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上海升龙集团人力资源管控研究 thesis submitted to hebei university of technology for the master degree of business administration study on human resources management and control of shanghai shenglong group by sun jun zhang supervisor: prof. li yanshuang november, 2011 河北工业大学工商管理硕士（mba）学位论文 i 上海升龙集团人力资源管控研究上海升龙集团人力资源管控研究 摘摘 要要 在我国国民经济高速发展的背景下，大批企业集团规模急剧扩大，其内部管控问题愈 加突出。如何有效地对企业集团运营中最宝贵的资源人力资本进行有效管理和控制将是 决定一个集团在未来市场竞争中胜败的关键因素。集团母公司在实现对子公司的控制过程 中，正确有效的使用人力资源管理控制的模式，是决定母子公司管控的重要方面，也是企 业集团实现协同运作的重要方式。 本文结合我国企业集团的实际情况，以现代人力资源管理与控制理论贯穿于研究的全 过程，围绕着如何构建企业集团多层级人力资源管控体系的相关问题展开了详细的讨论和 研究。首先提出了所要研究的问题以及选题的意义，对集团管控和集团人力资源管控的含 义、模式、适用范围以及企业集团人力资源管控模式选择影响因素在国内外的研究现状作 了综述和评价，并对我国企业集团人力资源管控现状及存在的问题进行了分析。然后，在 全面分析了上海升龙集团人力资源总体状况、组织结构、管理现状、发展战略和人力资源 管控现状及存在的主要问题后，结合上海升龙集团未来发展战略、集团下属子公司的形成 方式、集团内部不同业态公司之间的相关性的要求，提出升龙集团人力资源管控模式的优 化方案，阐述与此相适应的人力资源管控体系建设，包括组织体系、人员派驻管控体系、 考核激励体系、监控体系及人力资源管理平台建设，以此完善人力资源管控的环境建设。 关键词关键词：企业集团，人力资源管控，管控模式 上海升龙集团人力资源管控研究 ii study on human resources management and control of shanghai shenglong group abstract with the rapid development of chinas economy, a lot of enterprises expanded exponentially but its internal management and control issues become even more prominent. how to effectively operate human resources management and control is a crucial factor for enterprise groups victory or defeat in the future market competition. in the process of controlling subsidiaries of the parent company, correct and effective use of human resources management and control model is one of important aspect for parent company management and import method of collaboration for enterprise groups. in this context, the thesis conducted an empirical study on the issue. in this thesis, the actual situation of enterprise groups in china is combined, the modern theory of human resources management and control are throughout the entire research process, how to build a multi-level human resources management and control system in enterprise group is in discussion and research. first, the issues and the significance of the topics are