（工商管理专业论文）业务流程再造——邮政EMS业务.pdf

摘要 摘要 1 9 9 3 年， 哈默教授和钱辟先生 合作出 版了 再 造企业一书， 系统 的解释了业务流程再造 ( b p r )的思想，为企业变革树立了一个里程碑， b p r从最基本意义上说，是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底 j性再设计， 从而获得在成本、 质量、 服务和速度等业绩的戏剧性的改善。 此思想以价值流为中心，以 “ 项 目”或 “ 任务”的生产过程为组织设计 的基础，以 “ 团队”或 “ 小组”作为组织的基本构成单元，因而它从根 本上改变了以劳动分工为基础的 组织原则，彻 底拆除了传统功能部门的 界限及其管理模式。它从产生开始就具有强大的生命力，在不同的行业 和企业得到广泛的应用，并取得了巨大的成功。 本文回顾了业务流程再造思想的产生和发展历程，分析了企业进行 b p r的动机和影响 b p r的因素，包括企业的外部环境的剧烈变化，信息 技术的快速发展推动，企业战略的变化等。并归纳总结了实施业务流程 再造的方法和步骤，指出实施再 造过程中 所需要注意的 几个要点。 在中国 快递市场逐步开 放的 今天，中国邮 政的 特快专 递业务 将面临着 激烈的竞争，但其相对落后的业务流程又制约了企业提高竞争的能力， 作者通过对业务流程再造的思想的系 统阐述， 结合邮政 特快专递业务的 具体 特点，提出了 通过对邮政特快专递业务流程再造， 建立邮政特快专 递的核心竞争力， 并就邮政特快专递业务的流程再造进行了 研究与探讨， 提出了一些值得借鉴的成果。 关键词:业务流程再造，e m s ，信息技术 a b s tr a c t a bs tr a ct i n 1 9 9 3 , ( r e e n g i n e e r i n g c o r p o r a t i o n ) w r i t t e n b y m i c h a e l h a m m e r a n d j a m e s c h a m y s y s t e m a t i c a l l y i n t e r p r e t e d t h e t h i n k i n g o f b u s i n e s s p r o c e s s r e e n g i n e e r i n g ( b p r ) w h i c h b u i l t u p a b e n c h m a r k f o r c o r p o r a t i o n . b a s i c a l l y，b p r m e a n s f u n d a m e n t a l l y r e t h i n k i n g a n d r a d i c a l l y r e d e s i g n i n g t h e b u s i n e s s . p r o c e s s i n c o r p o r a t i o n i n o r d e r t o a c h i e v e d r a m a t i c a l l y c h a n g e o f c o s t , q u a l i t y， s e r v i c e， a n d s p e e d a s w e l l i n t h e c o r p o r a t i o n . b p r f u n d a m e n t a l l y c h a n g e t h e o r g a n i z a t i o n p r i n c i p a l i n b a s e o f d i v i s i o n o f l a b o r b e c a u s e i t i s t a k i n g v a l u e c h a i n a s c e n t e r ， d e p e n d o n “ t e a m - w o r k o r “ s m a l l g r o u p o p e r a t i o n p r o c e s s a s b a s i c c o n s t r u c t i n g u n i t a n d b a s e o n o r g a n i z a t i o n d e s i g n i n g a s o p e r a t i o n p r o c e s s o f p r o j e c t o r t a s k . f r o m b e g i n n i n g， 工 t e x p r e s s s t r o n g l y p o w e r o f l i f e a n d h a s b e e n a p p l i e d s u c c e s s f u l l y i n d i f f e r e n t i n d u s t r y a n d d i f f e r e n t c o r po r at i o n. t h i s a r t i c l e r e v i e w t h e b e g i n n