（工商管理专业论文）西门子公司医疗业务集团重构研究.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，独j 立进 行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包 含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做 出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识 到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：年月日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校 有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版 和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入 学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据 库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名： 导师虢乞玩锄 日期：年月日 西门子公司医疗业务集团重构研究 专业：工商管理硕士 硕士生：赖庆华 指导老师：毛蕴诗教授 摘要 在人口数量不断增加、人类老龄化化社会趋势逐渐增强的背景下，医疗行业蕴 含了巨大的商机。西门子医疗业务集团希望能在这一市场建立优势，但是市场竞争 激烈，医疗业务集团自0 3 年以来连续三年销售收入和利润下降，因此，在公司战略 调整的大背景下，医疗业务集团急需通过重构来加快发展，保持市场的竞争力。 论文运用公司重构、协同效应等理论，以西门子公司医疗业务集图的重构为研 究对象，梳理了医疗业务集团的重构动因、重构过程和重构内容，对医疗业务集团 的重构效果进行了深入的分析。西门予医疗业务集团根据“整合式一体化解决方案” 的战略构想，将继续进行重构。论文通过分析外、内部继续重构的障碍，提出了西 门子医疗业务集团重构继续重构的改进建议，通过分析其重构的思路与具体的操作， 为国内大型企业进行重构提供参考思路。 关键词：公司重构，协同效应，体外诊断 s t u d yo fc o r p o r a t er e s t r u c t u r i n go ft h es i e m e n sh e a l t h c a r e m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：l a iq i n g h u a s u p e r v i s o r ：m a oy u n s h ip r o f e s s o r a b s t r a c t i nt h eb a c k g r o u n do f i n c r e a s i n gp o p u l a t i o na n da g i n go ft h es o c i a lt r e n d t h e r e 剐旧 h u g eb u s i n e s so p p o r t u n i t i e st ob eu n e a r t h e di nt h em e d i c a li n d u s t r y s i e m e n sh e a l t h c a r e h o p e st og a i nt h ei n i t i a t i v ea n de s t a b l i s hs u p e r i o r i t yi nt h em a r k e t ，b u td u et 0t h ef i e 咒e m a r k e tc o m p e t i t i o n ，t h es a l e sr e v e n u ea n dp r o f i t so fs i e m e n s h e a n h c a i h a v ed e c l i n e d f o rt h r e ey e a r ss u c c e s s i v e l ys i n c e 2 0 0 3 h e n c e ，w i t hs i e m e n sc o m p a n ym a k i n gs t r a t e g i c a d j u s t m e n t ，t h es i e m e n sh e a l t h c a r eu r g e n t l yn e e d st oe n h a n c ei t s d e v e l o p m e n ta n d m a i n t a i ni t sc o m p e t i t i v e s t r e n g t hb yc o r p o r a t er e s t r u c t u r i n g t h i st h e s i sm a y