（工商管理专业论文）湘银房地产集团管控模式优化方案设计.pdf

摘要 对于日益发展壮大的房地产企业集团而言，为本集团选择合适的 管控模式显得尤为重要。这也是目前许多正处于快速成长阶段的房地 产企业所面临的普遍问题。当房地产企业发展到集团规模的时候，需 要集团总部对下属子公司实施有效的管控。本文拟从我国房地产企业 管控模式的现状着手，结合湘银房地产集团的实际，对其管控模式的 现状进行描述和诊断分析，在此基础上优化设计出一套科学的管理控 制模式，并期望能为其他房地产企业管理控制模式的设计、实施和完 善提供有价值的参考。 全文共分为5 个部分。第1 部分阐述了中国房地产企业进行管控 模式完善的背景及意义，同时介绍了管理控制方面的相关理论并作了 简单的评析。第2 部分分析了房地产行业及房地产企业的特征。第3 部分介绍了湘银房地产集团的企业概况，并对湘银集团现有管理控制 模式进行了诊断，指出了其管理控制模式中存在的问题。第4 部分优 化设计了湘银房地产集团的管理控制模式。第5 部分是本论文的总结 与展望。 关键词房地产，管控模式，组织模式 a b s t r a c t f o rt h eq u i c k l yd e v e l o p e dr e a le s t a t eb u s i n e s se n t e r p r i s eg r o u p ， c h o o s i n gt h ef i tc o n t r o lm o d es e e mt ob ea si m p o r t a n tf o rt h e m t h i sa l s o i sm a n y j u s tb ep l a c e di nw i d e s p r e a dp r o b l e mt h a tt h er e a le s t a t eb u s i n e s s e n t e r p r i s eo f t h ef a s tg r o w t hf a c ec u r r e n t l y w h e nt h er e a le s t a t eb u s i n e s s e n t e r p r i s ed e v e l o p st h eg r o u ps c a l e ，n e e d i n gt h eg r o u ph e a d q u a r t e r st o c a r r yo u tt h ev a l i dm a n a g e m e n tc o n t r o lt ot h es u b o r d i n a t es u b s i d i a r y t h i st e x td r a w su pt ob e g i nf r o mt h ep r e s e n tc o n d i t i o no ft h eo u rc o u n t r y r e a le s t a t eb u s i n e s se n t e r p r i s ec o n t r o lm o d e ，c o m b i n et h ex i a n g y i nr e a l e s t a t eg r o u pa c t u a l a st oi t st h ep r e s e n tc o n d i t i o no ft h ec o n t r o lm o d e c a r r i e so nt h ed e s c r i p t i o na n de x a m i n e sa p a t i e n tt h ea n a l y s i s t h e nt u r n t od e s i g nae x c e l l e n ts e to fm a n a g e m e n tc o n t r o lm o d eo fs c i e n c eo fo n t h i sf o u n d a t i o n t h i sa r t i c l ep r o v i d er e f e r e n c ev a l u ef o ro t h e rc o m p a n i e s e n t e r p r i s e si nt h ep r o c e s so fd e s i g n i n ga n dt h ei m p l e m e n t a t i o no fr e a l e s t a t eb u s i n e s se n t e r p r i s e t h ef u l lt e x ta l t o g e t h e rd i v i d e si n t of i v e p a r t s t h e f i r s t p a r t e l a b o r a t e st h eb a c k g r o u n da n dm e a n i n g so fc h i n e s er e a le s t a t eb u s i n e s s e n t e r p r i s ec a r r y i n go nt h ec o n t r o lm o d ep e r f e c t l y , a n di n t r o d u c e st h e r e l a t e dt h e o r i e so