（工商管理专业论文）业务流程重组在税务管理中的应用.pdf

华中科技大学硕士学位论文 摘要 本文首先介绍了业务流程重组的概念、原则、类型、应用条件等基本内容。 其次，结合我国税务管理的现状，本文提出业务流程重组的初步构想，对在税 收征管信息化建设中实施业务重组、机构重组，调整不同层级机构事权并转变其 职能的实现方式进行了阐述。文章认为要真正提高税收信息化工作的效率，逐步 消除执法随意和在信息采集、储存、传递过程中存在大量的失真、衰减等现象， 就必须改变我们旧有的管理模式、思维方式、组织结构等。 f 税收业务流程重组主要包括：业务流程优化、征管模式的重组。本文根据业务 流程重组的分析手段和方法，结合税务部门的实际情况，提出将我国现有的税收 流程划分为战略决策流程、内部服务流程、征收管理流程、稽查监督流程四个部 分，各流程相互协调配合，将现有征管模式逐步转变为“整合集中化”的税务征 j 管管理模式，收缩机构，建立“扁平化”组织结构。护) ，一一 最后，本文论述了业务流程重组在我国税务管理中的实旋，目的是将业务流程 重组思想引入税务管理工作中来。文章侧重于理论引入和业务流程控制、实施分 析，建立了初步构想框架，并在构想框架内设计了目标征管模式。 关键词：兰! ! ! 塑濯重组 堂管理 ，焦垦些碧设 华中科技大学硕士学位论文 a b s tr a c t f i r s t , t h i sp a p e ri n t r o d u c e st h eb a s i cc o n t e n t so fb p r , s u c ha sc e n c e p t ，p r i n c i p l e ， t y p e ，a p p l i c a t i o nt e r m ，a n ds oo n s e c o n d ，t h ep a p e ri sa c c o r d i n g t oo u r c o u n t r y sc u r r e n tt a xa d m i n i s t r a t i o ns i t u a t i o n ， b r i n g su p t h ef h - s ts p e c u l a t i o no f t h eb u s i n e s sr e e n g i n e e r i n g ，i t e x p o u n d sp u t t i n gp r o c e s s r e e n g i n e e r i n ga n dr e o r g a n i z a t i o ni n t op r a c t i c e ，a d j u s t i n gt h er i g h to fd i f f e r e n ts e c t i o n s i no r g a n i z a t i o na n d c h a n g i n g t h em e t h o do f r e a l i z i n gi t sw o r k i n g t h ea u t h o rs u m su pi f w ew a n tt om a k et h eo p e r a t i o ne f f i c i e n t , t h el a wt oa so n e sp l e a s e s ，t h ed i s t o r t i o na n d a t t e n u a t i o ne x i s t e di nt h ep r o c e s so f c o l l e c t i n gw i t h i n f o r m a t i o n , s t o r a g e ，a n dd e l i v e r i n g i n f o r m a t i o nm u s tb ee l i m i n a t e d t h e r e f o r e ，w es h o l l l da l t e rt h eo l d m a n a g e m e n tm o d e t h o u g h tm e t h o d ，o r g a n i z a t i o ne t c ， t a xb p rm a yb ed e s c r i b e di nt w oa s p e c t s ：b u s i n e s s p r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ， t a x a t i o nm o d e r e e n g i n e e r i n g a c c o r d i n gt ot h eb u s i n e s sp r o c e s sa n a l y s i st o o l sa n dt h e a c t u a lc i r c u m s t a n c eo ft h ed e p a r t m e n t , t h ea u t h o rb r i n g su pd i v i d i n gt h ec u r r e n tt a x p r o c e s s e so f o u r si n t of o u r p a r t s ：s t r a t e g yp o l i c ym a k ep r o c e s s ，i n t e r n a ls e r v i c ep r o c e s s ， c o l l e c t p r o c e s s ，a u d i t o r a n d i n s p e c tp r o c e s s ，e a c hp r o c e s sc o l l a b o r a t e sm u t u a l l y g r a d u a l l y c