a p p l yt h e o r i e sa sc o r p o r a t er e s t r u c t u r i n g ，s y n e r g i s t i ce f f e c t ，e t e ， w i t ht h es i e m e n sh e a l t h c a r ea st h e o b j e c to f s t u d y ，a n ds u m m a r i z et h ei c o n s t r u c t i o n c a u s e s ，p r o c e s sa n dt h ec o n t e n t s ，t oa n a l y z et h er e c o n s t r u c t i o ne f f e c t s i e m e n sh e a l t h c a r eu n d e rt h es t r a t e g i cp l a no f ”i n t e g r a t e ds o l u t i o n ”w i l lc o n t i n u et o r e c o n s t r u c t t h i st h e s i so nt h eb a s i so f a n a l y z i n gt h ee x t e m a la n di n t e m a lo b s t a c l e so f r e c o n s t r u c t i o n ，p r o p o s es u g g e s t i o n sf o ri m p r o v e m e n to ft h er e c o n s t r u c t i o n ，a n dt h r o u g h a n a l y z i n gt h r e a do fi t sr e c o n s t r u c t i o na n dt h e s p e c i f i co p e r a t i o n ，p r o v i d et h el a r g e d o m e s t i ce n t e r p r i s e sw i t hi n n o v a t i v ei d e a sf o rt h e i rr _ ；e c o n s t m c t i o n k e yw o r d s ：c o r p o r a t er e s t r u c t u r i n g ，s y n e r g i s t i ce f f e c t ，i v d 1 2 研究意义和目的2 1 3 研究方法和创新点3 1 4 论文结构4 第2 章文献综述6 2 1 理论综述6 2 2 国内公司重构的文献研究9 2 3 国外公司重构的文献研究11 2 4 本章小结12 第3 章西门子医疗业务集团重构的原因分析1 3 3 1 西门子公司及西门子医疗业务集团概况1 3 3 2 西门子医疗业务集团重构的外部原因分析16 3 3 西门子医疗业务集团重构的内部原因分析2 0 3 4 本章小结3 1 第4 章西门子医疗业务集团的重构过程分析3 2 4 1 西门予医疗业务集团重构目标分析3 3 4 2 西门子医疗业务集团重构的困境分析3 4 4 3 西门子医疗业务集团重构的建议3 7 4 4 西门了医疗业务集团的重构内容分析4 0 4 5 本章小结4 3 第5 章西门子医疗业务集团重构效果分析4 4 5 1 重构对进入体外诊断领域的影响分析4 4 5 2 医疗业务集团重构的协同效应分析4 6 5 3 医疗业务集团重构后的市场竞争力分析4 8 5 4 本章小结5 1 第6 章结论与启示5 2 6 1 本文主要结论5 2 6 2 对国内大型企业重构的启示5 3 6 3 对国内医疗企业建设的启示5 3 6 4 研究不足及研究拓展5 3 参考文献5 5 后记5 8 i v 表格3 - 3 西门子”f i t4m o r e ”计划内容2 1 表格3 - 4 西门子公司2 0 0 5 - 2 0 0 7 年战略目标2 1 表格3 - 5 西门子公司面向2 0 1 0 年战略2 2 表格3 - 6 西门子公司2 0 0 4 - 2 0 0 7 年的并购汇总表2 3 表格3 - 7 西门了公司2 0 0 4 - 2 0 0 8 年的财务数据2 8 表格3 - 8 西门子公司2 0 0 4 - 2 0 0 8 年的股价表2 9 表格3 - 9 西门子医疗业务集团2 0 0 3 - 2 0 0 5 年财务数据表2 9 表格5 - 1 诬门了医疗诊断部的业务领域表4 7 表格5 - 2 西门子医疗诊断部业务的市场地位4 9 表格5 - 3 西门子医疗业务集团2 0 0 3 - 2 0 0 8 年财务数据5 0 v 1 1 研究背景 第1 章绪论 西门子公司( s i e m e n sa g ) 作为一个拥有悠久历史的跨国企业，具有1 6 0 多年 的历史，也是一个多元化程度非常高的跨国公司，在其顶峰的时候，业务涉及1 4 个 行业，2 5 0 多个领域，1 3 0 多个国家和地区。