i n g o f b p r a n d i t s d e v e l o p i n g p r o c e s s， i t a l s o a n a l y z e t h e a f f e c t i o n f a c t o r s o f b p r , i n c l u d i n g r a d i c a l l y c h a n g e o f o u t s i d e e n v i r o n m e n t， r a p i d l y a d v a n c i n g i n f o r m a t i o n t e c h n o l o g y ， c h a n g e o f s t r a t e g y i n c o r p o r a t i o n a n d e t c a u t h o r a l s o s u m m a r i z e t h e m e t h o d s a n d s t e p s d u r i n g t h e b p r b e i n g c a r r i e d o u t a n d p o i n t o u t t h e k e y p o i n t w h i c h n e e d t o b e t r e a t s e r i o u s l y d u r i n g t h e p r o c e s s . t o d a y , e x p r e s s m a r k e t o p e n s p r o g r e s s i v e l y i n c h i n a , c h i n a p o s t a r e f a c i n g u p s h a r p l y c o m p e t i t i o n， b u t i t s o u t - d a t e b u s i n e s s p r o c e s s r e s t r i c t i m p r o v i n g t h e c o m p e t i t i v e o f c o r p o r a t i o n . b a s e d o n t h e s y s t e m a t i c a l l y i n t e r p r e t o f b p r t h i n k i n g a n d u n i t i n g 摘要 c o n c r e t e c h a r a c t e r i s t i c o f p o s t e m s ( e x p r e s s m a i l s e r v i c e ) ， a u t h o r p r o p o s e r e e n g i n e e r i n g b u s i n e s s p r o c e s s o f e m s a n d b u i l d i n g u p t h e c o r e - c o m p e t e n c e . a c c o r d i n g t o r e s e a r c h a n d i n q u i r e i n t o b u s i n e s s p r o c e s s o f e m s , s o m e a c h i e v e m e n t c o m e o u t w h i c h i s w o r t h c o n s u l t i n g . k e y w o r d s :b p r , e m s , i n f o r m a t i o n t e c h n o l o g y 5 8 6 5 7 0 独创性声明 本 人声明，所 呈交的学位论文是 我个人 在导 师指导下 进行的 研究 工作及 取得的 研究成果。尽本人所知，除了 文中 特别加以 标注和致谢 的地方处， 论文中不包 含其他 人已 经发表或 撰写 过的研究成果，也不 包含为获得北京交通大学或其他教学机构的学位或证书而使用过的 材料。 与我一起工作的同志对本 研究 所做的 任何贡献己 在 论文中作了 明确 的说明并表示了谢意. 本人签名肇 。 毕 日 期 : z 止 生年 乙 月 二 二 日 前言 月 11 青 随着中国加入 w t o ，中国企业的运营环境正发生着巨大的变化。中 国的企业管理者既面临着新的机会，也面临着巨大的挑战。制定正确的 战略决策，提高企业管理水平，增强企业的价值创造能力，是企业应对 挑战的根本办法。我国原有的一些国有企业，大多存在着严重的运营效 率低下的问 题，企 业管理、决策方法还很落后，有 众多企业己经到了 生 死存亡的关键时刻。在转换企业经营机制、建立现代企业制度的同时， 引入 先进的 技术手 段、思想来改变企业的业务 流程， 进而改变落后的运 营方式、 提高运营效率，打 造企 业的核 心竞争 能力成为 很多 企业当前一 个紧迫的 任务。 在众多的国有企 业中，中国邮 政作为一个 特殊的行业， 一直以来，拥有在邮件和小包裹快递的垄断经营权，但随着中国加入 w t o ，国有企业改革的深化， 快递市场己经逐步开发，邮政也需要不断的 变革，才能保持原有的领先优势。 