（工商管理专业论文）高校后勤集团财务管理研究.pdf

摘要 摘要 高校后勤社会化改革是一项政府主导的伟大工程，它将市场机制引入到高 校后勤服务中，大大提高了高校后勤资源的规模和效率，有力地促进了我国高 等教育的发展。高校后勤集团是本次改革的“催化产物，然而由于改革理论不 足、改革体制不顺、改革目的不明、财务管理不善等原因，一些高校后勤集团 面临着徘徊不前，甚至倒退的现象。本文从后勤集团的特征及发展目标入手， 以企业集团的财务管理理论为基础，结合后勤集团的发展实际，系统地提出了 后勤财务管理的革新：以“企业价值最大化 为财务管理目标；采用相对集权 的财务管理模式；加强财务管理的主要途径。并通过对某高校后勤集团的具体 案例的分析，从实践上对本文研究成果进行论证。 关键词：高校后勤集团财务管理 a b s t r a c t a b s t r a c t a sag r a n dp r o j e c ts p o n s o r e db yt h es t a t e ，t h er e a r - s e r v i c es o c i a l i z e dr e f o r mo f t h eh i g h e re d u c a t i o n a li n s t i t u t i o ni n t r o d u c e sm a r k e tm e c h a n i s mi n t ot h er e a rs e r v i c e o ft h eh i g h e re d u c a t i o n a li n s t i t u t i o n ，t h u sg r e a t l yi m p r o v i n gt h es c a l ea n de f f i c i e n c y o fr e a r - s e r v i c es o b l c e si nt h eh i g h e re d u c a t i o n a li n s t i t u t i o na n ds t r o n g l yp r o m o t i n g t h ed e v e l o p m e n to ft h eh i g h e re d u c a t i o ni nc h i n a t h er e a r - s e r v i c eg r o u pi st h e c a t a l y s a t eo ft h i sr e f o r m h o w e v e r , b e c a u s eo fs u c hf a c t o r sa s t h el a c ko ft h e o r y , d e f e c t i v er e f o r ms y s t e m ，v a g u er e f o r mo b j e c t i v ea n db a df i n a n c i a lm a n a g e m e n t ，t h e r e a r - s e r v i c eg r o u p si ns o m eh i g h e re d u c a t i o n a li n s t i t u t i o n sa r ef a c e dw i t hs t a l e m a t eo r e v e nr e t r o g r e s s i o n s t a r t i n gf r o mt h ef e a t u r e so ft h er e a r - s e r v i c eg r o u pa n di t s o b j e c t i v eo fd e v e l o p m e n t ，b a s e do nt h ef i n a n c i a lm a n a g e m e n tt h e o r yo ft h ee n t e r p r i s e g r o u p ，c o m b i n e dw i t ht h ed e v e l o p i n gf a c t o ft h er e a r - s e r v i c eg r o u p ，t h i sp a p e r s y s t e m a t i c a l l ya d v a n c e st h ei n n o v a t i o no ft h ef i n a n c i a lm a n a g e m e n ti nr e a rs e r v i c e ： t h eo b j e c t i v eo ff i n a n c i a lm a n a g e m e n ti st om a x i m i z et h ev a l u eo ft h ee n t e r p r i s e ；t a k e t h ep a t t e r no fr e l a t i v e l yc e n t r a l i z e df i n a n c i a lm a n a g e m e n t ；s t r e n g t h e nt h em a j o r c h a n n e l so ff i n a n c i a lm a n a g e m e n t ac a s es t u d yo ft h er e a r - s e r v i c eg r o u po fac e r t a i n h i g h e re d u c a t i o n a li n s t i t u t i o ni sa l s ou t i l i z e dt ov e r i f yt h er e s e a r c ha c h i e v e m e n t si n t h i sp a p e r k e yw o r d s ：t h eh i g h e re d u c a t i o n a li n s t i t u t i o n ，t h er e a r - s e r v i c eg r o u p ，f i n a n c i a l m a n a g e m e n t i 学位论文独创性声明 学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地 方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得南昌大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与 我- - n 二e 作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确 的说明并表示谢意。 学位论文作者签名。