o n v e r t st h ec u r r e n tt a xa d m i n i s t r a t i o nm o d e t o ”i n t e g r a t ec o n c e n t r a t i o n ”t a x a d m i n i s t r a t i o n m o d e ，c o n t r a c t so r g a n i z a t i o n , e s t a b l i s h e st h e ”f i a ta n de v e n ”t a x o r g a n i z a t i o n l a s lt h i sp a p e rd i s c u s s e sp u t t i n gt h eb p ri n t op r a c t i c ei no u rt a xa d m i n i s t r a t i o m t h ep r i n c i p a li d e ao ft h i sp a p e ri st oi n t r o d u c et h eb p r t h e o r yt ot a xa d m i n i s t r a t i o n t h ea u t h o re m p h a s i z e so ni n t r o d u c i n gt h eb p r t h e o r ya n dp u t t i n gt h e o r ya n a l y s i si n t o p r a c t i c e ，e s t a b l i s h i n gt h ef i r s ts t e ps p e c u l a t i o no ft h ef r a m e ，a n dc o m b i n i n gi n t h e s p e c u l a t i o nf r a m e t od e s i g nt h e t a r g e tm o d e k e y w o r d s ：t a xa d m i n i s t r a t i o nb u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g i i 华中科技大学硕士学位论文 1绪论 业务流程重组即b p r ，是9 0 年代由美国m i t 教授哈默和c s c 管理顾问组织董事 长钱彼提出的，1 9 9 3 年，在他们联合出著的组织重组一企业革命宣言一书中， 哈默和钱彼指出，2 0 0 年来，人们一直遵循亚当斯密的劳动分工的思想来建立和 管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕流程来建 立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。它的基本思 想就是一一必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以 来，按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分，由各自相对独立的部门依次 进行工作的工作方式。 b p r 作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的， 美国的许多大企业都不同程度地实施了b p r 。 1 1b p r 的概念 哈默在”r e e n g i n e e r i n gw o r k ：d o n ta u t o m a t e ，b u to b l i t e r a t e ”文中 首次提出了b p r 的概念。1 9 9 3 年，哈默和钱彼在组织重组一书中正式对b p r 做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重 建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最 大限度地适应以顾客( c u s t o m e r ) 、竞争( c o m p e t i t i o n ) 、变化( c h a n g e ) 为特征的现 代企业经营环境【l 。”。此外，还有许多学者对b p r 作了不同的定义，经g r o v e r ( 1 9 9 3 ) 整理，如表卜l 。 表卜lb p r 的定义 b p r 的定义b p r 的提出 对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计。 d a v e n p o r t s h o r t b p r 是一使用信息技术从根本上来改变企业流程以达 成主要企业目标的方法性程序。 a l t e r b p r 牵涉到使用信息技术为中心的企业重组。企业程 序被重新设计以开发信息技术的能力至极大，而不是将v e n k a t r a m a n 现有程序做为信息技术基础架构设计时的限制。 彻底检修会限制组织竞争效率及效能的企业流程与 组织架构。 s e n n b p r 是对企业流程的基本分析与重新设计以获致绩效上 的重大改善。 h a l n r f l c r 华中科技大学硕士学位论文 1 2 b p r 的原则 b p r 是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的变革理念。归纳起来有如下 原则【4 9 】： 1 ) 组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。 这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标 或产出而不是单个任务来设计人员的工作。 