公司在2 0 0 8 财年的数据显示，公司拥有 大约4 3 万名员工，营收达7 7 3 亿欧元，其中持续运营业务收入总额为5 9 亿欧元。 西门子公司一直在寻找企业发展的道路，面对环境激烈的变化，西门子是如何 适应市场发展的需要，不断的进行调整，保持竞争优势，从而实现基业常青的呢? 根据毛蕴诗教授的研究，2 0 世纪8 0 年代以来，西门子根据环境的变化曾进行过四次 大的变革与重构。正是由于西门予公司一直地进行变革和重构，不断调整业务、重 组部门，才保持了其竞争力，才能适应新的市场竞争。但是进入2 1 世纪以来，西门 予也面临着更多的挑战： 1 经济全球化和区域一体化带来白热化的竞争使得西门子面临被边缘化的 可能性增加，公司面临严峻的市场挑战。 2 2 0 0 8 年爆发的金融危机冲击欧美市场，对西门了大本营欧美市场影 响巨大，企业生存的环境日趋恶劣。 3 自2 0 0 6 年开始，2 0 0 7 年全面爆发的“贿赂门”圆事件让西门予公司名誉扫 地的同时，还必须支付巨额罚款，商业活动开展大受影响。 此时的西门予公司可以说内忧外患，稍有不慎，庞大的企业帝国甚至有分崩离 析的可能。但是仅仅一年的时间，西门子公司不仅顶住了“贿赂门”事件毁灭性的 打击，而且保住了其市场份额，虽然2 0 0 7 年当年的新订单、销售收入和利润水平有 所下降，但是在2 0 0 8 年马上止住了继续下滑的趋势，谷底反弹，实现了“v ”型上升， “印酉门子公司，s i e m e n sa g ，下文简称为“西门了公司”，指的是整个西门了集团。 雪贿赂门，指的是西门予公司2 0 0 6 年以来因商业贿赂被全球多个国家调查，最终公司于2 8 年支付大约1 3 亿美元 罚金了结的事件。 而且是在2 0 0 8 年金融危机的影响在欧美市场不断蔓延，破坏性逐渐显现的时期，西 门子公司能够逆势而上，表现抢眼，实在是让世人惊叹。 通过广泛地收集、整理材料，仔细研读西门子公司公布的年报，笔者对该公司 的所处的环境、战略目标、业务结构等信息进行了整理分析，发现该公司的重构一 直没有停止，尤其是在2 0 0 7 年经历了“贿赂门事件后，更是加快了重组的步伐， 重构包括战略目标的调整、业务结构对重组等等。 在公司业务上的调整上，一方面通过剥离、出售方式逐步放弃了亏损的手机业 务以及增长缓慢的通讯业务；另一方面通过连续的并购活动，扩大在新兴产业和市 场的影响力，尤其在医疗业务的重组上，通过巨额的收购，迅速进入了体外诊断领 域，强化了其在医疗行业的市场地位，而且构建新的医疗服务业务链，而医疗业务 集团占公司的业务、利润比重也在提高，对公司的贡献增大。医疗业务的重构，对 内忧外患的西门子公司走出危机，重建优势具有举足轻重的作用，对提升其整体的 业绩表现贡献颇多，因此，本文选取该公司三大业务集团之一的西门子医疗业务集 团( s i e m e n sh e a l t h c a r e ) 的重构进行研究，探讨其重构的背景、动因、内容、过 程以及效果等方面内容，通过剖析医疗业务集团重构的机理，深化对重构理论的认 识，并从中归纳出对我国大型企业进行重构的参考意见。 1 2 研究意义和目的 世界人口的增长和老龄化社会趋势的增强、城市化进程加快、个人健康观念的 加强等等给医疗行业发展带来新的机会，如何把握这难得的机遇、在医疗市场这块 日益增大的蛋糕中得到最满意的份额是全球医疗巨头一直在思考的问题。西门子公 司也不例外，一直在寻求在医疗市场建立竞争优势的机会。因此，西门子公司2 0 0 5 年开始就进行了战略计划的调整，主动进行业务结构的优化组合，重视医疗的扩张， 但是调整的效果不太理想。但是西门子主要的竞争对手g e 、飞利浦和强生等却不断 通过合资、并购等方式加快扩张，打造完整的医疗服务价值链，迅速抢占市场先机， 西门子公司面临着前所未有的竞争压力。 牺门子医疗业务集团，s i e m e n sh e ai t h c a r e 西门子三大业务集团之一，本文统称“西门子医疗业务集团” 2 与此同时，西门子公司却因2 0 0 6 年以来启动的商业贿赂调查，陷入了“贿赂门” 的泥潭，公司的整体业务受到了波及，销售收入减少，而巨额的贿赂罚款也减低了 西门子的利润率。医疗业务集团的利润率一直比较高，是公司重要的利润来源，但 由于受到竞争对手的挑战，医疗业务的利润也持续连续下降，因此公司面临着非常 严峻的局面。 西门子公司处于高速增长的市场和产业，充满机遇，但是激烈的竞争，却使得 西门子医疗业务集团面临被边缘化、被抛离市场主导地位的危险。如何化解困局， 抓住机会，是摆在西门子管理层面前最严峻的现实。自2 0 0 6 年以来，西门子公司在 0 5 年战略调整的基础上，进行了大规模的重构，而在2 0 0 7 年重构达到了顶峰，医疗 业务集团也在公司总体战略调整、公司整体重构的背景下，进行了大规模的扩张， 通过收购d p c 公司、拜耳诊断部和美国德灵公司迅速切入了体外诊断市场，建立强大 的市场控制力，并发挥协同效应，整合了几大医疗业务部门，打造了全新的业务链， 将医疗业务集团打造成为“全球唯一的一家提供全方位诊断服务的医疗公司”，对 公司整体的利润率提供了有力的支撑。 