given; group control is defined, the meaning, mode, scope of human resources management and control of group are illustrated; research at home and abroad on factors of influencing mode selection of human resources management and control of group is reviewed and evaluated; issues of human resources management and control of enterprise group in china are analyzed. then, in a comprehensive analysis of shanghai shenglong group, including overall status of human resources, organization structure, management status, development strategy and existing problems in human resources management and control, the mode of optimization scheme of human resources management and control of shanghai shenglong group was made according to the development strategy of shanghai shenglong group, formation way of subsidiaries and relations among different type of business .a suitable system of human resources management and control is illustrated, including organization system, and staff dispatch system, examination and stimulation system, monitoring system and human resources information system, for environmental construction of good human resource management and control . keywords: enterprise group, human resources management and control, control mode 河北工业大学工商管理硕士（mba）学位论文 iii 目目 录录 第一章第一章 绪绪 论论 . 1 1 1-1 本文研究的背景. 1 1-2 选题的意义. 2 1-3 本文研究方法及论文框架. 3 1-3-1 研究的方法及技术路线. 3 1-3-2 论文结构框架. 3 第二章第二章 企业集团人力资源管控理论综述企业集团人力资源管控理论综述. 4 4 2-1 企业集团管控模式概述. 4 2-2 企业集团人力资源管控概述. 5 2-2-1 企业集团人力资源管控的含义. 5 2-2-2 企业集团人力资源管控模式. 5 2-3 人力资源管控模式与集团管控模式的关系. 6 2-4 人力资源管控模式的适用范围及人力资源管理核心职能. 6 2-5 人力资源管控模式选择的影响因素. 7 2-5-1 集团管控模式影响人力资源管控模式的定位 . 8 2-5-2 人力资源管理体系的完善程度影响人力资源管控模式的定位 . 8 2-5-3 人力资源专业人员整体素质影响人力资源管控模式的定位. 10 第三章第三章 上海升龙集团人力资源管控现状分析上海升龙集团人力资源管控现状分析. 1111 3-1 上海升龙集团简介. 11 3-1-1 升龙集团发展创业历程. 11 3-1-2 升龙集团目前基本情况. 11 3-2 上海升龙集团组织架构及管理现状. 12 3-2-1 集团组织架构. 12 3-2-2 升龙集团管理现状. 13 3-2-3 升龙集团发展战略. 14 3-3 上海升龙集团人力资源管控现状. 15 3-3-1 升龙集团人力资源管理现状分析. 15 3-3-2 升龙集团人力资源管控模式与权责划分 . 16 3-3-3 对董事长/总裁汇报机制. 19 3-3-4 高管述职报告制度 . 19 3-3-5 区域管理中心对地产子公司人力资源管理的管控模式. 20 3-3-6 区域管理中心对专业子公司人力资源管理的管控模式. 20 3-3-7 集团人力资源系统专题会议 . 