b p r - ( b u s i n e s s p r o c e s s r e e n g i n e e r i n g ， 业务流程再造) 从最 基本 意义上说， 是 对企业的业务 流程 ( p r o c e s s ) 进行根本性 ( f u n d a m e n t a l ) 再思考 和彻底性 ( r a d i c a l ) 再设计， 从而获得在成本、 质量、 服务 和速 度等业绩的戏剧性的 ( d r a m a t i c )改善。企业应对当前激烈竞争环境下 最有效的 手段之一，就是从内 部不断挖掘竞争力， 这也是企业长盛不衰 的关键所在。虽然 b p r 的思想从产生渊源上与制造业的流程密不可分， 但邮 政快递服务流的快捷、直接面对客户的特性使得b p r 在邮政快递的 流程中 更能发 挥它的优势。 回 顾b p r 的 研究，众多学者对实施的探讨集中于再造的过程。 对实 施过程的 研究关注是流程实施的相关资源、 人员、组织在实施过程中 如 何协调管理。 但把b p r 看着是建立企业核心竞争力的 研究相对较少。 本 文试图 通过对邮 政快 递业务的流程分析，提出了 通过对邮政业务流程再 造，以 建立邮政核心竞争能力。 本文一共分为五个部分:第一部分是对业务流程再造思想的产生和 发展进行总体的介绍:第二部分通过对企业需要对业务流程再造的动因 北方交通大学硕士学位论文 进行分析，阐述了企业业务流程再造是通过利用先进的技术、思想，改 变传统的作业方式，以便形成自己的核心竞争能力;第三部分详细介绍 并归纳了实施业务流程再造的方法、步骤。第四部分对针对中国邮政特 快专递业务，通过分析中国快递市场的竞争环境和邮政快递的特点，结 合某邮政企业的业务流程，提出了对邮政企业特快专递业务流程再造， 并设计了相应的流程和管理体制。为了确保业务流程再造的成功，第五 部分对再造过程中及再造后的领导、企业文化、人员组织和管理体制提 出了相应的建议。 业务流程再造一 邮政 e ms 业务 业务流程再造 的思想及其发展 业务流程的定义及产生的理论基础 1 7 7 6 年，亚当 斯密在 国富论中首次提出了 “ 劳动分工”思想 之后，经过泰勒、法约尔等管理学者以及福特、斯隆等实践者的不断改 进，逐渐形成了日臻完善的 “ 劳动分工”理论体系。 劳动分工使不同工人持有地多样技能得到了有效的应用， 在大多数 组织中， 所有的工人都要求从事生产过 程中 每一 个步骤的活动，它们就 必须同时 具备开展最容易的工作和最困 难的 工作所必须的技能， 其结果 只会是，除了 在开 展需要最高技能的、 最为复杂的任务 外，员工们大都 在低水平的 状态下工作。这样雇佣高技能的 工人做简单的工作， 就意味 着资源的浪费。 随着分工的产生，人们要完成某项任务和工作时，就必须由一个或 几个人分成不同的 步骤， 通过协调 相互 之间的 活动， 最终达到目 的。这 种一系列的步骤或活动就导致流 程的 产生。 流程( p r o c e s s ) 一 词在英国 ( l o n g m a n )出 版公司出 版的 朗文当代 英语词典中解释为: 一系列 相关的、 有内 在联系的活动或事件产生 持续的、渐 变的、 人类难以 控制的 结果。 一系列相关的 人类活动或操 作， 有意识地产生一 种特定的结果。 如一个人到商场里买东西要经历“ 走 进商 场挑选商品 掏钱付账 离开商 场” 等一系列活动， 这种 就是流 程，从流程的这一概念我们可看出，流 程与 “ 一系列的 活动 或事 件、结果”等概念密切相关。 2 .业务流程再造思想产生 在过去的二百年间，人类的生产力水平不发达，当时由于专业化没 有得 到普遍推广，它的应用通常总能提高劳动生 产率，满足顾客庞大的 北方交通大学硕士学位论文 且无太大差别的需求。在这样的环境背景中，因此，劳动分工理论在过 去的年代， 无论在管理学界还是在企业界都占 据着毫无疑问的统治地位。 但是，随 着分工的发展，它也体现出不经济 性的一 面。首 先，长期 的高度专业化劳动，固然使劳动者的专业技术不断提高，但同时也使他 们丧失了其他方面的技能。高度专业化的生产活动破坏了人们在生产活 动中的满足感，即破坏了生产活动中的趣味性和人的创造性，丰富性的 发挥。另外，分工不经济性表现在增大了交易费用。 因此，如何在保证劳动的 合理分工的同 时， 又能使整个工作流程活 动高效的运转，并使之成为企业生存和面对激烈竞争的基础成为现代的 企业都需要面对的一个急迫问题。 企业流程再造是 8 0 年代初源于美国的一种企业变革模式， 是美国主 要工业企业在全面学习日本制造全面质量管理( t q m ) ， 精益生产， 及时制 造等优秀管理经验的基础上发展出的一种全面 变革企业经营，提高企业 整体竞争能力的变革模式。 1 9 9 0 年迈克尔 哈 默总结了美国企 业变 革以 及新技术 在企业中的应 用， 在 哈佛商业评论上发表了 再造: 不是自动化，而是重新开始 ( r e e n g i n e e r i n g w o r k : d o n t a u t o m a t i c , o b l it e r a t e r ) 。