的客户，客户的信用额度，联系人，送货地址。客户资料是最底层的数据信息， 所有的财务数据汇总都基于公司的管理层的要求，客户信息的采集通常是由财务 部和销售部共同设计完成，所需要的指标信息要同时满足各个部门的统计要求。 同时也为最后的管理报告提供数据的来源和分析的依据。同时还需要财务部和i t 部门设计好各种报告，以满足管理者的管理需求。通常以h y p e r 的数据库来汇 总在各个模块的数据，最终完成管理分析的要求。比如以销售来说，通常需要按 照产品分析，为管理者提供哪种产品是公司主要推销的产品。按照地域分析，为 在销售大区业绩的排名。按照业务人员分析，为了奖金的考核。另外企业管理者 必须设计一套可以监控主要财务数据的管理报表，将分散的数据进行统一管理。 比如销售收入对该公司来说，是每天发送报告到高层管理者手中。通常每天的销 售量是3 0 0 万每天，如果当天低于此数字，销售总监会问是哪个区域出现问题， 监控是在时时，而不是每月的最后一天才发现，本月的任务没有完成。对于管理 者来说，已经太晚了。所以这种渗透式的管理对销售人员来说每天的压力很大， 逼迫他们要客户那里拿订单，并对客户的库存情况十分了解。当财务的数据细分 到最前沿的业务中时，该企业才具备全面营销的管理模式。在流程中特别要规范 各相关部门的职责，并得到部门高层的认可。例如以销售的信用额度管理的流程 中，各相关部门的职责如下表： c 0 m m e r c i a lt e a m 一r e s p o n s i b l et o 彝l li nt h ea p p l i c a t i o no fc r e d i tt e r mu p d a t e 销售 a f t e rt h e3 “o r d e ro fn e wc u s t o m e r 。负责填写新客户巾请 表 一r e s p o n s i b l et o 务i li nt h ea p p l i c a t i o n f o r m f o r , s p e c i a lc r e d i t t e r m s 负责填写耘客户特殊客户的哼l 请表。 c 0 m m e r c i a lh e a d r e s p o n s i b l et or e v i e wa n da p p r o v et h ea p p l i c a t i o no f c r e d i t 销售经理 t e r m su p d a t ea n ds p e c i a lc r e d i tt e r m s 负立0 4 审核巾请表的特 殊条款 c r e d i tm a n a g e m e n t r e s p o n s i b l et oa s s i g nc r e d i tt e r m st oc u s t o m e r sa c c o r d i n g a c e o u n t a n tt ot h i s p o l i c y 根据政策确定信码天数 信用会计 r e s p o n s i b l et o r e v i e wt h ec r e d i tt e r m sp e r i o d i c a l l ya n d p r o p o s ea n yc r e d i tt e r m sc h a n g i n gt oc o m m e r c i a lm a n a g e r i f n e c e s s a r y 审核需婴被销售经理史改的信用天数 r e s p o n s i b l et or e v i e wt h ec r e d i tt e r m sa p p l i c a t i o no ns e t t i n g a n dc h a n g i n g 性用条款的申请和修改 一r e s p o n s i b l et of i l et h ec r e d i tt e r m sa p p l i c a t i o n 保管信用申 苈嚷 一r e s p o n s i b l et om a i n t a i nc r e d i tt e r m si ns y s t e m 系统维护信 甬条款 f i n a n c em a n a g e r r e s p o n s i b l et or e v i e wa n da p p r o v e t h ec r e d i tt e r m s 财务经理a p p l i c a t i o no ns e t t i n ga n dc h a n g i n g 批准审核信用条款 c f o r e s p o n s i b l et oa p p r o v et h ec r e d i tt e r m sa p p l i c a t i o no n 总监s e t t i n ga n dc h a n g i n g 批准窜核信甬条款 报表一 8 商业客户资信调整申请 c r e d i tl i m i t s & c r e d i tt e r m su p d a t i n g 顾计仝印钔标准m 