2 ) 让需要得到流程产出的人执行流程。 过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是 其它部门的顾客。例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只 能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物 然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。这一流程的确能完成工作，并且对 于采购贵重货物的确能显示出专业化采购优势，但是对于铅笔这类廉价的非战略 性物品，这一流程就显得笨拙而缓慢了，并且往往用以采购的各项间接费用竟会 超过所购产品的成本。 现在有了信息系统，切变得容易了。通过数据库和专家系统，会计部可以 在保持专业化采购所具有优势的条件下，自己做出采购计划。 当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之 间的摩擦，从而减少了管理费用，但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专 业职能，例如对于企业主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成的。 具体如何安排，还是要以全局最优为标准的。 3 ) 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。 过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它 部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力 处理自己产生的信息。而今伴随着i t 的运用和员工素质的提高，信息处理工作完 全可以由低层组织的员工自己完成。 福特组织就是个很好的例子【5 l 。在旧流程中，验收部门虽然产生了关于货物到 2 华中科技大学硕士学位论文 达的信息，但却无权处理它，而需将验收报告交至应付款部门。在新流程下，由 于福特组织采用了新的计算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收 部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率， 使得精简7 5 员工的目标成为可能。 4 ) 将各地分散的资源视为一体。 集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺 点是缺乏灵活性。分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范 围的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库， 远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为“鱼和熊掌不可兼得”而伤透脑筋， 企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。总组织与各制造单位使用 一个共同的采购软件系统，各部门依然是订自己的货，但必须使用标准采购系统。 总部据此掌握全组织的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同。在 执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自订单。 5 ) 将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。 存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作：另一种是各独立 单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后 一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可 以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此，在组装和测 试阶段往往就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息 技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的 活动，而不是在最后才进行简单的组合，这样可以缩短产品开发周期，减少不必 要的浪费。 6 ) 使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。 在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传 统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有 足够的知识和眼界去做出决策。这种假设就构成了整个金字塔式管理结构的基础。 而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线 华中科技大学硕士学位论文 工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织 提供了技术支持。而一旦员工成为自我管理自我决策者的时候，金字塔式组织结 构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会消失。 7 ) 从信息来源地一次性地获取信息。