21 3-4 上海升龙集团人力资源管控中存在的主要问题. 21 3-4-1 集团总部与各区域管理中心在人力资源管控方面权责不清. 21 3-4-2 人力资源政策难以兼顾下属企业的差异性. 21 3-4-3 集团绩效管理体系不健全. 21 上海升龙集团人力资源管控研究 iv 3-4-4 薪酬体系的设计不科学. 22 3-4-5 多层级的激励机制上不完善. 22 第四章第四章 上海升集团人力资源管控体系优化措施上海升集团人力资源管控体系优化措施. 2424 4-1 建立多层级的人力资源管控组织. 24 4-2 人力资源管控模式的再选择与职能定位. 26 4-2-1 管控模式选择. 26 4-2-2 职能定位. 26 4-2-3 不同发展阶段的管控模式的选择 . 26 4-3 建立多层级的派驻人员管控体系. 27 4-3-1 派驻对象的选拔与派驻. 27 4-3-2 对不同类型的子公司采取不同的派驻人员管控策略. 28 4-3-3 派驻人员的管控重点. 28 4-4 建立多层级管控的继任管控、人才繁衍和人力资本体系. 29 4-4-1 集团人才梯队及继任计划体系建设. 29 4-4-2 建立多层级的选拔体系. 31 4-5 完善多层级的绩效考核激励机制. 32 4-5-1 建立升龙集团绩效考核管理模型. 32 4-5-2 kpi、ppi 与 bpi 的设立. 34 4-5-3 绩效等级评定. 38 4-5-4 绩效面谈. 38 4-6 优化人力资源管控的环境建设. 39 4-6-1 建设人力资源管控运作基础平台. 39 4-6-2 文化环境建设. 39 4-6-3 建立多层面管控的监督机制. 40 4-7 多层次人力资源管控的协调机制. 40 4-7-1 平衡不同层级人力资源部门与集团的整体目标 . 40 4-7-2 开展人力资源体系内部的满意度调查. 40 4-7-3 规划人力资源管理人员职业生涯 . 40 4-7-4 建立人力资源系统沟通机制 . 41 4-7-5 建立人力资源系统内部轮调制度 . 41 第五章第五章 结论与展望结论与展望 . 4242 5-1 结 论. 42 5-2 未来展望. 42 参考文献参考文献. 4343 致致 谢谢. 4545 河北工业大学工商管理硕士（mba）学位论文 1 第一章第一章 绪绪 论论 1 1- -1 1 本文研究的背景本文研究的背景 综观国际经济发展史，一个国家经济的发展、国际竞争力的增强、经济整体素质的提 高，只有依托大型企业集团的发展，才能走的更远。改革开放 30 年以来，一批大型企业 集团已逐步成长起来，据中国企业家联合会发布的 2011 中国企业 500 强数据显示，2002 年至 2011 年，中国企业 500 强的营业收入从 6.1 万亿元增加到 36.3 万亿元；年营业收入 在千亿以上的企业由 10 家增长到 80 家；资产总额扩大了 3.2 倍。特别是净利润总额，从 3057 亿元，增长到 20835 亿元，提高了 5.8 倍。一批横跨多领域、多种所有制结构且具有 一定规模和影响力的大企业集团已经形成， 纳税总额占全国税收比重长期稳定在 35%以上， 对国家财税贡献非常突出，在经济和产业结构调整中发挥了重大作用 1。 企业集团是一种以母公司为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相 结合的管理体制，规模较大、多元化经营的企业联合组织或企业群体组织 2。而企业集团 管理的核心问题是如何处理母、子公司之间的关系，集团母公司可以以产权为纽带，通过 战略、文化、财务、绩效等方式实现对下属子公司的管理与控制。 伴随着我国改革开放的深入，一批大型企业集团快速成长，特别是近 10 年来中国固定 资产投资对 gdp 的拉动作用造就了房地产行业的高速发展，一批如万科集团、万达集团、 保利集团这样的大型房地产企业集团进行了大规模跨区域扩张，集团总部的管理层级迅速 扩大，企业集团从“母公司项目公司/项目部”的架构向“总部区域管理公司项目 （子）公司”的集团模式转型成为必然。在这些企业集团发展壮大的过程中，无可回避的 面临着企业集团的管控问题。是集权还是分权？这给刚刚成长起来的中国企业集团提出了 新的挑战。 上海升龙投资集团有限公司成立于 1999 年，总部位于上海市浦东新区。经过十余年的 发展，升龙集团在国内外已建和在建的房地产开发面积近 3000 万平方米，集团员工 3000 多人，业务遍布香港、上海、福州、厦门、武汉、昆明、太原、泉州、郑州、天津、洛阳、 新乡等国内外二十多个城市和地区，同时企业业态也从单一的房地产开发拓展至房地产开 发、商业管理、星级酒店经营、银行投资等多个战略事业单元。但在集团快速发展的过程 中，也出现了集团管控的难题：如何定位集团总部的职能？母子公司之间的管理权限的界 面如何划分？以及母子公司人力资源如何管控，才能达到人力资本的最大化？ 