（工商管理专业论文）上海贝尔阿尔卡特跨文化冲突管理的研究.pdf

s 主乙、j 原创性声明 i i l lllii l li lll l1 i lliii y 1719 0 0 5 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我 共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。 作者签 学位论文版权使用授权书 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校 有权保留学位论文并根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文， 允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内 容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论文。同时授权中国科 学技术信息研究所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库， 并通过网络向社会公众提供信息服务。 作者签 ：乒红勘幽 摘要 在全球经济一体化不断深化的背景下，企业经营国际化已成为势 不可挡的浪潮。随着中国经济的迅猛发展，大量跨国企业以合资的形 式进入中国。合资企业在创造经济奇迹的同时，也面临着管理上的困 u 惑。 合资企业从表面上看是各方在资金、技术、商品、劳务、管理的 “合资”，而其内涵是中外文化的碰撞、冲突与融合，是文化的“合 资”。合资企业不仅仅是要把资金合在一起，更重要的要是把双方的 思想、文化、制度融合在一起。 本文从文化差异的角度出发，结合跨文化冲突管理的基本理论， 在对合资企业跨文化冲突管理一般规律研究的基础上，以上海贝尔阿 尔卡特这个特定合资企业为实例，分析了跨文化冲突在该企业的表现 和原因，归纳出跨文化冲突对其发展的影响，尤其是不利影丌向。 本文还剖析了当前上海贝尔阿尔卡特跨文化冲突管理措施，指出 其管理措施的不足之处，提出了实施文化融合的管理建议，探索出一 些对上海贝尔阿尔卡特和一般合资企业有价值的跨文化冲突管理的 改进思路。 关键词上海贝尔阿尔卡特，跨文化冲突管理，合资企业 a bs t r a c t u n d e rt h ec i r c u m s t a n c e o ft h ee v e r - d e e p e n i n gg l o b a le c o n o m l c i n t e g r a t i o n ，b u s i n e s si n t e r n a t i o n a l i z a t i o n h a sb e c o m et h eu n s t o p p a b l e w a v e w i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to fc h i n e s ee c o n o m y ，p l e n t y o f 舢l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n s ，i nt h e f o r mo f jo i n tv e n t u r e s ，e n t e r e dt h eh u g e m a r k e to fc h i n a w h i l ec o n s t a n t l yc r e a t i n ge c o n o m i cm i r a c l e s ，t h e s e m u l t i n a t i o n a lio i n tv e n t u r e sa r ea l s op e r p l e x e d a b o u tm a n a g e m e n t j o i n tv e n t u r e s ，f r o mt h eo u t s i d e ，a r eo fjo i n tf i n a n c e ，t e c h n o l o g y ， m e r c h a n d i s e ，l a b o r ，a n dm a n a g e m e n to nb o t he n d s ；o nt h ei n s i d e ，t h e y a l s oe n t a i ljo i n tv e n t u r e so fc u l t u r e s ，w h i c hi n c l u d ei m p a c t ，c o l l i s i o n ，a n d f u s i o no fb o t hc u l t u r e s j o i n tv e n t u r e sn e e dn o to n l y t op u tf u n d s t o g e t h e r ， b u tm o r ei m p o r t a n t l y ，t om e r g ew a y so ft h i n k i n g ，c u l t u r