（工商管理专业论文）上海可的便利店有限公司发展竞争策略研究.pdf

0 1 2 0 2 5 2 9 3 吴小星上海可的便利店有限公司发展竞争策略研究 摘要 连锁便利店是起源于美国，繁荣于f = i 本的一种崭新的零售业态，在中国才有不 到1 0 年的发展历史，连锁便利业的年平均增长速度在7 0 左右，2 0 0 2 年销售额超 过一亿元的连锁便利店企业在上海地区己达6 家。涌现出了上海可的便利、联华便 利、良友便利等国内优秀便利企业。随着我国加入w t o ，外资便利巨头携带着资 金、技术和管理的优势，迅速抢滩中国。国际上著名的连锁便利企业7 - 1 1 ，罗森等 都已进入中国市场，经营颇具规模，市场份额不断扩大，中国连锁便利市场竞争日 趋激烈本土企业规模小，效益低。本文通过对本土企业可的连锁便利店有限公司 的发展进行研究，强调了本土企业如何在激烈的竞争中保持快速稳定的发展。 未来的1 0 年，中国将成为国际零售业竞争的主战场，中国的连锁便利企业要 在这场竞争中胜出，必须正确地认识自己、认识差距、认识规模实力在竞争中的强 弱，挑战传统的思维方式，制定正确的企业发展战略，拓宽资金来源的渠道，在采 购管理技术、商品配送技术、信息技术和整体营销技术上迅速提高营运能力，全面 增强企业的核心竞争力。 本文通过研究连锁便利店国内外发展的历史，着重分析了中国目前的便利店发 展的情况，结合可的便利店有限公司的竞争优势、劣势，提出了可的连锁便利店有 限公司在未来发展的竞争策略，即在坚持经营宗旨便利性的前提下，正确理解连锁 便利店与连锁超市的差异，合理进行店铺选址和开发，实行高效有序的管理和营运， 完善协调运转的现代物流系统，建立以市场为主体的信息系统，以及重视发挥店铺 指导员的作用。 关键词：可的便利竞争策略 0 1 2 0 2 5 2 9 3 吴小星上海可的便利店有限公司发展竞争策略研究 a b s t r a c t c o n v e n i e n c es t o r ew a sf i r s ts e tu pi na m e r i c a ，a n db o o m e di nj a p a n i ti san e w k i n do fr e t a i lt r a d e i th a sd e v e l o p e di nc h i n af o rn o tm o r et h a n1 0 y e a r s ，b u tt h ea v e r a g e s p e e d o f i t sd e v e l o p m e n ti s7 0 p e r c e n t a c c o r d i n gt ot h es t a t i s t i ci n2 0 0 2t h e r ea r es i xc v s t o r ec o m p a n i e si ns h a n g h a iw h i c hh a sa c c o m p l i s h e dm o r et h a n10 0m i l l i o ny u a n w i t h t h ee n t e r i n go ft h ew t o ，m a n yf o r e i g ng i a n t sw h i c ho w nt h ea d v a n t a g e so ff i n a n c e ， t e c h n o l o g ya n dm a n a g e m e n tc a m e t oc h i n ai na g r e a th u r r y t h ec o m p e t i t i o n i nt h i sf i e l d b e c o m e sm o r ea n dm o r ef i e r c e l o c a lc o m p a n i e sa r es m a l l s c a l ea n dl o we f f i c i e n t i n t h i sa r t i c l eic o n d u c t e dar e s e a r c ho nt h ed e v e l o p m e n to f s h a n g h a ik e d ic o n v e n i e n c e s t o r ec o ，l t d ，i l l u s t r a t e dt h a th o wt ok e e pas t e a d ya n dr a p i dd e v e l o p m e n ti nt h ef i e r c e s t r u g g l ef o rt h el o c a lc o m p a n i e s i nt h ec o m i n g1 0y e a r s ，c h i n aw i l lb e c o m et h em a i nm a r k e to f r e t a i l i n gt r a d e t h e l o c a lc o m p a n i e sm u s th a v eac l e a rs i g h to f t h e m s e l v e s ，r e c o g n i z et h e i ra d