ft h ec o n t r o lo fm a n a g e m e n ta n dm a k i n gt h es i m p l e c r i t i q u ea tt h es a m et i m e t h es e c o n dp a r ta n a l y z e st h ec h a r a c t e r i s t i co f t h er e a le s t a t ep r o f e s s i o na n dt h er e a le s t a t eb u s i n e s se n t e r p r i s e t h et h i r d p a r ti n t r o d u c e st h eb u s i n e s se n t e r p r i s eg e n e r a ls i t u a t i o no ft h ex i a n g y i n r e a le s t a t eg r o u p ，a n dc a r r i e so i lt h ed i a g n o s i st ot h eg r o u po fx i a n g y i n e x i s t i n gm a n a g e m e n t c o n t r o lm o d e ，a n dp o i n t so u tt h ep r o b l e me x i s t i n g i nt h ec o n t r o lm o d e t h ef o u r t hp a r te x c e l l e n tt u r n st od e s i g nt h e m a n a g e m e n tc o n t r o lm o d eo ft h ex i a n g y i nr e a le s t a t eg r o u p t h ef i f t h p a r ti st h ec o n c l u s i o na n dp r o s p e c to ft h e a r t i c l e k e yw o r d sr e a le s t a t eb u s i n e s s ，t h em o d eo fm a n a g e m e n t a n dc o n t r o l ，o r g a n i z a t i o nm o d 原创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢的 地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包 含获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我共同 工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。 作者签名：纽骘日期：三二l 年r _ 月! 日 关于学位论文使用授权说明 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有 权保留学位论文，允许学位论文被查阅和借阅：学校可以公布学位论 文的全部或部分内容，可以采取复印、缩印或其它手段保存学位论文； 学校可根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文。 期钐年廿月红日 硕士学位论文第1 章引言 第1 章引言 1 1 研究背景 合理的管控模式是现代企业充分发挥作用、获得良好绩效的关键所在，是 企业参与市场竞争的客观需要。从国际市场来看，随着中国正式加入世界贸易 组织，中国金融市场将在今后几年内逐步开放，与国际资本市场一体化的步伐 大大加快。面对这样的形势，国内企业按照国际规范完善自己的公司管控模式 更显十分紧迫。w t o 之后的国际竞争，在很大程度上是管控模式的竞争。没有合 理的管控模式，国内企业在利用国际资本市场筹集资金方面就会输给自己的竞 争对手，在产品市场的竞争也就会更加困难。 即使从国内市场考虑，完善企业的公司管控模式也已经是一项紧迫的任务。 众多上市公司的实践证明，没有良好的公司管控模式，企业改革无论采取公司 化的办法，还是采取所有权结构多元化的办法，都不会真正带来实效。即使私 营公司，如果没有完善的公司管控模式，也难以摆脱。长不大”的命运。因此， 按照国际规范完善和加强公司管控模式，也是加快中国私营企业发展的必由之 路。 房地产开发商本质上是“系统集成商”，是将土地、资金、设计、工程、物 业管理、环境等多种变量因素有机组合，通过营销、广告、租赁等手段最大限 度地实现市场价值的商业团体。换句话说，房地产开发商需要高效率地用最少 的钱买到社会上最好的产品和服务，并且通过高效率的生产与整合，用相对最 少的费用把自己的产品和服务卖到尽可能高的价钱。 为此，本文将通过对湘银房地产集团管控模式现状的分析，探讨公司管控 模式上存在的主要问题及其成因，研究如何根据企业的实际情况，借鉴国际成 功经验，优化公司股权结构、加强董事会职权、强化监督和问责、强化激励机 制、加强利益相关者在公司治理结构中的地位与作用、完善独立董事制度等方 面规范湘银集团管控模式，促使公司稳定、健康、快速发展。 1 2 研究意义与目的 从房地产价值的形成过程来看，房地产企业的使命是为有置业需求的客户 创造优质的居住环境和生活场所。