e s ，a n ds y s t e m s f r o mb o i t hs i d e s b a s e do nb a s i cm a n a g e m e n tt h e o r i e so fc r o s s - c u l t u r a lc o n f l i c t sa n d t h eg e n e r a lp a t t e r no fc r o s s c u l t u r a lc o n f l i c t si nj o i n tv e n t u r e s ，t h i st h e s l s 1 0 0 k si n t ot h ec a s eo fa l c a t e ls h a n g h a ib e l lc o ，l t d f r o mt h ea n g l e o f c u l t u r a ld i f f e r e n c e s ，a n d t r i e st oa n a l y z et h ep a t t e m s a n dc a u s e so f c r o s s c u l t u r a lc o n f l i c t si nt h i sjo i n t v e n t u r ei no r d e rt oi d e n t i f yt h ei m p a c t ( n e g a t i v ei m p a c ti np a r t i c u l a r ) o f t h o s ec o n f l i c t so ni t sd e v e l o p m e n t b vl o o k i n gi n t om a n a g e m e n tm e a s u r e st a k e ni n a l c a t e ls h a n g h a i b e l lc o l t d a n df u r t h e ri d e n t i f y i n gt h ei n a d e q u a c y o nt h ec r o s s - c u l t u r a l c o n f l i c tm a n a g e m e n tl e v e l ，t h i st h e s i s a l s ot r i e st op u tf o r w a r ds o m e a d m i n i s t r a t i v es u g g e s t i o n so nc u l t u r a lf u s i o na n ds o m ef e a s i b l et h o u g h t s i i o ni m p r o v i n gc u l t u r a lc o n f l i c tm a n a g e m e n ti na l c a t e ls h a n g h a ib e l l c o ， l t d a n do t h e r j o i n tv e n t u r e s k e yw o r d sa l c a t e ls h a n g h a ib e l l c o ，l t d ，c r o s s c u l t u 形d c o n f l i c tm a n a g e m e n t ，j o i n tv e n t u r e i 目录 第1 章绪论1 1 1 选题背景及意义1 1 2 文献综述2 1 2 1 国外相关研究2 1 2 2 国内相关研究4 1 3 研究方法与内容6 1 3 1 研究方法6 1 3 2 研究内容6 第2 章上海贝尔阿尔卡特跨文化冲突的表现及其原因8 2 1 合资企业跨文化冲突的表现及其原因8 2 1 1 合资企业中外双方在管理上的跨文化差异分析8 2 1 2 合资企业跨文化冲突的表现9 2 1 3 合资企业跨文化冲突的原因1 l 2 2 上海贝尔阿尔卡特跨文化冲突现象的问卷调查1 2 2 2 1 调查问卷设计及调查描述1 2 2 2 2 调查结果及分析1 4 2 3 上海贝尔阿尔卡特跨文化冲突的表现2 l 2 4 上海贝尔阿尔卡特跨文化冲突的原因2 4 第3 章跨文化冲突对上海贝尔阿尔卡特的影响一2 7 3 1 合资企业跨文化冲突的双重影响2 7 3 1 1 有利影响2 7 3 1 2 不利影响2 8 3 2 跨文化冲突给上海贝尔阿尔卡特带来的有利影响3 0 3 3 跨文化冲突给上海贝尔阿尔卡特带来的不利影响3 1 3 3 1 跨文化冲突影响企业经营业绩3 2 3 3 2 跨文化冲突影向组织运行效率3 4 3 3 3 跨文化冲突影响员工成长发展3 6 3 3 4 跨文化冲突增加管理的复杂性3 7 第4 章上海贝尔阿尔卡特当前化解跨文化冲突的措施3 9 4 1 合资企业化解跨文化冲突的方向3 9 4 。