未来中国房地产企业集团的竞争将越来越激烈，国家宏观调控政策将越来越严，而企 业创新的管理模式、完善的业务流程管理体系及先进的人力资源管控体系的设计与实施将 成为企业集团的核心竞争力。笔者就是在这样一种背景下，以上海升龙集团为案例研究对 上海升龙集团人力资源管控研究 2 象，分析了其集团人力资源管理状况及集团现行的人力资源管控模式，发现问题并提出改 进和完善的优化措施。 1 1- -2 2 选题的意义选题的意义 发展一批具有国际竞争力的大企业和企业集团是我国中长期经济发展面临的一项十 分重要的战略任务。而几乎所有的大型企业发展到一定规模都会不同程度的实行集团化经 营，形成集团企业的体制。从中国加入 wto 以后，中国企业参与国际竞争的势头越来越强 劲，加之更为激烈的国际竞争环境，使得集团企业的管理、控制问题越发突出。而随着现 代人力资源管理理论在中国企业的逐步应用，多层级的人力资源管控已发展成为集团管控 中的一项重要分支。 从理论的角度，企业集团管控模式有很多类型的划分，其中流传最为广泛的是“集团 管控三分法”理论。所谓“三分法” ，其雏形是 20 世纪 80 年代战略管理大师迈克尔古尔 德等人提出的。 古尔德等人的代表著作有 战略与风格 （1987 年） 、 公司层面战略 （1994 年） 、 设计有效组织 （2002 年） 。他们最早在战略与风格中原创性的提出了适应于不 同类型公司战略的三种基本具有明显个性特征的管控风格：战略规划型、战略控制型、财 务控制型。他们提出的三种管控偏好，经过多次理论演变成“集团管控三分法”基础理论 即财务型、战略型、操作型 3。 百万刚、赵曙明、秦杨勇、罗高峰、郭培明、王吉鹏等国内学者于 20 世纪 90 年代末 开始着手对企业集团管控模式进行了一系列有意义的研究。但相关研究成果和文献还不够 丰富，截止到 2011 年 6 月，在中国知网中的中国优秀硕博士论文库中精确查找“人 力资源管控”有五篇学位论文，其中南昌大学邓海青的企业集团人力资源管控研究 4， 西南财经大学段文瀚的云南云天化股份有限公司集团化人力资源管控模式探讨 5， 北 京交通大学周春华的基于总部价值创造的企业集团人力资源管控模式研究 6， 这三篇 论文与本文的研究主题最为接近，可以提供参考和借鉴。但总体上看，我国学者对集团管 控的理论研究才刚刚开始，对集团管控的重要分支人力资源管控的研究也处于探索阶段。 国外的跨国型大企业集团发展历程较长，相关学者的研究成果为在我国开展本项研究提供 了非常好的思路。但作为我国经济支柱行业的房地产行业真正发展的时间还很短，同时该 行业受国家宏观调控政策的影响较大，由此可以看出国外研究成果仅能提供一些借鉴意 义。 本文研究的理论意义在于：中国企业经过多年的发展壮大，一大批企业集团已经步入 世界 500 强的行列，深入研究中国企业集团管理和控制理论，具有十分重要的现实意义。 但在新时代环境之下，中国企业集团的人力资源管控体系如果还在传统的老路上徘徊，势 必将不可避免的遭受厄运。希望通过本文的研究，探讨在不同的集团管控模式下如何对核 心人力资源进行有效的“管理+控制” ，通过内部的优化和有序应对外部的复杂和无序，构 建企业集团的全面人力资源管控体系，为形成我国独特的企业集团人力资源管控理论提供 河北工业大学工商管理硕士（mba）学位论文 3 参考。 本研究课题的现实意义在于：运用目前较为先进的集团人力资源管控管理技术及相关 理论，对上海升龙投资集团有限公司进行深入分析探讨，期望发现一些成功的人力资源管 控管理经验和不足的人力资源管控问题，并重点对问题进行深入分析，找到根本原因，从 而在集团化管理的新形势下，有针对性地提出切实有效的人力资源管控政策、建议，进而 构建全面集团人力资源管理体系，为企业的持续发展奠定坚实基础；同时为房地产行业的 其他企业集团人力资源管控体系建设提供有效借鉴。因而进行集团公司的人力资源管控的 研究具有一定的理论价值和重大的现实意义。 1 1- -3 3 本文研究方法及论文框架本文研究方法及论文框架 1 1- -3 3- -1 1 研究的方法及技术路线研究的方法及技术路线 本文以国内外企业集团的管控理论及人力资源管理发展与管控理论为基础，结合我国 企业集团发展的环境状况， 以实体案例研究为依据， 用理论研究与经验实证相结合的方法， 深入分析案例企业-上海升龙集团的管控现状，找出其集团管控的不足之处。 通过对企业集团人力资源管控模式选择的原则进行分析归纳，提出符合上海升龙集团发展现阶段的 人力资源管控模式，提出切实有效的人力资源管控体系的优化方案。 1 1- -3 3- -2 2 论文结构框架论文结构框架 图 1.1 论文结构框架图 figure 1.1 research structure of the paper 上海升龙集团人力资源管控研究 4 第二第二章章 企业集团人力资源管控理论综述企业集团人力资源管控理论综述 2 2- -1 1 企业集团管控模式概述企业集团管控模式概述 管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略和控制体系，通 过基于该种管控体系的一套制度和方法，保证集团总体战略目标和使命的顺利实现。