（工商管理专业论文）QL公司核心员工流失问题的分析与对策研究.pdf

本学位 授权北京交 并采用影印 家有关部门 ( 保密 学位论文作者签名：多袅蠼 导师签名：学位论文作者签名：型戏燃导师签名： 签字日期：扣。年参月7 7 日 玄撬。 签字日期：刃矽年舌月夕日 北京交通大学 2 0 1 0 年6 月 致谢 本论文的工作是在我尊敬的导师兰哲教授的亲切关怀和悉心指导下完成的。 他严谨的治学态度，科学的工作方法，诲人不倦的师道品格，耐心细致的言传身 教深深的感染和激励这我，在此衷心感谢两年多来兰哲老师对我的关心和指导。 其次感谢管理学院的老师们，在我两年多的学习期间里，正是他们孜孜不倦 的教诲，开拓了我的眼界，拓展了我的知识面，而且他们高尚的品格和严谨的治 学精神，让我学到了更多的做人道理。 此外，还要感谢q l 公司人力资源部部长和所属员工，在他们的帮助下，使得 论文的资料的收集、实验等工作得以顺利的进行。 最后，也感谢我的家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学 业。由衷的希望在未来的日子里，各位老师和朋友一如既往的在各个方面给予我 更多的指教，以取得新的进步和成绩来回报大家。 中文摘要 本文以q l 公司的核心员工流失为研究对象。从q l 公司核心员工流失状况， 流失要因及流失带来的损失入手，主要是从公司内部的原因来分析公司核心员工 流失，从显性和隐性两方面分析了核心员工流失所带来的损失。在分析了公司核 心员工流失要因和损失基础之上，又从人力资源管理的各角度提出了稳定核心员 工的策略。即建立“以人为本 的人力资源管理机制；建立公司与核心员工的“心 理契约”；建立合理有效的激励机制。为有效实施稳定核心员工的策略又提出了预 警管理，增强了公司的免疫力，提高了公司可持续发展的能力。 本文运用的是理论分析和个案研究相结合的方法。主要采用实际考察的方法， 以对q l 公司员工进行访谈为主，辅以综合运用现代企业管理理论与方法，从人力 资源的角度对公司的管理进行深入的剖析和研究。通过“提出问题一分析问题一解 决问题 这一思路，让q l 公司管理者意识到公司管理重心应有所改变，即从“以 资为本 ，“以物为主”向“以人为本”转变。同时，从影响核心员工流失最直接、 最重要的几个维度入手，采用设计问卷调查和统计分析法，取得一定量的样本， 深入浅出的剖析了公司核心员工流失的内外原因。通过对样本的分析，以及从公 司收集到的一些背景资料和数据进行汇总、统计、分析作为论据，来证明论点的 正确性。最后，从q l 公司员工需求出发，系统的提出留住企业核心员工的实用对 策。为公司人力资源管理和战略决策提供支持。 本文创新点是：q l 电机公司第一次全面深入的运用现代企业管理理论分析和解 决公司难题，解除核心员工流失问题对q l 电机公司管理者的长期困扰。该研究成 果为电机行业，乃至其他行业的企业也有一定的借鉴意义和推广应用价值。 图1 2 幅，表1 0 个，参考文献4 0 篇。 关键词：核心员工；员工流失；保留措施；动态管理 分类号： 请输入分类号( 1 2 ) ，以分号分隔。】 a bs t r a c t i nt h i sp a p e r , t h ec o m p a n y sc o r eq lt u r n o v e ri nt h i ss t u d y l o s so fk e ys t a f ff r o m t h eq lc o m p a n ys t a t u s ，l o s sa n dl o s sd u et od a m a g ec a u s e dt os t a r t ，m a i n l yf r o mw i t h i n t h ec o m p a n yt oa n a l y z et h er e a s o n sf o rt h el o s so ft h ec o m p a n y sc o r es t a f f , b o t hf r o m t h ee x p l i c i ta n di m p l i c i ta n a l y s i so ft h ec o r el o s s e sc a u s e db ys t a f ft u r n o v e r 。 i nt h e a n a l y s i so ft h ec o m p a n y sc o r es t a f ft u r n o v e ra n dl o s ss h o u l db eb a s e do nt h er e s u l t ，a n d f r o mt h ep e r s p e c t i v eo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t , s t a f f p r e s e n t e das t a b l ec o r eo ft h e s t r a t e g y 。