（工商管理专业论文）dbjh汽车销售公司培训需求研究.pdf

r e s e a r c ho f t h en e e d sf o rt r a inin gb y d b jha u t os a l e sc o m p a n y 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：群 力年形月佃 f 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文 的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷 本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采 用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提 供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有 权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；学校可以采 用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论文的 内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守此规 定。 学位论文作者签名： 导师签名：东a 卜 眇6 月叫日 6 只1 日 摘要 随着我国经济社会的迅速发展和经济全球化的不断推进，知识经济将成为企 业发展的关键性因素。人力资本已逐步成为当今企业生存与发展最重要的资本。 面对日益激烈的市场竞争，企业的竞争最关键的是人才的竞争。越来越多的企业 已开始意识到培训工作的重要性，加大了对培训工作的投入。但多数企业忽视了 培训需求分析的重要作用，培训目标不明确，培训内容选择随意性大，导致培训 效果不佳，员工积极性不高。 本文首先对几种培训需求分析模型，主要包括g o l d s t e i n 模型、改进型模型、 绩效差距模型、胜任力模型、前瞻性模型进行了较为全面的综述，并对培训需求 调研方法进行了分析对比。 然后对d b j h 公司经营情况和发展战略以及人力资源现状进行了客观的分析 和研究。针对d b j h 公司在培训中存在的问题进行了总结归纳，结合市场现状， 运用相关理论从环境、组织、任务、人员四个层次出发通过问卷调查、观察、面 谈等方法进行培训需求调查。 结合汽车销售行业和公司经营战略及人力资源现状，综合运用多种培训需求 分析方法，针对公司的中高层管理人员、销售人员和售后服务人员的培训需求进 行了分析研究，初步形成了若干企业培训需求的方法和思路供公司在今后的培训 中参考实施。希望本文有助于解决公司在培训中存在的问题，完善公司培训体系， 并最终帮助公司实现战略目标和提高员工的综合素质。 关键词：汽车销售，售后服务，培训需求分析 a b s t r a c t w i t ht h er a p i de c o n o m i ca n ds o c i a ld e v e l o p m e n to fc h i n aa n dt h ep r o g r e s s i v e p r o m o t i o no ft h eg l o b a l i z a t i o no ft h ee c o n o m y , t h ek n o w l e d g ee c o n o m yw i l lb e c o m ea k e y f a c t o ri nd e t e r m i n i n gt h ep r o g r e s so fe n t e r p r i s e sa n dh u m a n c a p i t a lh a sg r a d u a l l y b e e nr a t e da st h em o s ti m p o r t a n tc a p i t a ln e c e s s a r yf o rt h es u r v i v a la n dd e v e l o p m e n to f t h ee n t e r p r i s e s f a c e dw i t hi n c r e a s i n g l yf i e r c ec o m p e t i t i o n si nt h em a r k e t ，e n t e r p r i s e s h a v ep l a c e dt o pp r i o r i t yi nt h ec o m p e t i t i o nf o rt a l e n t s t h e r e f o r e ，m o r ea n dm o r e e n t e r p r i s e sh a v er e a l i z e dt h ei m p o r t a n c eo ft r a i n i n ga n di n c r e