1 1 树立正确的跨文化冲突管理观念4 0 4 1 2 有效沟通建立共同管理文化4 1 4 1 3 跨文化整合下选派高素质管理人员4 2 4 2 合资企业化解跨文化冲突的几种策略选择4 2 4 2 1 文化相容与本土化策略4 3 4 2 2 文化创新、渗透与规避策略4 3 4 2 3 借助第三方及文化占领策略4 4 4 3 上海贝尔阿尔卡特当前管理中化解跨文化冲突的具体措施4 4 4 3 1 新的核心价值观推动新的心智模式形成4 4 4 3 2 跨文化整合形成管理层统一执行团体4 5 4 3 3 管理方式的融合推进管理沟通4 6 第5 章上海贝尔阿尔卡特跨文化冲突管理实施评价及建议4 8 5 1 中法合资企业跨文化冲突管理经验借鉴广州标致的解体4 8 5 2 上海贝尔阿尔卡特目前化解跨文化冲突实施结果的评价5 0 5 3 对上海贝尔阿尔卡特进一步进行跨文化冲突管理的改进建议5 1 第6 章结论与展望5 4 6 1 结论5 4 6 2 展望5 5 参考文献5 7 附录上海贝尔阿尔卡特跨文化冲突现象的调查问卷。5 9 致谢6 3 攻读学位期间主要的研究成果及目录6 4 u 硕士学位论文第1 章绪论 1 1 选题背景及意义 第1 章绪论 在全球经济一体化以及区域经济集团化的不断深化的大背景下，企业经营 国际化已经成为势不可挡的浪潮。当企业在跨国经营时，各国企业的组织结构、 技术方法、决策方式、控制程序正在相互融合借鉴，跨国企业所要面对的是与 母国文化根本不同的文化以及由这种文化决定的不同的经济观念、态度和行为 等。企业的经营管理者所要解决的不仅仅是资金投向、组织结构、投资收益率、 选择外派人员等问题，更重要的是要在实践中探索出跨文化经营管理的奥秘。 跨国的经营必然带来一系列跨文化管理问题，企业如何面对跨文化管理、解决 跨文化冲突，直接关系到跨国企业的生存和发展【l j 。 在这种形势下，跨文化管理作为在管理科学领域的一门新兴学科也随之兴 起，研究者趋之若鹜。特别是7 0 年代末8 0 年代初，日本跨国企业兴起并在全 球性的多个领域的竞争处于优势地位，引起了很多管理学者浓厚的研究兴趣， 在美国管理学界，开始进行大规模的对日本管理成功经验的学术研究，企业跨 文化管理研究作为要点牵引着管理学界目光。9 0 年代后，在经济全球化的影响 下，跨国企业逐渐成长为全球经济决定性力量，随管理领域的逐渐延伸，跨国 企业实践中更加发现跨文化管理的重要性和巨大价值。 随着中国改革开放不断的进一步深入，国外跨国公司源源不断进入中国市 场，尤其是中国加入w t o 后，越来越多的跨国企业在华设立分支机构或合资、 合作企业，中国企业亦开始走出国门，尝试“走出去”的跨国经营，这样的状 态使得跨文化管理研究成为我国管理学界的研究热点。当前，跨文化冲突管理 的研究对所有的跨国公司和合资企业都具有强烈的紧迫性和巨大的现实意义。 学术界将研究对象主要放在合资企业和跨国公司的在华分支机构，主要的方向 在中西文化差异和冲突、文化融合的规律、跨文化管理现状及对策等方面，大 多数的研究侧重于从文化背景差异角度研究不同国家、不同制度、不同文化传 统下的组织有效性，本文将在上述研究的基础上，以法国巨头阿尔卡特公司在 华的合资企业上海贝尔阿尔卡特公司改革开放初期我国高新技术领域的第 一家中外合资企业为例，继续对合资企业跨文化冲突的一般性规律进行研 究，试图探寻出有效的跨文化冲突解决策略和方法，对上海贝尔阿尔卡特公司 和合资企业的跨文化管理提供有益的贡献和有价值的参考。 硕士学位论文 第1 章绪论 1 2 文献综述 1 2 1 国外相关研究 最早从文化层面对进行文化比较的理论应该追溯到1 9 6 1 年，侧重于不同民 族差异进行比较的，克拉克汤姆和斯特罗贝克( 1 9 6 1 ) ，从人性的善恶、个人集 体、等级体系等角度研究不同文化之间的差异。与此同期的豪尔( 1 9 6 0 、1 9 6 6 ) 也从协议、空间占有物的数量、过去将来的时间关系等多个方面出发，对文化 差异提出了自己独特的见解。当然，这一时期的学者并没有提出完整体系的文 化比较的成果，在研究方法上也欠缺科学性，更没有从实证角度来提供有力说 明【2 】o 上世纪的7 0 年代后期，美国管理心理学家吉特霍夫斯泰德( 1 9 8 4 1 9 9 1 ) 使用心理测验，对在某跨国公司任职的4 0 个国家和地区的各类职员进行7 年研 究，发现在文化上主要表现为4 个方面的差异。4 个方面也就是民族文化差异的 4 个维度，每一种文化的特点都可以用它在这4 个维度上的强弱来表示。霍夫斯 泰德发现的4 个文化维度是：权力距离、不确定性规避、个人主义集体主 义、男性度女性度【1 3 】。1 9 9 1 年，霍夫斯泰德在原有的四个文化维度基础上 增加第五个维度：长期取向，霍夫斯泰德这一发现对跨文化研究在西方产生了 重大影响，有非常重大的意义。霍夫斯泰德除了在跨文化基础理论上的突破之 外，还应用理论做了大量实证分析。在文化的重要性、文化与组织中霍 夫斯泰德( 1 9 9 1 ) 对各国文化差异背景进行比较，寻找被视为某一特殊民族的 行为准则。在欧洲印象：过去、现在和未来( 1 9 9 1 ) 一文中对1 1 个欧共体国 家进行分析，从五个文化维度上阐述它们之间的差别。从某种意义上可以说霍 夫斯泰德是跨文化研究理论的奠基人，他的理论成果引领了后人对跨文化的研 窑【3 】【4 】【5 1 bo 在霍夫斯泰德的基本理论框架下，贾皿尼和拉蒂菲( 1 9 9 5 ) 发明了一种新 方法用来解释伊朗文化的这一现象，论证了古代文化、伊斯兰和西方文化对伊 朗人价值观的影响，还证明了这三种主要亚文化群的不同组合怎样产生组织和 个人文化的显著不同模式【6 j 。 