t oe s t a b l i s ha ”p e o p l e - o r i e n t e d ”h u m a nr c s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e m ； e s t a b l i s h e dc o m p a n y 埘mc o r es t a f fo ft h e ”p s y c h o l o g i c a lc o n t r a c t ；t oe s t a b l i s h r e a s o n a b l ea n de f f e c t i v ei n c e n t i v em e c h a n i s m 。s t a b i l i t yo ft h ec o r es t a f ff o rt h e e f f e c t i v ei m p l e m e n t a t i o ns t r a t e g ya l s op r o p o s e de a r l yw a r n i n gm a n a g e m e n t ，e n h a n c e t h ec o m p a n y si m m u n i t ya n de n h a n c et h ec o m p a n yf o rs u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t 。 i nt h i sp a p e r , t h et h e o r e t i c a la n a l y s i sa n dc a s es t u d ym e t h o do f c o m b i n i n g 。m a i n l y p r a c t i c a li n s p e c t i o nm e t h o d st oc o n d u c ti n t e r v i e w so nt h eq le m p l o y e e s ，s u p p l e m e n t e d b yc o m p r e h e n s i v eu s eo fm o d e mm a n a g e m e n tt h e o r ya n dm e t h o d ，f r o mt h ep e r s p e c t i v e o fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n to fac o m p a n y i n - d e p t ha n a l y s i sa n dr e s e a r c h 。t h r o u g h t h e ”a s kq u e s t i o n s o ft h ep r o b l e m - t os o l v et h ep r o b l e m ，”t h ei d e a , l e tq lf o c u so f c o r p o r a t em a n a g e r ss h o u l db ea w a r eo fm a n a g e m e n tc h a n g e s ，f r o m ”a r ep r o v i d e df o r b a s e d ”，t h e ”m a i nt h i n g ”t o ”p e o p l ef i r s t c h a n g e 。m e a n w h i l e ，t h el o s so fk e y e m p l o y e e sf r o mt h ei m p a c to ft h em o s td i r e c ta n dm o s ti m p o r t a n ts t a r to fs e v e r a l d i m e n s i o n s ，l l s i n gq u e s t i o n n a i r es u r v e yd e s i g na n ds t a t i s t i c a la n a l y s i s ，t oo b t a i na c e r t a i na m o u n to fs a m p l e sa n a l y z e di ns i m p l et e r m st h el o s so fk e ye m p l o y e e so ft h e c o m p a n y si n t e r n a la n de x t e r n a lr e a s o n s 。