a s e dt h e i ri n v e s t m e n ti n t h a ta r e a d u et on e g l e c to ft h ei n d i s p e n s i b l er o l eo fa n a l y z i n gt h en e e d sf o rt r a i n i n g ， m o s te n t e r p r i s e s ，h o w e v e r ，a r ei n d e f i n i t ei nt h e i rd e t e r m i n i n go ft r a i n i n go b j e c t i v e sa n d a r b i t r a r yi nt h e i rc h o i c eo ft r a i n i n gs u b j e c t s ，w h i c hc o m b i n e dr e s u l ti ni n e f f e c t i v e n e s s o ft r a i n i n ga n dl a c ko fe n t h u s i a s ma m o n gt h e i re m p l o y e e s t h i sp a p e rs t a r t sb ym a k i n gar e l a t i v e l yc o m p r e h e n s i v ed e s c r i p t i o no fs e v e r a l a n a l y t i c a lm o d e l so ft h en e e d sf o rt r a i n i n g ，i n c l u d i n gg o l d s t e i nm o d e l ，m o d i f i e d m o d e l ，p e r f o r m a n c eg a pm o d e l ，c o m p e t e n c ym o d e l ，f o r w a r d - l o o k i n gm o d e l ，a n d m e a n w h i l ec o n d u c t sac o m p a r i s o no ft h em e t h o d sa d o p t e di nt h ea n a l y s i so ft h en e e d s f o rt r a i n i n g i tt h e np r o c e e d st oc o n d u c ta no b j e c t i v ea n a l y s i so ft h eo p e r m i o ns i t u a t i o n ， d e v e l o p m e n ts t r a t e g y a n dh u m a nr e s o u r c e ss t a t u so ft h ed b j hc o m p a n ya n d s u m m a r i z e st h ep r o b l e m sp r e s e n ti ni t st r a i n i n gp r o g r a m b a s e do nt h ep r e s e n tm a r k e t c o n d i t i o na n db ya p p l y i n gr e l a t e dt h e o r i e s ，t h ep a p e rt h e nc o n d u c t sas u r v e yo ft h e n e e d sf o rt r a i n i n gf r o ms u c hf o u rl e v e l sa se n v i r o n m e n t ，o r g a n i z a t i o n ，t a s ka n d p e r s o n n e lb ym e a n so fq u e s t i o n n a i r e o b s e r v a t i o na n di n t e r v i e wa n do t h e r s c o m b i n i n gt h ef e a t u r e so ft h ea u t o m o b i l es a l e si n d u s t r y , t h es t r a t e g yo ft h e c o r p o r a t eo p e r m i o na n dt h es t a t u so ft h eh u m a nr e s o u r c e so ft h ed b j hc o m p a n y , a n d a d o p t i n gn u m e r o u sa n a l y t i c a lm e t h o d so f t h en e e d sf o rt r a i n i n g ，t h i sp a p e ra n a l y z e st h e