（工商管理专业论文）HX航空有限公司绩效管理体系研究.pdf

中文摘要 摘要：近年来，全球经济一体化的迅猛发展，对公司、员工都产生了深刻的 影响。对一个公司来讲，公司的结构发生了根本性的变化，管理者拥有了更大的 自主权，同时也承担了更重的责任和义务。同时，员工也可以有更多的发展机会， 拥有更广阔的发展空间，他们可以不断地寻求更适宜的公司，以实现个人的价值。 虽然公司可以对员工实行优胜劣汰，但忠实、富有责任感的员工无疑是公司的一 笔巨大财富。公司可持续发展的一个核心问题是如何实现公司目标和员工个人发 展的平衡。解决这一问题的关键就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。 本文首先从绩效管理的理论基础着手，对绩效管理的一些基础理论知识进行 了阐述。然后结合h x 航空有限公司的现状以及目前航空支线市场现状，分析了 该公司在绩效管理方面存在的问题，并指出目前存在的主要问题是：1 绩效管理体 系与企业战略没有建立联系；2 绩效管理体系与业务流程联系不紧密；3 绩效管理 指标没有量化；4 绩效指标太多；5 没有对绩效结果进行充分利用。 针对目前h ) ( 航空的绩效现状分析，我们对h x 航空进行了新的绩效管理体系 设计。首先通过访谈和调研问卷的方式，对h x 目前的现状和管理有了进一步的理 解；然后对h x 航空的组织结构进行了调整；然后根据组织架构进行工作分析工作， 撰写了职位说明书：最后，在以上的基础上，进行了h x 航空新的绩效管理体系设 计。 最后，该文对h x 航空公司运行新的绩效管理体系后的状况进行了评估和总结， 并且描述了从h x 航空绩效管理体系建设中得到的启示。 关键词】：绩效管理 a b s t r a c t ：i nr e c e n ty e a r s ，t h er a p i dd e v e l o p m e n to fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o nh a se x e r t e d p r o f o u n di m p a c to nb o t hc o r p o r a t i o n sa n de m p l o y e e s i nc o n s i d e r a t i o no fas u b s i d i a r y c o m p a n y , t h ed e v e l o p m e n th a sc a u s e daf u n d a m e n t a lc h a n g eo nt h ec o r p o r a t i o n o r g a n i z a t i o n ，w h i c hg i v e s t h em a n a g e m e n tt e a mm o r e d e c i s i o n m a k i n gp o w e ri n o p e r a t i o nw h i l et a k i n go nm o r er e s p o n s i b i l i t y i nt h em e a nt i m e ，e m p l o y e e sf a c eab r o a d s p a c ea n ds e e kf o rg r e a to p p o r t u n i t yf o rd e v e l o p m e n t , t h e ym a yc o n t i n u o u s l yg of o ra f e a s i b l ee n v i r o n m e n tf o r t h ea c h i e v e m e n to f p e r s o n a lv a l u e a l t h o u g ht h ec o r p o r a t i o ni s a b l et od e v e l o pt h es u p e r i o ra n dw c c do u tt h ei n f e r i o r , b u ta l o y a la n dr e s p o n s i b ! es t a f f i sp r i c e l e s sf o rt h ec o r p o r a t i o n o n eo ft h ek e yi s s u e si ns u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n to fa c o r p o r a t i o ni sh o w t ob a l a n c et h ec o r p o r a t i o ng o a lr e a l i z a t i o na n dp e r s o n a ld e v e l o p m e n t t os o l v et h i sq u e s t i o n ，ap e r f e c ta n de f f i c i e n tm a n a g e m e n tm e c h a n i s ma n dm e t h o di s e s s e n t i a l b a s e do np e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r y , t h i sa r t i c l ed e s c r i b e ss o m eb a s i c k n o w l e d g e o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h e n ，c o m b i n i n gt h et h e o r e t i c a lk n o w l e d g ew i t hc u r r e n t s i t u a t i o no fh xa i r l i n ec o m p a n ya n df e e d e ra i r l i n em a r k e t i n g , t h ep r o b l e me x i s t i n gi n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft h ec o r p o r a t i o ni sa n a l y z e da n dt h ek e yi s s u ei sl i s t e da s b e l o w ：1 n oi n t e r r e l a t i o nb e t w e e np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma n dc o r p o r a t i o n s t r a t e g y ；2 p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi sn o tw e l lc o n n e c t e dw i t ho p e r a t i o n p r o c e d u r e ； 3 