v a n t a g e sa n d d i s a d v a n t a g e s ，r e a l i z et h ei m p o r t a n c eo fs c a l e - d e v e l o p m e n t a tt h es a m et i m e ，w em u s t c h a l l e n g et h et r a d i t i o n a lt h o u g h ta n de s t a b l i s hap r o p e rb u s i n e s sd e v e l o p m e n ts t r a t e g y a n df i n dd i f f e r e n tw a y st og e tf i n a n c i a lh e l p l a s tb u tn o tl e a s t ，w em u s ts t r e n g t h e no u r c o r e c o m p e t e n c e s ot h a tw es h o u l d i m p r o v e o u ro p e r a t i o n a l a b i l i t y i n p u r c h a s i n g m a n a g e m e n t ，c o m m o d i t yd i s p a t c h i n g ，i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g ya n dm a r k e t i n g i nt h i sa r t i c l eih a v ear e v i e wo nt h ed e v e l o p m e n to fc vs t o r e sh o m ea n da b r o a d ， w h i c he m p h a s i z e so nt h e d e v e l o p m e n to f c v s t o r e si nc h i n a c o m b i n i n gt h ec o m p e t i t i v e a d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e so fs h a n g h a ik e d ic o n v e n i e n c es t o r ec o ，l t d ，ir a i s ea c o m p e t i t i v es t r a t e g y f o rt h e c o m p a n y f o ri t sf u t u r e d e v e l o p m e n t ：a d h e r i n g t o c o n v e n i e n c e ，k n o w i n g t h ed i f f e r e n c eb e t w e e nc vs t o r e sa n d s u p e r m a r k e t s s t o r e p o s i t i o n i n ga n do p e n i n g s h o u l db ew e l lc o n s i d e r e d h i g he f f i c i e n c yi nm a n a g e m e n ta n d o p e r a t i o ni sn e e d e d s e t t i n gu p am o d e m 1 0 9 i s t i cs y s t e ma n dm a k i n g i tr e a s o n a b l ei sa l s o v e r yi m p o r t a n t e s t a b l i s h i n gam a r k e t - o r i e n t e di n f o r m a t i o ns y s t e mi sr e q u i r e d o nt h e o t h e rh a n d w em u s tt 1 1 i n km u c ho ft h es t o r es u p e r v i s o r sa n d u r g et h e m t ow o r ko nt h e i r b e s t k e y w o r d s ：k e d ic o n v e n i e n c e c o m p e t i t i o ns t r a t e g y 0 1 2 0 2 5 2 9 3 吴小星上海可的便利店有限公司发展竞争策略研究 1 前言 虽然便利店在中国仅有几年的发展时间，但由于其商品的便利性和购物的快捷 性、具有小型店铺经营的优势、投入成本低、抗市场风险能力强、地点和时间上的对 消费者的便利性等特征，在上海、深圳、广州等地已经取得了快速的发展，相信便利 店将成为最具竞争力的零售业态。新的世纪一开始便利店的发展在中国就显得轰轰烈 烈，在上海的几家便利店公司就分别订出了2 0 0 3 年发展2 0 0 家、4 0 0 家和5 0 0 家的 宏伟计划，全国的商业企业特别是超市企业对发展便利店表现出极大的兴趣和关注。 