n e e d sf o rt r a i n i n go nt h ep a r to ft h em i d d l ea n dh i g hl e v e lm a n a g e m e n t ，s a l e sa n da f t e r s e r v i c ep e r s o n n e l ，c r y s t a l l i z i n gp r e l i m i n a r i l yi n t os o m em e t h o d sa n di d e a sf o rt h e n e e d so fe n t e r p r i s et r a i n i n gw h i c hm a yb er e f e r r e dt oo re v e na d o p t e di nt h ef u t u r e t r a i n i n gp r a c t i c e so ft h ec o m p a n y t h i sp a p e rc o n c l u d e sw i t hah o p et h a tt h er e s e a r c h w i l lb eb e n e f i c i a lt ot h es o l u t i o no fs o m ep r o b l e m sp r e s e n ti nt h et r a i n i n gp r o g r a m so f t h ec o m p a n y , t ot h ei m p r o v e m e n to fi t st r a i n i n gs y s t e ma n df i n a l l yt ot h er e a l i z a t i o no f i t ss t r a t e g i c g o a l sa n dt h ee n h a n c e m e n to f t h ec o m p r e h e n s i v eq u a l i t i e so fi t s e m p l o y e e s k e y w o r d s ：a u t o m o b i l es a l e s ；a f t e rs e r v i c e ；r e s e a r c ho ft h en e e d sf o rt r a i n i n g 目录 第l 章绪论1 1 1 选题背景与意义1 1 2 论文研究范围和结构2 第2 章理论综述3 2 1 培训需求分析概述3 2 2 培训需求分析模型3 2 3 培训需求分析的方法1 4 第3 章d b j h 公司培训现状分析1 6 3 1 国内外汽车销售企业经营和人力资源现状1 6 3 2d b j h 公司简介1 7 3 3d b j h 公司人力资源特点1 8 3 4d b j h 公司现有培训内容2 3 3 5d b j h 公司现有培训需求收集制度2 6 3 6d b j h 公司培训存在的问题2 6 第4 章d b j h 公司培训需求分析优化3 0 4 1d b j h 公司培训需求优化总体思路3 0 4 2 中高层管理人员的培训需求分析3 1 4 3 销售人员的培训需求分析3 7 4 4 售后服务和维修人员的培训需求分析4 3 第5 章结论5 6 5 1 研究结论5 6 5 2 研究的局限性5 6 5 3 课题进一步研究的建议5 6 参考文献5 7 致谢5 9 个人简历6 0 第1 章绪论 1 1 选题背景与意义 随着我国经济社会的迅速发展和经济全球化的不断推进，知识经济将成为企 业发展的关键性因素。人力资本已逐步成为当今企业生存与发展最重要的资本。 面对日益激烈的市场竞争，企业的竞争最关键的是人才的竞争。通用前总经理艾 尔弗雷德斯隆曾坚定地说过，“把我的资产拿走但是请把我公司的人才留下， 五年后，我将使拿走的一切失而复得。”1 由此可见人才已成为企业在竞争中制胜 的法宝。员工培训与开发对企业来说意义重大，有效的培训不仅有助于员工理解 并接受企业的文化和价值观还能丰富他们的知识和技能，提高了员工工作热情和 企业凝聚力，最终实现提升企业效益的目标。 在国外，企业都非常重视人力资源的开发，投入的经费也相当可观，美国每 年投入的培训经费高达2 1 0 0 亿美元，英国用于培训的经费也达到3 3 0 亿英镑， 印度的培训经费投入占到了雇员工资总额的5 到1 0 ，德国仅西门子公司每年培 训花费就达到2 亿多美元。 在国内培训工作和各项制度的建立不如西方发达国家完善和健全，但随着中 国经济的快速发展，越来越多的企业把培训视为自身核心发展的一部分，对其投 入的人力、物力、财力也不断增加，但收效甚微。经常听到企业管理者抱怨员工 的工作积极性没有改善，工作绩效没有迅速提高，甚至有些员工在接受培训后提 出离职造成人才流失。这些现象让国内很多企业对培训产生了质疑。国内员工培 训存在着诸多问题，大致归纳为以下几点：第一，培训无计划。停留在缺什么， 补什么的阶段，企业对人才需求没有一个长远的规划；第二，培训需求调查不足； 第三，培训内容不科学，缺乏针对性和实用性；第四，培训方法单一；第五，培 训效果缺乏有效的追踪与评估。