与霍夫斯泰德同一时期另一个著名学者泰布( 1 9 8 8 ) ，在研究民族融合问题 上做出了杰出贡献。泰布从1 9 8 8 年开始，对文学、文化和工作作风等进行了调 查。她从民族和社团角度设计了一种非正式的文化模式，她的文章在这一领域 有重要地位。 2 硕士学位论文第1 章绪论 著名学者式特拉姆皮纳，于19 8 4 年开始，特拉姆皮纳对不同文化差异的研 究，认为在任何情况下要取得成就都没有约定俗成的办法，把文化描述为人们 解决问题的方式，并指出不同的文化具有不同的解决一般问题的方法。这种解 决问题的办法充分说明了跨文化管理能够衍生出更具决策性的方式方法。特拉 姆皮纳1 9 9 3 年进一步发展他的层面理论后，又指出了不同民族文化背景下的组 织的最佳风格。决策的意义在于跨文化管理使得人们有了更多的实现自己目标 的方法【5 】【7 1 。 1 9 9 3 年，特拉姆皮纳和汉姆登( 1 9 9 3 ) 进行了一项关于跨文化的调查研究， 主要对象是管理人员和从事国际工作地人员。主要探讨了七个关键的过程，并 把这些过程归为二难推理，迫使响应者做出表态【7 j 。 哈勒和威尔波特( 1 9 8 1 ) 对参与决策制定的研究显示出不同国家的管理人 员对于决策制定的五种方法在行为上存在着相当大的差异。他们还显示下属人 员往往希望他们的管理人员采用一种更加积极参与的工作作风，而不是由管理 人员做报告的方式。他们称此为“权利转移效应”【_ 。 琼玛丽本修斯( 1 9 9 4 ) 指出商务失败的主要原因在于对商务环境信息掌握 不足以及对外国文化缺乏了解。他建议采纳一种“均衡的信息一体化”的模式，并 论证了五个不同的国家怎样对其模式中的四种极坐标做出反应【7 j 。 莱瑟姆和纽保尔( 1 9 9 4 ) 采用不同的分析方法，重点对欧洲文化进行了解， 并试图把两个的发现进行综合，以期得出欧洲管理模式r 7 1 。 赛德1 9 9 1 、1 9 9 4 年在文章中阐述了一种较东方化的方法，赛德( 1 9 9 1 ) 通 过对不同国家的颇具创新思想的文献进行对比和研究，他( 1 9 9 4 ) 的文化观点 有力地论证了价值取向对个人的作用，而不是使用集体行为准则作为成功协作 的基础【8 】o 爱德华郝尔，美国著名人类学家，按照他的观点，文化可以分为三个范畴： 正式规范、非正式规范和技术规范【l5 1 。正式规范是人的基本价值观，是判断是 非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制性力量。正式规范引起的摩擦 往往不容易改变。非正式规范是人们的生活习惯和历史风俗等，由此引起的文 化摩擦可以通过较长时间文化交流加以克服。故只有首先识别文化差异，才能 采取针对性地解决措施j 。 著名的跨文化组织管理者，加拿大南希爱德勒提出了解决组织内的文化差 异的可供选择的三种方案：一种是凌越，指组织内一种文化凌驾于其他文化之 上扮演着统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配。这种方式的 好处在于能在短时间内形成一种“统一”的组织文化，缺点为不利于博采众长，其 硕士学位论文第1 章绪论 他文化因受到压制容易使其成员产生出强烈的反感，最终加剧冲突。第二种是 折衷，是指不同文化间采取妥协与退让方式，有意的忽略回避文化差异，从而 做到求同存异，来实现组织内的和谐与稳定，但是这种和谐与稳定的背后往往 潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异很小时才适应采取此法。第三种是融合， 是指不同文化间在承认、重视彼此间文化差异的基础上，相互尊重、相互补充、 相互协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化，这种统一的文化不仅 具有很强的稳定性，极具“杂交”优势【8 】 9 1 。 在考察了在华的法资企业的跨文化问题后，法国学者多米尼克布兰和伊莎 贝尔古斯让，得出了非常有意义的结论：公司的内部宣传对于加强企业的对话 合作意义非常重大，及时反映出华分公司和中国经济的动态，有助于提升对华 合作在公司业务中的地位，更有利于将其深入持久地开展下去【9 j 。 菲利普迪力巴尔，法国著名学者，他用人种学的方法讨论了企业的跨文化 现象，认为企业内部的文化接触有直接和间接的表现方式。一方面，在跨国企 业和国际组织中，双方的融合使得来自不同文化的个体之间合作的可能性不断 增强；另一方面，某些国家的管理概念也被应用到了不同的文化氛围中去。因 此，他指出在不同的文化环境中用同一种行为模式和管理模式，就成为竞争中 的重要砝码例。 此外，莫朗、阿德勒、基林等专家学者均对合资企业的跨文化冲突进行比 较了深入的研究。 1 2 2 国内相关研究 2 0 0 3 年张素峰在国际化经营与跨文化管理一文中阐述了跨国经营面临 的最大问题是不同文化之间的价值观念、思维方式、行为准则、语言、习惯和 信仰等存在的差异，文化差异主要表现在时问、空间和语言等方面；跨文化管 理主要有母国文化主导型、当地文化主导型、文化嫁接型和企业文化主导型四 种模式；跨国文化从冲突到融合，实现不同文化背景下的跨国管理【9 j 。 