在信息难以传递的时代，人们往往会重 复采集信息。 但是，由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可避 免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。然而今天，当我们采集一条信息 之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。 1 3b p r 的类型 不同行业、不同性质的单位，流程重组的形式不可能完全相同。我们首先要 根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择、实施不 同类型的b p r 。 根据流程范围和重组特征，可将b p r 分为以下三类】： i ) 功能内的b p r 通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、 中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等 工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有 一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。 2 ) 功能间的b p r 是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如新产品开 发机构重组，以开发某一新产品为蟊标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验 人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生 产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人 员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。 3 ) 组织间的b p r 这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车组织( 渊) 与s a t u r n 4 华中科技大学硕士学位论文 轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间b p r 的典型例子。g m 组织采用共 享数据库、e d i 等信息技术，将组织的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。 配件供应商通过g m 的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和 发货计划，同时通过计算机将发货信息传给g m 组织。酬的收货员在扫描条形码确 认收到货物的同时，通过e d i 自动向供应商付款。这样，使g m 与其零部件供应商 的运转像一个组织似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销 售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类b p r 是目前业 务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。 在目前税务信息化工作中业务流程重组，主要是前两种类型的重组，随着信 息技术的发展和征管模式的进一步调整，要逐步消除各政府部门间的信息壁垒， 加强税务部门与工商、银行、财政等部门的信息传递和流程整合。从以上三种类 型的业务流程重组可以看出，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技 术的支持。因此，税务部门在进行b p r 的过程中，要考虑到有效地信息技术支持。 1 4b p r 的基本内容 业务重组的实旌要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科 学和现代高科技，并且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等 各个方面，其基本内容包括以下几部分： 1 ) 人的重组 德国企业家罗伯特纽曼说：“企业推行b p r 项目的最大阻力是项目启动时人 们的惰性”。由此可见，实施b p r 成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水 平。高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神，有强烈的市场竞争意识和 危机感：对市场变化反应敏锐，善于决策，能与组织内外进行有效沟通，具备广泛的 知识面，能深入领悟b p r 的内涵，切实转变思想观念。美国i n t e l 组织的总裁葛洛 夫是在二战中逃离匈牙利的犹太人，其危机感比一般人强烈，市场敏感性也高于常 人。这一点是促使他决定在组织中推行b p r 的关键所在。 2 、技术的重组 先进的信息技术改造企业的信息基础结构，利用先进的信息技术建立覆盖整 华中科技大学硕士学位论文 个企业的信息网络，使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。国 外许多大企业在实施b p r 时，都非常重视信息技术的作用，如美国一大型汽车零部 件组织利用图像技术和组织存储系统重组产品报价过程，使产品定价更及时、合理 更具有竞争力，同时组织还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信网络， 从而大大增强了组织的整体实力：柯达组织采用c a d c a m 系统和并行工程技术重组 传统产品开发过程，使产品开发周期由7 0 周缩短为3 8 周：福特汽车组织财务会计 部采用公共数据库和网络技术重组付款过程，使该部员工由原来的5 0 0 人精减为 1 2 5 人：德克萨斯仪器组织利用专家系统重组资本预算申请过程，使完成一整套申 请准备由过去的9 5 小时减少到4 0 分钟“。