n op e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n d i c a t o ri s q u a n t i f i e d ；4 t o om a n y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ；a n d5 p e r f o r m a n c er e s u l t sa r en o tc o m p l e t e l yu t i l i z e d b a s e do nt h ea n a l y s i s ，an e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o rh xa i r l i n e c o m p a n yi sd e s i g n e d t h eu n d e r s t a n d i n go nc u r r e n ts i t u a t i o na n dm a n a g e m e n ts y s t e m 0 fh xi sb a s e do nf i e l dv i s i ta n dq u e s t i o n n a i r e ，i t so r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei sf i n e t u n e d ，a w o r ka n a l y s i si sp e r f o r m e da g a i n s tt h es t r u c t u r e ，a n da j o bs t a t e m e n ti sw r i t t e n f i n a l l y , b a s e do nt h ea b o v es t u d y , an e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fh xa i r l i n e c o m p a n y i sd e s i g n e d a tl a s t ，e v a l u a t i o na n ds u m m a r i z a t i o nf o rt h en e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mo f h xa i r l i n ec o m p a n yi sm a d ea n dw h a ti sl e a r n e dd u r i n gt h es y s t e mc o n s t r u c t i o ni s e x p l a i n e d 【k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：者，7 、j ：) 国乞 签字日期：) 扩年多月多日 导师签名：王多z 梅 签字日期：如g 年多月石日 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：者小f j f 芬 签字日期：p 占年月占 日 致谢 本文在选题、设计和写作与修改的过程中，得到了导师王红梅老师的严格要 求和悉心指导。王老师渊博的知识以及细致耐心的教导给我留下了深刻的印象， 也激励我在工作与学习中能够更好的前进与成长。在此，向王红梅老师表示最诚 挚的谢意! 另一个特别要感谢的人是h x 航空的人力资源部经理于红女士，感谢于经理 对我的信任、支持和帮助。我还要说的是，您的帮助和支持，是h x 绩效体系能 够顺利实施的基础，也是促使我努力工作的动力。深表感谢! 感谢各位专家评委为论文提出的宝贵意见和建议! 最后，再次对给予我论文写作提供帮助的领导、同事、老师、同学和家人表 示由衷的感谢! 1 引言 1 1 研究背景和研究意义 二十一世纪是经济全球化的时代，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、 分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断 加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的 挑战和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1 9 9 2 年诺贝 尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的7 5 以上不再 是物质资本，而是人力资本。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是 生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业 管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心 的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能 保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困 扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从 根本上来讲就是对人的管理。 而同时，中国航空市场经过多年发展，已经形成了以国航、东航、南航为第 一集团，海航、深航、上航、山航等为第二集团的市场格局。2 0 0 5 年起，众多 民营航空公司进入航空市场，试图从航空市场这块大蛋糕上分得一块。有专家指 出，中国民营航空要想“振翅高飞”，它还将面临三道“坎”：成本、资本、人本。 民营航空公司本身在资本上并不占优势，只有依靠成本的降低，通过更好的人力 资源管理体系来激励、吸引、挽留住人才，并且通过相应的激励体系来发挥员工 的主观能动性，才能在与对手在激烈的航空市场竞争中立于不败之地。 在这种大环境下，建立适合航空公司自身特点的人力资源激励体系就显得尤 其重要。而绩效管理体系作为人力资源激励体系的一个重要组成部分，就不能不 引起我们的关注。 绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企 业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理 者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果 的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发 展。 。李啸尘：新人力资源管理，石油工业出版社，2 0 0 0 年 7 本文拟用绩效管理的思想为h x 航空公司设计绩效管理体系，以实现公司战 略目标，促进员工成长，使公司得以持续发展，在激励的市场竞争中占得先机。 1 2 研究方法 在本文撰写过程中，采取了以下研究方法： 调查法：调查法是科学研究中最常用的方法之一。