2 0 0 3 年黄年根在国际企业的跨文化管理中阐述跨文化管理的要求，从 三个方面提出应该如何实施跨文化管理：第一，识别文化差异；第二，进行跨 文化培训；第三，建立共同的经营观和企业文化【9 1 。 1 9 9 6 年秦斌跨国经营与文化冲突兼论异域文化中的跨文化管理重 点阐述了文化冲突的发生机制及后果，异域文化对跨国经理管理风格的影响， 跨文化冲突与海外经理的选派的关系。他指出跨文化管理的出路是经营当地化。 2 0 0 3 年胡宗华在跨文化管理的创新策略中也阐述企业文化创新的跨文 化因素和跨文化管理的创新策略【l o 】。 4 硕士学位论文第1 章绪论 2 0 0 2 年清华大学继续教育学院的赵佛波在论“p d c a 循环”在跨文化管理 中的应用阐述如何利用p d c a 循环这一文化诊断新工具。p d c a 循环的概念 最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，p d c a 循环所以又称“戴明环”。p d c a 循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，可以将其原理作 为适当调整，运用到跨国并购的文化诊断上。p d c a 四个英文字母代表的有如下 含义： ( 1 ) p ( p l a n ) 计划。在进行实施工作前必须先弄清跨国并购双方所 处的文化环境及公司文化，了解双方的文化差异，确定如何分析跨文化环境、 利用文化差异获得竞争优势的目标。 ( 2 ) d ( d o ) 执行。在共同工作过程中，实施跨文化管理的计划。 ( 3 ) c ( c h e c k ) 检查。总结双方融合的效果，分析冲突原因。 ( 4 ) a ( a c t i o n ) 对成功的经验加以推广应用于其他相关领域。 p d c a 循环之所以称为“循环”，是因四个步骤不是运行一次就完结，而是周 而复始地进行。一个循环完了，解决了部分问题，其他未解决或新出现的问题， 再进行下一次循环。这个循环不是在同一水平上循环，每循环一次就达成一部 分共识、解决一部分冲突，到下次循环，又解决上次未解决的冲突，取得更大 的共识，如此循环直到完全达成共识，形成共同的价值观，即：公司文化【i o l f l l l 。 2 0 0 4 年刘珂在虚拟企业的跨文化管理中重点阐述了虚拟企业的文化差 异分析以及跨文化管理【l 矾。 在台湾大陆合资企业跨文化管理分析一文中，谢宁铃着重分析了大陆、 台湾文化差异比较以及台湾、大陆合资企业跨文化冲突表现。进行了台湾、大 陆合资企业文化冲突的原因分析，提出解决文化冲突的对策f 1 2 1 。 李晓锋、郑文全、杨晴翔三人1 9 9 6 年在企业跨国经营成功的关键跨 文化管理一文中指出跨文化管理的重要意义以及经营当地化是跨文化管理模 式的必然选择【1 2 1 。 1 9 9 9 年在跨文化管理初探一文中，卢岚、赵国杰二人分析了跨文化管 理研究的必要性，并对跨文化管理的一体化模式与评价标准进行了初步探讨， 最后总结了跨文化管理思路的启示【l2 1 。 2 0 0 0 年黎伟跨文化企业管理初探中，定义了跨文化( i n t e r - c u l t u r a l ) 又 叫交叉文化( c r o s sc u l t u r a l ) ，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作 用。跨文化企业管理是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛 盾和冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加入对应文化整合措施，有效地 解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。还阐述了实施跨文化企业管 硕士学位论文第l 章绪论 理的具体步骤和方法【1 2 】。 浙江大学的杜红、王重鸣二人在外资企业跨文化适应模式分析：结构方 程建模一文中，在总结国内外的有关文献基础上，编制了跨文化适应问卷， 并运用此问卷调查了外资企业3 1 4 名高中层管理者，用探索性、验证性因素分 析和结构方程建模技术探讨跨文化适应的结构维度和适应模式。结果表明了决 策价值前提、人力资源利用、管理规范化构成了跨文化适应的管理决策维度； 中外经理沟通、直接上下级关系、中高层团队合作构成跨文化适应的人际合作 适应维度。跨文化适应与企业经营绩效有密切关系【1 2 1 。 项国鹏在1 + 1 2 ：跨文化管理的协同效应中阐述了一些跨文化管理的重 要措施。俞文钊教授、严文华、陈佳贵等对合资企业和跨国公司的跨文化管理 进行了深入的研究，提出相应特色的理论【l 引。 1 3 研究方法与内容 i 3 1 研究方法 ( 1 ) 文献法。查阅相关文献，收集学界关于中外合资企业跨文化管理论述 和研究，对目前业已存在的关于跨文化管理的论述进行创造性的总结，指出其 业己解决的和尚待探究的命题。如本文对于跨文化冲突管理理论研究现状的描 述。 ( 2 ) 调查法。