先进的设计思想与制造技术面对顾客 多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点，企业在产品 设计、工艺设计和制造装配上，应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想 以及柔性制造系统、柔性装配系统等。 3 ) 组织结构的重组 工作人员按照一个部门的基本职能或工作流程组织在一起，在企业中这种分 组与基本的管理职能或一项特定业务活动有关，例如制造业企业中的设计活动和 生产活动。就税务管理而言，是针对所有税种建立相对独立的部门来执行每一种 主要的管理职能，如负责纳税申报和征收税款( 征收局) 、税务检查( 稽查局) 、 税务登记( 管理局) 。按照这种模式，每一个职能部门都由一个直接对税务管理 者( 市、地局) 负责的主管来领导【3 6 】。 4 、企业文化的重组 在当今时代，如果企业仅满足于以往的成就，安于现状、不思进取、固守老一 套的思想作风和经营理念，这往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。营造适宜的企 业文化氛围，是企业实旌上述重组的保障。树立企业员工是第一顾客的新观念。竞 争是企业成功的动力，各种竞争最终都归结为人才竞争，人才是企业最宝贵的财富 因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障，增强他们的主人翁责任感， 使他们能够敬业爱岗、尽职尽责。国外一些企业提出，企业如何对待自己的员工， 你的员工就如何对待顾客。因此，要正确引导和教育员工，使他们能够处理好与顾 6 华中科技大学硕士学位论文 客的关系，企业才能有竞争力。此外，办企业要像办学校一样，不断强化员工的培训 教育，尽快提高他们的素质。韩国一些大型企业，如三星、现代综合商社和大字等 财团，为了保证本企业员工的素质，都致力于开展培训活动，他们通过巨额投资，集 中力量培养国际经营专门人才。树立顾客至上，全员营销的新观念。树立良好的企 业形象，给顾客以信任感。 1 5 b p r 的发展前景 b p r 是社会经济和科学技术不断发展的结果，同时由于其自身的不断完善和发 展，逐步成为了社会经济和科学技术的强大推动力，对后者不断提出新的更高的 要求和挑战。b p r 的发展呈现出以下四个趋势： ( 1 ) b p r 的理论研究日趋深入。 ( 2 ) b p r 与相关管理理论的结合日益紧密。 ( 3 ) b p r 的各项基础条件逐步完备。 ( 4 ) b p r 的实际应用研究再上一个新台阶。 ( 5 ) b p r 将成为企业实现跳跃式发展的使能器。 目前，b p r 只是一种思想，研究多集中在理论探讨阶段，而不能称之为理论。 因为作为一种革新理论，b p r 还远未成熟，对b p r 内在机理和本质规律的深层次的 认识还远未建立，光有先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方 法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍b p r 在实践中取得成效的因素。因此， 迫切需要建立b p r 的方法体系，研究b p r 的实施策略，包括开发b p r 流程分析模 型及规范化程序，构造b p r 组织体系与管理结构等，这是指导b p r 项目成功实施 的基础，也是b p r 理论今后研究的发展方向。 当前管理领域激烈探讨的模式与思想，有从提供企业级系统集成角度入手的 e r p ( e n t e r p r i s e r e s o u r c e p l a n 企业资源规划) 、c i m s ( c o m p u t e r i n t e g r a t e m a n u f a c t u r es y s t e m 计算机集成制造) 等综合性课题；有致力于提高企业应变能力 ( 柔性) 的并行工程( c o n c u r r e n te n g i n e e r i n gc e ) 、分形企业( f r a e t i o n a le n t e r p r i s e ) 、 虚拟制造( v i r t u em a n u f a c t u r i n g ) 等专门课题；也有针对提高企业生产或运营效率 的生产模式如精良生产( l e a n p r o d u c t i o n ) 、敏捷制造( a g i l em a n u f a e t t t r i n g ) 、全能 华中科技大学硕士学位论文 ( h o l o n o m i c ) 制造等。这些模式与思想力图从各个角度入手，使企业在当前信息社 会新的竞争环境中得以生存和发展。今后对于b p r 与c i m s 、j i t 等先进的管理思 想相互促进，相互融合的研究将会进一步走向深入。 信息技术应用于b p r 已经在过去数年中获得相当显著的成果，管理界对于应 用信息技术能提高企业的竞争优势已经达成了共识。近年来，数据库、通讯网络、 电子数据交换( e d i ) 、工作流程软件与群件等信息技术正在有效地改善着企业的工 作流程、降低营运成本、减少生产与服务所需的时间，并进一步提供许多策略性 价值以获得竞争优势，使得信息技术在企业流程的改造中得到广泛应用，b p r 的 各项基础条件正趋于完备”“。 