其最终产品是可使用并实现居住要求的住宅。 其开发生产涉及各行业和环节，是一个非常复杂的系统工程。一个房地产项目 的运作必须经历从取得土地、寻找资金到售后服务、管理的全过程，这是一个 硕士学位论文第1 章引言 漫长的、相互串联的过程。每一个环节之间都是相辅相成的，之所以是串联的， 盖因任一环节的操作失误都将使整个链条崩溃，最终导致项目的失败：取得土 地，资金运作不当不行；资金到位，合作关系不当不行；市场定位偏差、产品 设计不合理、工程质量有问题、工期延误、成本超支、推广不力、服务不好、 管理不到位等，许多事情看似偶然其实不然。许多开发商将成功归为机遇，把 失败解释为时运不济怨天尤人，实际上失败是因为其自身能力欠缺造成的。 对于日益发展壮大的房地产企业集团而言，为本集团选择合适的管控模式 显得尤为重要。这也是目前许多正处于快速成长的房地产企业所面临的普遍问 题。众所周知，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的 生存状态。以前那种“粗放式”经营管理的时期一去不返了。面对日益严峻的生存 环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。其中，最重要的环 节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制? 怎样对房地产开发单元、 持有物业经营单元、物业管理单元以及其他多元化投资单元进行有效的管理和 控制? 如何选择符合本企业实际的、有效的管控模式? 1 3 管理控制文献综述 1 3 1 管理控制概念界定 对于控制内涵的经典阐述的思想来自于控制论。控制论是一门研究各种系 统信息的利用、变换和控制的共同规律的横断学科。它是自动控制、电子技术、 通讯技术、神经生理学、生物学、数理逻辑、统计力学等各门学科相互渗透、 高度综合的产物“1 。1 9 4 8 年美国科学家维纳的控制论一书的出版，标志着 这门学科的正式诞生。维纳把控制论定义为：关于动物和机器中的控制和通讯 的科学。 控制论认为：所谓“控制”，是一个有组织的系统根据内外部各种变化进行 调整，不断克服系统的不确定性，使系统保持某种特点的状态，是施控主体对 受控主体的一种能动作用，这种作用能够使受控主体根据旌控主体的目标而动 作，并最终达到这一目标。控制论中的控制是一个动态的过程，它存在于开放 系统中，一切能够相互联系、构成整体的事物都存在这种过程。这是因为，作 为一个系统，总是存在着一些不确定性，使系统不能稳定的保持和达到所需的 状态，而要消除系统的不确定性，就必须进行控制0 1 。 控制论在经济管理领域中的广泛应用，使控制成为人们普遍认可的一项管理 职能。从企业管理领域看，控制包括外部控制和内部控制两个层面嘲。外部控制 2 硕士学位论文 第1 章引言 包括法律法规控制和资本市场控制两个方面，是内部控制运行的基础和环境： 与外部控制相对应的是内部控制。“在管理工作中，作为管理职能之一的控制工 作是指：为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管 人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进 行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后 再度发生；或者，根据组织内环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过 程中，对原计划进行修订或制订新的计划，并调整整个管理工作过程。”这里 的“控制”指的就是内部控制。 安东尼( 1 9 6 5 ) 对管理控制进行了概念上的界定：“管理者为了实现组织目标， 富于效率和效果地获取和使用资源的过程。”他认为管理控制是处于战略计划 和操作控制之间的过程，管理控制机制运行的基础是组织的等级制度。战略计 划的任务是为整体组织设置长期发展的目标。操作控制的任务是确保组织内各 项即时任务的实现。管理控制则是联结二者的过程：全球性目标被分解为组织 各组成部分的次级目标；未来发展目标被赋予更为现实性的内容；长期目标转换 为较短时期的目标。管理控制过程的设计要确保组织内所有参与者协调一致， 履行日常任务，确保组织整体目标的实现，这可以被看作是管理控制的计划和 协调职能。管理控制另一方面的职能是检查和反馈，对实际情况的定期观察与 报告被用来确定计划的行动是否实现了期望的结果。 罗沃依和帕克斯蒂( 1 9 8 9 ) 认为安东尼的观点由于在假设条件中忽略了一些 重要问题，因此具有很大的局限性；第一个问题是对战略、规划和目标( g o a l sa n d o b j e c t i v e s ) 概念的界定，由于战略的产生主要来源于偶然因素而非故意设计，战 略、规划和目标的制定过程就十分复杂，并且难以界定。安东尼将管理控制理 论的研究置于战略领域内，显然认识到战略的模糊性和不确定性问题，但是他 并未对这一问题进行深入的探究嘲；第二个问题涉及生产产品和服务的作业控 制，作业控制由于不同组织采用的技术水平不同而存在很大差异( 自动化程度高 时体现为操作控制) ，而安东尼则将此问题仅仅归纳为操作控制，这显然是片面 的m ；第三个问题是，安东尼的观点集中于通过会计基本原理来研究计划与控制， 而很少涉及社会心理学和行为科学的因素。