t h r o u g ht h ea n a l y s i so fs a m p l e s ，a n df r o mt h e c o m p a n yc o l l e c t e ds o m eb a c k g r o u n di n f o r m a t i o na n dd a t as u m m a r y , s t a t i s t i c a la n a l y s i s 觞a l la r g u m e n tt op r o v et h ec o r r e c t n e s so ft h ea r g u m e n t s 。f i n a l l y , s t a r t i n gf r o mt h eq l n e e d so fe m p l o y e e s ，t h es y s t e mp r o p o s e dt or e t a i nc o r es t a f fo fp r a c t i c a lm e a s u r e s 。 h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tf o rt h ec o m p a n ya n ds t r a t e g i cd e c i s i o n - m a k i n gs u p p o r t 。 t h i si n n o v a t i o ni s ：q le l e c t r i cc o m p a n yf o rt h ef i r s tt i m et h eu s eo fi n d e p t h a n a l y s i so fm o d e me n t e r p r i s em a n a g e m e n tt h e o r ya n ds o l v ei t sp r o b l e m s ，l o s so fk e y e m p l o y e e st ol i nm o t o ro nt h eq lm a n a g e r sh a v el o n gp l a g u e dt h ec o m p a n y 。t h e r e s e a r c hr e s u l t sf o r t h em o t o ri n d u s t r y , a sw e l la so t h e rb u s i n e s s e sh a v ec e r t a i nr e f e r e n c e s i g n i f i c a n c ea n da p p l i c a t i o nv a l u e 。 j 量塞窑适太堂童些亟堂焦途塞旦墨ib g ! f i g u r e l 2p a i n t i n g ，t a b l e1 0 ，r e f e r e n c e s4 0a r t i c l e k e y w o r d s ： k e ye m p l o y e e ；e m p l o y e et u r n o v e r ；r e t e n t i o nm e a s u r e s ； d y n a m i cm a n a g e m e n t c l a s s n o ：【请输入分类号，以分号分隔。】 v j 壁塞銮亟太堂童些亟堂焦途室 目丞 目录 中文摘要i i i a b s t r a c t i v 目蜀乏、，i 1 引言。1 1 1 选题背景l 1 2 研究意义2 1 3 研究方法和路径2 2相关研究成果综述4 2 1 国内外在该方向的研究现状4 2 1 1 国外研究现状及发展趋势4 2 1 2 国内研究现状及发展趋势4 2 2 企业核心员工的界定6 2 2 1 核心员工的内涵7 2 2 2 核心员工的特征8 2 2 3 核心员工的识别模型1 2 2 3 核心员工的确定。13 2 4 企业核心员工流失的原因及对企业的影响。1 4 2 4 1 企业核心员工流失的原因1 5 2 4 2 企业核心员工流失对企业的影响1 5 3 q l 公司概况及核心员工流失现状1 8 3 1q l 公司背景介绍1 8 3 2q l 公司核心员工的识别1 9 3 3q l 公司人力资源状况及核心员工定位2 0 3 3 1q l 公司人力资源状况2 0 3 3 2q l 公司核心员工定位2 1 3 4q l 公司发展与核心员工的关系2 2 3 4 1q l 公司发展的动力之源。