集团 对下属企业的管控模式按总部的集、分权程度不同一般可以划分为“财务管控型” 、 “战 略管控型”和“操作管控型”三种基本的管控模式 7，如表 2.1 表 2.1 不同集团管控模式的比较 table 2.1 comparisons among three mode of group management and control 1、财务管控型 ：集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控 等，以及对外部企业的收购、兼并工作；集团总部负责给下属企业确定年度财务目标 8。 对众多的房地产企业集团而言, 在非主业领域采用这种管控模式较多, 比如华润集团和 华润置地、保利集团和保利地产等。 2、战略管控型：集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，同时下属企 业(或业务单元)也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算；集 团总部对下属公司的计划负有审批权，而下属公司负责具体实施执行。此管控模式是介于 集权与分权之间的一种管控模式。比如首创集团和首创金丰易居、北京万通股份和万通鼎 安物业公司之间就是典型的战略管理型关系。 3、操作管控型 ：此模式是集权度最高的管控模式主要强调过程控制。为了保证集 团总部能够正确进行决策，能够应付解决符种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员 的人数会很多，总部规模通常也会相当庞大。 河北工业大学工商管理硕士（mba）学位论文 5 不同的管控模式各有优缺点，操作管控型和财务管控型分别代表着集权和分权的两个 极端，而战略管控型则处于中间状态。现实中，企业集团管控往往是以一种模式为主导的 多种模式的综合。管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态 调整 9。 2 2- -2 2 企业集团人力资源管控概述企业集团人力资源管控概述 2 2- -2 2- -1 1 企业集团人力资源管控的含义企业集团人力资源管控的含义 人力资源是组织中最核心和最关键的资源，已成为企业不可或缺的重要支柱，而人力 资源管控是企业集团人力资源管理区别于单体组织企业人力资源管理的最重要特征之一， 是集团管理控制模式中一个管理维度的重要分支。 王璞、赵月华在母子公司管理一书中提出企业日常人力资源管理中活动中，其本 身就具备“管理+控制”的涵义，都可以使用管理控制的概念。从狭义的角度看，企业集 团人力资源管控是人力资源管理的一个具体方面。从广义的角度来看，企业集团人力资源 管控的各种手段和方式都可以归属于控制的范畴 10。 wrightl 在其著作中提出人力资源管控是一种有计划的人力资源配置和活动模式，这 种模式能够使企业有效的完成其经营目标 11。 snell 提出企业集团在日常 hr 管理过程中的招聘与配置、绩效考核、培训开发、薪酬 激励等功能，都属于人力资源控制的范畴。从这个角度来讲，人力资源控制包括人力资源 管理中的各种职能，二者是不可分割、紧密联系的 12。 综上所述，企业集团的人力资源管控是集团总部以母子公司高层及关键岗位人员的委 派、考核、绩效评估、激励机制等为管理核心，通过制定规范化的人力资源管理制度和相 互制衡的约束机制。从而规避不同层级经营者管理者的道德风险，达到人才合理利用的一 种管理机制。 2 2- -2 2- -2 2 企业集团人力资源管控模式企业集团人力资源管控模式 蒋敏风在论企业集团母子公司人事管理控制模式的选择一文中提出集团人力资源 模式分为集中式、分散式、委派式、参与式四种 13。 国内学者赵曙明在其著作中提出企业集团的人力资源管理划分为三种导向: 输出型 导向、适应型导向、综合型导向。 孟执芳、胡晓东在企业集团人力资源管理模式探讨一文中提出集团人力资源配置 模式可分为综合型模式、适应型模式和输出型模式三类 14。 朱宁在企业集团人力资源管理组织模式探讨一文中将集团人力资源组织模式分为 自主模式、家长模式、共享模式、平衡模式和经纪模式五种基本类型 15。 谢德建在集团人力资源管理的三重模式一文中提出集团人力资源管理模式可分为 集中式管理、分散式管理和适中式管理三种类型 16。 上海升龙集团人力资源管控研究 6 白万纲根据多年的企业管理咨询实践经验，从企业集团多层次人力资源战略管控与组 织入手，系统的研究了多层级的人力资源规划、跨层级的人力资源职能管控、多层次人力 资源的激励机制、多层次的派驻人员管控、人才繁衍和人力资本体系、多层次管控的继任 管控、人力资源管控环境建设和人力资源管控变革等几个方面。