造成这些问题的根源在于没有做好培训需求分 析。中国人力资源开发网2 0 0 5 年在中国企业培训现状调查报告提供的资料显示， 我国企业培训需求分析不足，培训目标不明确，培训内容选择随意性大，致使6 5 的企业需求与培训脱节，培训效果不佳。2 由此看出培训需求分析的重要性，培训 需求分析是培训的第一步，它的准确性直接影响着培训的有效性，对随后的三部 分起着定向作用，可以说培训需求分析是培训的重中之重，更是企业人力资源开 发与培训的起点。 1 托马斯彼得斯，罗伯特沃特曼( 著) ，龙向东，等译。追求卓越，北京： 中央编译出版社，2 0 0 0 2 中国人力资源开发网h t t p ：w w w c h i n a h r d n e t k n o w l e d g e i n f o 7 8 6 2 2 汽车业是我国的支柱型产业，改革开放后我国汽车行业发展迅速，美国权威 汽车杂志 w a r d s 发布的数据显示，2 0 1 0 年全球汽车共售出3 5 0 0 万辆，这是 有记录以来增幅第二高的年份，2 0 1 0 年的每一天都有9 5 5 万辆汽车加入到全球 拥堵的交通中。在新增的汽车数量中，中国市场占据了将近一半的份额。2 0 1 0 年 中国的汽车销量为1 3 8 0 万辆，已经超过美国成为世界上最大的汽车市场。3 汽车 产业已成为我国支柱性产业，但由于我国汽车产业发展较晚，规范化程度低，与 国外发达国家相比存在明显的差距。汽车销售行业从业人员数量庞大，综合素质 较低，培训系统混乱。培训体系不完善，厂商培训、社会培训、企业内部培训混 为一体，基础培训匮乏等致使汽车销售行业发展水平参差不齐，鱼目混珠。随着 2 0 1 1 年限购政策的出台，汽车销售行业正面临着一场大洗牌，面对市场的冲击， d b j h 汽车销售公司及时调整销售策略，以应对市场变化带来的负面效应。公司培 训部的培训重点也作出了相应的调整，对公司培训出现的问题采取有效的方法重 新进行需求调查，制定新的培训方案。 1 2 论文研究范围和结构 本文意在根据d b j h 公司所处市场环境的变化以及该企业面临的挑战，分析 现有培训课程等方面所存在的问题，结合培训需求调研的相关理论，从组织、任 务、人员三个方面出发，运用多种方法收集现阶段企业中潜在的培训需求信息， 分析整理后明确培训方向，制定有针对性的课程，以适应当前形势，增强员工竞 争力，稳固企业在行业中的领先地位。 本文主要分为五个部分：第一部分：绪论，简要介绍选题的背景、意义以及 研究范围和论文的结构；第二部分：文献综述，介绍了几种培训需求分析模型， 主要包括g o l d s t e i n 模型、改进型模型、绩效差距模型、胜任力模型、前瞻性模 型，并对培训需求调研方法进行了分析对比；第三部分对d b j h 公司以及已有的 培训进行简单介绍；第四部分结合市场现状，运用相关理论从环境、组织、任务、 人员四个层次出发通过问卷调查、观察、面谈等方法进行培训需求调查；第五部 分：结论。 3 数据来源中国财经信息网h t t p ：w 唧c f i n e t c n p 2 0 1 1 0 9 0 6 0 0 0 8 6 1 h t m l 2 第2 章理论综述 面对新的市场环境，为帮助d b j h 公司更有效地进行培训需求分析调研，首 先对培训需求分析模型及调查方法进行研究，这也是本文研究的理论基础。 2 1 培训需求分析概述 2 1 1 培训需求概念 培训需求一般是指在特定的工作中实际工作需求与任职者现有综合能力之 间的差距。简而言之培训需求就是要求具备的能力与已有能力的差。 2 1 2 培训需求分析定义 m c g e h e e 和t h a y e r 在1 9 6 1 年将培训需求分析定义为：是一种经过系统分析 后确定培训目标和培训内容及相互之间关系的方法。培训需求分析由需求调查和 调查结果的分析两部分工作组成，这两部分虽然相互独立，但又相互联系，且有 先后次序之分。 培训需求调查是指通过一系列的方法和渠道，全面、公正、客观的收集与培 训开发主体相关的需求信息。需要明确的内容有：调查对象、调查方法、调查主 题等，同时也可含盖培训对象、培训方式、培训时间等内容。 调查结果分析是对组织内部各部门及成员的目标绩效和能力结构与现有绩 效和能力结构等进行比较分析，以确定是否需要培训、受训人员是谁、何时需要 培训、需要何种培训等的一种活动或过程。 2 2 培训需求分析模型 2 2 1 常用培训需求分析模型 2 2 1 1g o l d s t e i n 三层次模型 2 0 世纪8 0 年代，i l g o l d s t e i n ，e p b r a v e r m a n ，t t 6 0 l d s t e i n 三人 将培训需求分析法系统化，并提出了应用更为广泛的g o l d s t e i n 分析模型。4 如图2 1 ，此模型认为培训需求来源于实际工作中出现的或潜在的“压力点”， 并从组织、任务、人员三个方面进行分析，下面就这三个方面进行具体的介绍。 