首次指出业务流 程再造就是对企业的业务流程 ( p r o c e s s )进行根本性 ( f u n d a m e n t a l ) 再思考和彻 底性 ( r a d i c a l ) 再设计， 从而获得在 成本、 质量、 服务和速 度等业绩的戏剧性的 ( d r a m a t i c )改善。并且提出了业务流程再造的 7 项原则: 1 .围 绕着结果而不是围 绕着任务组织工作。 这个原则是说让一个 人 ( 或一个部门)执行一个流程中所有步骤，围绕着目标或结果而不是 单个任务来设计人们的工作。 2 .让那些使用流程产出的人执行流程。比如，通过专家系统和数 据库，部门可以自己采购而不会损失由专门的采购部门集体采购所取得 的利益。 3 . 把信息流程工作归入 真正产生 信息的 工作中。前两个原则是说 压缩直线流程， 这一原则建议 把工作 从一 个人或一 个部门 转向另一个 人 或另一个部门。 业务流程再造一 邮政e m s 业务 4 .把 地理上分散的资源看成集中 的。集中与分散的矛盾是个典型 的矛盾。分散资源设备或库存能给使用资源的人们提供更好的服务，但 是 在 成 本高 、 机 构 冗余 和失 去 平 衡节 约的 情 况 下公 司 不再 使 用这 种 策 略 。 他们可以 使用数据库，电子 通讯网 络和标准的 流程系统来取得平衡和配 合的好处，也可以继续保持弹性和良好服务的好处。 5 . 不是集成活动的结果而是连接并行的活动。 这个原则讲的是在平 行功能间取得联系，并且要在活动进行的时候协调它们而不是在其已完 成的时候。 6 . 把决策关键点放在工作进行的地点并且对流程实行控制。 这条原 则建议那些做工作的人们应该做出决策且流程本身应该建立控制系统。 金字塔型的 管理层次因 此被 压缩， 组织变得扁平。 7 .一次性在来源地取得信息。 1 9 9 3 年美国出版了两本代表性的著作拉开了工商管理史上 b p r 的序 幕， 一 本是美国 麻省理工学院 ( m 工 t ) 原计算 机专家m . h a m m e r ( 哈默) 教授和 j . c h a m p y( 钱辟) 先生的 企业再 造一 工商管 理的革命宣言 ( r e e n g i n e e r i n g t h e c o r p o r a t i o n -a m a n a g e m e n t o r b u s i n e s s r e v o l u t i o n ) ， 另一本是 信息和战略咨询 专家t . d a v e n p o r t ( 达文波特) 企业创新一通过信息技术改 造企 业流程 ( b u s i n e s s i n n o v a t i o n r e e n g i n e e r i n g w o r k t h r o u g h i n f o r m a t i o n t e c h n o l o g y )。企 业业务流 程再造革命掀起了高潮， 业务流程再造 b p r ) 迅速成为美国企业界的流 行语。 企业再造出版后， 在管理学界引 起了轰动，被认为是企业业 务流程再造的权威著作，业务流程再造浪潮很快波及到西方企业界并风 靡全世界。 我国 也于2 0 世纪9 0 年代中期从国 外引 进这一管理理念， 有 些企业根据这一思想开始了b p r实践的探索。 m . h a m m e r和j . c h a m p y 在书中 给出 定义: 再造( r e e n g i n e e r i n g ) , 就是对公司的流程、 组织结 构、 文化进行彻底的、 急剧的 重塑( r e d e s i g n ) , 以 达到绩效的飞 跃。 m . h a m m e r在他随后的 另一本著作中， 更进一步把企业业务流程再 造的概念扩大到不仅对流程进行再造，而且要将以职能为核心的传统企 业改造成以流程为核心的新型企业。 北方交通大学硕士学位论文 3 . 我国企业业务流程再造应用的现状 据最近的一项调查显示，在欧美的6 0 0多家大型企业中，有七成企 业正在推行企业流程再造计划，在未进行企业流程再造的企业中，也有 一半企业正在着手考虑有关事项。著名的 i b m 公司再造了 i b m 信用公 司的贷款流程， 在再造前， 整个贷款流程需要 1 6 个经办员， 流程平均需 时6 个工作 日， 如果遇到某些障碍， 贷款流程甚至会需要两个星期。 i b m 公司发现了问题所在，精简机构，再造流程，使用通才。从此，顾客贷 款的申请表不再需要在各部门之间传阅，整个流程的耗时只需要一个半 小时。通用汽车公司北美应付账款部有 5 0 0 名员工，通用汽车公司对比 同行业的日本马 自 达公司的相同部门，找到了自 身的差距，再造后的流 程完全改变了 应付账款部的 工作流程， 现在的 应付账款部只有 1 2 5 人， 仅为 原来的2 5 % 。 柯达公司 对新产品开发 流程再 造后， 3 5 m m焦距照 相 机从产品概念到产品 生产的开发时间 缩短了5 0 %， 从原来的3 8 周降 低 到 1 9 周。 与 上述三家公司 相同， 许多欧美 企业也通过企 业流程再造取得 了喜人的成绩。例如 f o r d 汽车公司、a t 倡导新的经营哲学 “ 全球品牌， 结合地缘” ， 进行经营理念的再造。 