论文分析了西门子医疗业务集团面临的巨大市场机会和竞争压力，通过系统的 分析医疗业务集团的重构背景、动因、过程和内容、重构效果，结合医疗产业特点 提出西门子医疗业务集团进一步重构的建议，通过分析其中重构内容、过程，探索 国内大型企业进行重构的思路。 1 3 研究方法和创新点 本论文主要采用案例研究法，选择西门予公司医疗业务集团为研究对象，在公 司重构、协同效应理论等理论基础上，利用各类文献资料搜集医疗产业现状、技术 趋势、竞争动向等信息，从中整理得出西门子公司、西门予医疗业务集团、医疗市 场及市场竞争状况的信息，对西门予医疗集团在日益激烈的竞争环境下，如何通过 重构进入新业务领域、打造新的业务链，建立竞争优势的过程进行案例分析研究， 并通过对西门了医疗集团不同业务特点、竞争对于进行归纳与分析，提出西门子医 疗集团进一步重构的建议。 3 论文将严格按照公司重构“战略一过程一结构 的分析思路，紧扣业务重构、 财务重构和组织重构的内容进行分析，同时注重对环境、市场竞争的特点进行分析， 在此基础上，对西门子医疗业务集团的重构进行案例研究，并提出改进建议，主要 创新点有： 1 运用公司重构理论对西门子医疗业务集团最新的重构进行了剖析研究了西 门子公司层面的战略演变、业务重组，结合医疗产业、市场竞争的情况， 全面分析了西门子医疗业务重构的动因、过程内容和效果，具有较强的现 实意义和参考价值。 2 基于协同效应等理论，对重构效果的分析进行了重点阐述。一方面结合迈 克波特对进入壁垒的论述，分析了西门子医疗业务通过并购克服行业进 入壁垒进行了分析；另一方面采用协同效应理论，对重构的协同效应进行 分析。 3 通过针对西门子医疗业务集团“整合式一体化解决方案”的医疗服务战略， 对该集团的业务融合遇到的挑战进行了全面的分析，对医疗业务集团进一 步的重构提出了参考性的建议。 1 4 论文结构 论文共分6 章，其结构体系和内容简单概括如下： 第1 章，引言部分，介绍本文的研究背景，研究内容以及研究的目的和意义，对 论文中涉及到的理论、研究方法及论文创新点进行简述，简要概括论文的结构体系。 第2 章，理论综述部分，介绍论文所涉及到的公司重构理论、协同效应等，并结 合研究实际，对这些理论分析，提出自己的见解。 第3 章，西门子医疗业务集团的重构动因分析。首先首先简要的介绍西门子公司 的整体情况，包括业务结构、经营状况、全球业务分布情况等。然后分析医疗业务 集团重构的医疗市场变化、竞争压力等外部原因；接着分析了医疗业务集团重构的 内部原因。详细介绍了西门子公司面对环境的变化，主动调整公司战略，优化资源 配置，进行公司重构的过程。 4 第4 章，西门子医疗业务集团重构的过程分析。通过具体的财务数据分析该集团 的业务状况，首先分析医疗业务集团的重构目标、重构困境以及解决思路；然后根 据重构的内容，重点分析了其中业务、组织以及财务三个方面的重构过程。 第5 章，西门子医疗业务集团重构效果分析部分，结合波特的行业障碍理论分析 了重构对西门子医疗业务集团突破行业障碍的作用。并根据协同效应理论，结合实 际的财务数据对重构的效果进行全面的分析。 第6 章，结论与启示部分，总结论文的主要内容，对医疗企业通过重构建立竞争 优势的相关启示，并指出论文存在的不足以及今后的研究拓展。 虽然“公司重构”在内涵上与“公司重组”相同，但是为了更好的区分概念， 本文将在下文的论述中采用“公司重构 的表述进行区分。为了更有逻辑的进行论 述，本文按照毛蕴诗教授“战略一过程一结构”的思路，参考其著作全球公司重构 案例研究与中国企业战略重组中提出的公司重构分析框架，对本文案例研究 建立了一个清晰的分析思路。 5 第2 章文献综述 “公司重构”英语为“c o r p o r a t er e s t r u c t u r i n g ，也可以翻译为公司重组， 公司重构是企业成长的永恒主题。2 0 世纪8 0 年代以来，许多美国大型公司进行了公 司重构，重构使其度过企业发展难关，重新获得增长的源泉，也是其能在市场上持 续保持竞争优势的重要原因。 目前，全球医疗产业在处于蓬勃发展的时期，这给医疗企业带来了新的发展空 间和机遇的同时，也引发了新一轮的市场竞争。本论文聚焦于西门子公司的医疗业 务，着眼于如何通过重构的优化业务组合，打造新型医疗服务战略，在激烈的市场 竞争中获取竞争优势。文章紧扣话门子整体战略调整、积极进行公司重构以追求企 业转型，实现企业成长的背景，从西门子公司战略调整的高度来探索其医疗集团业 务重构的过程。通过分析其重构的动因、过程、内容以及效果，了解医疗业务如何 塑造竞争优势，迅速进入新的业务领域，打造新的医疗服务价值链，从而建立竞争 优势，提升市场控制力。以下就本论文运用的相关理论进行综述，并梳理国内外公 司重构的文献研究。 2 1 理论综述 2 1 1 关于公司重构理论 毛蕴诗教授( 2 0 0 4 ) 认为，“公司重构是现在公司对目标、资源、组织体制的 重新定位、重新配置、重新构造和调整，以适应内外部环境变化，逆境求生，保持 和创造竞争优势的过程”。