4 王双霜，有效培训的关键因素培训需求分析，知识经济，2 0 1 1 年5 期 培训需求原因或 “压力点” 法规、制度 基本技能欠缺 供给制业绩差 新技术的应用 客户要求 新产品 高绩效标准 新工作要求 培训的环境如何 谁需要培训 图2 1g o l d s t e i n 三层次 ( 1 ) 组织分析 组织层面的需求分析也称为战略分析，通常对组织经营发展战略的分析，来 确定培训内容，并为其提供相关资源，从而获得企业管理者和员工层面对培训的 支持与关注。 通过组织分析发现组织中存在的问题，论证培训能否有效解决现有问题，以 及培训与整个组织绩效的关系，培训经费和支持度等。组织分析内容的分类如表 2 1 所示。 表2 1 组织分析内容的分类 研究内容 影响面 重点关注点 组织战略培训开发频率类型组织目标 培训部门组建模式战略规划 组织氛围培训成果转化管理者参与热情 受训者实践机会 组织资源培训开发顺序时间、资金、专业人员、资料、 设施 组织分析的信息来源与工具，根据组织的实际情况来选择，常见来源如表2 2 所示5 。 5 资料来源：a d a p t e df r o mm o o r e ，m l & d u t t o n ，p t r a i n i n gn e e d sa n a l y s i s ：r e v i e va n d 4 表2 2 组织分析的信息来源 组织分析的信息来源对人力资源培 j t l 开发的意义 1 组织目标、目的、和预算通过评价组织目标和实际绩效的差距，确定培训重点， 培训方向及经费预算。 2 人力资源储备库人力资源开发培训需要弥补因退休、离职、等引起的 人力资源储备不足，确定培训需求的大致范围。 3 技能资源储备库包括以下信息：每一技能群体包含的员工数量、知识、 和技能水平的级别，每项工作所需的培训时间等。可以 由此估算出对人力资源培i j i i 开发的特定需求量，并有 助于人力资源开发项目的成本收益分析 4 组织氛围指数( 包括不满情绪、反映组织层面的“工作环境质量”，有助于发现可能与 缺勤率、离职率、生产率、态度调人力资源培训开发有关的问题，也有助于帮助管理者 查、顾客投诉等) 分析实际工作绩效和理想工作绩效之间的差距，从而设 计出所需的培训方案，以及如何影响员工工作态度和行 为方式。 5 效率指数分析( 包括劳动力成这些成本会计概念在一定程度上可以代表体现实际绩 本、物料成本、产品质量、设备利 效与期望绩效或标准绩效之间的差距。 用率、运输成本、浪费、交货延迟 等) 6 系统或子系统的变化设备的更新换代可能对入力资源培训与开发工作提出 新的要求 7 管理层的要求或指示 这是常用的分析人力资源开发培训需求的指标之一 8 离职面谈一些从其他途径无法得到的信息常常可以从离职面谈 中取得，尤其是可以从中发现组织在哪些方面出现了问 题以及需要对管理层进行的培训是什么 9 目标管理或工作规划与述职报告获得工作绩效总结、潜力评价和长期经营目标方面的信 息。以不断循环发展的观点了解实际的工作绩效，分析 绩效问题，并力求改进 5 ( 2 ) 任务分析 一般是指系统的收集某项工作或工作族信息的方法。任务分析的目的是达到 最优绩效，确定工作的重点和进行此项工作的学员应学习的内容。在任务分析过 程中必须明确任务重要性和水平两个因素，其中重要性涉及该工作的具体任务、 行为、及其发生频率。水平是指员工完成该任务所具备的能力两者关系如图2 2 所示。 水 亚 图2 2 重要性一水平组合 重要性 任务分析内容( k s a o s ) ：k ( k n o w l e d g e ) 一般指在任务执行过程中所需信 息以及岗位和专业知识；s ( s k i l l ) 一般指工作时使用某种工具、操作某类设备、 完成某项任务的熟练度，其中包含工作经验及技巧等；a ( a b i l i t y ) 是指人的能力和 素质；o ( o t h e r s ) 是指有效地完成一项工作所需的其他特质，如对员工的工作态度， 人格个性和其他特殊要求。 任务分析的步骤如图2 3 所示： 图2 3 任务分析步骤 任务分析层面培训需求分析所需的资料信息来源及工具如表2 3 所示6 。 表2 3 任务层面需求分析的信息来源 任务分析的信息来源 对人力资源培训开发的意义 1 工作说明书描述此项工作的典型职责，有助于明确绩效标准 2 人员的任职资格要求列举出工作的特定任务，可以明确任职者所需要具备的 知识、技术、能力以及其他素质特征。 3 绩效标准明确完成工作任务的目标及衡量标准。 4 执行具体的工作任务这是确定具体任务的最好方式，但其局限性为通常情况 下，绩效水平要求越高的工作，实际绩效与理想绩效的 差距越大。 5 观察一抽样了解工作的实际情况。 6 查阅相关文献( 其他企业研究、有助于分析比较不同的工作类型，但是有可能出现和实 专业期刊、文件、政府资料、论文际的、特定组织环境或绩效标准无法比较的情况。 