目前，约有7 0 7 5 的欧美企业正计划实施b p r ，更有许多企业通过b p r 已取 得了喜人的成绩。例如f o r d 汽车公司、a t & t 、m m 、意大利的b a t 、德国西门 子公司的n i x d o r f s e r v i c e 等等，此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想 7 1 0 这 些成功实施b p r 的案例将会为准备实施业务流程重组的企业提供良好的操作模板。 业务流程重组的实旌将会大幅提升企业的业务绩效，从而进步推动企业实 施b p r ，改造企业旧有的业务流程，两者逐渐形成相互促进的良性发展关系，可以 预见，它将成为未来企业管理变革的主流。 华中科技大学硕士学位论文 2 b p r 的环境和决策分析 2 1 b p r 实施的战略背景 按照国家税务总局正在规划设计金税工程三期的总体方案。金税工程三期将 实现税收征管业务的全面网络化运行，即在业务重组、优化的基础上，对金税工 程二期应用软件进行完善和功能拓展，建立业务范围覆盖税收征管、出口退税等 所有税收业务，满足省局集中的数据分布模式，支持多种数据库平台的税收征管 信息系统。同时，以此为基础构建覆盖全国税务系统的行政管理系统，并实现国、 地税局以及税务部门与工商、银行等部门的信息共享。我们认为，金税工程三期 实现之时，就是中国税收现代化实现之日。 目前在税务部门存在几十种不同的业务系统，这些业务系统结构千差万别， 许多系统无法实现信息共享，形成信息孤岛。因此需要通过应用和流程集成平台 将现有的和将来的各种应用提供标准的信息总线，并提供现有系统和将要开发的 新系统集成的适配器( a d a p t e r ) 将工作流和数据转换整合在一起，保证原有系统 的无缝集成和未来系统的即插即用，以及业务流程的高度可配置和直通处理，在 信息孤岛之间建立信息共享的桥梁。 从当前全国税务部门推行大征管软件( 简称c t a i s ) 的应用情况来看，随着软 件功能的日益完善，税收信息化建设的水平逐渐超过了业务管理水平，业务流程 和组织结构表现出了不适应的一面：一是机构设置的矛盾，实际工作中，一人多 岗、岗位职责冲突、交叉现象突出，不能满足c t a i s 在岗位监督制约方面的要求： 二是部分岗位的设置不符合税收征管业务规程及c t a i s 在岗位设置上的要求， 为满足业务流程的实现，在c t a i s 中甚至出现了“虚拟”的岗位及人员：三是税 收征管业务规程需要进一步完善。由总局统一规划，完成第二次业务重组、机 构重组势在必行【3 7 1 。 9 华中科技大学硕士学位论文 2 2 b p r 的成本动因分析 税务部门的日常业务是由多个并行的交叉的复杂的业务流程组成的，每个业 务流程中都具有多种行为的活动。实现税务信息化的过程是对业务流程重构的过 程，也是对业务活动重新组合的过程。因此需要从成本动因的角度出发分解业务 流程中的各种活动，分析活动的意义，计算活动的成本，找出需要重组的业务流 程“。 在业务流程重组活动中，根据动因与成本的关系作划分： 1 ) 有效动因 如人工费用等与加工某个产品有关，它可以量化为的成本动因要素包括加工 时间及人工成本等； 2 ) 辅助动因 如物料控制，检验等活动等，它的活动不能完全地分到某个产品，而是部分 地分配到产品上去，这类活动的成本动因要素包括编制产品的加工订单量、销售 订单量，合格量等等； 3 ) 无效动因 如部门的管理活动，它的活动比较复杂，很难量化，如生产管理、质量管理 设备管理等等活动，此类活动所消耗的资源情况，需要通过财务会计分摊到产品 成本中去，这种分配常常掩盖了产品成本的真实情况。 每个业务活动都要消耗组织的各种资源，资源消耗得越多产品的成本就越高。 业务流程活动的成本值包括三个部分，即有效动因消耗的成本、辅助动因消耗的 成本和无效动因消耗的成本。设：一个组织的 组织流程总成本值：e 业务流程成本值：b 有效动因成本值：a 辅助动因成本值：b 1 0 华中科技大学硕士学位论文 e = ( bl + b 2 + + b n ) 民 眩。， b = a i + b i + c k “i - - 1j - l 。k = 1 华中科技大学硕士学位论文 这样可以避免流程中堆砌过多的非增值性活动，减少流程步骤。 2 ) 消除流程瓶颈 把流程看成一条高速公路，则流程瓶颈就是象公路上的关口( 检查站、收费 站等) 、车道过少的路段等。清除瓶颈的方法有，将形式主义的检查撤消，更多 采用动态的抽查方式，达成收费分成协议将收费站合并，拓宽车道等等，这样车 子在高速公路才能真正高速奔跑起来。 3 ) 提高活动效率 流程是一系列活动，提高单个活动的效率( 主要指时间方面) ，将有利于提 高流程的整体效率。假设一个流程有1 0 个活动，原来每个活动需要3 小时，全部 完成需3 2 小时，现在将每个活动缩短至2 小时，则全部活动完成将缩短1 0 小时， 只需2 2 小时。但在提高单个活动的效率时，要注意其对流程中其它活动造成的冲 击，避免提高了单个活动效率，却降低了熬体效率。 4 ) 并行取代串行 在流程设计时多采用并行处理也有利于降低运作成本。借用上面的假设，流 程中原来1 0 个活动是串行的，经过调整后2 、3 、4 和5 、6 、7 号活动可以并行处 理了，即使单个活动的效率不变，则整个流程的时间也可缩短至2 3 小时，如果每 个活动效率再提高1 小时，则达到原来输出只要1 6 个小时，不计其它，时间成本 就大大降低了。 5 ) 合理设置里程碑 流程中的里程碑主要是指流程中的关键决策评审点( c m p ，c r i t i c a lm e a s u r e p o i n t ) ，里程碑设置合理可极大减少资源投入的浪费。