n 1 这定义不仅强调了企业应加强与内外部环境的瓦动，按照战略一过程一结构为 思路，从战略的高度理解公司重构，而且还强调对业务、财务和组织、文化等方面 国毛蕴诗全球公司重构一案例研究与中国企业战略重组大连：东北财经大学出版社，2 0 0 4 8 ：7 6 进行全面变革，更符合企业变革的分析思路。 一 朱宝宪教授( 2 0 0 5 ) 认为，“资产重组在广义上可以包括并购，也包括破产和 清算；在狭义上进考虑资产的缩减行为”嘲。朱宝宪教授将并购纳入了重组的范畴， 但是也没有从战略的高度进一步进行论述，在重组的动因、方式和内容上没有系统 的论述。 目前，理论界对公司重构的内容包括业务重构( b u s i n e s sp o r t f o l i o r e s t r u c t u r i n g ) 、财务重构( f i n a n c i a lr e s t r u c t u r i n g ) 和组织重构 ( o r g a n i z a t i o n a lr e s t r u c t u r i n g ) 三个方面。而这三个部分相互配合，相互影响， 但财务和组织重构的目标之一就是要为业务重构服务，建立与业务匹配的财务和组 织体系，可见业务重构是公司重构的重点。n 1 业务重构是公司重构的内容之一，其要点就是要立足于公司的长期战略，对公 司的业务活动规模和活动范围进行调整、平衡和重组，业务重构的目的是形成新的 业务组合，与此同时，也形成新的地区业务分布。业务重构包括业务的扩展、收缩 和控制方式的改变，表明企业有进有退，有强化也有弱化，一个典型的业务重构应 包含这三个方面的内容。业务重构的方式可以分为企业内部化和外部化。内部化意 味着是企业扩展，以创建、并购业务等方式实现。当市场交易成本过高，而该项活 动或业务潜力巨大，对企业非常重要，内部化就可能发生。而外部化贝l 意味着企业 的收缩和控制方式的改变，以业务剥离、分立、分拆等方式实现。当内部交易活动 成本过高、该项活动业务处于网境、无法成长的时候，外部化就可能发生。 财务重构一方面是优化公司的资本结构、债务组合，形成合理的资产结构、债 务结构的调整；另一方面是财务政策的调整，如对股东支付更多的红利、调整现金 收入结构等。通过财务重构，公司既可以优化资金使用效率，防止对低回报业务进 行投资；又可以促进业务集中，促使分立公司的管理者更集中于所辖业务。财务重 构的目标是为业务重构服务，配合业务的调整进行公司资产、债务调整，形成新的 资产、债务组合。 组织重构有两个分析纬度：一个是组织重构是对环境变动的反应。根据企业依 据环境的变化，对组织进行重新设计与调整。另一个是，组织重构配合业务重构服 务的需要，与业务、资产发牛变动后进行相应的调整。具体而言，组织重构涉及四 7 方面内容：( 1 ) 与业务重构、资产重构相配适的组织变动；( 2 ) 以规模紧缩为特征 的组织紧缩；( 3 ) 以转换机制为特征的组织重构；( 4 ) 以网络模式为特征的组织重 构。通过组织重构往往能克服大企业病，形成灵活高效的组织。n 1 公司重构是企业获取和强化竞争优势、构建核心竞争力，实现可持续发展的过 程，也是公司化解生存危机，减少生命周期影响的过程。这与国内流行的再造工程、 再造公司、业务流程再造有本质的区别，属于不同层面的问题。公司重构立足战略， 对企业整体的布局进行调整，是根据市场以及内部环境的变化，对资源、机制的重 新优化。而再造工程立足于改进内部效率，侧重过程更新、过程改善、过程再设计， 对企业的业务流程基本问题进行反思和彻底地重新设计，不涉及对公司全局的调整。 2 1 2 关于协同效应理论 2 0 世纪6 0 年代以来，欧美企业多元化经营蓬勃发展，协同成为公司战略的一个 重要概念，经过众多学者的艰苦的探索，目前对协同效应的研究主要集中于企业内 部协同效应、企业外部协同效应和并购协同效应三个领域的研究。阱 1 企业内部协同效应 主要研究企业内部协同的来源、表现以及如何识别协同机会。安索夫是第一个 提出从公司战略的角度对协同的来源进行研究的学者，他根据新产品市场需要经过 的起步阶段和运用阶段把协同效应划分为起步协同和运营协同。起步协同具有两种 形式，一种是因为具有与新市场需要相适应的竞争力而节约成本：另一种是在培育 这种竞争力上花费的时间较短。而运营阶段的协同一方面来源于规模效益，通过提 高产出而减低单位运营成本；另一方面是对多品种产品的管理费用分摊减低成本。 同时，安索夫提出协同效果可能是正向的，也可能是负向的。 罗伯特- 巴泽尔河布拉德利盖尔( b u z z e l1r o b e r ta n dg a l eb r a n d l e y ，1 9 8 7 ) 认为协同就是各相对独立的部分汇总而成的整体业务表现，比单个的部分的运营取 得更高的盈利能力。他们将协同创造的价值分为四种：一是对资源或业务行为的共 享。通过共享，在研发、技术、采购、生产运营管理、分销渠道等方面达到规模效 益。二是市场营销和研发的扩散效应。三是企业的相似性。知识和技能可以被相似 领域的企业共享。四是对企业形象的共享。在寻找协同机会上，迈克波特 8 ( p o r t e r ，m e ，1 9 8 5 ) 提出了一个分析框架。他研究了不同企业间基于业务行为和 技能的共享所形成的相互关系，结合价值链分析法，将业务单元之间的可能关联划 分为三类：有形关联、无形关联和竞争性关联。 