它是有目的、有计划、有 系统地搜集有关研究对象现实状况或历史状况材料的方法。调查方法也是企业管 理研究中常用的基本研究方法，它综合运用历史法、观察法等方法以及谈话、问 卷、案例研究、测验等科学方式，对企业管理现象进行有计划的、周密的和系统 的了解，并对调查搜集到的大量资料进行分析、综合、比较、归纳，从而为人们 提供规律性的知识。在本文资料的收集和整理过程中，进行了大量的口头调查和 书面调查，获得了案例企业翔实的资料。 档案法：档案法是搜集有关企业的文献资料( 如公司简介、企业文化、价值 观、各项制度、发展历史等) 的一种研究方法。在论文的写作过程中，通过查阅 企业档案获得了很多书面的文献材料。 归纳法：也叫归纳推理或归纳逻辑，是论证的前提支持结论但不确保结论的 推理过程。该方法是理论研究中的一种重要方法。为了有效的对企业存在的问题 进行分析，把收集的企业资料全部汇总后，运用归纳法得出一定的推论。 统计法：通过对案例企业大量数据的收集和分析，探索数据的内在数量规律 性，达到对企业经营状况的科学认识。 8 2 绩效管理的理论研究 二十一世纪的商业浪潮中，人力资源已经成为企业的重要核心竞争力之一， 其作用日益突出，同时，人力资源管理也发展出了大量的新理念、新方法和新技 术。员工绩效管理作为人力资源管理的一个重要模块，成为最受关注的领域之一。 绩效管理系统用于对员工的工作绩效进行鉴定、衡量与激励。科学的绩效管理不 仅可以提高企业的整体绩效和管理水平，并有利于员工发现工作中存在的问题， 通过改善得以成长。绩效管理是组织实现战略目标的有效控制手段，其思想和方 法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。绩 效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。 2 1 绩效管理概述 2 1 1 绩效的定义 目前，人们给绩效所下的定义尚未达成共识，主要存在两种观点：一种观点 认为绩效是结果，另外一种观点认为绩效是行为。 泊奈定( b e r n a d i n ，1 9 9 5 ) 等认为：“绩效应该定义为工作的结果，因为这些 工作结果与组织的战略目标、客户满意感及所投资金的关系最为密切。凯恩 ( k a n e ，1 9 9 6 ) 指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对而独立 存在 。“绩效是结果 的观点认为，绩效所达到的结果，是一个人的工作成绩的 纪录。 也有人主张“绩效是行为。墨斐( m u r p h y , 1 9 9 0 ) 认为，“绩效是与一个人 在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。牛津英语辞典中给绩效 下的定义是：“成绩、实行、执行、完成所要求或着手的事情”。这一定义既指结 果( 成绩) ，也指过程( 行为) 。 1 9 9 5 年，贝兹和豪尔顿( b a t e s & h o l t o n ) 指出，“绩效是一个多维的结构， 由于测量的因素不同，其结果也会不同”。 在绩效管理的实践中，人们倾向于采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和 结果两个方面。布卢姆布里奇( b r u m b r a c h ，1 9 8 8 ) 在给绩效下的定义中指出，“绩 效指行为和结果。行为由做工作的人表现出，将工作任务付诸实施。( 行为) 不 仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力 的结果，并且能与结果分出来判断 。也就是说，当对团队或个人的绩效进行管 9 理时，既要考虑行为，也要考虑结果。 绩效包括两个方面：应该做什么和如何做。所以，绩效可以基本上定义为， 员工在工作中表现的行为和业绩结果。根据以上分析，我们倾向于对绩效从结果 和行为两方面来进行考察和管理，并要注意在管理中分析两者的因果关系圆。 员工的工作绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体 现了员工对组织的贡献大小、价值大小。对组织而言，绩效就是任务在数量、质 量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况 的评价固。 2 1 2 绩效管理的定义 2 0 世纪5 0 年代，绩效评价在美国出现并逐渐盛行起来。从5 0 年代到8 0 年 代，多数研究都与绩效评定工具的改善有关。到了8 0 年代早期，研究兴趣开始 从工具问题转向评价者和下属的评价差异。到了9 0 年代，随着经济全球化和国 际竞争的日趋激烈，人们开始关注组织结构和功能的不断变化对绩效评价的影 响。 尽管人们以各种各样的形式进行绩效评价，但对绩效评价的批评也是持续不 断的。总体来说，批评者认为：绩效评价存在关键问题在于，强调结果的单向评 价忽视人们的努力过程。因而，评价方法是有缺陷的，参与评价者的差异被忽视， 评价结果的反馈不力，没有更好的激励员工。正是因为这种对绩效评价的不满和 批评，在7 0 年代后期，人们开始关注对绩效管理的研究，试图从系统的角度， 克服绩效评价的不足。 “绩效管理 这一概念使美国的奥布瑞( a u b r e y ) 于2 0 世纪7 0 年代后期提 出的。1 9 8 2 年，他出版了有关绩效管理的第一本专著绩效管理：r + 。到了 8 0 年代后期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐 成为一个被广泛认可的人力资源管理措施和过程( m i c h a e la r m s t r o n ga n da n g e l a b a r o n ，1 9 9 8 ) 。 与对工作绩效的理解和界定一样，人们给绩效管理的定义也未统一。有人认 为，绩效管理即沟通，管理者与员工在应该完成什么工作、如何完成、如何使工 作逐渐达到预期的结果等方面达成共识。当管理者与员工开始计划下一个绩效考 核期的工作目标时，这一过程又开始一个循环( p l a c h y ，1 9 8 7 ) 。此外，弗勒 ( f o w l e r ，1 9 9 0 ) 认为，绩效管理不是一个系统或工具，而是管理者日常活动的 时勘：人力资源管理，中国科学院心理研究所，2 0 0 2 年 余凯成，程文文，陈维政：人力资源管理) ，大连理工大学出版社，1 9 9 9 年 l o 总和。富莱切( f l e t c h e r ，1 9 9 3 ) 认为，绩效管理的真正含义是，绩效管理是形 成一个共同认同的组织目标，帮助每一个理解和认可自己在组织目标中的责任， 提高个体绩效和组织绩效的方法。阿姆斯壮( a r m s t r o n g ，1 9 9 4 ) 强调，绩效管理是 在“应该做什么 上达成共识的过程，也是通过实现短期或长期工作目标的管理 和发展员工的方法。 威廉姆斯在组织绩效管理一书中指出：绩效管理是把对组织的绩效管理 和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。由此可见，绩效管理本质上是一种 体系。