如果说，沿海的便利店发展具有与超市同步发展的超前性，以外资和工业系统进入为 特点，那么，中国内地的便利店发展则具有完全不同的特点：开始发展的时问较晚， 一般都在1 9 9 8 年以后；是在超市发展到一定阶段以后才开始的发展：几乎没有外资 的进入，国内便利店公司的出资方一般是民营企业，这反映出民营企业对新兴和先进 业态的高度灵敏性：便利店在内地的发展速度和经营业绩，不完全取决于当地的经济 发展状况，更多地取决于当地的消费结构中娱乐性消费的比重，以及当地的消费生活 方式中夜生活的比重。如一些内地城市经济并不十分发达，但娱乐性消费和夜生活十 分发达，便利店就丌的十分红火。这一特点反映出中国经济发展不平衡中的业态发展 不平衡。可的便利店有限公司是国内最早从事便利店经营的企业，是国内目前为止规 模较大，管理比较先进的连锁企业。选择这么一个企业进行分析，比较能突出我国本 土企业目前面临的机遇和挑战，为进一步探讨便利企业的发展策略奠定良好的基础。 在研究的过程中，主要应用了五种力量分析方法、s w o t 战略分析方法和核心竞 争力理论对便利业进行研究。但由于便利业是一种新的业态，在应用这些方法时，侧 重点有所改变，是为了更加符合新的行业所带来的一些新的特征。比如在五种力量分 析当中，主要侧重了行业整体环境和主要竞争对手分析，包括联华便利公司、良友便 利公司、华联罗森便利公司等。在分析可的便利公司的实际运营时，通过对公司总经 理的访谈，对各职能部门的调查，以及对连锁便利店的抽样调查，收集了一些资料， 但由于基于目前便利店竞争的激烈程度，在文章中删除了一些保密性的资料，请各位 读者理解。 本文主体部分共5 章，第1 章介绍了连锁便利店国内外的发展状况，包括便利店 发展的历史，在美国和日本发展的状况，便利店的基本特征，国内便利店发展的现状。 第2 章介绍了可的连锁便利店的情况，包括可的的历史、文化，重点分析了它的现状。 第3 章用五种力量模型分析了国内连锁便利业的市场竞争环境和主要竞争对手的情 况。在第4 章中用s w o t 模型分析了可的公司的竞争优势和劣势，用核心竞争力理论 结合可的公司的实际情况进行分析，总结了可的公司的核心竞争力。第5 章中提出了 可的公司的竞争发展战略，以及具体的发展策略。 0 1 2 0 2 5 2 9 3 吴小星上海可的便利店有限公司发展竞争策略研究 2 连锁便利店国内外的发展状况 2 1 连锁便利店发展的历史 便利店最早于1 9 4 6 年出现在美国，1 9 4 6 年一1 9 5 6 年为初创期，6 0 年代末到8 0 年代末为美国便利店高速发展期。 同本便利店是6 0 年代末从美国引进的，便利店在日本经营最为成功。日本第一 家便利店成立于1 9 6 9 年，是由日本橘高糕点批发公司按美国模式建立的沃玛特便利 连锁集团。1 9 7 3 年同本伊藤洋华堂集团与美国南路公司建立7 一l l 便利商店连锁集 团。1 9 9 1 年日本7 1 1 公司应美国南陆公司的要求，在与该公司实现资本参与的同 时，实现经营方面的参与，现已成为南陆公司的控股公司。到1 9 9 2 年7 1 1 集团在 国际上2 2 个国家拥有1 3 9 5 0 家店，是世界最大的便利连锁店集团。到1 9 9 7 年7 一1 1 在日本本土拥有7 0 0 0 多家店，销售额达到1 7 0 0 0 亿日元。2 0 0 0 年年底，7 1 1 在日 本国内拥有8 6 0 0 家店铺。 我国台湾便利店始于7 0 年代末，1 9 7 7 年成立的“青年商社”是台湾最早的便利 店。1 9 7 9 年统一集团引入日本7 一1 1 后，便利店在台湾开始大规模发展。 我国内地便利店起步较晚，1 9 9 5 年1 月上海牛奶公司开设的可的食品便利店， 以及其后相继出现的深圳7 1 l ，华联罗森便利店为中国第一批出现的便利店。目前 中国便利店处于起步期。 2 2 国外便利店发展的现状 2 2 1 便利店在美国的发展 便利店是既有食品杂货店供应的便利，又使用超级市场的销售方式和经营管理 技术的零售商业组织，是以“便利”作为吸引顾客为主要手段，来满足顾客简单购物 和应急之需的一种零售业态。 作为一种零售业态，便利店最初起源于美国，其兴起的主要原因是在超级市场 步入大型化与郊外化后，给购物者带来在距离、时间、商品、服务等诸多方面的不便 利；超级市场远离购物者的居住区，到超级市场购物需驾车前往；超级市场卖场面积 巨大，商品品项繁多，购物者要花费大量的时间和精力挑选商品，且还需忍受“大排 长龙”等候结帐之苦。以上种种都使得那些想购买少量商品或满足即刻所需的购物者 深感不便。由此，促成了便利店的出现。1 9 4 6 年，美国德克萨斯州的南路公司 ( s o u t h l a n dc o r p o r a t i o n ) 创立了世界上第一家便利店7 - - e l e v e n 。当时，南陆公 0 1 2 0 2 5 2 9 3 吴小星上海可的便利店有限公司发展竞争策略研究 司在得克萨斯州已经拥有数十家方便店铺，但这些店铺尚没有统一的名称，为此，一 家广告代理店为南陆公司所属的店铺设计统一名称，由于各店铺经营者都同意从早7 点至晚l l 点丌店，最后决定店铺的统一名称取为“7 1 1 ”便利店。 