2 企业外部协同理论 面对日益激烈的全球化竞争和日新月异的技术创新，企业很难完全依靠自身的 力量建立必须的能力，因此，合资、联盟等其他可以帮助企业获得新的能力和技能 组织形式，成为了一种普遍的经济活动。哈佛商学院的小约瑟夫l 巴达拉克 ( b a d a r a c c oj o s e p hl ，1 9 9 1 ) 对合资企业和其他形式的联盟进行了讨论。为了拓展 公司能力以及保持在未来的竞争优势，公司需要寻找拥有与它需要的特殊技能和知 识的外部合作者，通过外部协同给企业带来巨大收益。但是他同时也指出了外部协 同存在的风险，提示在与潜在竞争对手共享核心技能时必须小心谨慎。在外部组织 的协同中，对共同目标的认知、对相互间知识和能力的需求是协同的来源，因此表 现出自愿性、阶段性和松散性，同时具备动态的特征。 3 并购协同理论 尽管协同理论是否有效仍存在争议，但它确实成为了并购战略决策分析的重要 依据，学者们对并购中可能产生的协同效应提出了不同的理论假说，如效率理论、 经营协同效应理论、财务协同效应理论和多元化经营理论、市场势力理论等等，并 对协同效应进行了分类，但是只是围绕着企业的销售、生产、技术开发和财务等基 本职能展开。此外，对并购中的协同效应的衡量也是非常困难的，已有的评估模型 多以财务目标的预测为基础，涉及的因素不确定性多、评估难度大，因此很多研究 成果是从事后的角度来检验和评价，难以对并购的决策提供及时有效的参考。 2 2 国内公司重构的文献研究 张皴、程礼芬( 2 0 0 3 ) 围绕公司战略目标，以企业核心能力为中心，把能力、 业务和支持系统三个方面作为公司重构的内容，构建了公司重构体系的分析框架。 其中，能力重构主要是指支持战略实现的核心能力重构，业务重构针对企业资产和 产权，通过剥离、重组、兼并和联合等方式实现；支持系统重构包括组织、财务、 9 市场和文化四个层面的重构。h ， 毛蕴诗教授与沈洋( 2 0 0 4 ) 研究了国内外大企业病的症状和起因，提出了通过 公司重构组织紧缩的方式医治大企业病的观点，组织紧缩一方面是压缩组织层 级，另一方面是紧缩规模，从而提升组织“柔性”，降低企业组织成本。嘲毛蕴诗 ( 2 0 0 5 ) ，分析了企业成长的内外部制约因素，提出以重构打破企业成长的制约， 并针对性的总结了企业成长四个典型路径：一是针对过度多元化，通过范围紧缩， 集中精力于主营业务的重构；二是针对过度扩展与大企业病，以规模紧缩为特征的 组织重构；三是针对过度扩展、过度多元化，以组织紧缩与范围紧缩为特征的重构； 四是对环境变化反应迟缓与大企业病，以业务剥离、分拆与组织紧缩等多种手段并 用。6 1 郭凯在( 2 0 0 8 ) 回顾了公司重组研究常用的理论，引入- r n 度理论和资源基础理 论，并以制度理论和资源基础理论作为整合工具，构建了一个综合分析模型，通过模 型说明了通过公司重组创造竞争优势的动态过程。口1 柯昌英，柯友风等人( 2 0 0 6 ) 以动态的角度分析核心能力，提出了“可重构竞 争能力”的概念，并指出“企业可重构竞争能力是为响应市场机遇，以创新或追求 卓越为核心，由一系列相互关联的先进因素及竞争单元，依据时势而快速形成的具 有可持续性保持相对竞争优势的有机合力体”，企业按照基本竞争单元、作业竞争 单元、流程竞争单元和企业竞争系统四个维度进行重构，是企业适应竞争、实现可 持续发展的关键。嘲在此基础上，张明星，柯昌英，夏剑峰( 2 0 0 9 ) 深化了对企业可 重构竞争能力的研究，在分析企业竞争力系统重构的内外部动因的基础上，提出了 完整的重构过程模型，并提出了基本( 重用、修改、扩充) 、复合以及文化重构的 方法，建立企业可重构竞争能力系统的研究思路。阳1 综上可知，张焱、程礼芬的研究比较全面，但是建立在核心能力的基础上，缺 乏企业战略的导向，而且对核心能力的重构缺乏更深入的分析思路。毛蕴诗等对公 司重构的研究紧扣公司战略，通过围绕目前企业持续成长建立了完整的分析框架， 以丰富的企业重构案例分析启发企业重构的实践，但在具体的重构操作上需进一步 拓展。郭凯以多种理论为基础，建立了公司重构获得竞争优势的动态模型，对企业 具体的重构操作具有参考意义，但是对模型的实用性需要进一步验证。而柯昌英等 1 0 人的研究从管理工程学角度，更注重 善的框架指导企业竞争力系统的重构 该方向的研究。 2 3 国外公司重构的文献研究 帕特里克a 高根( 2 0 0 3 ) 认为，“公司重组一词通常是指譬如剥离等出售资 产的活动”，他将重组的动机概括是在并购或发展了其他部分后，发觉不符合公司 计划，就会考虑出售，出售的直接原因可能是业绩不佳、财务危机，或者是公司战 略的调整。帕特里克认为公司重组的有多种形式，包括剥离、股权出售、分立、股 权置换和股本分散等方式。而牛产成本和劳动力和改变公司财务结构也是重组的方 式。因此，帕特里克对公司重组的解释停留在操作层面，虽然也提到了战略的作用， 但是更多的强调具体的剥离、分立等具体的重组方式和重组的操作。“ 公司重构目的是为了提高效率、控制成本以及适应不断变化的环境，公司重构 的实施会带来公司战略、组织结构和运作等方面根本性的改变，深刻影响公司现在 和未来的收益，因此重构的决策非常重要。