然而，尽管安东尼的研究具有很大 的局限性，但还是对管理控制理论做出了最初的、开拓性的贡献”。 罗沃依( 1 9 7 1 ) 对管理控制进行了范围更宽泛的研究，并给出一个更具综合性 的概念界定：“一种为组织信息的寻找、收集、传输和反馈而设计的系统，目的 在于确保组织适应外部环境的变化，并使雇员的工作行为根据一系列经营分目 标( 符合组织整体目标) 得以衡量，以使二者的差异得以协调和纠正州。”这种更为 硕士学位论文第1 章引言 宽泛的观点强调了管理控制系统帮助组织实行自我管制的一整套范围广泛的控 制机制。而安东尼对管理控制的界定则较为狭隘，局限于控制活动的部分内容。 玛琴( 1 9 8 3 ) 的研究沿袭了安东尼的思路，他分别对“管理”、“控制”、“系统” 三个术语进行了深入的分析，并认为：“管理控制是管理者为了实现组织目标， 富于效率和效果地获取和使用资源的过程，管理控制系统是为了便于管理控制 而设计的那些正式的、系统性发展的、组织范围的数据处理系统。”玛琴认为， 这样一个概念界定既可以避免管理控制概念范围的争论，又使学者们研究相同 的内容。进一步，玛琴认为：由于对管理控制领域的研究主要来自于职业会计 师界“”，因此研究角度“严重缺乏哲学分析”。霍夫斯蒂德( 1 9 7 8 ) 也提出了“管 理控制哲学贫困”的类似批评“小“1 。 从总体上看，西方理论界对于管理控制概念的界定大体上分为两种类型。 第一种类型可以称为广义的管理控铝t ( a d m i n i s t r a t i v ec o n t r 0 1 ) ，即管理控制是 组织采取的引导员工实现组织目标的所有方法和手段“4 ，这种控制是通过组织 结构、组织文化和人力资源政策实施的，此观点强调管理控制就是管理的控制 职能。 第二种类型可以称为狭义的管理控制( m a n a g e m e n tc o n t r 0 1 ) ，这种观点以控 制论为理论基础研究管理控制问题，认为管理控制是由确定标准、评价业绩、 纠正偏差构成的信息反馈回路“。 从以上西方管理控制理论发展的两条主要线索来看，内部控制理论与管理 会计理论在管理控制定义的外延上存在较大的差异：内部控制理论认为，管理控 制是内部控制的分系统，它包括了一个组织内部除会计控制以外的所有的控制 “”。管理会计理论则认为，一个组织的规划与控制系统由战略规划、管理控制 和操作控制组成，战略规划是确定组织目标的过程，它产生新的组织战略；组织 战略的实施机制包括管理控制、组织结构、人力资源管理和组织文化塑造，管 理控制只是管理者实现战略目标而采用的若干工具之一；而操作控制是保证特定 任务有效完成的过程，在操作控制中，或者不需要人的参与( 如自动生产程序) ， 或者是一个管理者和一个非管理者之间的合作( 如操作机器) ，因此，操作控制系 统是科学的，而管理控制则无法归纳为科学。 可见，内部控制理论与管理会计理论关于管理控制内容的差异主要体现在： 管理控制是否包括组织结构、人力资源管理和组织文化塑造? 任务控制是否属于 管理控制范畴? 笔者认为：首先，组织结构是管理控制系统的组织环境和运行载 体，但并不构成管理控制的内容：其次，管理控制是对组织内人财物、供产销各 项要素及经营环节的综合控制，其内容当然包括人力资源管理；再者，管理的本 4 硕士学位论文 第l 章引言 质是通过别人使活动完成得更有效的过程，而组织文化塑造是影响组织内活动 行为方面的首要因素，当然构成管理控制的内容；最后，操作控制是作业控制的 组成内容，作业控制由于不同组织采用的技术水平不同而存在很大差异( 自动化 程度高时体现为操作控制) ，因此，操作控制从属于管理控制的范畴。 对于管理控制模式的概念国内不同学者也有不同看法，周得孚认为所谓管 理控制模式，是指管理控制目标、内容、方法、程序以及管理控制工具选择的 整体导向 1 6 1 e 中南工业大学的陈晓红认为：所谓管理与控制模式，也可简称为 管控模式，是指企业集团在对下属业务单元( 子公司分公司，事业部超事 业部，其他形式) 进行管理过程中，为保证战略目标顺利实现而形成的一些特 征比较明显的管理和控制框架体系“”。 管控模式是一个复杂的体系，它涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管 理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不 仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下 属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择( 直线职能制、事 业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式) 、对集团重要资源的管控方式( 如 对人、财、物的管控体系) 以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模 式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工 作流程体系以及管理信息系统。 综上所述，我们认为，所谓管理控制是管理者为了实现组织目标，富于效率 和效果地获取和使用资源的过程，是为组织信息的寻找、收集、传输、处理和 反馈而设计的系统，目的在于确保组织适应外部环境的变化，并使员工的工作 行为根据一系列经营目标( 符合组织整体目标) 加以衡量，以使二者的差异得以协 调和纠正。 