2 2 3 4 2 员工流失率与任职时间的关系2 3 3 4 3 员工流失与工作岗位的关系2 4 3 4 4 目前q l 公司留住核心员工的办法2 4 3 5q l 公司核心员工管理面临的主要问题2 5 3 5 1q l 公司治理结构问题2 5 3 5 2 行业竞争导致的核心员工队伍不稳定的问题2 6 3 5 3 核心员工流失引发企业经营危机2 7 4 q l 公司核心员工的流失要因及损失分析2 9 4 1q l 公司核心员工流失问题的调查与分析2 9 4 1 1 调查目的2 9 4 1 2 调查方法2 9 4 2 综合访谈和词卷情况分析3 2 4 2 1 人力资源和公司战略不匹配，关键岗位人才缺乏3 2 4 2 2 企业管理的责权利区分不明确，工作缺失严重3 3 4 2 3 员工培训缺乏整体规划，尚未搭建好员工职业生涯规划管理平 台一3 5 口- j ) 4 2 4 薪酬体系不合理，绩效考核不健全3 6 4 2 5 企业文化体系不科学3 7 4 3 核心员工流失给公司带来的损失分析3 8 4 3 1 显性损失3 9 4 3 2 隐性损失3 9 5 q l 公司留住核心员工的对策研究4 1 5 1 核心员工保留管理的基本原则。4 1 5 1 1 保留核心员工的有效原则“以人为本4 1 5 1 2 激励机制与约束机制相结合的原则4 2 5 1 3 事前预防与事后留人相结合的原则4 3 5 2 核心员工动态管理模型的设计思想4 4 5 2 1q l 公司核心员工动态管理模型及其运行4 5 5 2 2 q l 公司核心员工开发与管理活动。4 8 5 2 3 核心员工流动反馈评估机制5 7 5 2 4 核心员工开发与管理结果。5 8 5 3q l 公司留住核心员工的对策研究效果的展望5 9 5 3 1q l 公司留住核心员工的对策效果展望5 9 5 3 2 q l 公司留住核心员工的的对策实施中可能存在的问题和不足 5 9 6 结论；一6 1 参考文献6 3 附录a 一6 5 索引6 9 作者简历7 0 独创性声明7 1 学位论文数据集7 2 1 引言 1 1 选题背景 在市场竞争日益加剧的2 1 世纪，企业的成功越来越依赖于核心竞争力。企业 的核心竞争力主要表现为知识和技能，而核心员工是企业关键知识和技能的拥有 者，也是企业价值的主要创造者。根据帕累托原则，一个企业中，8 0 的效率通常 是由2 0 的员工贡献，这2 0 的员工就可视为该企业的核心员工。核心员工掌握着 企业的核心竞争能力，对企业的经营和发展具有不可替代的重要作用。也正因为这 样，核心员工往往成为竞争对手觊觎的对象。其他企业会以更高的职位、更优厚的 待遇来诱使你的核心员工加盟。核心人才的流失已成为当今企业管理中的一个黑 洞，它正不断吞噬着企业的利润，削弱企业的竞争能力，影响员工的士气和企业的 生产率，是企业利润的无形杀手。杰克韦尔奇曾说过：“人是我们公司最大的资 产 。比尔盖次也说：“如果把我最优秀的二十名员工拿走，那么微软将会变成 一个不起眼的公司 。n 1 虽然从一定意义上说，企业中所有的员工都是不可或缺的， 每个人都是企业大厦的一砖一瓦，但其中核心员工的作用尤为重要。正如美国管理 评论杂志( m a n a g e m e n tr e v i e w ) 报道指出，今天企业的两大挑战，一个是吸纳稳 定性高的员工，另一个则是留住能力强、位居关键的员工。口1 因此，越来越多的企 业开始关注、重视核心员工。 本文中的q l 公司是国内重要的发电设备研发制造基地，专业从事汽轮发电机、 汽轮机、电动机的研究开发，其中尤以开发空内冷汽轮发电机和汽轮机为重点。 经过多年的发展，公司主导产品的技术优势不断提高，现已从默默无闻的发电设 备行业第三集团末尾，跃居本行业第四位，稳居空内冷发电设备行业榜首位置。 q l 公司现有职工2 3 1 9 人，其中，核心员工5 3 3 人，一般员工1 7 8 6 人。近几年由 于公司规模扩张过于迅速，公司职能定位不清晰、产权关系比较松散，企业管理 制度不规范、不健全，在公司中出现了核心员工流失的现象，使得公司经营顾此 失彼、危机重重。通过调查发现，公司里的高层次科研、管理、专业技术等核心 员工平均年流失率为2 2 4 ，并且呈逐年上升的趋势，超过了人才总数的1 5 左右， 存在着较为严重的人才流失问题，对于稳定职工队伍，实现企业目标都带来了不 1 资料来源：于成龙，比尔盖茨全传 ，新世界出版社，2 0 0 5 1 ，第l 页 2 资料来源：中国人力资本网，亚太人才论坛：管理之道一企业终极目标 利的影响。其中最为重要的原因表现在两个方面：一是薪酬制度不合理，二是用 人机制不科学。若不及时改变公司目前的现状，就很难在未来残酷的竞争中求得 生存和发展。在痛定思痛后，公司有针对性的加强了核心人员队伍的管理，切实 发挥资源优势、资金优势、人才优势。不仅“集而大 还要“集而强、集而久， 真正做一个百年基业，避免昙花一现，做市场的过客。 1 2 研究意义 在核心员工维系的企业中，核心员工的流失也意味着企业核心竞争力的流失。 核心员工流失不仅会带走企业的商业机密，而且会增加企业人力资源的重置资本， 干扰企业的工作业绩，破坏企业的凝聚力，影响企业发展战略等。而如果发生核 心员工规模性流失现象，则可能对企业造成致命的打击，甚至导致企业的破产。 如何对核心员工流失进行管理，找出流失的影响因素，将流失率降低到适当的范 围内成为企业亟待解决的问题。