b e i x i nl i n ，z u h s ul e e ，r i c h a r d p e t e r s o n ( 2 0 0 6 ) 等人建立了一个动态的分析模型，试图阐明管理层如何才能在合 适时间采取恰当的进行重构，从而获得最大的重构收益。1 b i k k ij a g g i ，b e i x i nl i n ，s u r e s hg o v i n d a r a j ，p i c h e n gl e e ( 2 0 0 8 ) 等人 就投资者对公司重构的响应，对企业重构的价值相关性进行研究。他们以重构后2 年时问，行业的评价投资收益率以及1 2 个月内投资者买入股票的收益作为标准进行 研究。研究结果表明，一方面，投资者对能想象到提升企业效益的重构方式反应积 极，对规模庞大、费用高昂的重构行为反应消极；另一方面，企业对减少劳动力、 关闭工厂等重构方式反应积极；但是对会导致资产规模减少的重构行为反应消极。 【1 2 1 如何进行企业重构足国外学者研究的重点，d o n a l d d b e r g h 和e 1i z a b e t h n g a h k ii n g l i m ( 2 0 0 9 ) 研究了企业重构行为与绩效的转化的过程，对公司重构提 出了建议。他们基于吸收能力和组织即兴观理论，检验了重构模式( 出售和分拆) 是如何影响重构进程与财务绩效的，对重构方式与财务绩效做出动态的解释。n 3 1 由此可见，国外学者对公司重构的研究，通过抽样统计、建立动态模型等方式 从公司重构的决策、重构的方式选择、投资者对重构的反应等角度进行研究，注重 对重构的运营、财务绩效的分析。因此，相比于国内公司重构停留在案例分析、理 论探索的阶段而言，国外公司重构的研究与企业的实际结合更为密切，对企业进行 重构更具有操作指导意义。 2 4 本章小结 在公司重组重构的研究上，以帕特里克为代表的学者更注重的是重组的方式， 在具体的操作层面进行研究，但是对重组如何发生、重组内容等涉及较少；而以毛 蕴诗教授为代表的学者更强调重组的战略性、全面性，对重组发生机理( 动因) 、 内容、方式、效果评估等方冠，提出了系统的分析框架，因此，本论文选取毛蕴诗 教授公司重构的体系作为理论支点。 本章根据论文选题的内容及目的，首先介绍探讨了所要用到的公司重构理论、 协同效应理论的内容；其次针对回顾梳理了国内公司重构研究的成果和观点并进行 简要的评论，同时还对国外对公司重构最新的研究方向进行了解。一方面加深了对 公司重构理论的认识，另一方面明确本书选理论体系。以下各章节将围绕主题运用 这些理论和方法来进行详细的研究论述。 1 2 所以公司一方面需要通过新建或扩大规模，或尽快进入新的成长行业；另一方面公 司需要将缺乏市场前景的业务分立、剥离或转移，以形成新的业务组合、新的地区 分布。 总的来说，重构的动因从外部来看是应对环境的变化和竞争压力，从内部来讲 是追求企业成长瓶颈的突破，达到利润目标。那么促动西门子医疗业务集团进行重 构的动因具体都是哪些因素呢? 下面将从首先介绍西门子公司以及西门子医疗业务 集团的情况，然后从外部以及内部两个方面对医疗业务集团的重构动因进行分析。 3 1 西门子公司及西门子医疗业务集团概况 3 1 1 西门子公司及西门子医疗业务集团概况 1 西门子公司概况 西门子股份公司，总部位于柏林和慕尼黑，具有1 6 0 多年的历史，是世界上最大 的电子和电气工程公司之一，主要业务集中在工业与公共基础设施、能源和医疗领 域。西门予是全球企业，目前西门子全球有1 6 9 8 个办事处，分布在欧洲( 不含德国) 、 德国总部、美洲、亚太地区和非洲中东地区，一共有3 9 8 2 0 0 名员工，其中研发人员 达至1 j 3 2 5 0 0 人，约占员工总人数的8 2 。其在全球的区域分布如下表： 表格3 一m 1 西门子公司全球的区域布局 项目欧洲德国美洲亚太非洲中东 销售收入( 欧元) 2 2 8 1 0 0 0 01 2 5 9 4 0 0 01 9 3 2 1 0 0 0l0 9 3 7 0 0 06 7 9 5 0 0 0 员工总数 1 0 5 4 0 01 2 6 1 0 09 1 5 0 06 5 4 0 09 8 0 0 研发费用( 欧元) 9 0 0 0 0 0 0l1 7 0 0 ( ) 0 07 6 0 0 0 0 04 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 工厂数量( 家) 5 97 47 75 1 3 资料来源：西门子2 0 0 7 年年报 1 3 公司在最近5 年的发展过程中，经历了“贿赂门”事件的冲击和金融风暴的洗礼， 依然保持较好的业绩，实现稳步增长，其在2 0 0 8 财年( 截至2 0 0 8 年9 月3 0 日) 公布的 年报显示，西门子营收达7 7 3 亿欧元，其中持续运营业务收入总额为5 9 亿欧元。 西门子最早在中国开展经营活动可以追溯到1 8 7 2 年，当时西门子公司向中国出 口了第一台指针式电报机。