时勘在人力资源管理心理学的理论基础与方法中指出，“绩效管理指 管理者和员工就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功达到目标的管 理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提 高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标，促进员工实现工作目标和 个人和谐发展的过程。 较为一致的认识是，绩效管理不仅仅是评价方法，而是对工作进行组织，以 达到最好结果的过程、思想和方法的总和。 绩效管理是一个完整的系统，图2 - 1 表示这个系统中不同环节之间的关联。 时勘：人力资源管理 ，中国科学院心理研究所，2 0 0 2 年 1 1 图2 一l 绩效管理系统 2 1 3 绩效管理的发展趋势 绩效管理体现出以下的发展趋势： 趋势一：从目标导向到过程监控。过去的绩效评价强调组织目标的逐层分解： 从公司目标、部门目标到个人目标。现在的趋势是，不仅强调目标分解，而且管 理者在绩效管理中强调从开始阶段、实施阶段、反馈阶段，对全过程的管理进行 监控，在整个管理过程中，体现管理者对员工的沟通、激励、反馈和辅导。 趋势二：从报酬导向到发展导向。过去的绩效评价更多地强调完成目标与绩 效工资相联系的报酬导向，现在更加强调员工的个人发展和组织发展。 趋势三：从单维评价模型( 结果) 到双维评价模型( 结果+ 行为) 。绩效管理 评价不仅仅关注结果和任务的完成，更加关注人们的行为表现和努力程度。 趋势四：从单向评价到多向评价。绩效管理的评价侧度从上级评价下级( 但 一方向) 到3 6 0 度多侧度( 多个方向) 反馈评价发展。 2 1 4 绩效管理的目的 绩效管理的目的主要有： 1 满足员工定期沟通的期望。 2 提供给员工有关他们绩效的反馈。 3 改进员工的绩效。 4 将组织的目标与个人的目标联系起来。 5 提供对好的绩效表现的认可准则。 6 指导解决绩效问题。 7 使员工现有的工作能力得到提高。 8 使员工在未来的职位上得到发展。 9 提供与薪酬决策有关的信息。 1 0 识别培训的需求。 1 1 将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人力资源规划联系起来。 通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对 其中的几个目的。或者，当一套绩效管理体系建立时，主要是为了某几个目的， 然后随着绩效管理系统的发展，再实现其它目的。 o 武欣：绩效管理实务手册 ，石油工业出版社，2 0 0 1 年 1 2 2 1 5 绩效管理的意义 无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来 益处。从组织角度来讲，通过层层目标分解，绩效管理成为保证组织战略目标实 现的重要手段。从管理者角度来讲，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作， 改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现 组织整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。从员工角度来讲， 绩效管理能为物质激励( 工资调整、奖金分配) 、人员调配和日常精神激励提供 依据与评判标准，有效地激励员工。 1 组织为什么需要绩效管理 图2 - - 2 组织目标与绩效管理 如图2 2 所示，从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业 务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业 务单元目标的达成，组织的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是 由每个员工的绩效来支持的。 既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题： ( 1 ) 组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业 务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。 ( 2 ) 组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节 上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。 ( 3 ) 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通 过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展， 增强组织的整体实力。 武欣：绩效管理实务手册 ，石油工业出版社，2 0 0 1 年 1 3 绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划 的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的 绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以有效地了解到目标的达成 情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效考核的结果可以为人员的培训和发展 提供有效的信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。 2 管理者为什么需要绩效管理 管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元 或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： ( 1 ) 管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对 目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。 ( 2 ) 管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道 这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共 同努力才能实现。 ( 3 ) 管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪 些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策：管理者也需要让员工知道各项 工作的衡量标准是什么。 ( 4 ) 管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作 计划和项目执行情况，也有关于每个员工的状况的。 