肚越费信撷度超信川捌喇建波调憾蔚建议调掺后杯建i j 【鹕镳盯越 客，、编，害，- 名称年协议铺1 # 颁y t d 钔僻撷| ：硗俯 斑阻删 d s 0j 1 i i i f 资信比例 冉颥 数琰越次数髓似簇h h 慧坶l戳孵l a g r e e m e n t c ur r e n t g r a c efr e q u e n c yfr e q u e n c y p r o p o s e d p r o p o s e d p r o p o s e d c u s t o m e rn o ，c u s t o m a rn a m eytds a l e s p a y m e n t d s 0o fs a l e s s a l e st a t g e t b u d g e t c r e d i t l i r a i lp e r i o d啊o v e r l i m i to f0 v e r d u ec r e d i tl i m i tgj r ；d c ep e r l o d t e r m t a r q e t t e r m s 注n o t e ： 1 、以r 销售额均币台埔f 税 s a l e se x c l u d e v a t 2 、以i ”i 批咏因 超债信厦超蛀k 回款朋j 的信息山蚶嚣部王足供。s p e c i a l o r d e r r e l e a s e r e f o r m a t i o np r o v i d e db yf i n a n c ea c c o r d i n g t oc u r r e n ty e a rd a t a 3 、各b u 托甩喜产信息变垂必须山砝商商务领导簦毛c h a r 嗨e s f o r c u s t o m e r s m m o n t o d t f f e t e n t 8 u 女n e 铝u n i tr e q u i r e a p p r o v a l f o r m a l t c o m m e f c i a t h e a d s a f f e c t e d 巾请人ir e q u e s tb y ：1 1 期，d a t o射务经理，f i n a n c i a lm g r a p p r o v a l ： 商务总监，c o m m e r c i a ih e a d d r & t xa pproval：tj口datel i t 务总椎jc f oa p p r o v a l ： 向务经 l l c o m m e r c i a l h e a d - o b u a p p r o v a l ：h m l d a t e 系统输入i s 归t o m i n p u tb y ： 报表二 第3 章案例分析a 公司财务销售管理体系 3 1a 公司基本情况，投资初期的财务职能的建立特点 在以产品为中心的时期通常表现为a 公司刚刚建立时，投资初期的财务职 能的建立特点，所占有的市场份额小，公司的控制重点是以销售为主导力量，公 司的制度不健全，组织结构和财务管理规模小，账目设立简单。对于营业费用的 管理，可以看到不同时期不同规模的企业，营业费用控制的理念和控制要点有所 不同。 初级阶段一管理的实报实销阶段。对于一个企业来说，在建立之初，要进行 原始资本的积累。为达到市场的产品占有率企业原始积累本身就带着血和泪，尤 其是规模较小的企业，企业的快速成长很大程度上是靠推销新产品，此时多数企 业会采用灵活的经营机制，而这灵活的经营机制很大程度上又是营销经营机制的 创新，比如：真正以市场为导向，销售方式的灵活，充分向销售人员授权，收入 分配向销售人员倾斜，在这种粗放式的营销管理方式下，极大地调动了营销人员 的积极性，销售收入急剧增加，企业也攫取了巨额财富，但对于营业费用的控制 只是停留在有多少费用支出，财务人员见到领导的签字和合理的发票就会支付销 售人员的费用，这种形式是我们所说的实报实销。这种情况下会计人员只是见到 市场占有率迅速得到快速提升。 3 4 公司e r p 技术、财务数据库与营销财务监控体系的建立 e r p 技术的快速发展，使财务管理与销售管理的到完美的结合。从国内小型 商业企业直到跨国际大公司，体会到国内和国外企业对于费用的控制和管理有很 大差距。我们从会计专业的各种教材和资料中可以看到对与销售费用的描述。费 用是指企业在获得收入的过程中，对企业所掌握或控制的资产的耗费。对费用有 广义和狭义两种解释。广义认为，费用包括企业各种费用和损失；狭义则认为， 费用只包括为获得营业收入提供商品或劳务而发生的耗费，既仅指与商品或劳务 的提供相联系耗费。销售费用是指企业在销售产品，自制半成品和工业性劳务等 过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项经费。销售费用属于期间费用， 在发生当期就记入当期损益。当企业的发展规模发展到一定阶段后，财务的管理 模式发生很大的变化。以我经历的世界5 0 0 强公司来说，通常采用两种方式。