因此，分析核心员工流失对企业的影响，找出核 心员工流失的原因，并针对企业可控的影响因素提出有效的对策，具有一定的实 践意义。 通过调查发现，作为国有企业的一个代表，q l 公司核心员工流失问题在当前的 国有企业中具有一定的普遍性，对核心员工的管理方面存在的诸多问题从某种角 度上已经制约了公司长期健康的发展。公司高层也逐渐认识到了加强核心员工管 理的必要性和重要性。因此通过本研究将使企业认识到：留住企业核心员工是企 业能够持续发展的重要资源和财富，任何时候企业发展的核心因素都离不开生产 产品和提供服务的人。核心员工的流失对企业经营的巨大风险而不再仅仅是作为 个案进行管理，必须上升到组织战略的高度，建立一整套针对核心员工流失的管 理机制，提出针对核心员工流失的控制对策，对化解管理双方的矛盾和冲突，提 高企业效益提供了有益的指导，对q l 公司加强管理、促进发展具有现实意义，同 时对其他的国有企业也具有一定的借鉴意义。 1 3 研究方法和路径 本文运用的是理论分析和个案研究相结合的方法。主要采用实际考察的方法， 以对q l 公司员工进行访谈为主，辅以综合运用现代企业管理理论与方法，从人力 资源的角度对公司的管理进行深入的剖析和研究。通过“提出问题分析问题解决 问题 这思路，让q l 公司管理者意识到公司管理重心应有所改变，即从“以资 为本，“以物为主 向“以人为本”转变。同时，从影响核心员工流失最直接、 2 最重要的几个维度入手，采用设计问卷调查和统计分析法，取得一定量的样本剖 析了公司核心员工流失的内外原因。通过对样本的分析，以及从公司收集到的一 些背景资料和数据进行汇总、统计、分析作为论据，来证明论点的正确性。最后， 从q l 公司员工需求出发，系统的提出留住企业核心员工的实用对策。为公司人力 资源管理和战略决策提供支持。论文研究思路如下图所示： 问题的提出 提出文章研究的是q l 公司核心员工流失问 题的严重性 l 问题研究的对象 界定吼公司核心员工 i 问题解决的依据 “以人为本”的管理思想以及员工激励等 方面的理论。 i 问题的分析 关于q l 公司核心员工流失要因及造成公司 显性和隐性损失的分析 问题分析的方法 访谈+ 调查问卷 问题的解决 q l 公司留住核心员工动态管理的策略设 计 图卜i 本文的研究思路 3 2 相关研究成果综述 2 1 国内外在该方向的研究现状 2 1 1 国外研究现状及发展趋势 在对于核心员工的研究中，国外比较有代表性的学者有英国的管理学家查尔 斯汉迪和美国学者d a v l d l e p a r k 和s c o t t a s n e l l 。 英国管理学家查尔斯汉迪形象地使用三叶草来说明当代组织的人员构成， 并由此定义核心员工。他认为，当今的组织是由核心员工、契约工作者和具有伸 缩性的劳工三组迥然不同的人所组成。这三组人有不同的期望，接受不同的管理， 领不同的工资，并且以不同的方式被组织起来。其中，三叶草的第一片叶子代表 核心员工，查尔斯汉迪称他们为专业核心，因为他们由合格的专业人员、技术 人员和管理工作人员组成，这些人是组织的基本人员，他们拥有组织需要的知识， 失去了他们就失去了组织，因此，他们是非常重要的，而且不能随意更换。 美国马里兰州大学学者d a v l d l e p a r k 和s c o t t - a s n e l l 从企业战略发 展的角度出发，综合了交易成本经济学理论、人力资本理论和战略管理理论，提 出了用于战略性的构建组织人力资本混合雇佣模型理论。该理论认为：人力资本 是企业产生竞争优势的关键资源，但并不是所有的雇员对企业都具有同等的重要 性。组织中的人力资本可以根据人力资本的价值和人力资本的双重维度分为四种 类型。企业可对四种不同类型的人力资本采取不同的雇佣模式，建立不同的雇佣 关系，并且对他们进行差别化管理。其中，第一类型的人力资本具有高价值并且 是独特的，即这些员拥有特定于企业的技能，这些技能在劳动力市场上难以获得， 并且员工为企业带来的战略性利益远远超出雇佣和开发他们的管理成本。对于这 种高价值和高独特性的人力资本，企业将其视为产生竞争优势的核心员工从战略 上对其进行内部开发这就是人力资本混合雇佣模型的核心思想。 由此可见，国外学者已经充分认识到了核心员工对于企业发展至关重要的作 用，并从组织人员构成的角度和企业发展战略角度予以了相当的阐述，其研究的 方向越来越集中在核心员工的保留管理操作层面上。 2 1 2 国内研究现状及发展趋势 在国内，有关学者对于核心员工研究开始于1 9 9 7 年，在2 0 0 1 年之前，关于 4 核心员工的论文，只有1 9 9 7 年在工厂管理杂志上发表了一篇有关核心员工研 究的论文，可以说在2 0 0 1 年之前核心员工的研究几乎是一片空白。自2 0 0 1 年开 始，核心员工的研究受到了广泛的重视，研究论文成倍增长。这主要出于知识经 济发展，知识与技术在一个企业里的作用愈来愈重要，掌握先进技术和管理指导 的核心员工在企业中发挥着越来越重要的作用，核心员工的价值越来越明显，对 企业越来越重要，从而在这方面的研究成果也逐步增加。