在6 0 年代中期，7 1 1 方便连锁店已经大体上扩展到了美国全国，对于南陆公 司来说，下一个目标就是向国外发展事业，最初选择的是其文化背景和国民收入水平 与美国比较相近的加拿大和英国。1 9 6 8 年南陆公司开始在加拿大开设连锁便利店， 1 9 7 1 年又在墨西哥、英国开店，即开始打人欧洲市场。1 9 7 3 年底与同本的伊藤洋华 堂集团合资设立7 1 1 日本公司。这样，从6 0 年代末至进入7 0 年代以来，连锁便利 店作为一种崭新的零售业形态跨出美国国界，迅速传播到欧、美、亚许多国家，连锁 便利店已被公认是一种适合向世界各国普通推广的零售店形态。 2 2 2 便利店在日本的发展 日本于6 0 年代从美国引进便利店，由于迅速增长的就业妇女、迅速增长单身家 庭、越来越多的家庭妇女在餐桌上使用预煮食品、经济收入的提高以及娱乐活动的增 加等原因，使人们更加追求购物的便利眭，为便利店的发展创造了有利的客观条件。 当时已成为一家有代表性的超级市场企业集团伊藤洋华堂相信7 一l l 会在日本获得成 功，毅然设立了“日本7 1 l 方便连锁店本部”，并与美国南陆公司签定地区许可证合 同，着手建立同本的方便店合同连锁系统。其后，方便连锁店( 目前，最大的方便连 锁店有“7 1 1 ”、大荣方便店、“家庭商场”等) 在日本获得了迅速发展。便利店在 f | 本的发展是成功的，1 9 9 1 年，同本共有4 1 0 5 0 家便利店、网点密度为3 0 4 5 人店， 便利店在日本零售业销售总额中所占的比例为5 。特别值得一提的是，7 1 1 连锁 便利店，1 9 9 1 年的利润高达2 4 4 ，位居日本零售业之首。 日本7 1 l 在全球1 9 个国家和地区的2 2 ，7 8 4 个门店网络中占有中心地位。日本 7 一和伊藤洋华堂一起占据着美国最大的便利店7 1 1 公司的领导地位。日本7 1 l 和伊藤一洋华堂现在持有7 - 11 公司7 0 的股份。 7 一l l 便利店全球分布大致情况：瑞士6 0 ，挪威6 3 ，中国3 1 6 家，台湾2 0 0 0 家，南朝 鲜1 0 0 1 家，罔本9 0 6 0 家，加拿大4 0 0 家，美国6 7 7 7 家，墨西哥3 1 2 家，澳大利亚2 6 7 家，马来西亚1 1 0 家，新加坡1 0 6 家，西班牙5 6 家，丹麦8 7 家。注：1 、作为日本7 1 1 的补充，7 一1 1 公司在夏威夷的5 6 家门店已经包含在美国门店总数中。2 、日本7 - 1 1 及7 - 1 1 公司( 夏威夷) 的营运门店数字是以2 0 0 2 年2 月2 8 日为准，其它数字以2 0 0 1 年1 2 月3 1 日为准。 0 1 2 0 2 5 2 9 3 吴小星上海可的便利店有限公司发展竞争策略研究 2 2 3 便利店的业态特征 便利店在美国、日本等国家出现的时间和发展的背景并不完全相同。但从总体 上来看，便利店是超级市场发展到相对较为成熟的阶段后，从超级市场中分化出来的 一种零售业态：一方面，超市的发展有其自身难以克服的障碍，即“购物的不便利”； 另一方面，超市的发展为便利店提供了先进的销售方式和经营管理技术。便利店之所 以能够出现并迅速发展，其原因还在于随着生活水平的提高和生活节奏的加快，消费 者的生活方式和购物方式发生了很大的变化，主要体现为对“购物便利”的强烈需 求，便利店f 是能够满足这种需求的零售业态。具体地说，便利店具有与超市相区别 的四个“便利性”业态特征： 1 距离的便利性。便利店与超市相比，在距离上更靠近消费者，一般情况下，步 行5 至1 0 分钟便可到达。 2 购物的便利性。便利店商品突出的是即时性消费、小容量、急需性等特性，品 种在2 0 0 0 至3 0 0 0 种左右。与超级市场相比，便利店的卖场面积小( 5 0 至2 0 0 平方 米) 、商品种类少，而且商品陈列简单明了，货架比超市的要低，使顾客能在最短的 时间内找到所需的商品。实行进出口同一的服务台收款方式避免了超市结帐大排长龙 的现象。据统计，顾客从进入便利店到付款结束平均只需三分钟的时间。 3 时间的便利性。一般便利店的营业时间为1 6 至2 4 小时，全年无休，所以有的 学者称便利店为消费者提供“a n yt i m e ”式的购物方式。 4 服务的便利性。很多便利店将其塑造成社区服务中心，努力为顾客提供多层次 的服务，例如：速递、存取款、发传真、复印、代收公用事业费、代售邮票、代订车 票和飞机票、代冲胶卷等等。对购物便利的追求是社会发展的大趋势，这就决定了便 利店具有强大的生命力和竞争力。 2 3 国内便利店发展的概况 中国的便利店几乎是与超级市场一起发展的，但使用的是便民店的名称。目前 在中国便利店真正发展起来的地区是上海、深圳、广州等沿海大城市。到2 0 0 3 年 底，上海将会出现三千家标准的2 4 小时便利店，广州约为一千家，深圳约为八百 家。在2 0 0 3 年，国内外许多大公司都已经制定了在中国大规模发展便利店的宏伟 计划。便利店在中国的发展走过了一条与世界各国完全不同的道路，在中国特有 的经济环境下便利店的发展呈现出多种的形式和特点。 4 0 1 2 0 2 5 2 9 3 吴小星上海可的便利店有限公司发展竞争策略研究 2 3 1 与超级市场一起被推动发展 便利店在中国的发展起始于1 9 9 5 年，那一年便利店与超级市场一起被政府列 为发展连锁经营的两个主要业态。