这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管理者一个将 组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和 工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。 3 员工为什么需要绩效管理 员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们 来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。当理解了员工对工 作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中 所必需的。 根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更多 的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己 的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定的需要， 避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能 够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方， 使自己的能力得到提高，技能更加完善。 员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的 技能，增强自己的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己 1 4 的绩效，了解自己在哪些方面还有待发展，以提高自己的胜任能力。 2 2 绩效管理的流程 2 2 1 绩效管理的基础工作 “目标管理的概念最早是由著名管理大师德鲁克提出的。德鲁克认为，并 不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。他认为，“企业 的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工 作就会受到忽略。因此管理者必须通过目标对下属进行管理。当组织的高层管理 者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标， 管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。 目标管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。所谓目标管理，是 一种程序，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组 织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、 评估和奖励的标准。 员工的绩效是员工外显的行为表现，这种行为表现受很多因素的影响。影响 人的行为绩效的内在因素分成很多层次，处在最深层的是人的内在动力因素，其 次是价值观、哲学等观念和意识层面的因素。一个组织的观念、哲学等决定了组 织的政策，从而影响了组织的使命和目标。组织的使命和目标被分解成各个工作 单元的目标，而各个工作单元的目标又决定了职位描述。处于最外层的职位描述 是直接影响行为绩效的因素。因此要想有效的进行绩效管理，必须首先有清晰的 职位描述信息。 其次对一个职位的任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标，往往是 由他的关键职责决定的。虽然从目标管理的角度，一个被考核者的关键指标是根 据组织的战略目标逐渐分解而形成的，但个人的目标终究要依据职位的关键职责 来确定，一定要与他的关键职责密切相关。 职责是一个职位比较稳定的核心特征，表现的是任职者所要从事的核心活 动。目标则经常随时间而变化，一个职位的工作职责可能会几年稳定不变或变化 很小，而目标则可能每年都不同。对于那些较为稳定的基础性职位，他们的工作 可能并不由目标直接控制，而主要是依据工作职责来完成工作，对他们的绩效指 标的设定就需要依据工作的核心职责。 既然职位描述对绩效管理非常重要，那么如何得到职位描述的信息呢? 这就 是工作分析。工作分析是指运用系统的方法收集有关工作的各种信息，明确组织 中各个职位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与组织内外的他人的关联关 系，对任职者的基本要求等。根据工作分析提供的与工作有关的信息可以把工作 目的、职责、任务等转化成关键绩效指标，根据关键绩效指标就可以进行绩效评 估与管理。 2 2 2 设定绩效指标 对于管理者来说，设定绩效指标对员工的绩效进行管理是他们实施管理的需 要。对于自我管理的专业人士或者团队来说也是如此。因此如果没有绩效指标， 就无法得知什么是所期待的目标，无法对目前的状况进行评估，也不知道依据什 么对员工反馈绩效评估结果。不设定绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期 望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。而且，缺乏绩效提高前后的数据或 信息，也就无法知道绩效是不是有了提高。高绩效的个人或团队通常都有清晰的 目标，他们清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。 在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准与卓越标准。 基本标准是指对某个被考核对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被考 核对象经过努力都能够达到的水平。并且，对一定的职位来说，基本标准可以有 限度地描述出来。基本标准的作用主要是用于判断被考核者的绩效是否能够满足 基本的要求。考核的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效 工资等。 卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越 标准的水平并非每个被考核对象都能达到，只有- d , 部分被考核对象可以达到。 由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。对 卓越标准考核的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、 职位的晋升。 2 2 3 制定绩效计划 绩效计划是指管理者和被管理者共同沟通，对被管理者的工作目标和标准达 成一致意见，形成契约的过程。绩效计划发生在新的绩效期间的开始。制定绩效 计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之 间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对 自己的工作目标做出承诺。 