并把企业集团人力资源管 控划分为四种管控模式:统管型、监管型、粗放型和混合型。 陈明在集团化企业人力资源管控模式选择探究一文中提出企业集团人力资源管控 模式分为三种：直控型、策控型、服务型 17。 张艳在国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探一文中提出企业集团人力资 源管理模式可分为监管型、直管型和顾问型三种管控模式 18。 2 2- -3 3 人力资源管控模式与集人力资源管控模式与集团管控模式的关系团管控模式的关系 集团人力资源管控模式作为集团管控的重要分支，哪种模式才是最适合企业的发展现 状，不得不考虑集团整体的管控现状。企业集团整体管控模式按照集分权程度的不同主要 分为操作管控、战略管控与财务管控。企业集团整体管控模式的集权程度与人力资源管控 模式的集分权程度息息相关 19，如图 2.1。 图 2.1 人力资源管控模式与集团管控模式的对应关系 figure 2.1 relations between human resources management and control and group management and control 2 2- -4 4 人力资源管控模式的适用范围及人力资源管理核心职能人力资源管控模式的适用范围及人力资源管理核心职能 2 2- -4 4- -1 1 操作管理中心下的管理核心操作管理中心下的管理核心 定位为操作管理中心时，适用于初创期的企业，在人力资源管理制度和体系不很健全 河北工业大学工商管理硕士（mba）学位论文 7 的情况下，一般为绝对控股甚至全资的子公司；产业规模单一，或涉及产业数量不多且具 有高度相关性；缺乏人力资源管理体系实践能力；集团本部自身有较强的人力资源战略管 控能力与实践操作能力 20。 2 2- -4 4- -2 2 政策监控中心下的管理核心政策监控中心下的管理核心 定位为政策监控中心时，适用于企业进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战 略规划和战略管理能力。集团总部整体功能定位于战略控制中心，要求子公司有专业的人 力资源管理人员，并具有一定的人力资源管理体系实践能力；集团本部自身应具备较强的 人力资源战略管控能力。此模式下的管理核心为： 1)下属公司遵循集团各项人力资源管理体系政策，自行制定本公司体系政策，但需报 集团审核或审批； 2)人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务； 3)公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核， 但考核一般到下属公司的经 营班子； 4)总部对经营班子核心人员（包括财务总监）的任免具有推荐权，下属公司董事会具 有任免权； 5)下属公司对部门经理及以下级员工，具有招聘、任免、考核的权力，但对部门经理 级任免需报集团备案。 2 2- -4 4- -3 3 顾问服务中心下的管理核心顾问服务中心下的管理核心 定位为顾问服务中心时，适用于集团开展多元化业务，集团本部自身有较强的体系设 计能力，下属公司的人力资源管理能力很强，人力资源管理素质较高，有健全的人力资源 管理体系，此模式下的管理核心为： 1)下属公司可以参考也可以自行制定各项人力资源政策， 不需要集团人力资源部审核 或审批； 2)集团人力资源部对下属公司提供专业的顾问服务； 3)建立集团人力资源的公共服务平台，如信息化系统、培训平台等，下属公司可以选 用； 4)对外派高管、财务总监具有任免考核权； 5)通过董事会进行管理，下属公司对经营班子成员（除集团外派）具有独立的招聘、 任免、考核权，报集团备案。 2 2- -5 5 人力资源管控模式选择的影响因素人力资源管控模式选择的影响因素 企业集团人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式选择与集团化管控模式、 人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关，影响权变因素最大 的是集团管控模式的选择 21。具体影响因素如图 2.2 上海升龙集团人力资源管控研究 8 图 2.2 企业集团人力资源管理模型 figure 2.2 mode of human resources management of enterprise group 2 2- -5 5- -1 1 集团管控模式影响人力资源管控模式的定位集团管控模式影响人力资源管控模式的定位 按照集分权程度的大小，企业集团的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管 控型三种基本模式； 而集团管控模式又受到三种因素影响： 下属公司不同的发展战略地位， 不同的企业发展阶段和不同的资源相关度 22。