亚洲的 其它公司纷纷接受这一思 想， 其中 涌现了 一些 像泰国的 泰华农民 银行、台湾的永大机电工业公司等等成功之例。 在国内联想、用友等公司每年都要调整业务流程和组织结构，以期 保持领先地位， 获得持续发 展。 海尔 集团 在 1 9 9 9 年实 施了 业务流程再造， 把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制。海尔实行了内部 “ 市 场链”制度，把外部市场竞争效应内部化，即每个人都有一个市场 ，下 道工序的员工就是 自己的用户.原来每个部门都有一个上级，现在所有 部门的上级都是市场。所有人都从对上级负责转变为对市场负责。 根据我国国情，决定了企业流程再造在我国将大有用武之地。如何 将企业流程再造与我国 企业的实际 情况 相结 合， 探讨符合我国国 情的企 业务流程再造一 邮政 e ms 业务 业流程再造，在学术上也是值得研究的问题。我们应该意识到，只有将 企业流程再造作为一项系统工程来认识和操作，才有可能增强其适应力 和竞争力， 解决企业自 身发展 战略与 管理模式问 题，解决企业的可持续 发展 问题。 2 .业务流程再造的动因及本质 2 . 1 .推动业务流程再造的环境因素 任何企业都是一个动态开 放的系统， 受企业内、 外环境变化的影响， 它只有与企业的内、 外环境保持动态平衡， 才能生存与发 展。随 着市场 全球化进程的加快，在原有竞争对手还没有退出竞争的同时，新的竞争 对手又不断涌入，企业面临的压力与竞争越来越大，它们不得不寻找一 些新的管理思想和方法来武装 自己。 业务流程再造作为 一种新的 管理方法， 是企业内、 外环境变化共同 作用的结果，也就是说正是企业内、外环境的变化迫使企业必须进行业 务流程再造。 企业外部环境的变化是企业进行业务流程再造的外在驱动。企业的 外部环境包括政治环境、 经济环境、 技术环境和社会文化环境。随 着经 济的发展和社会的进步， 企业的外部环境发生了巨 大的 变化，主 要表现 在以下三个方面: ( 1 ) 企业面临不断 加剧的 竟争压力 当今， 企业面临越来越多的竞争压力。 根据迈克尔.波特的竞争理论， 企业面临五种竟争作用力: 新的竟争对手入侵、替代品的威胁、客户讨价 还价能力、供应商的讨价还价能力、以 及现存竞争对手之间的竞争。这 五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均 投资收益率的能力。 正是五种竞争压力的 共同 作用， 使得企业间竞争今 非昔比，也正是这种白热化的竞争迫使企业不断地变革，不断地寻求新 的竞争方式，以立于不败之地。传统的组织结构建立在职能和等级的基 础上。虽然这种模式过去曾经很好地服务于企业，但是对于当今竞争环 境的要求，它的反应已经显得十分缓慢和笨拙。业务流程再造对许多传 统的组织构造原理提出了挑战，将流程推到了管理日程表的前列。也只 有通过重新设计流程，才可以在流程绩效的改善上取得跃进，激发和增 北方交通大学硕士学位论文 进企业的竞争力。 ( 2 ) 消费者需 求的多样性。 消费者多样性需求促使企 业必须提供更多的产品和服务以 供选择， 企业为社会提供产品和服务以满足消费者的某种需要，从而获得利润以 及生存与发展的空间。由于社会的进步、市场的发展以及技术的突破， 尤其是信息技术的飞速发展， 消费者获得企业产品信息的能力大大提高， 因此现在的消费者更加挑剔，他们对企业的影响越来越大。在当今信息 化社会里， “ 满足什么样的消费者什么方面的需求” 刁 一 是企业真正要思考 的问 题。由 于消费 者对产品质量、价 格和服务需求的多样性，以 及对品 牌忠诚度的下降， “ 如何留住顾客” 是企业成败的一个关键因素。 事实上， 新的市场力量和消费行为的自由化己 经彻底改变了许多早期的管理理论 和方法，因此，业务流程再造理论的出现也就是顺理成章的事了。 ( 3 ) 信息技术快速发展， 为企业进 行业务 流程再 造提供了科学工具。 信息技术革命被称为 第四 次技术革命， 其标志是计算机技术与 通讯 技术相结合，网络技术得到深入发展和广泛应用。信息技术的运用使人 类社会 成为真正意义上的 地球村， 从而进入一个全新的世界。 信息技术 革命是一场世界性的挑战，它必将导致企业生产方式、组织形式和管理 体制发生 彻底性变革。 网 络技术、 远程通讯技术、 先进的管理软件等等， 为企 业进行业务流 程再造提供了 大量有用的技 术和工具。 总 之， 时 代的进步， 技术的发展使企业的 外部 环境发生了 根本变化， 企业原 有的 组织结构和管理模式己 经不 适应现代企业发展的需要， 应该 对它进行彻底变革。 2 . 2 .组织战略推动业务流程再造 在战略管理中， 现代企业都 在提出 建立核心竞争 能力， 通过核 心竞 争能力帮助企业在创造价值和降低成本方面比 他们的 竞争对手做得更 好。 根 据潘汉尔得和汉默提出: “ 核心能 力是 组织中的 积累 性学识， 特别 是关于如何协调不同的生 产技能 和有机结合多种技术流派的 学识。 ” 一 套强有力的 核心能 力的 存在决定了 企业有效地战略活 动领域，也 就是说，产生了 企业特有的生命 线。 如果企业置身于这些能力能够发挥 价 值的 状态中，就构成了 企业的 优势。 