收集相关信息，了解中外合资企业跨文化管理的情况，深入 调查上海贝尔阿尔卡特公司跨文化冲突的表现、影响及跨文化管理实施。 ( 3 ) 比较法。比较研究方法是根据一定的标准，把具有某种内在联系的两 个或两个以上事物，加以类比和分析，找出其相同与不同之处，从而把握事物 的本质、特征及其规律性的一种研究方法。如本文中对于中西文化差异的论述 和中法双方在管理上、文化行为方式上的差异比较。 ( 4 ) 个案法。以上海贝尔阿尔卡特公司为例进行跨文化管理的实证研究， 围绕上海贝尔阿尔卡特展开全方位的剖析。 ( 5 ) 问卷法。用调查问卷的方式，对上海贝尔阿尔卡特公司的员工进行调 研，并对结果进行分析得出结论。 ( 6 ) 统计法。运用统计的方法，对问卷调查情况进行分析。 1 3 2 研究内容 2 0 世纪8 0 年代初期，为了解除通信程控交换技术的引进问题，在国家“以 市场换技术”方针以及“引进、消化吸收、创新”三个层次发展战略的指导下，邮 6 硕士学位论文第1 章绪论 电部与比利时贝尔合资成立了上海贝尔( s b e l l ) ，邮电部方拥有7 0 的股份，比 利时方拥有3 0 。1 9 8 6 年，法国阿尔卡特( a l c a t e l ) 公司收购了比利时贝尔公 司后，间接拥有了上海贝尔( s b e l l ) 公司3 0 的股份。 经过艰苦的谈判，2 0 0 2 年，上海贝尔公司( s b e l l ) 、上海贝尔阿尔卡特移动 通信公司( 简称s b a m c ，s b e l l 和a l c a t e l 合资的移动通信公司，5 1 对4 9 股 份) 、阿尔卡特中国投资有限公司( 简称a c i ，阿尔卡特全资子公司，总部设在 上海) 三家公司合并组成了上海贝尔阿尔卡特公司，国资委和阿尔卡特各有5 0 股份，阿尔卡特有控制权( + 1 股) ，英文名称a l c a t e ls h a n g h a is e l l ( 简称a s b ) ， 官方中英文名称顺序相反，反映了当时中外双方博弈的结果。 2 0 0 5 年，法国阿尔卡特( a l c a t e l ) 再次与美国朗讯( l u c e n t ) 合并，组成阿 尔卡特朗讯( a l u ) 集团，并随后收购了加拿大北电( n o r t e l ) 的u m t s 部门。 目前a s b 与l u c e n tc h i n a 的整合仍在进行中，主要涉及到与国资委双方重新增 资的问题。 作为中国通信业改革开放的“实践者”、“建设者”、“探索者”和“受益者”， 二十多年来，上海贝尔阿尔卡特有力地支撑了通信网的建设，促进了通信业的 发展，带动了国内通信设备制造企业的壮大，其从有到无、从大到小的发展历 程，可谓改革开放及通信事业大发展的一个缩影，从中折射出上海贝尔阿尔卡 特、通信行业乃至整个国家在这短短二十几年的时间里所发生的巨大变化。 上海贝尔阿尔卡特目前己经进入了合并的第八年，虽然阿尔卡特拥有丰富 的跨国管理经验，但是上海贝尔阿尔卡特发展的道路并非一帆风顺。合资经营 和企业合并所带来的跨文化冲突，在企业多个方面有突出表现，给企业的经营 带来较大的不利影响。在内部管理上，不同的价值观、不同的生活目标、不同 的行为规范导致管理费用增大，比如由于企业目标的整合与实施的难度的提升 而导致的企业管理成本的提升；在外部经营上，由于语言、习惯、价值等文化 差异，使得经营更趋复杂，从而加大市场运行的难度。对一个极度渴望实现经 营成功的上海贝尔阿尔卡特公司来说，跨文化冲突的管理无疑是其巨大的挑战， 如不能尽快有效解决，导致组织结构的长期低效和市场拓展机会浪费，最终错 失企业发展壮大关键机遇。 本文结合跨文化管理的基础理论，以问卷对上海贝尔阿尔卡特的员工进行 跨文化冲突调查，分析上海贝尔阿尔卡特的跨文化冲突的表现、成因、及影响， 找出其跨文化冲突管理策略与解决措施的不足，探寻有效的跨文化冲突解决策 略和方法，为上海贝尔阿尔卡特的发展壮大提供有价值的管理改进建议，并为 合资企业的经营成长提供有意义的参考。 7 硕士学位论文 第2 章上海贝尔阿尔卡特跨文化冲突的表现及其原因 第2 章上海贝尔阿尔卡特跨文化冲突的表现及其原因 2 1 合资企业跨文化冲突的表现及其原因 2 1 1 合资企业中外双方在管理上的跨文化差异分析 中外合资企业普遍存在着跨文化差异，主要体现管理决策、组织活动、管 理协调上等几个方面。 中外双方在管理上差异如表1 4 所示【1 3 】。 表2 1 管理决策差异 中方外方 通过合资振兴民族工业；进入中国市场； 使中方母公司在本国行业内建立实力；盈利。 盈利。 对政府官员而言，以引资数量、规模、项目 对政府官员，较少参与； 个数为政绩；对企业而言，投资成功即意味着个人的成功 对于企业经理而言，合资规模与获得政府支和收入的增加。 持、优惠政策、个人成就和荣誉成正相关。 表2 - 2 组织活动差异 中方外方 目标最重要，前期准备和过程不重要；执行前的讨论和论证很重要，方法的可操作 方案往往只有一个；性很重要； 较少进行中期检查。要在多个可能方案中选择； 强调活动过程中检查。 表2 - 3 管理指挥差异 中方外方 下属通过民主评议等对管理者有监督权；董事会对管理者的业绩做评价； 下属的提升要经过党组织：上级决定下属的升级和奖金； 在管理中顾及面子、人情。 