1 3 2 管控模式的内容 企业集团管理控制内容广泛，一般来说包括以下几个方面的内容：业绩控 制、人员控制、信息控制、权限控制、内部审计。 1 、业绩控制 业绩控制是企业集团管理控制的核心内容。管理控制系统的根本目标就是 提高企业经营效率和效果，提高经济效益，而最为直接和综合反映企业经营效 率、经营效果、经济效益的指示器就是经营业绩。 业绩控制的关键在于合理设置反映成员企业业绩的评价指标体系，例如利 润指标、投资报酬率指标、剩余收益指标、经济增加值指标；也可以选择预算指 硕士学位论文第1 章引言 标、平衡计分卡相关指标等等。在评价指标体系的设置中，必须注意以下几个 方面的问题：一是既要设置财务评价指标，又要设置非财务评价指标；既要设置 短期评价指标，又要设置长期评价指标：既要设置内部评价指标，又要设置外部 评价指标；另外还要注意集团整体经营目标与各成员企业业绩评价指标的协调问 题。 业绩控制主要体现为一种结果控制方式，要提高企业集团的整体绩效，还需 要采用一些过程控制方式加以保证，如人员控制、信息控制、权限控制和内部 审计控制。 2 、人员控制 人是制度的执行者。管理控制制度本身再完善，如果不能得到人的有效执 行也是一纸空文。因此人员控制也是企业集团管理控制的重要部分。 财务总监制度是企业集团财务控制中解决“委托一代理”问题的有效方法。 财务总监制度是在企业所有权与经营权相分离以及多层次管理体制下，由企业 所有者在企业内部所建立的旨在保障所有者利益和实现企业资产保值增值，并 由特定人员、机构、制度、措施等因素有机组成的财务监督与管理机制的总称“”。 所有者依据委托代理理论设计的激励机制，仅能缩小但不能从根本上消除 所有者与内部管理者效用目标的差异，从而也不可能完全避免内部管理者的种 种短期行为。这时实施财务总监制是完善控制机制的有效手段。首先，财务总 监能监督管理者，保证“用手投票”机制的健全。其次，能掌握充分信息，降 低监督成本。无论是股权代表，还是公司企业内的其他监督主体，他们掌握的 信息都不可能比经营管理者多，而要掌握与代理者相对等的信息，又要付出很 高的代价，财务总监掌握的信息却很充分，在很多方面还胜过代理人，因而， 任何不利于股东的经济行为都会置于财务总监的监控之下。 3 、信息控制 企业集团的各种管理控制活动，实质上是信息的搜集、整理、筛选与传递 的过程。信息控制是企业依法保护相关数据，实现应得利益的重要手段之一。 随着企业集团组织规模的壮大、资产规模的膨胀和经营区域的扩展，总部与分 部或成员企业之间的信息传递显得日益重要，迫切需要通过建立集成化管理信 息系统来加强集团内部控制，即实现信息控制。 信息控制的核心在于对分部或成员企业经营业务活动监控的真实性、全面 性和及时性上。提高信息控制的真实性，需要总部与分部或成员企业之间建立 多维信息沟通平台，通过不同来源的信息的相互验证，甄别虚假信息，保证反 映到集团总部的信息的真实性；提高信息控制的全面性，需要扩大总部与分部或 6 硕士学位论文 第1 章引言 成员企业之间信息报告和反馈制度的应用范围，保证信息控制覆盖企业集团的 所有重大方面；提高信息控制的及时性，需要充分运用现代信息技术，在总部与 分部或成员企业之间建立顺畅的信息传输渠道，保证信息在总部与分部或成员 企业之间及时准确传输。 4 、权限控制 集权与分权是企业集团管理的两个不可分割的重要方面。企业集团的规模不 同、所属行业生命周期阶段不同、涉足行业多样性程度不同、管理哲学和组织 结构不同，相关权限在集团总部与分部和其他成员企业之间的分配就不同。 企业集团权限控制的实质是集团总部与分部或其他成员企业在对经济业务 控制上的集权与分权关系。集团总部通过控制分部或成员企业的权限，实现对 其日常经营的控制。权限控制的重点在于资金筹措权、投资决策权、资金调度 权、资产购置权、财务支出审批权、采购权、销售权、人事任免权等方面。 5 、内部审计 内部审计是公司治理结构的重要组成部分。内部审计的结果可以帮助所有 者正确评价经营者履行受托经济责任的情况。对内部审计的要求已不仅仅是资 本所有者的单方要求，而是资本所有者与经营者的共同意愿。审计的作用在平 衡所有者与经营者之间的不对称信息、促使股东利益与经理人员利益最大化和 使代理合同有效执行的过程中得到充分体现。因而，内部审计在公司治理结构 中有着不可替代的作用，己成为监督控制的重要手段。 通过内部审计监督，集团总部可以了解分部或成员企业经营管理活动的效 率性、财务管理等经营管理活动的合理性、财务管理活动的效益性、企业的财 务报告、管理报告的真实性和完整性。内部审计制度可以采取以下形式：( 1 ) 以 资产为纽带，以强化集团资产控制为主线，建立两级审计责任的审计网络，坚 持下审一级。集团审计部门负责对下属全部控股和参股企业的内部审计工作， 分子公司设置专门审计机构和审计人员，开展对下属公司的日常内审工作。( 2 ) 实行审计委员会制度。公司设立审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和 职能部门组成，内部审计部门作为常设机构代表审计委员会行使审计监督职能。 企业内部管理者对企业经营活动所进行的控制是内部控制。 结合国内外关于管控模式的研究成果以及湘银房地产集团的实际情况，我们 提出的管控模式主要包含法人治理结构、决策模式、权责体系及制度体系四个 方面。