当管理者和被管理者经过共同沟通完成绩效计划时，应看到如下结果： 1 6 1 员工的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且员工清楚地知道自己的 工作目标与组织的整体目标之间的关系。 2 员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本 绩效期内主要的工作内容。 3 管理者和被管理者对被管理者的主要工作任务、各项工作任务的重要程 度、完成任务的标准、被管理者在完成任务过程中享有的权限都已达成了共识。 4 管理者和被管理者都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难 和障碍，并且明确管理者所提供的支持和帮助。 5 形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括被管理者的工作目 标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占 的权重，并且管理者和被管理者双方都在该文档上签了字。 2 2 4 绩效实施与管理 制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中， 管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对 绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展 会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行 指导和反馈。 绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：一是持续的绩效沟通： 二是对工作表现的记录。 员工和管理者通过沟通共同制定了绩效计划，达成了绩效契约，但这并不等 于说后面的绩效计划执行过程就会完全顺利。俗话说：“计划赶不上变化”如今 的工作环境再也不像过去那样稳定了，环境中的竞争在不断加剧，变化的因素也 在逐渐增加。因此，在绩效实施的过程中进行持续的绩效沟通的第一目的就是为 了适应环境中的变化的需要，适时地对计划做出调整。在绩效期开始时制定的绩 效计划很可能随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现。因此，通过在绩效 实施过程中员工与管理者的沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应环境 变化的需要。 我们在考虑整个绩效管理循环的时候，往往把比较多的注意力放在对绩效的 考核上，力图做到客观、公正。但客观、公正的绩效考核一定不会是凭感觉，而 是依据在绩效实施和管理过程中收集和记录的信息。所以在绩效实施与管理的过 程中就一定要对被考核者的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。在绩 效实施的过程中对员工的绩效信息进行记录和收集，是为了在绩效考核中有充足 1 7 的客观依据，提供改进绩效的事实依据，发现绩效问题和优秀绩效的原因，在争 议仲裁中保护当事员工的利益。 2 2 5 绩效评价 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完 成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关 键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考核者绩 效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的依 据。 2 2 6 绩效反馈面谈 绩效管理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束了。管理者还需要与 下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解管理者对自己的期 望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以提出自己在 完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。 绩效反馈面谈主要目的是： 1 对被考核者的表现达成双方一致的看法。对同样的行为表现，往往不同的 人会有不同的看法。管理者对员工的考核结果代表的是管理者的看法，而员工可 能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法，这样 才能制定下一步的绩效改进计划。 2 使员工认识到自己的成就和优点。每个人都有被别人认可的需要。当_ 个 人做出成就时，他需要得到其他人的承认和肯定。因此，绩效反馈面谈的一个很 重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作 用。 3 指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在些不足之处，或者员 工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方 面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。通常来说，员工想要听到的 不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。 4 制定绩效改进计划。在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后，员工和 管理者可以在绩效反馈面谈的过程中一同制定绩效改进计划。通过绩效反馈面 谈，双方可以充分地沟通关于如何改进绩效计划的方法和具体的计划。 5 协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。一个绩效周期的结束，同时也是 1 8 下一个绩效周期的开始。因此上一个绩效周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效 周期的绩效计划面谈合并在一起进行。由于刚刚讨论完员工在本绩效周期中的绩 效结果以及绩效的改进计划，因此在制定绩效目标的时候就可以参照上一个绩效 周期中的结果和存在的待改进的问题来制定。这样既能有的放矢地使员工的绩效 得到改进，又可以使绩效管理活动连贯的进行。 2 2 7 绩效考核结果利用 多年以来，实施绩效考核的人们认识到，绩效考核实施成功与否，很关键的 一点在于绩效考核的结果如何应用。很多绩效考核的实施未能成功，其主要原因 也是没有处理好绩效考核结果应用的问题。 传统上，人们绩效考核最主要的目的是帮助做出一些薪酬方面的决策，例 如奖金的分配和工资的晋升等。很显然，这种做法是片面的。