等) 6 资料来源：a d a p t e df r o mm o o r e ，m l & d u t t o n ，p t r a i n i n gn e e d sa n a l y s is ：r e v i e wa n d c r i t i q u e m a c a d e m yo fm a n a g e m e n tr e v i e w ，1 9 7 8 ，( 3 ) ：5 3 7 5 3 8 7 访谈( 任职者、主管人员、高层通过向组织成员询问和工作有关的问题充分了解需求 管理者问题。 8 培训委员会或专题讨论会议可能提供一些关于培训需求的期望。 9 分析工作中出现的问题明确工作中存在影响工作绩效的阻碍因素和外在环境 因素。 1 0 分类卡片用于培训研讨会，是基于培训重要性分类的关于“如何 做”的陈述。 任务分析层面需求分析的工具：关键事件技术( c i t ) 、任务调查问卷、任务 评估方法、时间一抽样法、工作一职责一任务法。 ( 3 ) 人员分析 人员分析是通过考察员工当前工作绩效与要求的工作绩效间的差距。确定 “谁需要培训”、“培训什么内容”。人员分析的步骤如图2 4 所示。 图2 4 人员分析步骤流程图 8 人员分析常用的工具有：行为事件访谈法和行为锁定等级评价法以及3 6 0 度 评估等。人员分析所需要的信息资料有多种信息来源，如表2 4 所示7 ： 表2 4 人员分析信息来源 人员分析的信息来源对人力资源培t ) j l 开发的意义 1 绩效评估结果以及能够反映一从这些信息中可以看到员工在工作中的长处和短处以 定的历史数据( 生产率、缺勤率或及有待改进的地方。可以从这些信息中发现绩效差距。 迟到次数、事故率、病假、不满情这些信息容易量化、便于分析，对确定培训的内容和培 绪、浪费、交货延迟、产品质量、训类型有帮助。 停工期、设备利用率、客户投诉) 2 观察工作的样本这个方法比较主观，但其优点在于不仅能观察员工的行 为，还能观察行为的结果。 3 访谈 员工本人最了解自己的培训需求。通过对员工进行访 谈，不仅可以了解他们自己的想法，还可以让他们参与 到需求分析中来，才能从而增强他们的学习动机。 4 问卷调查问卷编制可以根据组织的具体情况进行灵活安排。缺点 是由于已经有一定的结构，为此可能会导致一出偏差。 5 测验( 工作、技能、成就) 可以使用自行编制的测验或标准化的测验。需要注意的 是，要确保测得的是与工作有关的素质。 6 态度调查针对个人进行。有助于了解每个员工的士气、动机水平 和满意度。 7 使用核查清单或培训进度表 这是不断更新的关于每个员工技能水平的清单，可以从 中了解每项工作在未来需要哪些培训。 8 评定量表 必须确保对员工评定是客观的，有一定信度和效度的。 9 关键事件法 观察到的、导致工作成功或失败的关键行为表现。 1 0 工作日志员工对自己工作的详细记录。 1 1 情境模拟( 角色扮演、个案研某些知识、技能和态度可以在这些人为设置的情境中表 究、无领导小组讨论、培训会议、现出来。 商业游戏) 7 资料来源：a d a p t e df r o mm o o r e ，m l & d u t t o n ，p t r a i n i n gn e e d sa n a l y s i s ：r e v i e wa n d c r i t i q u e m a c a d e m yo fm a n a g e m e n tr e v i e w ，1 9 7 8 ，( 3 ) ：5 3 9 - 5 4 0 9 1 2 诊断量表 对诊断量表进行因素分析，以获得诊断评分。 1 3 评价中心将上面提到的某些技术整合成一个综合性的评价方案。 1 4 辅导类似于一对一的访谈。 1 5 目标管理或工作述职系统按照组织规定和个人承诺，定期供绩效反馈。这样可以 将实际的绩效水平与理想标准进行比较，看绩效是上升 还是下降了。这种绩效和潜能评价系统对实现组织大的 目标来说非常关键。 2 2 1 2 胜任力模型 1 9 7 3 年，m c c l e l l a n d 在美国心里学家上发表“测量胜任力而非智力 一文，首次提出用胜任力测量代替传统的智力测验的观点，提出运用学术上的智 力测验的方法预测工作绩效和未来生活中的成功，准确性低，存在着很大的误 差。他怀着对固有的权威观点质疑和挑战的精神提出胜任力的概念。 胜任力模型是将某一工作或组织、文化当中表现优异者与平庸者区分开来的 个人表层特征与深层特征。胜任力培训需求分析模型以胜任力为核心基础，他通 过绩优者具备的特性建立胜任力素质模型来设计每个岗位的培训需求，通过对绩 效平庸者进行有效的培训，使平庸者都具备优异的胜任力，以提高他们的绩效， 如图2 5 所示。胜任力模型分析设计出的培训项目已成为大多数企业开展培训采 用的重要方式。 图2 5 基于胜任力素质模型的培训 2 2 2 其他模型 ( 1 ) 改进型培训需求分析模型 改进型培训需求分析模型在g o l d s t e i n 分析模型基础上，增加了组织环境分析 1 0 要素，将企业组织放在其所处的环境基础中加以考察。8 改进型培训需求分析模型 通过对组织和任务以及人员分析进行分层。将组织分析放在第一位，任务分析放 在第二位，人员分析最后进行。根据重要性和范围的大小层层剖析l k g o l d s t e i n 分 析模型更加科学，如图2 6 所示。 