人力资源管控模式的选择往往与集团管控模 式相对应，越是集权的集团管控模式，人力资源管理的权限也越集中于企业集团总部。如 图 2.3. 图 2.3 管控模式的三大影响因素 figure 2.3 control model of three factors 2 2- -5 5- -2 2 人力资源管理体系的完善程度影响人力资源管控模式的定位人力资源管理体系的完善程度影响人力资源管控模式的定位 目前，人力资源管理与开发在我国许多企业中还处于起步阶段，人力资源管理工作尚 处于人事管理向人力资源管理工作过渡阶段，人力资源管理各核心模块的体系、流程尚需 进一步完善 23。在企业的人力资源管理实践中人力资源规划、培训、职业发展、薪酬与绩 河北工业大学工商管理硕士（mba）学位论文 9 效管理的职能发挥得较弱，而在人员招聘、员工关系及人事事务管理上，相对做得较好， 如图 2.4。如果集团化运作的企业在人力资源管理制度和体系不很健全的情况下，对于新 建的子公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源管理职能定位，能够快速形成集团化 的、统一的、规范化的制度和流程，沟通协调成本低，政策得到有效贯彻和实施，资源整 合程度高。而对于进入成熟期、人力资源管理体系相对健全，具有一定的自身管理能力， 并且需要对市场变化做出快速反应的下属企业，选择过于集权的人力资源管控模式将降低 了下属企业对市场的反应速度。 图 2.4 我国人力资源管理各功能模块的现状评价 figure 2.4 evaluation of various module of human resources management 企业集团完善的人力资源管理系统的构建提升需要重点加强人力资源规划、培训管理 及员工职业发展管理及核心岗位能力素质模型的构建。完善的战略性人力资源管理系统建 设途径如图 2.5。这些体系的完善程度现状将影响人力资源管控模式的定位。 图 2.5 战略性人力资源管理系统的建设途径 figure 2.5 strategic human resource management system 上海升龙集团人力资源管控研究 10 2 2- -5 5- -3 3 人力资源专业人员整体素质影响人力资源管控模式的定位人力资源专业人员整体素质影响人力资源管控模式的定位 企业集团需要对不同管理层级进行明确的责权利界定，体现纵向层级的不同分工与定 位24。如果集团总部人力资源管理人员专业素质不到位，则不能给下属企业进行有效指导 和管理，而如果下属企业人力资源管理人员专业水平低，没有能力制定差异化政策，则会 造成子公司在低端人力资源管理水平上徘徊，影响集团化企业的整体效益回报。所以，在 选择人力资源管控模式时，需考虑企业集团人力资源专业人员的整体素质。 河北工业大学工商管理硕士（mba）学位论文 11 第三章第三章 上海升龙集团人力资源管控现状分析上海升龙集团人力资源管控现状分析 3 3- -1 1 上海升龙集团简介上海升龙集团简介 3 3- -1 1- -1 1 升龙集团发展创业历程升龙集团发展创业历程 上海升龙投资集团有限公司由国内著名企业家林亿先生于 1999 年创办，总部位于上海 市浦东新区。经过十余年的发展，升龙集团在国内外已建和在建的房地产开发面积近 3000 万平方米，业务遍布香港、上海、福州、厦门、武汉、昆明、太原、泉州、郑州、天津、 洛阳、新乡等国内二十多个城市和地区，并走出国门，拓地海外。同时，企业业态也从单 一的房地产开发扩展至房地产开发、商业管理、星级酒店经营、文化产业、银行投资等多 个战略事业单元，成为一个全国性、多元化的大型现代化企业集团。 2004 年以来，集团先后开展了福州金山公园板块中天金海岸、闽江北岸金融街福州升 龙金融中心、闽江北岸 cbd 福州升龙广场项目。2005 年以来，河南升龙置业等一系列项目 公司注册成立，其中在河南注册成立了 11 家房地产开发公司，先后在郑州开发了曼哈顿 广场、升龙国际中心、中原新城、升龙凤凰城、升龙城、郑州升龙广场等大型城市综合体 项目，全面进入郑州房地产市场。2009 年 6 月，开始筹建集团（河南）区域总部，迈开了 集团化运作的步伐。 2009年， 河南洛阳升龙广场和河南洛阳升龙半岛相继开工建设。 2010年集团进军天津， 一举拿下了天津升龙金融中心项目和天津滨海新区北塘开发项目。2011年集团进军石家庄 和武汉等中西部省会城市，并向泛房地产行业发展。伴随着集团进军全国的步伐的加快， 集团组织架构进一步调整，现在积极尝试集团总部-区域项目管理中心-项目公司的运作模 式。 3 3- -1 1- -2 2 升龙集团目前基本情况升龙集团目前基本情况 1）产品布局区域：以上海为注册地，十余年来，已经在福州、郑州、洛阳、天津等地 开发建设了曼哈顿广场等十多个住宅和商业地