目前，关于核心员工的 研究现状主要有如下几个方面： 1 、什么是核心员工? 对于什么是核心员工? 我国有关学者对于核心员工的定义因人而异。目前关 于核心员工的界定，学术界还没有形成较一致的结论。这些定义主要是从核心员 工所应具备的能力和素质进行分析或者从核心员工所具有的特征进行阐述的。例 如： 杨佑国认为：所谓核心员工，必须是核心价值岗位上的人员，是知识面宽， 经验丰富的员工，是培养周期长的员工，专业特殊，难以找到替代者的员工。同 时，核心员工必须是理解企业核心价值观的人才。核心员工包括有创新能力的技 术的创造者，有杰出管理才能的企业家，有丰富经验的销售经理，有较高专业技 能和技术的财务总监等。 唐效良认为，企业核心员工是指那些拥有专门技术，掌握核心业务、控制关 键资源，对企业会产生深远影响的员工，一般来说，企业核心员工会占到企业总 人数的2 0 3 0 ，他们集中了企业8 0 9 0 的技术和管理，创造了企业8 0 以上的 财富，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂与骨干。企业可以用因素评定法 来确定它的核心员工。 杨巍认为，核心员工是指企业中天赋较高，且在工作岗位经过较长时间的教 育和培训，有较高的专业技术和技能，有本行业内丰富的从业经验及杰出的技术 开发或管理才能，他们的人数较少，但是特别重要，核心员工是企业的稀缺人力 资源，是企业核心竞争力的根本来源。 综合起来，国内学者认为：核心员工就是指在一个企业中占据关键岗位，掌 握核心资源，具有核心技术，从事核心业务，并为企业创造效益而努力的员工。 2 、核心员工的管理措旌方面 国内学术界关于核心员工的管理措施主要包括两方面措施：一为激励措施， 二为制衡措施。 激励措施 当前专家学者所提到的核心员工的激励措施具有激励方式丰富多样的特点。 由于核心员工在企业中的价值越来越突出，对核心员工的管理也就越来越受到专 5 家学者的重视。专家学者积极探索和总结关于核心员工的激励措施，并已取得了 相当大的成果。在这些学术成果中提到的激励措施共有几十项之多，如培训激励， 绩效激励，职业规划激励，企业文化激励，团队激励等。这些激励措施在实际运 用中，又可以因各自的实际情况不同而有不同的实施方式。 制衡措旌 由于市场竞争的不断加剧，核心员工的流动越来越频繁。核心员工由于掌握 着核心技术，从事着核心业务，他们处于企业的关键岗位，掌握着企业的关键资 源，他们在为企业创造巨大效益的同时，也给企业带来巨大的潜在危险，核心员 工一旦离开企业将会对企业造成很大的损失。因此，制定制衡措施来制衡核心员 工，防范潜在危险就显得十分必要。制衡措施主要从员工的入口、工作期间和员 工出口加以制衡。它包括以下几项措施：招聘把关，分权，储备后备人才，提高 岗位的可替代性等措施。 3 、定量研究方面及其他 关于核心员工最早的研究是1 9 9 7 年攀锦芳在工厂管理上发表抓好车间 科学管理提高企业经营能力一文，之后理论界第二篇关于核心员工的论文一直 到2 0 0 1 年才发表。可以说对核心员工广泛的研究始于2 0 0 1 年开始，而且这些论 文都是从核心员工的特点或者核心员工的定义或者核心员工的激励措施这几个角 度进行研究的，换言之，这些文章都是定性的研究。到目前为止，关于核心员工 的定量研究可以说是理论界的薄弱环节，仅有为数不多的定量分析研究集中在核 心员工的胜任能力、动态管理等等局部问题上，而且鲜有对核心员工保留管理整 体性、系统性的研究。 此外，国内学术晃对核心员工职业价值观的研究也较少，缺乏一定的实践指 导性和针对性；对整个企业员工的激励问题研究较多而对企业核心员工特别是中 高学历的企业核心员工的激励问题研究较少；对员工心理情况的描述的研究较少； 在如何科学地借鉴西方激励理论方面，形成我国独到的激励理论，以促进具有国 有企业的发展，还需要进一步的研究。 通过上述国内学术界的研究现状概括可以看出，我国学者对于核心员工问题 的研究处于初步探索的阶段，正在经由界定核心员工学术范围向企业具体的核心 员工保留管理操作层面探索的学术重点转变过程中。其中，关于核心员工的定量 技术分析以及企业核心员工系统管理机制的探索将是未来学术界研究的主要发展 方向与突破口。 2 2 企业核心员工的界定 6 核心员工是企业的核心竞争力之一。核心竞争力是企业内部经过整合了的知 识和技能。尤其是管理和协调各种有形资产和无形资产的知识和技能，具有难以 模仿，难以交易的特点。核心员工就是这种知识和技能整合的结晶。对核心员工 进行有效管理的第一步就是对核心员工的准确定位。如果没有一个准确恰当的定 位，那企业实施的管理方法必将是效果欠佳。将核心员工定位于企业核心竞争力 之一，就是将这部分群体视为企业的核心。企业只有围绕“如何管好企业核 心这个问题展开具体的方案，才可以得到实施有效的管理。 