以完成任务为重。 硕士学位论文第2 章上海贝尔阿尔卡特跨文化冲突的表现及其原因 表2 4 管理协调的差异 中方外方 不在其职，不谋其政；每个人都对自己和企业负责； 自己职权范围内的事自己不做，也不许别人 自己做不了的事，寻求和他人合作。 做。 2 1 2 合资企业跨文化冲突的表现 合资企业的跨文化差异，使合资企业的各个方面表现出跨文化冲突，其中 某些特定的管理职能可能会对跨文化更加的敏感，它们较集中的表现在管理理 念、员工激励、组织协调、领导职权、人力资源等五个方面。 ( 1 ) 在管理理念方面，受不同的国家社会文化、受到地域文化影响，各国 企业的管理理念方面有着较大的差异。中国及东南亚企业的管理中，带有中国 传统古典哲学思辨与思想启蒙色彩的道家、法家、儒家等学说已深深嵌入到属 于东方文化体系的企业的道德、哲学与精神体系中，形成独创的管理理念，而 西方的管理理念形成，是随着管理理论的发展步伐，从管理大师们的管理思想 中汲取营养，西方企业管理理念中渗透着科学管理与行为管理思想精髓。这些 差异在合资企业中推行企业文化、制定企业战略过程中形成了较大的冲突。在 跨文化管理中经常出现的一个问题是：具有不同文化背景的人们，在一个共同 的环境中工作，规范各方行为的共同管理理念和管理标准难以统一，从而双方 行事的标准和依据不同，造成误解、矛盾和冲突。 ( 2 ) 在员工激励方面，由于文化背景、理念、生存环境的不同，表现出各 个国家对员工激励方面的态度和政策不同，造成员工对工作和成就态度上的差 异。如美国企业文化中，员工通常能从自身的工作努力过程中得到更多的物质 满足和乐趣，无后顾之忧，人们对工作的态度是积极热情的，敢于创新和冒险， 在新产品研制、新市场开拓、新方法运用等方面都充满竞争和冒险精神，认为 胜败乃兵家常事，而中方员工在当前的环境下，还不能指望仅仅通过工作努力 得到物质上的满足，工作态度上通常表现出为了维持所期望的生活水平而不得 不采取的一种行为方式、一种谋生的手段，因此在风险观念上更偏向于保守。 ( 3 ) 在组织协调方面，文化背景不同可能会形成组织协调方式选择的不同， 在日本的企业中，组织协调可能会采用“和风细雨”的商谈式方法，在美国企业中 可能会采用严格的制度管理与约束方法。同时，来自行为者双方的象征符号系 统之间的冲突，也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。这 9 硕士学位论文 第2 章上海贝尔阿尔卡特跨文化冲突的表现及其原因 些表达方式通常通过语言、神态、手势、表情、举止等表现出来，来自不同文 化背景中的人，相同的文化符号所象征的意义很有可能是不同的，在不同意见 的表达方式上，中方人员如对某事有不同看法，通常不是当面直接陈述己见， 而是在背后议论，而外方则是直截了当地说明真相，由此造成冲突。 ( 4 ) 在领导职权方面，西方一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开 展经营与管理，自然会用法律条文作为自己言行举止的依据，管理中往往对企 业部门及负责人有较为严格、明确的职责、职权、职务解析，并按照科学管理 的规则，遵循一系列授权规则使企业规范运行，形成有序、配套、系统的各职 级行使原则。在对上级和权威的态度方面，西方大多数企业的下级对上级有一 定的建议权、质疑权，下级在自己的职责范围内有较大的自主权。而在东方文 化体系中，以人为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的 风尚，可形成具有自身特点的职权分配方式，长期以来依靠国家计划和上级指 令来行事，条文、指令、文件便是企业成员的办事章程，决策依据。这些条文、 指令、文件随着发布系统的主管人员对形势判断的改变，对前任价值评价的改 变，甚至随着个人主观意志的改变而改变。因此它不需要长期性和连贯性，也 不需要确定性可测性，只要具有政策指令性就足够了。实际上，它也不需要实 际的可操作性，只需有意向性便可。因为企业管理人员己在无数次执行这种指 令的经验中，形成了对它的默契，难以形成与西方模式等同的领导职权分配与 运用方式，冲突在所难免。 ( 5 ) 在人力资源管理方面，东方文化体系背景中，循“以人为本、以德为先、 人为为人”的原则，在人才的选拔使用上，注重德才兼备，重视人的政治素质、 个人历史和人际关系，在上级面前须谦虚谨慎，同事间须相互帮助，许多情况 下，选出的有文凭、有技术，很听话但不一定具备组织和管理才能的干部。在 增长企业工资基数和企业经济效益的关系上，中方往往将企业能否增长工资基 数和企业经济效益挂钩，即企业经济效益好，才能增长工资基数，同时工资的 调整，偏重于考虑企业人员的资历、经历和学历。对于人才流动，中方对双向 选择没有足够的重视，不习惯员工“跳槽”，并由此影响到对人才的培训问题，常 以某些条件和理由限制人才的流出。在西方文化体系中，多主张奉行一系列严 格、科学的人事管理制度。选拔人才则第一位是能力，量才而用，常倾向用业 绩决定管理者的去留上下。