其中法人治理结构是从根本上对产权的整体构架，它将直接影响管控模 式的各项内容，是整个管控模式设计的根基所在；决策模式是在控制方式上对 业绩、人员及信息控”制做出规范；权责体系是对管控模式各项内容在权利划分 7 硕士学位论文第1 章引言 上做出规范；制度体系则是对业绩控制、人员控制及信息控制等具体内容从制 度层面做出刚性的保障，使得管控模式在执行时有据可依。 l 、法人治理结构 关于公司治理结构的定义不同的文章虽然表述不尽相同但其具体的涵义 则人体相近主要从四个角度进行分析。 ( 1 ) 法人治理结构是一种制度安排。张维迎认为狭义地讲法人治理结构是 指有关公司董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排“”；林毅夫等 把法人治理结构定义为所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的 一整套制度安排。许小年认为公司治理机制是包括债权人在内的出资人所作 出的法律和制度安排以使管理者按照出资人意愿为出资人的利益而工作。“。郑 红亮认为法人治理结构是用以处理不同利益相关者即股东、贷款人、管理人员 和职工之间的关系，以实现经济目标的一整套制度安排o ”。王国生认为是一套 用以保证股东、经理人员及职工在明晰权责、相互制衡的关系中经济利益均得 以实现的制度安排。公司治理结构的定义描述基本达成共识都有一个共同的特 点，都认为是一整套制度安排。 ( 2 ) 公司治理结构是要解决委托代理问题。许小年认为，公司治理机制的 问题是出资人和管理者的利益不一致所引起的。尚鸣认为，公司制度就其运行 机制而言是“经营制”，公司制度中的“股份制”只是其资本结构的特征，而所 有权和经营权的委托代理才是其实质和精髓嘧铂”。朱天认为，当所有权与经营权 分离的时候，公司治理结构是解决代理人问题的关键。o 。郑红亮认为，公司治 理要处理的是公司资本供给者确保自己可以得到投资回报的方法问题，其实质 是要解决因所有权和控制权相分离而产生的代理问题。 ( 3 ) 公司治理的基本特征在于构建激励约束机制。张维迎从控制权与剩余 索取权的对应角度分析典型的公司治理结构应该是股东拥有剩余索取权和“每 股一票”的投票权，通过投票选择董事会少，通过董事会聘任经理：经理的收 入由合同薪水加奖金、利润分成和股票期权组成，拥有对企业日常运行的决策 权；债权人获取合同收入，企业破产时才取得企业的控制；工人拿取固定工资。 魏杰、候孝国将公司法人治理结构的基本控制和管理程序概括为股东大会一董 事会一支薪经理人员啪1 。赵增耀认为委托代理理论将公司治理体系的基本构成 界定为董事会和大股东的监督、独立的市场和会计信急披露、代理权竞争和接 管、公司的金融结构特别是债务约束、激励契约等嘲。王国生提出有效率的法 人治理结构主要包括以下特征：所有权与管理权职能的分离；对代理人的 有效监督机制；委托代理关系具有激励相容机制；企业家选拔机制。从以 8 硕士学位论文 第1 章引言 上不同角度描述的公司治理特征来看，我们不难发现，这些具体的特征都是为 了解决委托方与代理方的委托代理问题而必须具有的激励约束机制。 ( 4 ) 公司治理运作需要外部环境。朱天认为有效的公司治理结构是建立 在市场制度尤其是金融市场及法律制度的基础上，他明确指出公司治理机制需 要有比较健全的法制和运作良好的金融市场支持。刘芍佳、李骥提出超产权论 观点，把企业治理简化为经营利润收益激励机制、经理选聘机制与企业资本、 财务机制，认为竞争是保证治理机制的先决条件，靠利润激励去驱动经营者的 努力必须要有竞争市场为前提。 综上所述，我们可以将公司法人治理结构定义为公司所有者通过构建对经 营者的激励监督机制着重解决所有者与经营管理者之间委托代理问题而形成以 比较完善的市场运行机制为基础的一整套制度安排。 2 、决策模式 过去的研究显示，组织文化是一个对理解决策制定过程起根本性的、但又 经常被忽视的关键因素。因为人们的行为是在其生活和成长的特定文化背景中 形成并与之相调适，所以文化价值观使得人们表现出不同的行为方式，包括决 策模式。在文化的诸因素中，个人主义、集体主义是研究文化差异包括决策模 式最为重要的维度。 一般来说，个人主义被界定为独立、自信、以自我为中心和利己主义，或 “人们仅关心自己和直系家人的状态”。而集体主义社会中，“人们自出生以来 就融入到强有力的内团体里，团体要给予他们一生的保护以换取其无可置疑的 忠诚”；维持团体和谐的目标必须凌驾于子团体和个人利益之上。个人主义在北 美是一种普遍的文化模式，集体主义则代表了亚洲、非洲和拉丁美洲人们的文 化价值观、态度和行为模式。本文拟通过美、中和日的比较来分析个人主义、 集体主义价值观对企业决策产生的影响。 ( 1 ) 美国企业的个人主义决策模式儿时 b r i l h a r t 和o f f f i n e s ( 1 9 8 9 ) 提到：“我们( 美国人) 正在与日本、中国和韩 国社会竞争，这些社会比我们更善于集体决策”。他们认为：在集体主义文化背 景下，比如日本偏好“一致同意”的集体决策，其重点在于合作、和谐和社会 生活中的相互依赖。同时，个人主义文化背景下的人们关注独立和自我，最重 要的目标是在决策中获得个人利益或报酬的最大化。 美国企业在进行决策时，决策主体是个人或少数高级管理人员，中低级管 理人员和工人一般不能参与决策；决策过程自上而下，决策产生的后果由少数 人负责。由于这些管理者在决策中比较注意自己个人的意志，所以主观性比较 9 硕士学位论文第l 章引言 强，较少采取与职工互动配合的决策方式。