组织环境 外部环境 组织条件 人员环境 组织分析 组织目标 人力资源 组织效率 组织文化 寻求其 他解决 否 工作任务分 析为提高工 作绩效员工 必须做什 么? 寻求其 他解决 蓊爿豁嚣 葫南意 图2 6 改进型培训需求分析模型 是否需培训? 是 ( 2 ) 绩效差距模型 美国学者汤姆w 戈特提出的培训需求绩效差距模型，他是通过对“现 有技能水平”与“理想技能水平”间的关系的分析来决定培训需求，如图2 7 。 8 周婧诗，培训需求分析模型研究综述，现代企业教育，2 0 0 9 年2 2 期 是 一 否培， 是需训 所需的培训水平： i 理瓣， ek 实例： 1 学习运用解决问题的技巧来加 弋 ， 强管理能力； 懈瓣 2 从个人努力转变为团队协作： 3 掌握倾听意见的技巧以更好地 理解下属的情感与思想。 图2 7 绩效差距模型 ( 3 ) 前瞻性需求分析模型 美国著名学者t e r r y l 1 e a p 和m i c h a e ld c r i n o 提出的前瞻性培训需求分析模 型。该模型的精髓在于将前瞻性思想融入到培训需求分析中，如图2 8 所示。前 瞻性需求分析模型通过培训需求的前瞻性为企业未来发展和员工的成长创造了 积极的条件。 满意的工作绩效 为工作调动做准备j 【工作要求变化j i为晋升做准备 预期的工作技能要求 不充分的员工技能 ji 充分的员工技能 培训方案解决j【非培训方案解决 图2 8 前瞻性需求分析模型 ( 4 ) 五大培训需求模型的优缺点如表2 5 所示： 表2 5 五大培训需求模型的优缺点 模型 优点缺点 g o l d s t e i n 分析对象扩展为组织、人员、 组织分析中忽视了组织外 任务三层次，使培训需求分析部环境的影响。 更全面得到的结果更加科学人员分析中只关注通过解 制订的培训计划更有针对性。决员工“必须学”的知识和技 能等因素来缩小现实绩效状 态与理想绩效状态的差距，忽 略了员工本身“想学什么”。 缺少简单的识别工具，分析 方法可操作性低，不利于运用 和普及。 改进型培训需求分析模型 在6 0 l d s t e i n 模型基础上，增 未将组织环境、工作分析、员 加组织环境分析要素，对组 工分析关联起来，组织目标确 定的高低与外部环境考察范 织、任务、人员分析进行分层， 围的大小对需求分析影响较 依据其重要性和范围大小层 大。 层剖析，这也比g o l d s t e i n 分 析模型更加科学。 绩效差距模型将员工培训需求严格规定“组未能充分关注企业战略发展 织整体战略部门业务目对培训需求的影响。 标员工个人绩效”架构 中，便于系统评估。 前瞻性需求分析模型在未来需求发展基础上，使培 预测企业发展时出现偏差，会 训工作变被动为主动。充分考 造成企业战略目标不准确与 虑将企业战略发展目标与个 员工发展相脱节的问题 人职业发展规划的有机结合。 胜任力模型 使分析过程更标准，培训需求 未能足够重视企业战略对培 更具体。较好地弥补训需求的影响。企业经营战略 g o l d s t e i n 模型在任务分析变化时会产生新的胜任力或 方面操作性不强的缺陷。改变原有的胜任力，使企业员 胜任力模型使员工更容易理工的培训需求发生变化。胜任 解组织对他的要求。力模型建立耗时费力成本高， 从而对运用者的人力资源管 理水平要求较高。 1 3 2 3 培训需求分析的方法 常用的培训需求分析方法有观察法、问卷调查法、访谈法、测验法、资料分 析法和重点团队调查法、工作任务分析法、绩效分析法、全面分析法等。各类培 训需求分析方法的优缺点和适用范围如表2 6 n 示。 表2 6 常用培训需求分析的方法 名称分析方法 优势劣势适用范围 培训者通过与员工在工作培训需求分析耗费时间长。生产性和服务 观岗位上一起工作，或者通的基本方法，与要求观察者熟性工作 察过其主管、同事对其工作其他调查工具配悉各岗位工作背 法进考察、评价来确定培训合使用。 景。 需求的方法。可直接了解员 需要制定详细 工岗位工作情的观察记录表 况。 培训部门确定与培训有关简单有效，节问卷发放量足适用范围较广 问的问题，编制调查问卷给省时间。够大，才能得到 卷培训对象，填写之后再收成本较低。较全面的信息。 调回分析。可针对较大规 调查问卷编制 查模的人群实施。和数据分析难度 法较大，对培训管理 者要求较高。 问卷应当包括 开放问题和封闭 问题。 培训管理者为了解培训对直接地了解员耗费时间长，适用培训对象 访象的培训需求，就其工作工的需求。不适合大规模人数目较少或管 谈技能、知识和工作态度等容易建立互相群。理者培训 法 方面进行面对面访的方 信任关系，易于 可能会影响员 法。访谈可以是正式的或 全面收集培训需工的工作。 者非正式，结构性的或者求。要求培训管理 非结构性的。通过充分的沟者有较高的面谈 通，了解培训对技巧。 象深层的需求。 使用标准的统计分析量表结果客观，容应用范围窄。与其它方法配 测对培训对象的知识、技能、易量化比较。合使用 验 观念和素质等进行全面评 法 估，根据评估后的结果决 定培训需求。 工 培训管理者以岗位说明结论可信度高耗费时间长。适用于新员工 作书、工作规范、工作记录费用较高。