当时便利店的发展带有较强的政治色彩，便利店 也被改名为便民店，意味着“便民、利民”。1 9 9 5 年被政府部门列为发展便民店的 商业系统主要是粮食系统，在很短的时间里全国的粮食系统掀起了一场将粮店改造 成便民店的高潮，到1 9 9 7 年年底为止，粮食系统大约改造了便民店2 万多家，投 入的资金约2 0 亿元。然而，这场便民店连锁经营的发展最终是失利了。失利的原 因是多样性的：第一，便民店与超级市场的混和性发展。这种混和性发展的最大表 现是，除了营业面积外，超级市场和便民店是以同一顾客群为服务对象，商品的结 构也是大致相同，便民店没有从超级市场里分离出来，向便利的方向发展。混合性 的发展使便民店缺乏了从超级市场中分离出来的条件。混合性的发展是超前性的发 展，其限制性条件十分明显，主要是缺乏特定的消费群和商品群；第二，粮食系统 在发展便民店时进入了误区，主要表现在：只换招牌不引进连锁机制( 导致热衷于 抢优惠政策、抢贴息贷款) ；只抓统一进货( 采购缺乏控制) 不抓统一管理；总部 和店铺分成两个系统营运、分割式的小规模发展等。 1 9 9 5 年发展起来的便民店到现在几乎是全军覆没，河南的阿波罗公司也许是 仅存的一果。便利店在中国的第一轮发展是政府推进的，在条件上不够成熟，准备 匕也不足。 2 3 2 便利店在沿海城市中的发展 在便民店发展的同时，在一些发达城市中如上海、深圳、广州等也出现了一批 由外资和国内工业企业开设的便利店，其中有香港牛奶公司( 该公司获得了“7 一l l ” 在广东省的经营特许权) 在深圳和广州开设的“7 1 1 ”，至2 0 0 2 年底，“7 1 1 ” 深圳公司约开设了2 0 0 家标准便利店，在广州也开设了近3 0 0 多家便利店。1 9 9 5 年 香港的一家投资公司以国内公司的名义在上海注册了一家公司，开设了百式便利店， 至1 9 9 9 年该公司开设了5 0 多家便利店。1 9 9 6 年7 月日本零售业的老大大荣公司与 上海华联集团合作在上海开设了罗森便利店，至1 9 9 9 年底该公司共在上海开设了5 4 家便利店。 在外资开始在中国开设便利店的同时，1 9 9 5 年1 月上海牛奶公司将自有的一批 牛奶销售门市部组合起来，开设了可的食品便利店，至2 0 0 2 年底该公司己开设了8 0 0 家便利店。与超市和便民店一起发展起来的外资便利店和工业系统的便利店，是完全 按市场原则在运转，其运行的质量要远远好于政策支持下的便民店的发展。1 9 9 7 年 0 1 2 0 2 5 2 9 3 吴小星上海可的便利店有限公司发展竞争策略研究 以后，相继有一些外资公司在中国开设便利店，如美国的a m p m 在广州开设了便利店、 美国的倍顺在厦门开设的便利店等。可以说，中国真正的便利店是在这些便利店公司 中发展起来的。 2 3 3 便利店在内地城市中的发展 如果说，沿海的便利店发展具有与超市同步发展的超前性，以外资和工业系统 进入为特点，那么，中国内地的便利店发展则具有完全不同的特点。第一，开始发展 的时间较晚，一般都在1 9 9 8 年以后；第二，是在超市发展到一定阶段以后才开始的 发展；第三，几乎没有外资的进入，国内便利店公司的出资方一般是民营企业，这反 映出民营企业对新兴和先进业态的高度灵敏性；第四，便利店在内地的发展速度和经 营业绩，不完全取决于当地的经济发展状况，更多地取决于当地的消费结构中娱乐性 消费的比重，以及当地的消费生活方式中夜生活的比重。如一些内地城市经济并不十 分发达，但娱乐性消费和夜生活十分发达，便利店就开的十分红火，最为典型的是湖 南省长沙市和山西省太原市。这一特点反映出中国经济发展不平衡中的业态发展不平 衡。 我国便利店市场在默默积蓄了数年之后，于去年年底突然发力，成为业界争相 发展和追捧的对象。 6 0 1 2 0 2 5 2 9 3 吴小星 上海可的便利店有限公司发展竞争策略研究 3 上海可的便利店有限公司的介绍 3 1 上海可的便利店有限公司的历史 可的便利店有限公司前身是上海可的食品公司。在大力发展第三产业、“全民经 营”的九十年代初期，上海市牛奶公司下属的许多企业也纷纷办了许多商业企业，为 主业的产业结构调整，消化剩余劳动力起了重要的作用。但其规模之小，品牌之弱无 法应对新的市场竞争，公司决策层在九五年决定对全公司的第三产业企业进行整合， 定位为连锁经营管理形式的便利店业态。1 9 9 5 年1 月上海牛奶公司将自有的一批牛 奶销售门市部组合起来，开设了可的食品便利店，至2 0 0 2 年底该公司已开设了8 0 0 家便利店。 由于便利店这种业态起源于美国，发展于日本等亚洲国家与地区，在国内几乎是 一个空白点，所以既没有现成的模式与经验，又没有前人的实践。“可的”采取了探 索，模仿，学习的态度，跨越了一道又一道“难坎”。经过七年的实践，现在已有近 8 0 0 家门店，门店遍及上海、江浙和广东省，每年销售额有6 0 左右的递增，连续五 年成为全国百强连锁企业。2 0 0 0 年全公司首次实现了扭亏为盈的目标，走进了良性 运行、快速发展的时期。 3 2 可的便利店之企业文化 可的公司经过几年的快速发展，形成了一套适合便利连锁公司的企业文化。 公司的使命：让人们有更多的时间去享受生活。 公司的目标：成为中国便利店行业的领先者。 