根据现代管理理论，这种个人决策 制的长处在于权力集中、责任明确、指挥灵敏、行动迅速、工作效率较高、易 于考核领导业绩。但相应也有其不足之处，即受个人能力、知识、精力限制较 大；而且由于决策的目标是企业股东利益最大化，不能有效地与职工个人目标 兼容，往往导致决策方案的执行效果不理想。 ( 2 ) 中国企业的家族导向集体主义决策模式 与美国的情况相对应，中国和日本都是集体主义国家。但是，中国式的集 体主义与日本的集体主义又不同。在传统中国社会里，社会的基本结构与功能 单位是家族，而不是个人。家族是小农经济社会生活的核心，所以中国人逐渐 形成了几乎凡事以家为重的家族主义倾向。在家族主义的取向下，家族的团结 重于个人的自主，家族的目标重于个人的目标。这种团体或集体重于个人的运 作方式与原则，显然是一种集体主义的倾向。不过，家族主义所强调的个人迁 就集体的原则，主要限于自己的家族，所以不是一种“普遍性的集体主义”，而 是一种“内团体的集体主义”，杨国枢( 1 9 9 2 ) 将之称为“家族集体主义”。 家族经营是现阶段中国私营企业普遍选择的一种经营管理模式。它们的经 营权多由家族控制，由主要投资人担任主要经营者，家族内部人员继任和家族 成员掌握关键岗位的现象非常普遍。根据中国工商联1 9 9 3 2 0 0 2 年先后五次对 国内部分私营企业的调查发现：无论是重要的经营决策还是一般管理决定，家 庭企业主单独决策所占的比重较高。虽然随着企业的发展企业主专权现象有所 淡化，不过基本趋势仍没有发生根本性的改变。2 0 0 2 年，企业主单独决策的比 例近4 0 ，仍占据第一位。私营企业资本规模不同时，其决策方式会有所差异。 企业的规模越大，企业越需要分权，企业的董事会、股东大会等组织形式也越 健全，董事会成员参与决策的机会增加。不过，目前中国企业的现状是：中小 企业和民营经济占据了一般竞争性领域的主导地位。据统计，2 0 0 2 年末注册资 本在1 0 0 0 万元以上的私营企业仅占私营企业户数的8 2 6 ：5 0 0 1 0 0 0 万元以 上的私营企业户数在私营企业总户数中也只有1 2 9 2 。这表明，现阶段我国私 营企业的平均规模较小，有近8 0 的私营企业的资本规模小于5 0 0 万元。所以 由企业主直接掌握企业管理决策权的现象仍具有代表性。 由此可见，中国私营企业的决策方式在企业初创时期，家族企业组织结构 简单，管理层次较少，信息在企业内部传递直接迅速，企业对市场的变化反映 较快，对外部环境适应能力较强；同时，企业内部缺乏完善的决策机制和民主 管理机制，所有的重大决策都由企业主自己做出，主观性与随意性较强，决策 正确与否主要取决于企业主个人的能力。在企业规模扩大后，这种决策失误的 1 0 硕士学位论文 第1 章引言 风险会增大。而对于中国其他类型的企业来说，杨国枢( 1 9 9 8 ) 认为，对于家 族以外的团体，中国人会按照准家族主义的取向处理，即将家族中的结构型态、 关系模式及处事方式推广、带入这些非家族性的团体或组织，被称为“泛家族 主义”。在这些组织中，最主要的决策基本上是由企业领导或其他与领导亲近的 管理人员决定。下属员工能否得到较多的信息，则要看他与核心领导关系亲疏、 信任高低、能力强弱而定。虽然在强度上，泛家族主义总是不如家族主义，但 是这些企业的运作方式都是以家族主义为基础的。 ( 3 ) 日本企业的社群式集体主义决策模式 日本的家庭文化在许多方面与华人相似，但相对而言，日本人的家庭亲属 关系比较淡薄，如盛行养子制度和招赘风俗；而且他们的继承制度规定，养子 ( 女婿) 与亲子享受同等待遇。由于家庭观念淡薄，因而就容易超越家族血缘 关系而发展出自发社交性，形成普遍的社会联属关系。由此产生了不以血缘为 纽带的非正式的社会组织，福山称之为“家元团体”( “仿佛家庭一般的团体”) 。 虽然从形式上看，中日两国都显示出重集体主义价值观的特征，但两个民族对 价值观的内涵理解并不相同。概括说来，在中国，集体主义价值观主要表现为 基于血缘关系的家族即宗族主义的“孝”；而在日本，则主要表现为基于模拟血 缘关系的扩大家族主义的“忠”。正是这种从家庭衍生出来的“家元团体”形成 了以群体为导向的“团队精神”。在该种文化背景下，日本企业决策模式的特征 是整个企业集体决策，主要形式为“u ”型。首先由最高决策机构提出企业的 战略计划和抽象的战略目标，而后下达到基层进行讨论。然后由工人、管理人 员提出新方案或提出修改意见，最后由高层确定方案。这是一种协商型决策， 决策主体除了中高级人员，一般还包括低级管理人员和工人，虽然速度慢、花 费时间多，但企业职工普遍参与决策。因此，在执行过程中大家充分了解有关 信息，具有较强的责任感和执行的积极性，遇到问题也容易协调。由于在决策 过程中能较好地将企业股东的经营目标与其他利益相关者的目标有机结合，最 终有利于保证和维护企业的整体利益。当然，有时这种方式不可避免地流于形 式主义；而且在商机瞬间变化的信息时代，也可能会因为速度过慢而影响决策 的效果。 从以上比较研究发现，各国的决策模式都刻有本国社会文化的痕迹。美国 作为一个倡导个人独立的国家，重视个人英雄主义，其决策模式的特点是：由 个人或少数高级管理人员充当决策的主体，决策的过程自上而下。中国和日本 虽然都是集体主义国家，但它们的社会文化形态存在差异。中国强调“家文化”， 重视血缘关系。