2 2 1 核心员工的内涵 企业管理者首先要有个明确的概念：员工可以分为几类，不同类别的员工投 入的精力和财力应是不同的。员工中剔出冗余人员，甚至具有负价值，对企业管 理和发展造成不良影响的人员后就是一般员工；一般员工中排除那些低价值、替 代性较强的员工剩下的就是高价值员工。 核心员工与一般员工的区别主要表现在：核心员工具有人力资源的稀缺性和 企业价值的创造性。前者表现为行业同类人才的数目相对较少，可替代性弱，薪 酬福利高，招聘成本，切换成本，培训成本高于一般员工。后者则是通过核心员 工所创造的企业价值与获取核心员工的各项成本之和相比较，以及在实现企业战 略目标中的重要性体现出来。 表2 - 1 ： 核心员工与一般员工特点比较 人力资源特点特点指标分类核心员工一般员工 人力资源稀缺性同行业数量少多 可替代弹性弱强 薪酬福利 高低 招聘、培训、切换成本 高低 掌控技术、职员能力 强弱 控制核心业务能力 强弱 企业价值创造性 效益附加值 高低 核心竞争力 强弱 实现战略目标重要性强弱 从其为企业创造价值的来源来看，核心员工可分为四类： 具有专业诀窍的核心员工，这类员工从事的技术诀窍往往是企业的关键环 7 节，其工作绩效的优劣影响着企业经营的正常运转； 具有广泛外部关系的核心员工。这类员工是企业与外部组织相联系的纽 带，他们直接与客户、供应商接触，企业通过他们来获取所需资源并输出产 品： 具有人格魅力的核心员工。这部分员工与前两者相比，可能既不拥有专业 诀窍，也不掌握客户资源，但他们的行为往往会在很大程度上左右整个企业的员 工士气： 具有创新精神的核心员工。这类员工所具有的强烈创新精神无论对于企业 的有形资产还是无形资产都有极大的潜在价值。 从核心员工在组织结构中所处的职位看，可划分为三类： 共同创业者。当一个小企业经历了无数磨难生存下来并逐步壮大后，与最 高管理者共同创业的合伙人或高级管理者就属于这类核心员工； 优秀的中层管理者； 新员工。许多有才能的新员工在进入企业很短的时间内就走上了企业的核 心岗位。即使不是这样，对人力资源管理比较规范的大企业而言，对于有能力的 新员工一般也有将其培养成核心员工的长期计划。 不论从哪个角度来定义核心员工，我们都可以看出所谓核心员工的共同特点 就是大都经过较长时间的教育和培训，具有较高的专业技术和技能：或有丰富的 从业经验及杰出的经营管理才能，对企业会产生深远影响。他们特别重要，一旦 离职，将对企业的生产经营造成相当大的负面影响，甚至危及到企业的生存，而 且空缺的工作岗位也很难马上找到合适的人选替代，即使找到了，也要支付高额 的聘用费用和培训费用。如果说员工是企业最重要的资本，那么核心员工则是企 业最重要的核心资本。企业只有加大对核心员工培育的重视程度，才能在激烈的 市场竞争中立于不败之地。 综上所述，我们将核心员工定义为：核心员工是占据企业关键岗位、具有与 该岗位需要相适应的较高能力、具有较高人力资本稀缺性且对于企业的文化有较 高认同度的员工。 2 2 2 核心员工的特征 1 、能力特征 核心员工队伍是企业核心竞争力的重要载体，核心员工的重要性很大程度上 体现于他们的能力特征。正是企业核心员工的下述能力特征使得核心员工在企业 中不可或缺和不可替代。 8 ( 1 ) 实践能力丰富的工作经验 企业的核心员工作为企业不可或缺的人员，必然应在某方面有突出的特长， 而要培养出这种特长，除了扎实的理论功底外，长时间的工作实践也是必需的。 国外有一种观点叫“干中学”( 1 e a r n i n gb yd o i n g ) ，认为有许多知识是任何学校都 学不到的，而必须通过长时间的实践和摸索才能领悟到。此外，通过实践中学习 也可以形成人力资本，即专业化的人力资本。这种专业化的人力资本具有外部效 应，使企业受益。由此可见，通过长时间工作积累的丰富的工作经验是形成专业 化人力资本、并推动企业经济增长的直接动力。作为支撑企业发展支柱的企业核 心员工，必然要具备这一要素。 ( 2 ) 高超的学习能力 作为企业的核心员工，肯定需要能够独当一面的能力，即具有某方面的特长， 这是要以扎实的理论知识为基础的。核心员工应建立合理的知识结构，包括知识 的广度、知识的新度、知识的深度、知识的层次和知识的系统性等。而所有这一 切都要以高超的学习能力为基础的。很难想象，一个缺乏学习能力的人，能具备 广博，完善的理论知识。一般认为，所受学校教育( 特别是高等教育) 越多，即 学历越高，则所具备的理论知识学习能力越强，则越有可能成为核心员工。 ( 3 ) 优秀的创新能力 在用价值链分析法评价企业成本优势的过程中，可用两种方法来获取成本优 势，即控制成本驱动因素和重构价值链。降低成本最有效的办法是技术创新。一 场技术革新和革命会大幅度降低成本。如福特汽车公司通过传送带实现流水作业 的生产方式大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。 现在的创新能力不仅仅局限于通常所说的技术创新能力。