公司的价值观：超越自己，追求卓越；贡献社会，成就自我；诚信正直，热忱宽 容。 公司的信条：信任员工，我们相信人的潜力无穷，必须尊重个人，信任员工。公 司珍视员工的智慧、创意和参与精神，认真倾听和吸纳每一个员工的建议。我们努力 营造良好的工作氛围，关爱员工，赞赏先进，重视培训并鼓励所有的人持续学习以不 断创造佳绩。 便利顾客：我们相信顾客是我们存在的理由，必须关注和追踪市场的变化，认真 倾听顾客的意见。我们力求通过优质的商品、优秀的商品结构，合理的价格、最佳的 服务标准和服务种类，最大化地便利我们的顾客。我们有能力让每一位顾客体验便利， 并感受到我们的满腔热情和诚意。 0 1 2 0 2 5 2 9 3 吴小星上海可的便利店有限公司发展竞争策略研究 团队双赢：我们相信团队的力量远远超越任何个人，必须精诚团结，同心协力。 我们互相学习，互相支持，互相信任，互相提携，重视坦诚沟通，乐于分享彼此的成 功。我们愿意和所有的合作伙伴共享商业利益，并贯穿始终。 行动第一：我们相信行动的力量，一切必须由行动来证明，用行动来实现。我们 恪守承诺，言行一致，坚持标准，讲究效率，鼓励创新，并敢于承担责任。我们各级 管理者要成为行动的模范，通过率先行动，以鲜活的榜样落实信条，影响和带动周围 的员工。 公司口号：远亲不如近邻，可的好便利。 3 3 可的公司的发展现状 上海可的便利店有限公司目前已经有8 0 0 家门店，主要集中在江浙一带，比如 上海、杭州、苏州、无锡等，其中5 5 家是特许加盟店。它是由社会人士带店加盟 经营，主要采取把现有门店卖给店长，与可的合资的做法，这样他们对未来的商场 发展有更稳定的选择，发展的机会也更多。可的从1 9 9 5 年作出从事便利店的战略 决策，在整个社会经济的推动下，1 9 9 9 年在上海实现盈利，到2 0 0 0 年整个公司实 现赢利。这种赢利的周期在便利店发展史上是非常罕见的。资料显示，日本开便利 店赢利需要4 0 年左右，台湾从一家开到l o o 家也需要7 年左右，但可的仅4 年时 间就有了几百家门店并实现盈利是非常难得的。 3 3 1 组织转型，分配转制，经营定位 1 组织转型： 九五年末，可的食品公司建立时，原有的几十家经营小企业，经营种类繁多，规 模小而分散。这是实行连锁经营管理最大的障碍。在当时不具备改变企业体制的条件 下，就从改变组织形式入手，首先把无数个具有法人资格的独立经营企业转为一个法 人单位下属的无数个非独立核算的门店，实行连锁经营。其次，按照连锁经营、统一 管理的要求，在商品的进、销、调、存和人、财、物的控制与核算方面，实行高度集 中，建立了总部各职能部门，明确了总部与门店各自的职责，至9 7 年中期，基本完 成了组织结构从相对分散到高度集中的转型任务，形成了适应连锁经营要求的管理雏 形。 2 分配转制： 便利店与其他连锁企业比较具有门店面积小而分散，营业时间长，门店人员内部 工作不细的特点。因而，投资者具有更大的管理风险。而传统的用工与分配制度显然 不适应这种情况。如何使门店员工有更多的经营积极性，对门店的资产管理有更大的 8 0 1 2 0 2 5 2 9 3 吴小星上海可的便利店有限公司发展竞争策略研究 责任心。“可的”在制订一系列相应的规章制度外，更重要的是坚持推行“准利润” 提成的新酬分配制度。即，门店每月实现的销售毛利，扣除门店可控制的当月费用后 ( 余_ f 部分为“准利润”) ，其3 0 作为该门店当月的工资收入。这样，就能使员工 意识到“门店的每笔业务都为自己而做”，提高了经营积极性，并且更注重高毛利商 品的销售和降低门店费用。更重要的是，使门店长不会一味向总部申请用工额度，而 会注意每一个劳力的有效劳动时间的配置。同时，总部坚定执行商品损耗的赔偿制度， 防止资产无节制地损失。实践证明，当劳动成果与劳动者收益密切关联时，劳动者的 潜能就会得到极大发挥，劳动者对自身的劳动岗位也更加珍惜，更会关心企业的发展。 所以，在目前人员流动相对频繁的情况下，进入市场化运作的“可的”，劳动力也能 相对稳定，很少出现不服从分配，擅离岗位的现象。同时，坚持推行合理的分配制度， 也为以后推行员工作为投资者加盟“可的”的改革举措打下了较好的基础。 3 经营定位： 便利店顾名思义为“便利”，其生命力也在于能否为顾客提供更多的商品销售和 服务便利。“可的”的经营定位就是不断追求“便利性”的服务，成为人们生活的伙 伴，人们的“好邻居”。 在组建初期，当时的许多门店都是柜台式销售，显然是一种传统模式。要改进， 苦于没有一种可参照的模板。当时只知道封闭自选式，其中的配置，陈列都一无所知， 把商店的门都开在当中。这时，正好有一家日资的便利店进入上海，真是送上门的好 事，就近学习与模仿，逐步形成“可的”的形象与风格。在9 7 年，基本完成了对原 有门店的改造。全部实行了开架自选式销售，为市民购物提供了方便。 “可的”实行二十四小时全年无休经营，也经过了逐步推行的过程。在9 7 年前， 沪上除了“罗森”的几家门店实行2 4 小时销售外，很少有通宵营业的商店。可的公 司认为，便利店实行2 4 小时服务是一种趋势。人们的消费习惯，可以通过创造与培 养形成。于是在9 7 年春节前，“可的”首先选择了几家较有可能成功的门店试行。 起初效果不是很明显，下半夜的销售额只有几十元，上百元。