建立企 业的核心能力可从四 方面分析和建 立: 核心竞争能力应当是有价值的， 很明显， 核心能力应当能 提高企 业 的 效 率， 也 就是 说 ， 核 心 能 力 可以 帮 助 企 业 在 创 造价 值 和降 低 成 本 方 面 比他们的竞争对手做的更好。例如，人们可以 把麦当劳的成功归功于它 业务流程再造一 邮 政e m s 业务 的核心能力。 麦当劳 创造的价值，如 在卫生 清洁，家庭和睦方面，比 汉 堡大王和其他竟争者更大。这一价值可以追溯到经销商必须遵守的相当 严格的经营方针。 核心竞争能力 应当是异质的，核心能力不是 创造价值的充分条件。 价值的创造还要以企业比竞争对手更有效的运用不同种类的资源为基 础 。 核心竞争能力 应当是完 全不能仿制， 企业 竟争优势很少能永远持续。 为了阻止仿效，一种办法是利用其与某些资源的特殊相关性，另一种方 法是具有变革力的企业可以采取多种合乎逻辑的战略来保护其有价值的 资源。 核心竞争能力应当很难被替代，的确，由于其特殊的自然属性，常 常 受到 替代品的威胁，这时候， 企业需要从新定义核心竞争能 力，重 新 组织企业各项资源，以保持这种优势。 可以认为业务流程再造是提高企业资源生产能力的一种途径。有效 的业务流程再造要求识别不同的业务流程，或者说是识别不同的 “ 功能 区” 。 为了把不同的 业务流程有机结合起来， 必须找到一 种能 够使战略 性 资产有效利用的组织形式。 业务 流程再造的 关键是把企 业的内部组织和 产品的市场战略有效连结起来，也就是变业务流程为战略性资产。 在现代工业中， 设计及时、 有效的产品分配和分销渠道、 有效成本、 高质量的加工制造是主要的战略 性产业要素。 例如贝尼顿体系在现代产 业中流程迎合了这些要求。 意大利服装生产企业贝 尼顿公司围 绕几个核心业务流程组织了 一种 纵向 分散的制造与分配体系 杰 瑞奥和马丁内斯，1 9 8 8 ) 。 尽管企业本身 并不加工任何东西， 但企业选择了供应商 使用的加工技术。 在贝 尼顿的 大约 8 0 个供应商中，每年约有 1 0 % 的企业因为无法准确预期未来 而中 断了 供应。 通过与大量的供应商建立联系，贝尼顿公司更具灵活性， 且 能够迅速适时而变。 贝尼顿公司的核心业务流程是加工制造、 后勤保障、 产品 分配、服装设计。 服装设计活 动通过拓展 c a d - - c a m ( 计算机 辅助 设计一计算机辅助制造) 技术而 和加工制 造紧 密结合起来。 贝 尼顿公司 通过它的规模临界点登记制度实施对现有世界范围内商家的规模监控， 确保公司紧跟最新潮流，同时也保证了生产计划和需求的良 好衔接。与 此同时，公司只保留 少数几个完全自 动化的盘存点。 产品直接从中心库 分送到世界各地的商店中，使这一体系在低盘点成本和运送及时上表现 出 很高的效率。贝 尼顿公司 用于 管理生产规模、盘点 产品和生产的 软件 是一种战略性资源，因为 这一软 件是贝 尼顿公司特有的。 贝尼顿体系是“ 实 质性公司” 再造的 典型事例( 达维多和马隆， 1 9 9 2 ) 0 三项核心业务流程分别由 适宜的 信息 技术和组织结构作支撑， 关键点 是 北方交通大学硕士学位论文 设计、 制造、后勤 保障与产品分 配各 职能 领域的 有机结合。 这一体系的 核心是拓展使用信息技术，有机地把不同的职能领域结合起来。信息技 术是连结企业内部组织和产品一市场战略的桥梁。 贝尼顿体系的组织形式增强了企业的战略性资产。规模临界点登记 制度保证了企业及时利用市场信息，因此公司可以紧 跟顾客的需求 变化 趋势。通过把设计、制造和后勤保障有机结合起来，通过使用高技术水 平的生产、分配和设计装备，企业降低了盘点成本，加快了产品配送。 通过以资 本替代劳 动， 使生产成本对劳动力成 本变化的 敏感度降 低( 在这 一 行业， 第三世界 地的低 成本产出是正常的 ) 。 在一定意义上， 每一业务 流程都成了 贝尼顿公司的 核心能 力，因 而业务流程也就变成了公司的战 略性资产。 确认企业核心业务流程的关键是事前了解企业的战略性产业要素和 企业特殊的战略性资产。核心业务流程的设计应能增强企业已有的战略 性资产。这样，业务流程再造就可以使企业的互补性资源和能力成倍增 长。 2 . 3 . 信息技术变革推动企业业务流程再造 现代科学技术，特别是信息技术迅速地推动了社会向前发展，并极 大地提高了社会生产力，从而改变了世界范围内的供求关系，供大于求 现象的出现加剧了 企业间 的竞争。顾客需求出现了多样化和个性化的变 化。这一切都造成了企业所处环境变化的加大和 加快，因此需要变革传 统的管 理模式。从这一点上讲，信息技术是 业务 流程再 造思想 产生的驱 动力。 信息技术的发展，在管理中大量使用计算机和计算机网络，极大地 增强和提高了每位员工的能力。这与亚当斯密时代里劳动者的素质和能 力有了天壤之别，过去靠劳动分工使每个人的能力与所从事的工作相适 应，今天的分工已使能力大大提高了的劳动者觉得英雄无用武之地而对 工作产生厌倦情绪。 信息技术也为业务流程再造提供了强有力的工具。在再造后的业务 流程中，随 着活动的进行信息也在流动， 可以 很方便地建立 起相应的 信 息管理 系统。