随着市场经济体制的完 善和买方市场的到来，任何企业如果不能积极主动地在经营战略、技术、管理、 产品、组织等方面进行全面创新，即使外部条件和内部资源都能得到充分利用， 也无法在激烈的竞争中保持已经取得的优势，从而停滞不前，甚至惨遭失败。可 以说，在知识经济时代，企业的全面创新能力制约着企业的持续发展能力，企业 的技术创新能力、产品创新能力、管理创新能力是决定企业能否在强手如林的竞 争大潮中持续发展的关键因素。由于核心员工分布于企业的各个关键岗位，是企 业各项创新的主要承担者，他们的创新能力和创新行为决定了企业的兴衰。所以， 一个缺乏创新能力的人是不能胜任核心员工的职责的。 “) 对他人的影响力 影响力就是一个人在与他人交往中，潜移和改变他人心理和行为的能力。影 响力分为两种： 权力影响力，包括强制权、奖赏权、合法权、亲和权； 9 自然非权力影响力，有两项基础：第一项是专长。它使被影响者感到有专 门知识和能力可以满足其某种需要。它所带来的行为最自然、最积极；第二项是 品质。良好的品质能获得自然影响力。核心员工对于企业的价值，不仅仅限于他 本人对企业做出的直接贡献，更多地还表现在他对周围其他员工的影响力、感召 力上。员工通过对他人的心理行为和组织的精神环境的觉察和认识，而改变自己 的思想、价值观念，调整自己的行为。这正是软管理产生和发生作用的内在机制。 由此可见，核心员工通过职务权力和个人素质和能力对周围员工的影响作用正是 企业软管理的得以实现的重要途径之一。 2 、岗位特征 企业核心员工除了具有上述能力上的共性之外，从他们所处的岗位来分析， 也存在一定的共通之处，即每个核心员工所在的岗位对于企业而言一定是非常关 键的岗位。核心员工的核心地位，不仅体现在他的能力与企业核心能力的对应关 系上，更多的正是体现于他所处的岗位在企业组织结构中的核心、关键地位上： ( 1 ) 企业的价值链管理在核心员工岗位特征中的体现 迈克尔波特在竞争优势( 1 9 8 5 ) 中提出，企业的竞争优势是通过企业一系 列的活动，也就是价值形成的过程产生的，因此波特教授提出用价值链作为分析 评价企业竞争优势的一种新的战略工具，通过成本分析和差别分析，找出公司在 价值生产过程中的利弊。波特把企业的所有价值活动分为两大类：基本活动和辅 助活动。基本活动涉及产品的物质创造及其销售、交货和售后服务的各种活动。 辅助活动是为基本活动提供原料、技术、人力、资源和各种管理职能等方面的支 持。因此，获取并保持竞争优势首先要理解企业自身的价值链。 迈克尔波特的价值链管理理论对我们的启示在于：企业核心员工的界定要结 合企业自身价值链的识别和管理，即企业首先应对自身所有价值活动( 基本活动 和辅助活动) 进行全面分析，并通过成本分析和差别分析，找出公司在价值生产 过程中的优势和重点，进而识别出企业的核心岗位和核心员工。也就是说，企业 核心员工一定是处于企业价值链上最关键的环节。 ( 2 ) 企业的核心竞争力在核心员工岗位特征中的体现 核心竞争力是使企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它能使企业一项 或多项业务达到竞争领域的领先水平。核心竞争力在不同的行业有不同的具体表 现，但有一个共同点就是核心竞争力都是由人创造的。 核心竞争力的这些特征，说明它与核心员工队伍之间有密切的关系。具体来 讲，核心竞争力并不表现为某个人的能力，却又离不开核心员工的个人能力、特 别是核心员工队伍的团队能力。因此，企业的核心能力与企业核心员工队伍之间 存在着一定的对应关系。比如，以技术创新作为核心竞争力的企业，对技术创新 l o 人才的需求和重视程度一定要高于其他人才，即企业一定会把技术创新人才当做 核心人才。同样，以营销能力见长的企业，则会把营销高手作为核心员工看待。 3 、价值特征 借鉴现代人力资本理论对人力资本特性的研究，结合企业核心员工的实际情 况，本文着重从以下两个方面来阐述核心员工的价值特征： ( 1 ) 核心员工在人力资本含量上的高密度性 这是由人力资本在其载体分布上的非均质性决定的。非均质性是指每个所有 者主体所蕴含的人力资本量都不同，即人力资本量在其载体上分布的密度是不同 的。从员工个体的角度来考察，由于每个人拥有的物质资源和所处的环境不同， 每个人对其自身的人力资本投资及能够接受到的外界对其进行的人力资本投资也 不尽相同，所以，如果人力资本同物质资本一样可以度量的话，我们就可以发现， 每个员工身上所蕴含的人力资本量是不尽相同的。这就是人力资本在其载体分布 上的非均质性的成因。准确度量每个人所蕴含的人力资本量是个难题，至今仍没 有满意的解决方案，但这并不能掩盖人力资本分布的非均质性，我们仍可以通过 定性的分析来把握这一特性。企业的核心员工，作为企业核心竞争力的有效载体 和有力保障，理应具有较高的人力资本量，也最有条件具备这一特征。所以在人 力资本含量上的高密度性成为企业核心员工应有的特征之一。 ( 2