目前，西门子已在中国建立y 9 0 多家公司，6 1 个办事处。 在2 0 0 9 财年中( 截止2 0 0 9 年9 月3 0 日) ，西门子在中国的销售收入达到5 2 亿欧元， 新订单总额达到5 5 亿欧元，较上一财年分别增长了7 和1 。 2 西门子医疗业务集团概况 西门子医疗业务集团( s i e m e n sh e a l t h c a r e ) 的总部设在美国宾夕法尼亚州马 尔文和德国埃尔兰根，其研究与开发、生产和销售却从德国和美国延伸到世界各地 的众多分支机构，在1 3 0 多个国家拥有销售代表处，全球员工大约为4 1 ，0 0 0 名。 目前，西门子医疗业务集团的业务范围涉及体内、体外成像系统、治疗系统、 电子医学和听力技术、可优化的医院和诊所业务流程、提高工作效率的i t 解决方案 以及为用户提供从数据管理到疾病预防、治疗和护理过程管理的系列服务。一直以 来，该集团倡导为客户提供创新的医疗科技、医疗信息系统、体外诊断、管理咨询 和支持服务，帮助客户最终实现具体的、持续的临床方面和经济上的回报。n 钔 目前该集团是全球首家能够提供全方位诊断解决方案的公司。2 0 0 6 财年( 截止 至t j 2 0 0 6 年9 月3 0 日) 集团公布的销售额达到9 2 2 亿欧元，订单额为9 3 3 亿欧元，集团 利润为1 0 6 亿欧元，是全球医疗卫生领域最大的供应商之一。 3 1 2 西门子公司自2 0 世纪八十年代的重构回顾 西门子公司作为一个拥有悠久历史的跨国企业，其为了适应市场发展的需要， 不断的进行战略调整，并依据战略目标的变化主动进行公司重构。根据毛蕴诗教授 的研究，2 0 世纪8 0 年代以来，西门了根据环境的变化曾进行过四次重大的变革与重 构。 2 0 世纪8 0 年代初，为了适应由电器工程向电子工程时代的转变，适应进一步向 光电时代过渡、适应产品当地化和成本竞争的需要，西门子公司进行了重构。重构 将总部十几个业务部门紧缩为6 个，集中在电信、能源、电子元件、计算机、医疗技 1 4 术和运输系统上，并加大了分公司的权利，增加了新产品，从而根据本土化的需要 安排开发、生产和销售。这一变革为西门子带来了巨大的收益，新增加了数字程控 电话交换系统、城际高速试验列车等独创产品，使公司销售额提升近2 0 。 2 0 世纪9 0 年代初期，经济全球化趋势增强，国际贸易壁垒逐渐消除，亚太地区 成长为一个重要的力量。西门子为了积极参与全球竞争，在公司内部开展了“重新 设计”的活动，提出了“立足当地、放眼全球”的奋斗目标，在五大洲设立了办事 处和销售网络，加强计算机、光纤通讯器材的研发，并积极倡导员工“自我教育”， 这些活动取得了显著成效，使得西门子战胜了国际竞争对手，在德国大企业销售排 名上一直名列前茅。 随着光电时代的到来，西门子公司自1 9 9 3 年以来在全公司发起了“最佳实效运 作”活动，在提高生产力、工艺革新、财务增长和重塑企业形象四个方面大力改革， 激励公司各个层面、每个员工为共同的目标把西门子办成一个创新的公司而努 力工作。在开展这项活动4 年来，西门子公司取得了丰厚的回报，劳动生产率从9 0 年代初的3 - 4 ，在1 9 9 7 年提升到8 5 ，在1 9 9 8 年更是高达9 - 1 0 。 而在1 9 9 8 年，西门子公司开始了更为彻底的重构计划，重构计划的内容包括： 放弃或剥离一部分业务，转移一部分业务到海外生产，从而加强欧洲本地核心业务， 形成新的业务组合和全球布局。根据这个计划，西门子5 0 个业务部门脱离公司- 丰体， 6 万名员工也同时分离出去，共涉及1 7 0 亿马克的营业额。其中高亏损的计算机芯片 开发和制造业务、半导体企业将被剥离、出售，有德国媒体曾评论说，西门子的这 一举动，意味着欧洲在全球高科技的竞争中遭受挫折。n 1 从以上的回顾可以看出，面对环境的巨大变化，西门子公司一直在寻找企业发 展的道路，1 6 0 多年以来，变革是该公司不变的主题，公司不到在进行变革和重构， 不断调整业务、重组部门，多次进行裁员和深层次的结构调整，从而提高其竞争力， 以适应新的市场竞争。 1 5 3 2 西门子医疗业务集团重构的外部原因分析 3 2 1 医疗市场的巨大吸引力 进入新世纪以来，世界人口的持续增长，老龄化社会趋势增强，这些变化对医 疗行业带来了巨大的发展空间。随着医疗整体市场前景的扩大，医疗体外诊断市场 的市场空间也越来越扩大，对医疗企业的吸引力大增。 1 世界人口增长与老龄化社会趋势增强 据世界人口年会公布的统计数字，截至2 0 0 5 年6 月，世界人口已达6 4 7 7 亿，预计 到本世纪中叶，世界人口将达9 0 亿至1 0 0 亿。而发达国家的6 0 岁及以上的老年人目 前占其人口的1 9 ，预计到本世纪中叶老年人比例将高达3 2 。与此同时，欠发达国 家的老年人在其人口中所占比例也将达到2 0 。1 9 9 9 年底，中国已经正式进入老龄 化社会。在6 0 岁以上老年人中慢性病的总患病率和死亡率上升问题非常突出，其患 病率是全体人群的2 1 5 3 1 0 倍。另外，据中国卫牛部统计，老年人消耗的卫生资源 是中国人口平均消耗卫生资源的1 1 9 倍。圆