流 程小组可借助该系统协同工作，管理部门可以很方 便地 掌握 流程的 进展和进行管理。同时在活动的 进行过程中， 运用各种信息 技术， 如专家系统、数 据库技 术等，这 样可以 增强流程小组成员的 工作 育 幼 o 不仅在国内，而且在国外都对管理信息系统等计算机系统的开发投 业务流程再造一 邮政 e ms业务 入了大量的人力和资金，但是成功占少数，失败的是多数，许多学者都 在探索其中的原因。从业务流程再造的思想来看，失败的原因至少应该 有一条是在劳动分工思想指导下形成的业务流程在分工越来越细、部门 越来越多的情况下本身是缺乏效率的，影响了企业的绩效，那么依靠这 样的业务流程者开发出来的信息管理系统无法发挥出信息技术的优势 来。理顺了业务流程，在此基础上调整好组织结构，并明确各部门的职 责，这才为成功开发信息管理系统打好基础。 应该研究一下在这个原有流程中，哪些环节希望信息技术工具起作 用，又能起到什么作用。信息化工具一般在下列几方面能起到作用: 事务处理: 要研究通过使用计算机事务处理系统能否使非结 构化 的过程结构化，以提高效率和工作的准确度，并为进一步实施信息化创 造条件。 信息管理: 要研究是否能通过使用信息技术系统将大量的有用信 息带入流程。例如，在一个对预算做出决策的流程中，管理人员需要提 取过去做出 预算时的活动信息。如果有一个预算数据库，就能向 他们提 供历史信息，有助于做出新的决策。 远程工作: 要研究是否需要信息网络迅速而轻易地把信息传送到 遥远的地方，以克服空间障碍。例如，某一远在亚洲的软件开发小组需 要从北美的公司总部查询某些软件资料，能否通过因特网进行查询。 决策分析: 要研究能否利用信息工具与其中的决策支持系统或专 家系统进行定性和定量分析，以支持决策。例如，保险公司对投保过程 的分析与决策。 知识管理: 要研究是否可利用 信息系统和工具进行知识的获取、 保存、 加工和传播。 这在加强企业的知识化程度的工作中是必不可少的。 任务跟踪: 进行流程中各项工作的跟 踪检查。例如，对一个工程 项目的实施管理过程来说，是否需要通过信息网络向有关人员报告工程 进度和预算执行情况。 减除中介: 要研究是否可利用 信息系统直接把过程中的或跨过程 的两项工作联结起来而消除中介。例如， 是否可以开辟产销直接联系通 道，省去中间人。 灵活组织与改变工序:要 研究是否可 利用信息系统和工具方便地 调控和改变流程中的 工作顺序。 这在新产品再设计与加工过程中是很有 用的。 当然这些用途的广度与深度有所不同，还是得用到最恰 当的地方， 不求全面自动化。 一一一 一一一一一一述迈翌 醚 尝 硕 尘 学 位 论 文 2 . 4 .业务流程再造的本质 从某种意义上讲， 业务流 程再造的出 现是由 于其他管理变革方案都 没有产生预期的效果，尽管其中很多方案在某些方面非常成功。但是业 务流程再造也并不具体指出企业应该如何完成日常工作，它所关心的是 企业如何从基于一种方式的运作转变为基于另一种方式的运作以提高企 业的绩效。它具有以下一些本质特征: 流程和流程中非增值内容的最小化是业务流程再造关注的焦点。 它要求再造后的流程要尽可能缩短时问，以提高效率。 关注消费 者是业务 流程再 造的出发点。 业务流 程再造是企业内、 外环境共同作用的结果，它的直接驱动力是企业为了满足消费者不断变 化的需求。 关注各流程再造的工作内 容。 业务流程再造是通过 “ 全新设计” 或 对现存流程进行 “ 系统化改造设计”以 获得 “ 理想的” 流程。 信息技术是业务流程再造的有效工具。 在企业流程再造过程中， 信息技术将发 挥巨 大的作用，它将对企 业的业务流程产主重大影响。 3 .实施业务流程再造考虑的方法及步骤 3 . 1 .实施流程再造的方法 业务流程再造的定 义认为 业务流程再造的目 标是 使企业的工作 流程 有一个根本性的改 进， 在业务 流程再 造工作中 通常可以 采用的技术 和工 具主要有以下几种: 1 、国际化定义法 i o e f o ) :它是由美国国防部在2 0 世纪7 0 年代 制定的，现己成为在业务流程再造项目中进行流程分析和制作的标准工 具。开始时它是作为软件开发工具制定的，现在被各类企业广泛地作为 流程图制作工具，其基本工作思想为: 首先， 最高层流程图 标识出 实现 企业经营目 标的主要流程，如确定企业方向 、如何赢得顾客、提供何种 产品或服务等等; 然后， 通过将最高层的每个流程分解成一系列的步骤， 构 造出 第二层 流程: 将第二层流程再向 下分解，可以 构成下一层的流程 图， 这样不断 分解下去，直到获得 所需要的细 节程度。 企 业在进行流程分析时，不可以放弃 流程的 细节;因为理解企业内 业务流程再造一 邮政 e ms业务 部发生的 事务离不 开这些流程细节，尤其是企业员工和顾客的经历。当 然， 在绘制流程图时也不能陷入不放过任何细微末节的误区。 2 ,零基思考:零基思考是从零基预算( z e r o b a s e )一词发展而来 的， 它指在业务流程再设 计过程中，忽 略现有流程的 存在，从企业所希 望达到的目 标出发，重新思考并设计流程。零基思考是业务流程再造过 程中使用的最基本的思考方式之一，大部分企业在进行业务流程再造时 都采用零基思考方式。 