培训需求分析 1 4 任 表等作为确定员工达到岗 务 位要求所必须掌握的知 分 识、技能和态度的依据， 析来确定培训需求的方法。 法 资 通过对组织图表，计划性结论可信度高必须与其他方适用于组织层 料文件，政策文件、审计和 法配合使用才能次的培训需求 分预算报告等资 得到可靠的结论。分析 析料的分析确定培训需求。 法 重是指培训管理者在培训对 节省时间和费要求培训管理适用于广泛性 点 象中选出一批熟悉问题的用者调动技巧较好，培训需求调查 团 员工作为代表，调查培训能够直接得到避免流于形式。 队需求信息，这种方法是面 有价值的需求信调查对象选取 调谈法的改进。息 必须具有代表性。 查 有利于增加员 法 工认同感 也称问题分析法，主要集能及时找到解集中在问题解适用问题较为 绩 中于组织或组织成员存在决问题的方法决而不是组织系突出的部门 效的问题，即在分析组织及 简单明了，易 统方面 分其成员现状与理想状况之于实施。易失去方向性， 析间的差距的基础上，确认制定出的措施对于整体中的轻 法 和提出造成差距的症结与也、有针对性。重缓急，不易把 根源，明确培训是否是解握。 决这些问题。长期可能造成 发展的偏差。 全面性分析方法是指通过能够获得多功耗费时间较长适用于任务简 全 对组织及其成员进行全能的全面地分析成本较高单，程序性、 面 面、系统的调查，以确定资料。因组织不断创操作性强和人 分理想状况与现有状况之间能够比较全面新和变革，分析工际关系不太复 析的差距，从而进一步确定地认识问题。作必须是持续性杂的组织中使 法 是否进行培训及培训内容的。用有为更有效 的一种方法。 另外还包括咨询法、团队讨论法、评价中心法等，培训需求分析方法和工具 种类非常多，在具体收集培训需求时要综合运行各类方法，确保信息的全面性和 真实性。 第3 章d b j h 公司培训现状分析 3 1 国内外汽车销售企业经营和人力资源现状 汽车4 s 店是指将s a l e ( 整车销售) 、s p a r e p a r t ( 零配件供应) 、s e r v i c e ( 售 后服务) 、s u r v e y ( 信息反馈) 四项功能集于一体的综合性汽车服务企业。4 s 营销 模式从欧洲传入中国，国内汽车厂商从1 9 9 9 年开始建立汽车销售4 s 店。9 4 s 店 模式可以给消费者提供由生产厂家授权企业直接负责的产品售前、售中、售后的 全程服务。1 0 其精良的装备和专业的服务环境，同时生产厂制定的各项服务流程 也非常规范，厂家给予4 s 店配件、培训和技术支持，消除了消费者的后顾之忧。 虽然4 s 店形式的营销模式在国内发展的历史不长，在建设上已经暴露出投 资过热后产生的各类问题。由于汽车生产厂家要求高，中国出现了世界最庞大和 最豪华的4 s 店，然而在经营上大部分经销店却出现了“一流设施、二流销售、 三流服务”的尴尬现状。 在美国汽车销售中起主导地位的是汽车销售经销商，生产商与销售商之间的 关系是对等的。国外汽车发达国家4 s 品牌专卖店的收入渠道除通过新车销售外， 还包括二手车销售、汽车维修和保养、汽车装饰改造、零部件销售、银行贷款返 回利润、销售汽车额外质量保证的佣金等方式，在经营形式上比国内企业收入范 围更加宽阔。通常在国外品牌店整个汽车获利过程中新车销售、零配件、维修保 养的比例结构为2 ：1 ：4 ，车辆维修保养服务是国外汽车销售企业获利的主体。1 1 规 模庞大、建设豪华的汽车品牌店在国外很少见，在经营成本比国内要更低。除顾 客可以试乘试驾外也可以租赁，体验一段时间后，感觉好了再买，汽车销售市场 非常的成熟。 3 1 1 国内汽车销售企业人力资源现状 ( 1 ) 从业人员整体素质普遍偏低，缺乏具备专业知识的人才，多是从其他行 业转化而来。销售服务人员缺乏缺乏必要的专业知识，有一定实践经验和理论水 平的复合型管理人才更是缺乏。 ( 2 ) 人力资源管理缺乏系统性和科学性。在对员工的绩效激励中，多是采取 简单的基础工资，加销售提成或销售利润提成的短期激励方法，员工在销售旺季 9 杨东进，我国汽车4 s 营销模式现状、问题及对策分析，商场现代化，2 0 0 7 年 ”刘慧燕，浅析汽车4 s 店销售模式的利弊，汽车工业研究，2 0 1 0 年l o 期 “范黎明，汽车4 s 营销模式现状及对策研究，汽车工业研究， 2 0 0 8 年1 0 期 1 6 积极性很高，而在销售淡季积极性较差。 ( 3 ) 缺乏复合型高级管理人才。既懂得管理，又熟悉市场销售和售后服务并 具备成本管理和人力资源管理的综合性高级管理人才非常匮乏，是制约国内4 s 店经营和管理发展的关键因素之一。 ( 4 ) 人力资源管理存在短期思想，人力资源管理基本处于传统的人事管理阶 段，主要负责人才的招聘和工资的发放等，普遍缺乏培训意识和挖掘培养企业自 己人才的中长期规划。 3 1 2 国外汽车销售企业人力资源管理特点 国外成熟的汽车品牌专卖店在人力资源管理方面较国内要完善很多，主要体 现在以下几方面： ( 1 ) 从业人员要求门槛高。要成为汽车销售人员，必须具备相应的资格， 并达到一定的标准。所有的汽车销售人员和售后服务人员的培训都由接受过汽车 生产厂家严格的系统培训的专业技术人员来授课，所有销售人员非常熟悉汽车产 品相关