对于在竞争性领域占主导地位的中小企业和私营企业来说，其 硕士学位论文 第1 章引言 重要决策主要是企业主及其亲属进行；即使是国有企业，其决策也将参照“泛 家族化”原则进行，往往走入“有集体决策之名，无集体决策之实”的误区。 日本是社群式集体主义社会，其决策方式呈u 型，既涵盖了上下级之间的沟通， 又有明确的决策责任归属。不过，该种决策模式的效果将取决于其具体的实施 过程。所以，在肯定科学理性决策的重要作用的同时，也必须重视社会文化背 景等对决策的影响。 3 、权责体系 ( 1 ) 权责体系的纵向结构 高层管理者：经营决策权； 中层管理者：专业管理权： 基层管理者：作业管理权。 企业管理组织的不同层次承担着不同的职能，因此，按照以责定权的要求， 职权就会相应形成纵向结构。职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层 的专业管理权以及基层的作业管理权三个部分组成。将这三个组成部分联结起 来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合 理配置。 由于决策权贯穿着职权的纵向结构，这就需要正确处理决策权的集中与分 散的关系，包括从总体上确定企业决策权集中化或分散化的关系，以及决策权 的具体配置，完成这一任务的工作，就是集权与分权的设计工作，它是职权设 计的一项基本内容。 翟冒日 问闩罔尸 i l li 协作权 日 监督权 建议权 图i - 1 权责体系结构图 硕士学位论文第1 章引言 ( 2 ) 权责体系的横向结构 职权的横向结构，指的是同一管理层次各个部门的职权配置及相互关系。 它与职能结构和部门结构相适应，包括相互联系的三个方面内容：一是按照 专业分工，各部门所享有的相应职权；二是按照在各项工作中同级部门之间 的协作关系，各自享有的相应职权，如决定权、建议权、确认权、协商权等； 三是按照有关部门之间的横向制约关系所确定的监督权。 根据职权横向结构的内容而需要进行的工作，是部门职权分立与衔接的 设计。通过这项工作，一方面要为个部门配置完成其专业管理工作所必须的、 独立行使的职权，保证实现合理的横向分工与有效的横向制约；另一方面， 要为部门之间的专业搭接规定相应的职权，以加强协作，促进良好的横向协 调。 表1 1 权责体系横向纵向结构关系 权责 管理主体 权力责任 高层管理主体经营决策权公司责任 中层管理主体专业管理权部门责任 基层管理主体操作管理权班组责任 协作权、监督权和建议权 4 、制度体系 ( 1 ) 企业管理制度的发展和现状 企业管理制度是指企业在生产运作、财务会计、人力资源等各方面进行规 范管理的规章准则。企业制度包括产权制度、运行制度和管理制度。其中，管 理制度是企业进行基础管理不可替代的工具。制定管理制度的目的，是为了规 范员工的行为，使企业内各项活动行之有效地进行，从而提高企业的经济效益， 然而，随着社会环境的日新月异以及企业发展壮大，过于陈旧的“硬”制度已 经不能适应现代企业的管理需求，越来越多的制度应逐渐“软”化，符合企业 的变革与创新。目前，企业管理制度的发展和现状可以归纳为以下几种： 强制制度 麦格雷戈的“x 理论”以及泰勒的“经济人”假设认为，人天生是懒惰的， 没有责任心，只为了自己的经济利益而劳动，甚至不愿意工作。在这种理论的 影响下，管理者在制定管理制度时，也只会考虑到以怎样的方法强迫员工进行 硕士学位论文 第1 章引言 劳动。所以，在工业经济初期，管理制度是强制性的“硬”要求，严格规定员 工在日常工作中应该做什么，不该做什么，甚至对员工完成某项工作的动作都 有要求。这种程序化的管理制度完全没有对员工的关心，只是一味地以提高生 产效率为目的，员工追于自身利益的考虑也只能服从这种强制制度。 约束制度 随着时代的发展和周围环境的改变，员工渐渐会反抗过于苛刻的制度，争 取自己的权利。相应地，管理者在一定程度上修改的制度，出现了“软化”的 趋势。正如“人际关系之父”罗伯特欧文提出的改善工作条件、制定童工法、 缩短工作时间等管理方法，都是前所未见的。可以明显地看到，这些措施的提 出，已经不再把人当作“经济人”，而是一种“社会人”来看待了。此时的管 理制度已经开始对人本身有了关心和思考。 现在国内大多数企业都是采用这种“胡萝卜加大棒”的管理制度。从员工 来看，管理制度就是一只无形的手，约束他们的行为，若有违反便会受到处罚； 但另一方面，员工对这种约束制度并不是特别抵触，制度中也有对人际关系的 关注和对劳动环境的改善。从管理者的角度而言，管理制度对员工的约束不能 过紧，否则会如强制制度那样压榨员工，使员工心存不满。此时的管理者不再 把人和机器等同，管理制度也不会像机器的使用说明书那样严格教条了。可以 说，现在的这种约束制度在管理制度上还是有一定的软化的，但无论从力度还 是范围的角度看，都有一种“杯水车薪”的感觉。 ( 2 ) 改善制度体系的必要性 随着企业的发展，陈旧的管理制度已经不能适应现代企业的要求，看似“严 格”的管理制度却不是一种科学的管理制度。国企改革几经波折，终于逐渐确 立了以“产权明晰、政企分开、责权明确”为主要特征的现代企业制度。作为 企业制度的一种，管理制度也将随着企业制度的发展而发展，沿袭了多年的管 理制度终究不能再顺应企业的需求，而将渐渐成为企业的绊脚石。因此，软化 企业制度、制定适合企业发展的管理制度是现代企业发展的必然要求。 企业环境的变化决定了改善制度的必要性 外部环境：企业如同生物体的细胞，不是孤立存在的，并且，它的生存和 发展还必须紧密依赖外在环境的变化。近几十年来，