在工资的调整上，一般认为，企业增长工资基数的 目的是为了适应物价指数和生活指数上涨以及通货膨胀的需要，企业人员的工 资和他们所从事的企业工作性质有关，故只有当企业人员的工作内容发生变化 时，才能考虑调整工资，外方一般认为人员流动是正常现象，利用人员流动起 1 0 硕士学位论文第2 章上海贝尔阿尔卡特跨文化冲突的表现及其原因 来能使企业保持持续的活力，形成合理的年龄、知识、技能结构。企业一般不 会啬于对员工的培训，认为培训不仅是吸引人才、留住人才的手段，同时也是 企业对社会的责任和贡献【1 4 j 。 2 1 3 合资企业跨文化冲突的原因 合资企业跨文化冲突是指合资企业内部不同的文化、亚文化之间的互相对 立、互相排斥、互相矛盾、互相否定的状态。这种跨文化冲突既包括了合资企 业在合资双方文化观念不同而产生的冲突，又包括了在一个企业内部由于员工 分属于不同文化背景而产生的冲突，也就是说，它既包括了国际文化背景差异 的文化冲突，又包括了合资双方原企业的包括制度文化在内的企业文化的冲突。 合资企业跨文化冲突的结果可能是实现文化融合，也可能是出现文化取代，还 可能导致文化脱离接触，宣告文化接触失败【l5 1 。 跨文化冲突的特征常有以下四个方面：内在性，文化的核心思想观念，所 以文化冲突往往表现为核心思想观念的冲突。非线性，不同文化如不同水域， 冲突常常有错综复杂的状态，具非线性特征。间接性，跨文化冲突在思想观念、 心理、情感等精神领域进行，人们在不知不觉中发生变化，此变化和影响要较 长时间逐步表现出来。交融性，文化冲突与文化交融是相伴而行的，冲突交融 相结合。 合资企业跨文化冲突产生的原因主要有以下几个方面： ( 1 ) 跨文化冲突最为根本原因是价值观不同。价值观是文化中最深层的部 分，是人们对是非、好坏、对错的基本判断，支配着人的信念、态度和行动， 决定着人们看法和行动的根本出发点。员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。 ( 2 ) 跨文化冲突最直接原因是跨文化沟通障碍。障碍之一是在认识上的误 区。在沟通过程中，不同文化背景的人们最易误认为对方与自己没有什么两样， 一旦发现对方行为与自己的预期相差很远时，就会产生困惑、失望，使沟通失 败。跨文化沟通有四个阶段经历：一是期望对方与自己一样、二是实际情况并 非如此、现实预期差距大，三是感到愤怒、恐惧；四是决定退缩回去。障碍之 二是之前形成的刻板印象。刻板印象就是一套对于某些群体或个人带有属性的 信念。即使没有对某一文化进行深入接触，但已经对它有先入为主的印象，比 如：美国人随便，法国人浪漫，日本人工作努力，德国人严谨等。刻板印象使 人们过分注重事物整体印象，却忽视个体差异，导致无法客观公正地去观察另 一种文化，失去文化敏感。往往注意到与刻板印象吻合的现象，而忽略其它， 妨碍我们与不同文化背景的人们和睦相处，不利于跨文化沟通。障碍之三是民 族中心主义。即按照本民族文化的观念标准去衡量其他民族文化一切，包括人 硕士学位论文第2 章上海贝尔阿尔卡特跨文化冲突的表现及其原因 们价值观、言行举止、交际方式、社会风俗、管理行式等。民族中心主义以本 民族为中心，其管理者往往觉得本国人要比外国人更聪明、可靠和可信任。如 今，尽管只有极少数的一部分人宣称自己的文化优于其他文化，但在观察另一 种文化时，会不自觉地以自己的是非标准为标准。倘若不同民族的员工都以此 想法，就难以避免文化冲突【1 7 1 。 ( 3 ) 跨文化冲突的最重要原因是思维和工作习惯不同。思维模式和工作习 惯是民族文化的表征。理查德刘易斯，世界著名管理咨询专家，把世界文化粗 略分为了三种，即单线活动型、多线活动型，反应型【2 】。单线活动型指用直线 的方式制定计划、安排日程、组织工作，在一个时间只做一件事情的人，如德 国和瑞士人属于这类人。多线活动型指那些爱说话、活泼，在一个时间内做许 多事情的人，他们在工作中不按时间表，而是根据每件事情的情绪或重要性来 安排顺序，比如拉丁美洲、意大利人和阿拉伯人。反应型是指比较注重礼貌和 礼节的人，他们能倾听对方的发言，对不同建议谨慎反应，如中国人、芬兰人 和日本人。以上三类人用不同方式获取信息，单线活动型依靠数据，多线活动 型依靠面对面的交流和对话，反应型则综合上述两种方法。不同文化背景决定 了不同思维和工作习惯，不同思维和工作习惯使企业经营方式的不同，也造成 了企业经营中的跨文化冲突f l7 1 。 另外，信仰不同，对文化意义符号、语境理解不同，文化传统塑造的民族 性格不同，对生活的态度不同，都会导致跨文化冲突的产生【1 7 1 。 2 2 上海贝尔阿尔卡特跨文化冲突现象的问卷调查 上海贝尔阿尔卡特长期处于企业调整的状况下，先后历经与比利时贝尔、 法国阿尔卡特合并整合，与美国朗讯中国区的整合也还在陆续进行中。历次的 整合均带来股东层、管理层的大范围动荡，集中体现为中方企业文化、法方企 业文化乃至美国企业的碰撞，跨文化冲突表现突出，对企业的经营和发展和带 来了不利影响，为了更好的说明问题，2 0 0 8 年1 1 月，为了了解上海贝尔阿尔卡 特的跨文化差异，获得第一手的资料，本论文进行了“关于上海贝尔阿尔卡特跨 文化差异表现”的问卷调查。 2 2 1 调查问卷设计及调查描述 第一，问卷设计原则 在此次调查问卷的设计中，制定了以下遵循原则： ( 1 ) 调查问卷的结构 1 2 硕士学位论文第2 章上海贝尔阿尔卡特跨文化冲突的表现及其原因 调查问卷