因为对于一个企业、 一个组织来说，它需要保留住那些能够取得好绩效的员工，并且不断地促使他们 做出更好的绩效。薪酬因素对于保留员工来说仅仅是一种保健因素，也就是说这 方面不足的话员工会产生不满意，而有了也不会让员工感到特别满意。而员工所 看重的还有许多激励因素，例如培训和自我提高的机会。绩效考核的目的也是为 了改进和提高员工的绩效。因此绩效考核结果有多种用途： 1 用于报酬的分配和调整。这是绩效考核结果的一种非常普遍的用途。一般 来说，为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩效挂 钩的。对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例不同。 另外薪酬的调整往往也由绩效来决定。 2 用于职位的变动。绩效考核的结果也可以为职位的变动提供一定的信息。 员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某 方面的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的 调整，使他从事更加适合他的工作。 3 用于员工培训和个人发展计划。这是绩效考核结果最重要的用途。通过绩 效考核，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不 够好的地方就是今后培训和发展的空间。 4 作为员工选拔和培训的效标。所谓“效标 ，就是衡量某个事物有效性的 指标。绩效考核的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。如果选拔出 来的优秀人才实际的绩效考核结果确实很好，那么就说明选拔是有效的；反之， 就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效考核的结果有问题。员工接受了培训之 后的效果如何呢? 这也可以通过培训之后一段时期内的绩效表现反映出来。如果 1 9 绩效提高了或提高得很显著，就说明培训确实有效果；如果绩效没什么变化，就 说明培训没有达到预期的效果。 2 3 绩效管理与组织战略的关系 图2 3 中业务流程、作业程序说明要实现战略必须做哪些事，这些事情怎 么做；组织结构、岗位职责说明这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的；公 司年度目标、岗位目标说明做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么；绩效管 理则告诉我们如何保证把事情做对，做好。 企业战略是企业根据外部环境和内部资源与能力，为求得生存和可持续发 展，而做出的全局性的、长远性的总体谋划。绩效管理是战略管理的一个非常重 要的有机组成部分。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组 成部分( 或步骤) ：1 、企业内外环境分析；2 、战略的制定；3 、战略的实施，4 、 测评与监控。绩效管理即是战略管理第四部分测评与监控的最重要的构成要素， 是具有战略高度的管理体系，此外绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这 个衡量系统来传播企业的战略，并使企业与战略相连接。 战略是实现使命与目标的一系列行动，那它的实施必须落实到具体的行动主 体，即所有员工。因此基于战略的绩效管理，使得企业战略已不再仅仅是企业决 策层少数几个人的任务，而是从c e o 到每一位员工所有人的事。 2 4 绩效管理在人力资源管理中的定位 2 4 1 绩效管理在人力资源管理中的定位 传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作，随着社会的发展，人 力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加 强。越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用， 人力资源管理也就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。 由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个人， 因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高了企业整体的绩效，企业 的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。 企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联。绩 效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。其作用、地位如图2 4 所示。 图2 4 绩效管理在人力资源管理中的定位。 2 4 2 绩效管理与人力资源中其它环节的关系 1 绩效管理与工作分析 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，2 0 0 1 年 2 1 工作分析是绩效管理的基础。从广义的角度上说工作分析也是绩效管理的内 容之一。通过工作分析，确定了一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产 出，据此制定对这个职位进行考核的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定 对该职位任职者进行考核的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些 基本依据。 2 绩效管理与薪酬体系 目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3 p 模型，即以职位价值决定薪酬 ( p a y f o r p o s i t i o n ) 、以绩效决定薪酬( p a yf o r p e r f o r m a n c e ) 和以任职者的胜任力决 定薪酬( p a yf o rp e r s o n ) 的有机结合。因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不 同的组织中，对不同性质的职位，在不同的薪酬体系中，绩效所决定的薪酬成分 和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决 定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。 3 绩效管理与人员招聘选拔 、 在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程中，通常采用各种人才测评手 段，包括纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等，这 些人才