比如许多国外高科技组织 采用的集成产品开发流程( i p d ，i n t e r g r a t e d p r o d u e t d e v e l o p m e n t ) ，有概念、计 划、开发、验证等六个阶段，该流程在业务层面共设置了4 个决策评审点，其中 有2 个就设置在了前端：概念阶段完成一个，此时进行g o n og o 决策，可最大地 减少资源浪费；计划完成阶段又一个，再次进行g o n og o 决策，再一次避免后续 资源的无谓投入。流程设计时，应当将与资源投入有关的里程碑尽量设置在流程 前端，减少资源浪费，降低成本。 华中科技大学硕士学位论文 6 1 清除流程闭环 流程出现闭环一般是由某些环节未能履行责任而导致的，比如一件产品已损 坏不能使用需报废，但决策环节不敢做决策，而要求维修；维修后仍不能使用， 但决策者仍要求维修，这就是一个闭环。流程出现闭环时没有产出，成本却会成 倍增长，因此必须清除。 7 ) 流程模板化 将流程中例行性的工作模板化、表格化，一是使流程不天马行空，能够着陆， 易读懂好使用，节省流程推广培训成本；二是流程有模板支撑，能更好地确保正 确地去做正确的事情，得到正确的输出，减少错误成本。 2 3b p r 的分析方法论 1 ) 信息流 实施b p r 首先可以处分析组织的信息流着手，找到阻碍组织的决策体系和执 行体系有效发挥作用的地方，找到那些使组织信息流不通畅的环节，便能很好地 规划出进行业务流程重组的目标，也能为组织信息化找到建设发展的入口。 信息流分析对计算机应用系统的设计者来说并不陌生，只要对组织里用来传 递指令、报告的单据和报表加以分析，就能很快明了指令、报告的产生于何处， 谁会利用这些资料，其中的环节有哪些，是否会出现信息盲点，特别是发现可能 需要共享这些资料的部门，观察他们利用这些资料的方法，组织的信息流便会清 晰地呈现出来。 而业务流程重组的一个重要目标便是加速这些信息的传递和共享，也就成为 建立组织信息管理系统的价值基础。在组织信息系统的帮助下，组织内部的信息 便能快速传递和共享，原来单向传递的信息便能做到双向传递和检查，一些因为 信息缺乏而出现的漏洞，便可以堵住。 2 】物流 对物流的分析是着手业务流程重组的重要手段，在引入新的库房管理系统比 如自动货仓、新建仓库或建立物流配送中心的同时，组织便需要围绕这些变动的 华中科技大学硕士学位论文 资源，而展开业务流程重组，把原来不合理的资源消耗大的流程改变过来。 在围绕为客户提供快捷服务方面，甚至会考虑租用客户提供的货仓存放产品， 以配合客户的j i t 生产控制体系的建立，而又不卷入到物权纷争之中。这种与客户 的紧密合作形式，为业务流程重组提供了重要的思路。也可以看成是组织物流管 理的一部分。 物流过程的实现，才使组织的价值得以实现。凡涉及到组织资源利用的方面， 业务流程重组的思想便能发挥作用。进行物流分析的具体方法包括： 分析是否能用信息流代替物流。 分析是否需要就近存放，缩短为客户供货的时间，比如在客户所在的租用库 房。 分析现代物流手段的利用价值，比如建立自动货仓及零部件配送体系。 3 ) 资金流 资金流分析首先要找出那些出现资金沉淀或阻碍的环节，引起的原因主要包 括信息不畅、不全面，或作业效率低下等等。在组织内部主要是通过提升财务、 会计、采购、销售部门的工作效率，来改变资金流动状况。在组织外部主要是监 管应收应付款的往来，比如规定应收款的回款周期。 对资金流的观察还可以引入价值分析的成分，判断工作流程所带来的价值贡 献，使组织整个运作的价值提升最大，而不是单个的部门或工作环节。在进行资 金流分析中，把价值贡献和资源消耗转化为量化的资金变动，是一种可行的方法。 比狭义地把资金与货币等同起来，这种观念更具有实际的操作价值。 2 4b p r 的实施方法论 1 ) 实施项目管理 业务流程重组是使组织不断进步的手段，但不能每天都进行流程重组的工作， 因此其实施过程是具有项目特性的，同样可以用项目管理的思想来指导组织的业 务流程重组【2 ”。 与其他项目一样业务流程重组也要进行项目范围的定义，注重组织结构管理、 1 4 华中科技大学硕士学位论文 风险管理、沟通管理，按照计划启动项目、实施项目、并对项目进行总结评估。 但业务流程重组的项目是有其个性特点的，有以下一些需要特别把握的地方： 与组织的发展战略相联系。业务流程重组往往是随组织发展战略的调整而引 发的，是组织中变革涉及面较为广泛的行动，在经过业务流程重组以后，组织往 往会实行重大的战略目标的转移，比如把以承揽工程转变为产品生产，从以产品 为中心转向以客户为中心，把以销售为中心转向以服务为中心等等。 需要来自组织最高决簧层支持。业务流程重组不是简单的变更管理过程，需 要对组织的运作进行全面分析和调整，在决策和执行层面都会带来变化，这种调 整势必会拿走一些人的“奶酪”，阻力是可想而知的。 广泛深入管理培训相配合。变革的成功需要组织各个层面的员工配合，抵触 心理的存在是普遍的现象，同时对项目的实施又具有极大的危害性，深入沟通是 非常重要的环节。 价值链观念应该得到最高的重视。业务流程重组的核心仍然是组织核心能力 的调整和加强的过程，价值链的流程思想是最为重要的思想方法，通过变革追求 组织整体竞争力的提高，打破部门的隔阂是自然的事情，而这种变革的基础便是 价值链的观念。 2 ) 降低结构震荡 组织结构的变化是业务流程重组的结果，而结构性震荡是由于员工对变革的 抵触或不适应造成的，这种结构震荡是不利于组织保持生产能力、保障产品质量、 为客户提供尽心服务的。震荡过程越长，对组织的生存就越是不利，给组织带来 不可挽回的损失。 降低b p r 带来的这种结构震荡，顺利完成业务流程重组规定的任务，达成预 定目标，需要处理好以下一些操作层面上的问题： 组织领导决策层是问题的关键。业务流程重组调整组织的结构及决策过程时， 必定要对决策权进行中心分配，一些人的“奶酪”可能会被拿走，首先要统一组 织领导决策层对业务流程重组的认识，在权力调整时能安排好一些权力人物的工 作。 华中科技大学硕士学位论文 详细的规划能对问题有所帮助。