一、 是采用外包的形式将核算会计的传统输入的操作人员外包给i t 服务公司，对于 公司来说互联网的成熟，可以使每个公司员工在自己所在的城市输入自己的报销 费用，输入的内容包括员工编号、报销金额、费用中心、费用科目、发生时间、 费用性质的描述等。在这些信息的背后，财务的数据中心也会建立员工的个人信 息库，该信息与员工自己输入的信息由相同的对应关系，比如说员工的编号会自 动带出该员工的姓名，所在部门等，方便使用者录入速度，同时为降低电脑的识 别错误而使用数字代码的唯一性来识别。这样的设立也是将销售人员的所有信息 可以随着销售组织规模的任意调整而变化，只需要i t 人员在系统中更新该业务 人员的信息而以。二、公司自己内部建立服务中心，通常是在开发区或者远离一 类城市人工成本较低的地区，其功能是与公司外包一样的降低管理成本。服务中 心的角色是传统财务的功能。随之互联网和财务e r p 系统的快速发展，会计核 算与计算的功能在企业中的地位将被以财务预算管理和业务支持的g t m 财务人 员所逐步代替。当全面营销的观念到来的时候，财务人员的职能与定位将被赋予 新的角色，部分财务人员将从后方的服务部门，逐步走到市场前沿，参与日常的 销售管理活动，起到的是监督和管理的新的财务职能。 第4 章内部财务管理报表将财务数据渗透到日常业务管理 4 1 销售组织架构的调整：设立人为本的内部竞争的环境 组织架构的设立可以认为的创造内部可比的竞争环境。对于企业来说，组织 架构是管理的核心问题。分权式管理和集权式的管理决定公司财务部设立的模 式。该企业建立的分权制和集权制相结合的模式。以上海为总部，下属为若干个 销售区域。区域内配备人事部，市场部，财务部，销售部等部门。集权指挥。公 司所有的销售收入归上海总部控制，分公司没有权利节流。总公司会依据费用的 预算定期划拨资金到费用帐号内以便支付分公司的日常支出。该模式的建立可以 人为创造出竞争的氛围，对于销售人员的绩效拉动有很大的促进作用。各销售大 区会按照销售收入的多少进行排名，会依据各项财务指标进行区域费用分析。销 售人员要向市场总监和财务总监说明财务各指标与预算数字的差异，并找到未能 达成目标的原因和行动方案。该组织模式的设立，就是先建立一个成熟的销售大 区，然后分裂为新的大区。每个大区的日常考核指标是可比的，业务模式是相同 的，管理方法也非常相似。所以形成了竞争的局面，更利于管理者进行绩效考评。 比单独只设立一种销售模式的公司具有更大的管理优势。首先，由于销售人员是 公司的窗口，所以要求业务人员有很高的能力要求，看懂财务数字，清楚订单， 发货，收款，付促销费用等一些流程。所以公司的一个重要的文化是，说出你不 明白的问题。由于流程多，相对于一般公司来说，该公司对业务和财务人员的要 求较高。财务必须懂业务，否则不是好财务。这就在日常的工作中难免涉及多部 门的沟通，所以在组织文化中加入开成不公的企业文化。这些都是业务发展和人 员管理的需要。 另外，该公司的企业文化也为这种管理模式而服务。该公司的价值观：“通 过授权员工，使其履行责任，彼此恪守诚信，实现持续增长。我们的指导原则， 关心客户，消费者和我们生活着的这个世界，仅销售我们引以为傲的产品，开诚 不公，平衡短期和长期，以多元化和包容性取胜，尊重他人，共同成功”。同时 公司设立公司畅言热线，提出问题，做正确的事，沟通与质疑。该公司的企业文 化教育公司的员工如何在这种工作压力大，事情多的情况下，如何进行跨部门沟 通，如何以多元化和包容性的方法和其他同事共同成功。授权员工的做法，使每 个人都认为公司的事就是自己的事，因为公司授权到我的身上。另外这种授权同 时需要进行检验和监督，以保证处理问题的方法是正确的。可以保证企业的持续 增长。所以公司这套完善的管理体制，是通过公司企业文化的教育指导公司的曰 常业务，是企业文化的精华所在。 4 2 销售合同、财务系统与销售预算设计 通常销售合同是由业务人员与客户谈判订立，该企业的销售合同需要财务人 员盖章签字确认。通常除签署框架协议外，内部需要流转一份合同报表c o d b ( c o s to f d o i n gb u s i n e s so 格式如下：首先需要确定该客户可以带来的本年销售 吨数，每吨收入大概5 万元。销售收入，销售费用支出，可以是固定数值，也可 以是费用的。屯数，费用要按照明细分为渠道折扣，合同费用，促销费用，店内 费用，市场支持费用，残次费用。所有费用的合计称为d & af d i s c o u n t & a l l o w a n c e ) 。所以地区的销售合计就是该公司全年的销售收入，所有d & a 的费 用就是公司全年的销售费用预算数。销售合同的订立就是对销售收入的管理内 容，销售收入的管理内容和口径通常与销售费用可以配比。通常公司会按照产品， 区域等交叉的管理数据，判断出销售增长的盈利产品和潜力区域，与销售费用分 析后分析投入与产出是否相配比，哪阜需要加大投入，哪里的产品需要退出此地 区。该公司会通过产品做出损益的分析，同时可以以地区为口径，做出损益分析。 该交叉的管理模式使管理者通过数据的分析来决定公司未来的销售发展策略。而 所有的数据来源是财务根据销售需要的销售控制点，转化成数据，并据以分析和 利用从而得到指导销售团队的管理建议。 v o l u m e 吨数 s d v 销售收入 c h a n n e ld i s c o u n t 渠道折 扣 t