情况确实不是很理想， 但“可的”一直坚持，相信随着经济的增长，人们消费习惯的变化，市场需求一定会 出现。果然，没过一年，当“可的”的大多数门店都实行了2 4 小时营业时，夜间销 售需求有了明显增长，日夜销售比逐步在变化，基本达到6 ：4 ，个别门店达到5 ：5 对半。而当“可的”在外地开设便利店时，在当地都是首创2 4 小时全年无休营业， 给人们的购物带来了时间上的便利。 便利店经营什么，主要满足哪部分的需求，一直是经营者的困惑。严格地说，沪 上几家国内便利店公司，基本是沿袭了超市的模式，是缩小门店面积的“小超市”。 人们很难看出与超市的差异。难怪在与超市比商品品种和价格时，便利店很难有特有 的个性。这个课题对于比较早进入便利店业态的“可的”来说，也是一个很难的课题。 “可的”的优势在哪里? “可的”就从光明牛奶的销售与服务入手。牛奶是人人喜欢 9 0 1 2 0 2 5 2 9 3 吴小星上海可的便利店有限公司发展竞争策略研究 的健康食品，“光明”也是一个知名品牌，而且上海市民又养成了全月预定的习惯。 但碍于条件，人们对于预付交款与储存都感到不方便。而“可的”店实行2 4 小时服 务，又增添了冷藏设备，正好可以弥补这些不足。于是，“可的”相继在全市所有门 店推出“2 4 小时付款，2 4 小时取奶”的服务。这样几个月后，就吸引了几万户，方 便了市民，提升了企业知名度，牛奶销售就成为“可的”的个强项。“可的”的光 明牛奶销售额在全市连锁企业中名列第一，销售比例一直在l o 以上。在以后的摸索 中，“可的”争取了方方面面的支持与理解，推出了公用电话、传真、复印业务；销 售报刊，杂志、i p 卡、交通卡；代收冲扩件；部分公用事业费；个别门店设立a t m 机；销售人们所喜欢食用的中华大包，茶叶蛋，鲜肉月饼，串煮食品等。到目前位置 属于便捷性商品与服务的约占销售收入的5 5 一6 0 。店内的设施与陈列也作了很大的 改进，分为功能服务区，冷藏冷柜区，传统货架区。 3 3 2 应用信息技术，提升经营管理水平 到了9 8 年中期，“可的”的门店数已超过五十多家，尽管公司的配送中心已经 有了几台p c 机，再也不须人工开单了，但整个公司的管理与核算仍在采用传统的方 法。逐渐增长的业务量，已不可能用更多的人力投入，而且其准确性也令人担忧。况 且门店的销售业务也难以控制，难免出现管理漏洞，“出血点”。应用新的信息技术， 提升企业的经营管理水平成为迫在眉睫的任务。 用怎样的方案来达到目的，就成为新的问题。便利店的特点是店小，门店多，布 点散，又是2 4 小时营业。管理难度很大，员工来源基本来自于社会再就业人员，对 电脑技术的理解和应用较弱。所以必须要求后台( 总部) 控制处理问题能力较强，而 前台( 门店) 操作简单，商品销售与核算的全过程都由电脑代替人脑来控制与操作。 于是就采用了以单品为基础的自动补货，自动配货，自动核算，自动付款的信息技术 应用系统。 1 自动补货： 当配送仓库的库存低于基本警戒线时，系统就会产生对供应商的订货单，而且规 定了基本的进货量，进货价格，进货时间。每家供应商每周进货一至二次，保证有序 进货。 2 自动配货： 门店每只单品的销售量低于规定的下限时，在总部收集其销售信息同时开出该门 店的配货单。配送频率为每天一次。间隔时间为8 小时一1 6 小时。 3 自动核算： 各门店的进、销、调、存都由电脑记录，商品的毛利都由电脑核算到每个单品。 各门店的月度核算与经营分析全由电脑进行。 o 0 1 2 0 2 5 2 9 3 吴小星上海可的便利店有限公司发展竞争策略研究 4 自动付款： 当供应商的供货发票转入电脑后，按双方约定的付款周期，自动导出该笔货款的 付款r 期，再加上银行的信货汇票方法的应用。那么整个付款行为完全简单化了。 采用了“四自动”的运行方式，把大量业务工作程序化，规范化，简单化；紧接 着利用信息系统在门店的商品库存盘点和货款解缴等方面加以管理，基本保汪了“可 的”的经营活动都是在可控的状态下运行，取得了较好的效果与企业形象。 正因为“可的”有较完整信息管理系统，所以在2 0 0 0 年起试行特许经营方法时， 采用了紧密性加盟管理方案，即加盟店的销售资金回笼，商品供应配送，门店的效益 核算都由“可的”总部统一控制与服务，既给加盟主提供了方便，又维护了公司的统 一形象，支持了总部的管理效应。 3 3 3 以高标准推动高速度发展，保证高质量运行 不断地扩张其门店规模，耿得其规模效益，是所有连锁企业追求的目标。但“成 也规模，败也规模”，如果没有高质量运行，规模无序扩张后，其后果必然是走向反 面。 门店多了，规模大了，部门之间的协调与合作的矛盾也会增多，总部与门店问的 距离越来越大，决策层与操作层也会越来越陌生；高速发展容易粗制滥造，影响质量， 连锁管理的统一性也会受到挑战，诸如此类的问题，会直接影响公司的运行质量和门 店的销售业绩。如何解决? “可的”从以下两个方面着手，改变旧的管理方法，建立 系统与流程。 首先是管理方法的变革。 传统的管理方法以人治管理为主，强调个人权威；尽管要求“领导在场与不在场 一个样”，但成功的可能性很小。于是，建立系统与流程就相当重要了。“可的”在 原有的基础上强化了门店营运，市场营销，采购供应链，人力资源，财务核算，网点 开发等六大系统。