震荡既然是不可避免的，那么就要采取措施 来降低其影响，对业务流程重组的详细规划，特别是制定应急攻关措施是非常必 要的，在结构震荡中可以使客户继续得到完美的服务。 员工配合才能完成任务。从业务流程重组的实施经验来看，这一过程结束后，员 工的决策权和执行权会得到提升，组织结构会扁平化。需要特别加强对员工的各 种培训，利用业务流程重组所带来的契机，展开深入的员工培训活动，提升其处 理问题的能力。 1 6 华中科技大学硕士学位论文 3b p r 在税收征管中的应用 近几年来的税收征管改革信息化改革的实践，从建立办税服务厅实行集中申 报、优化办税环境、提高服务质量，到强化稽查功能，各级税务机关做了大量的 工作，新的税收征管工作正向规范化管理渐进发展。但由于实际应用过程中存在 一些问题，制约了新征管模式效能的整体发挥，阻碍了深化税收改革的进程。当 前，确保新征管模式成功运行的关键，就是运用计算机网络理念找准税收征管与 计算机应用的结合点，形成全国相对统一的计算机税收征管网络，充分发挥其在 税收征管工作中的基础和依托作用，全面提高新征管模式运行质量，健全与其相 适应的征管工作规程和业务流程以及科学完备的起保障作用的岗位责任体系。 在税收征管信息化建设过程中，对传统的税收征管方式进行有效的业务流程 重组已势在必行。实施b p r 主要有两个方面的内容：业务流程的重组和管理模式 的重组。 3 1 业务流程的重组 我国现行征管实施系统大致可概括为【3 6 】，如图3 - 1 。 税收征收管理 服务管理j | 征收监控ll税务稽查il税务执行 1 税务登记 和认定管理 2 发票管理 3 证件管理 4 待批文书 5 核定应纳 税额 6 内( 外) 部信息采集 7 税收征管 8 档案管理 9 咨料管理 1 申报征收 2 稽核评税 3 税收计划 管理 4 税收会计 管理 5 税收会统 管理 6 税收票证 管理 1 稽查选案 管理 2 稽查实施 管理 3 稽查审理 管理 4 稽查执行 管理 图3 - 1 税收征管现行组织实施系统 1 一般税务 执行 2 税收保全 3 税收强制 执行 华中科技大学硕士学位论文 可以看出，我国现行税收征管实施系统完全是按照各环节职能进行设计的， 这样的业务流程设计存在的主要问题是： ( 1 ) 面向职能而不是面向业务流程的划分，税务部门和纳税人的触点是多个的， 由于多点接触纳税人，不可避免地会出现各部门之间工作和责任的相互推诿，很 难完全实现纳税人高效、优质服务的目标。 ( 2 ) 这种划分使不少流程交叉和重叠，部分流程的职责很难分清。 ( 3 ) 上述流程是基于手工管理的，不利于计算机管理。 为此，我们认为，按照b p r 的原理和思想来重整税收征管业务流程是优化我国税 收征管信息化建设的迫切要求。可以考虑将整个税收征管流程分为战略决策流程、 内部服务流程、征收管理流程、稽查监督流程四个部分。 ( 1 ) 战略决策流程主要是用来制定税收政策法规，制定各项税收计划。 ( 2 ) 内部服务流程是指为税收征管服务的各个方面，包括：信息管理、后勤行政 管理、税收会计统计、内( 外) 部信息采集、税收征管档案管理、资料管理等。 ( 3 ) 征收管理流程是一个面向“客户”即纳税人的流程，也是税务管理的主要流 程，包括所有直接与纳税人发生关系的税收征收管理内容，具体有：税务登记、 资格认定、纳税申报、税款征收等。 ( 4 ) 稽查监督流程是为了监督、控制征收流程的，包括税务稽查、税收法制等。 这样的划分使流程变得清晰、流畅。可以看出，最上面的战略决策流程对下 面的税收征管流程进行指导和控制： 中间的税收征管流程中包含若干各子流程，纳税人通过这些子流程与税务机 关发生联系：同时这种联系中税务机关可以通过“政策”对纳税人产生联动，并 对流程进行持续的改进； 内部服务流程是对税收征管流程起支撑作用和服务作用。划分后上述四层次形成 如下关系，如图3 2 。 1 8 华中科技大学硕士学位论文 厂_ 、厂、 aa巴 m m m 一： l内部服务、税务稽查监督流程 l共享信息平台的支撑 图3 2 改进后的实施系统 在划分了上述四大流程的基础上，对具体子流程进行优化设计常用的一些策 略和方法有：纵向压缩、横向集成、单点接触纳税人、过程多样化、减少控制环 节等。 非常重要的一点是，流程的设计中，要考虑到i t 技术的应用，需要有一个共 享的信息平台的支撑，重点是结合税收征管信息系统。一个好的征管软件好比一 辆豪华跑车，在一条弯弯曲曲的山路上即使是一流的赛车手也无法开快，必定磕 磕碰碰。业务流程重组的一部分目的就是将来的征管系统修建一条适合的直达快 车道。设计的最终目标，是结合征管信息系统具体功能和内在流程，实现人机结 合。 3 2 征管模式的重组 管理组织是否科学、合理，是否适应信息化建设的要求，直接决定着税收征 管的效率和质量。因此，管理组织的现代化是税收征管信息化的客观要求，也是 信息化建设的基本内容之一，它包括税收管理体制的现代化和征管机构的现代化。 1 9 华中科技大学硕士学位论文 从税务系统目前的管理组织来看，存在着一些弊端，主要是：依然是计划经济体 制下的管理格局，大部分基层征管单位按照行政区划设置，点多面广。在这样的 组织结构下进行信息化建设，信息采集容易失真，同时也需要投入大量的资金， 造成税收成本居高不下。 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权 分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效 性。借助r r 技术特别是最新发展的i n t e m e t 技术可以增强人的管理能力，在信息 集中化管理的基础上，实现集中统一决策。这就是“整合集中化”管理模式。 建立“以计算机税收征管网络为依托的，以税源监控为核心、专业化分工协助， 集中征收，强化稽查，个性化、贴近式服务为主”的新型征管模式。这一征管模式