零基思考的一个重要方法是:企业在进行业务流程再造时，要让对 企业业务流程一无所知的人来思考如何重新设计流程。他们由于不知道 现有流程的具体情况，因 此在思考时 就不会受现有流程的影响，可以凭 借个人的思考，依靠自己对流程的理解来进行决策，从而可能获得最好 的业务流程设计方案。 3 、 价值链分 析法: 价值链是由美国 著名的战略专家迈克尔 波 特在 其著作 竞争优势一书中提出的，它把企业分解成战略上相互联系的 活动，每一个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用 的各种活 动的 集合， 所有的 这些活动都可以用价值链表示出来( 如图一) 。 价值链分析法就是要分析企业的业务流程及流程中的活动对价值的贡 献，如果某流程输入的本身对企业的输出 ( 产品或 服务) 不是增值的，则 这个流程就应该全部删除; 如果某活动对流程的输出 是不增值的， 那么这 个活动就应该去掉。流程中不增值的活动一般包括:不提供或不接受信 息的 活动、 超过现时需要的活动、由 于流程断裂而产生的 协调活动。 但 是， 非增值活动的 确定不能仅仅依 靠流程 本身的分析，而应该全面 地分 析企业流程系统，结 合企业的组织结构和运行机制， 合理确定非增值活 动或流程。 北方交通大学硕士学位论文 二rlt 5fx vimto a 3p iti 抓 !， ，! 内邵 后 助生 产 经 营外 部 后 肠市 场 梢 售 14l ,f:1iyd ( 图一) 4 、基准测定法: 它由美国施乐公司提出，是指以其他企业为参照体 系，设定企业测定指标，定量分析本企业的现状，并与其他企业进行比 较，发现问题并解决问题。在进行业务流程再造时，企业应该以全球最 出色的企业为参照体系，以它们为学习对象，制定企业的再造目标。 是否更重视再造的结果将会导致成功与失败两种截然不同的结果，然而 结果评估措施也很重要。在流程再造过程中，结果将指明衡量的标准和 再造的方向: 即是否可以降低成本、是否可以降低费用、 是否可以增加效 益、是否可以增加消费者吸弓 】 力、是否可以确定核心流程和非增值部门 等。因此基准测定是进行业务流程再造的一个强有力的工具，它是许多 流程再造项 目 成功的关键。福特公司在其支付流程再造项 目中，就成功 地运用了 基准测定方 法，基准 测定方 法的 价值不 在于 提供某些现成的衡 量标准，而在于帮助企业获得明确目标的能力 3 . 2 . 实施业务流程再造的步骤 流程再 造的实际 流程( 如图 二) 应该有以 下几个过程组成: 业务流程再造一 邮政 e ms业务 ( 图 二) 流程再造的最开始是制造紧迫感，这种紧迫感应该从最高层扩散到 整个企业。 在高级经理们公开 讨论企业危机的时 候，中下 层人员 之间也 肯定有这方面的议论，应该使这些议论在适当的场合，以适当的方式公 开进行，这样有助于在中下层形成必要的紧迫感，否则，私下议论往往 造成 人们不必要和无益的 焦虑。 在企业领导层形成一致的紧迫感的基础上，企业领导者们就可以 结成一 个强 有力的领导联盟， 并在联盟内 作出 明确的 分工或就领导 再造 的分工 达成 默契。必须有一个有力的领导联盟，否则，当 再造遇到 强大 阻力 时， 再造的具体 执行者们会发现缺乏牢靠后盾。 摆在再造领导人面前的是两个任务:制订企业再造的远景规划和组 建再造团队 ( 小组 ) 。再造小组建立 之后，企业再造的流程分成两条平行 北方交通大学硕士学位论文 的 任务 链，一条由高级领导联盟执行，主要 是继续在企业中营建再造的 环境，为真正全面实施再造铺平道路，另一条更为专业化的任务链由再 造小组的专家们完成。 为了进一步营造企业中的再造氛围，再造领导人要把他们制订的 企业再造的远景规划传达到企业的各个角落，使企业中的每一个人都 清楚地意识到一场事关企业命运和他们 自身前途的企业再造运动即将 展开，让他们从不知道到知道，从被动接受到主动思考和欢迎。与此同 时，领导层应该密切关注再造小组的工作进展情况，主动配合。就在企 业领导们忙着营建再造氛围的时候，再造小组开始根据制订好的再造远 景 规 划 对 企 业 现 有的 流 程做 分 析 ， 寻 找 流 程 的 主 要 缺 陷 ， 这 工 作 必 须 很 快完成，过于仔细地分析会使人忽略最主要的缺陷，甚至烦向于认同固 有流程的 “ 合理性” 。所以重要的在于对流程的理解，而不是分析。 在对现有流程的主要缺陷有了准确理解之后，重新设计流程，新的 流程设计方案一旦形成， 就应该首先在一个实 验室环 境下进行试验运行 和评估。一般情况下，新流程在试验运行时会发现许多设计时忽略的问 题和流程设计中的一些假设前提错误。通过发现运行中出现的问题，新 的 流程方案可以一再修改， 经过反复的“ 修改 实验 修改” 过程， 新的 流程最终会达到比较令人满意的 程度。 这时，就可以进入企业再造 流程的下一个步骤新流程的实际实 施步骤。 新流程的实际 实施在企业领 导层授权和参与下，由 再造小组在 企业 中选择合适的范围进行。 至此，平行并列的两 条任务 链又汇合为 一条。 接下来的 工作己 经不 可能由再造小组独立完成。当 小范围 的再造实施取得令人信服的 成效之 后，企业领导层就可以趁势进行再造流程中的下一步骤;将成功的新流 程应用