同时又制订了相关的工作业务流程：新开门店流程，商品进入，供 应，结款流程，人员招聘、培训、使用、考核流程，加盟店操作流程流程的内容 是规程，又是标准，是权限与职责的界定，是一个无形的而又时时刻刻在发挥作用的 “领导者”。 其次是组织创新，让总部更贴近第一线 连锁企业要求高度统一，强调总部的控制力，这无可非议。问题是作为第一线的 门店每天会出现新的情况与新的需求，但由于其权力与能力有限，要解决问题，就需 要在较短的时间内从总部得到响应。那么，必须建立满足门店需要的组织管理体系。 “可的”就此进行了组织调整，增设了地区管理部这一机构，规定了其对门店服务， 指导，控制的职能。把门店长的任免权；人员调配与考核权；r 常费用的审核权；f _ = _ | 0 1 2 0 2 5 2 9 3 吴小星上海可的便利店有限公司发展竞争策略研究 常维护的管理权；工程质量的验收权等都下移到地区管理部，让地区管理部“求快求 近”，解决门店的问题，了解门店的第一手资料。同时，为了方便门店，公司派出了 服务班车，每周一次到地区提供服务。在强化了地区对门店的贴近管理与服务以后， 总部条线就必须加强系统建设。这样地区营运管理在于“细”与“近”，条线系统管 理在于“专”与“精”，形成了较理想的组织体系。 以国际水准推动企业的发展，从而应对中国加入w t o 以后面临的新挑战，保证企 业始终处于持续、稳定发展的状态，这是“可的”公司在新的发展阶段的基本思路。 追求国际水准，就得不断研究世界上便利店发展的基本规律，就得学习国外的成 功经验。就得有稳健与自信的心态。必须在选址技术，采购技术，配送技术上有更进 一步的理解与应用：进一步在管理创新，组织创新，体制创新上下功夫；学会在互联 网条件下加强与各方面的沟通与合作，积极地开展新的业务，使企业成为一个网络化 的企业。“可的”的未来必定在跨越这些坎后，会有更美好的前景。 2 0 1 2 0 2 5 2 9 3 吴小星上海可的便利店有限公司发展竞争策略研究 4 国内便利业市场环境分析 对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一行业环境之内的，这个行业环境直 接影响了企业的生产经营活动。有许多理论和模型用来描述行业结构、竞争行为和获 利性之间的关系，在这我应用了哈佛商学院的迈克尔波特教授提出的分析行业结构 的“五种力量分析”模型。这个理论认为形成竞争战略的实质是将一个公司与其环境 建立联系。尽管相关环境复杂，包含着政治、经济、社会等因素，但最关键的公司环 境就是公司所涉及业务所在的行业环境。行业结构强烈影响着竞争规则的确立以及潜 在的可供公司选择的战略。行业内部的竞争根植于其基础经济结构，并且远远超越了 现有竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润能力。最终利润潜力 随着这种合力的变化而发生根本性的变化，这些作用力随行业不同而强度不同。 这五种基本力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，同时也决定 了行业最终获利能力。虽然五种力量共同决定了行业的竞争强度和获利能力，但对不 同的行业或某一行业的不同时期，各种力量的作用是不同的，常常是某一种力量或两 种力量起支配性作用，其他竞争力处于较次要的地位。因此，对于连锁便利业来说， 由于它是一种新兴的行业，五种力量在决定行业盈利中发挥了不同的作用，我主要从 行业的市场和主要竞争对手进行分析，因为便利的行业结构和可的便利公司的主要竞 争对手决定了可的公司的经营获利能力。 由于连锁便利业是一个新兴的行业，它的出现和发展都有着明显的中国国情的烙 印，中国便利店真正发展起来的地区是上海、深圳、广州等沿海大城市。目前在世界 发达的国家和地区中，尤其是在亚洲的日本和中国的台湾地区，便利店已经成为最具 有竞争力的零售业态。我在第一节中对9 0 年代中国便利店发展的分析和评价，强化 便利店的功能，促使其向成型的标准化的便利店转换，实际上就是确立优势化零售业 态的发展过程，因为中国社会也会按照市场的客观发展规律，逐步具备便利店发展的 市场条件。 4 1 便利业市场分析 便利店是既具有食品杂货店供应的便利，又借鉴超级市场销售方式和经营管理技 术的零售商业的业态。便利店由于其对消费者需求满足的特殊功能，已成为世界上发 展十分迅速，又具有很大市场空间和市场竞争力的零售业态。在便利店运用了连锁经 营方式后，已成为零售业中具有组织和经营规模的一种主要业态。 中国的便利店几乎是与超级市场一起发展的，但使用的是便民店的名称。目前在 0 1 2 0 2 5 2 9 3 吴小星上海可的便利店有限公司发展竞争策略研究 中国便利店真正发展起来的地区是上海、深圳、广州等沿海大城市。到2 0 0 3 年底， 上海将会出现三千家标准的2 4 小时便利店，广州约为五百家，深圳约为三百家。在 2 0 0 2 年，国内外许多大公司都已经制定了在中国大规模发展便利店的宏伟计划。 一、便利店是最具有竞争力的零售业态之一 目前在世界发达的国家和地区中，尤其是在亚洲的日本和中国的台湾地区，便利 店已经成为最具有竞争力的零售业态。主要表现在这样几个方面： 1 、零售业各种业态与消费者的紧密程度来看，消费者大约每月去一次百货商 店，每星期去一次折扣商店，每天去一次超级市场，但随时去便利店。 2 、便利性和购物的快捷上看，到超级市