手瓢芭私签字嗍抄陴z 月棚 f 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解南昌大学有关保留、使用学位论文 的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁 盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权南昌大学可以将学位论文的全 部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描 等复制手段保存、汇编本学位论文。同时授权中国科学技术信息研究 所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库，并通过网络向 社会公众提供信息服务。 纠协日 本 ： 乳 篓一 鬣辩蚕第明 嚣州 。誊 沙 第1 章导论 第1 章导论 1 1 研究背景 1 1 1 高校后勤实体发展的简要回顾 伴随着高校后勤社会化改革，我国高校后勤实体在二十余年的摸索中成长， 经历了三个重要阶段。 第一阶段是高校后勤实体发展初期阶段，自1 9 8 5 年1 9 9 9 年历时1 5 年。以 1 9 8 5 年5 月2 7 日发布的中共中央关于教育体制改革的决定为标志，其中明 确指出：“高等学校后勤服务工作的改革，对于保证教育体制改革的顺利进行 极为重要，改革的方向是实现社会化”，1 9 9 5 年，中共中央、国务院颁布的中 国教育改革和发展纲要进一步明确：“学校的后勤工作，应通过改革逐步实 现社会化”。在此阶段，高校从总务处分离出后勤服务中心( 实体) ，其标志 为，后勤管理体制实施的是“小机关、多实体、大服务模式；后勤管理机制 是经济承包责任制，旨在降低办学成本，提高运行效率和效益。 第二阶段是高校后勤实体的快速发展期，自1 9 9 9 年1 1 月至2 0 0 4 年，历时 约5 年。因高校后勤的服务质量、规模和效率均远远不能满足我国高等教育发 展的需要，自1 9 9 9 年1 1 月在上海召开的第一次全国高校后勤工作会议起，国 务院接连于2 0 0 0 年在武汉、2 0 0 1 年在西安召开三次高校后勤市场化改革会议， 李岚清副总理和陈至立部长先后发表了多次改革动员讲话。“高校后勤社会改革 要打破高校后勤小而全、封闭式自我服务的旧格局，后勤要从学校事业管理 体制中分离出来，通过分流与重组，纳入社会主义市场经济体制”。国务院办 公厅2 0 0 0 年1 月1 4 日转发了关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意 见更是明确提出了改革的任务和要求：“改革的目标分两步实施：第一步，从 现在到2 0 0 0 年底，所有高校的后勤经营人员，相应资源及操作运行，都成建制 地从学校行政管理系统中分离出来，组建自主经营、独立核算、自负盈亏的高 校后勤服务实体。第二步，从2 0 0 0 年底到2 0 0 2 年底前后，在高等学校后勤系 。中共中央、国务院中国教育改革和发展纲要1 9 9 5 回陈至立总结经验，再接再厉，努力实现高校后勤社会化改革的预定目标一在第三次全国高等学校后勤社 会化改革工作会议上的讲话中国教育报：2 0 0 3 - 0 2 2 6 ( 1 ) l 第1 章导论 统规范分离的基础上，在省、自治区、直辖市及其他合适的范围内，组建跨高 等学校的后勤服务集团( 实体、中心或公司) ，以专业化、集约化、企业化等形 式，承担本地区范围内高等学校的后勤服务保障工作”，在政府的主导下，全国 各高校积极响应国家号召，纷纷成立后勤集团，组建法人公司，短时期内高校 后勤集团的数量如雨后春笋在我国冒出。我国高等学校后勤管理体制的改革也 取得了阶段性的成果，高校后勤成建制地从学校行政管理体系中分离出来，竞 争、激励、制约和监督机制引入高校后勤实体之中，高校后勤市场初步纳入了 与社会主义市场经济中。高校后勤在体制上部分高校成立了企业或准企业性质 的经济实体，与学校行政规范分离。在机制上，实行独立核算、自主经营：自 负盈亏、自我发展；在用人制度上采取老人老办法、新人新办法；在分配制度 上采取了企业式的分配办法；在资产占用上明确了产权关系。改革的效果是为 学校的发展奠定了良好的后勤管理与服务基础，为高等教育的发展解决了“瓶 颈”问题。后勤集团的成员单位在数量方面丰富起来，有多个非法人实体的服 务中心，也有多个不同行业的独立法人单位；在隶属关系方面也复杂起来，有 靠资本联结的关系，也有靠行政捏合的关系。 第三阶段是高校后勤集团发展的攻关阶段，自2 0 0 4 年至2 0 1 0 年。后勤集 团成立初期，相比外部企业有着天然的优势，当时社会市场发育很不成熟，社 会企业比较弱小，而后勤集团占尽天时( 税收优惠，资产零租赁) 、地利( 市场 保护，先入为主) 、人和( 历史渊源，人脉关系) ，而同时后勤集团也是社会化 改革的“催化物 ，带着很多先天的不足而生，如体制问题、产权问题、职工的 意识问题及管理者的企业管理水平等越来越制约后勤集团的发展。在此阶段， 后勤集团的发展呈现出三种不同的现象。( 1 ) 后勤集团分解，重新回到“小机关、 多实体、大服务”模式，原因是因为不能及时解决后勤改革中存在的问题，在 一些地区和学校后勤社会化改革出现了停滞、观望、等待，甚至倒退的现象。 ( 2 ) 大多数后勤集团抱着“事业”、“企业 两块牌子摸索前行，企业规模不断 扩大，市场化程度逐步提高，但发展速度不够，“事业气味还很浓厚。( 3 ) 一 些高校后勤集团扬长避短，充分挖掘校内校外资源取得了经济的快速发展，描 绘了后勤集团的发展方向。如华中科技大学后勤集团年营业额( 产值) 从2 0 0 0 年 的8 0 0 0 万元发展到2 0 0 5 年的5 亿元，在校外承包了2 0 余家食堂、4 个小型超 市，实现了学校固定资产的保值和超常规增值。浙江大学“新宇集团 从原本 是只有1 0 多人的学生宿舍管理处，跳出单纯物业管理的圈子，抓住学校事业大 2 第1 章导论 发展的机遇，自筹资金建设3 0 多万平米学生公寓、教师公寓，早期进入房地产 开发领域，继而又大力扩展旅游、餐饮等业务，业务领域延伸到省外，很快发 展成为产值近十亿元，资产数亿的综合性企业集团，并获证券会批准上市。此 外一些后勤集团的高级形式也出现了，一是校际后勤集团模式，即是由几所高 校联合建立集团公司，如湖南中南工业大学、长沙交通学院和长沙电力学院， 在各个后勤中心的基础上，组建具有法人资格的后勤总公司。又如由湛江海洋 大学、广东医学院、湛江师院等跨学校组建而成的湛江高校后勤集团。二是地 域集约型后勤集团模式，即成立省、市级高校后勤服务公司模式，如上海交通 大学、同济大学、华东理工大学、华东师范大学等二十所高校后勤部门和学校 母体规范分离，以并入、托管、联办等方式，参加了服务中心为载体的改革， 成立了上海市高校后勤股份有限公司，比较彻底地打破了原来的“一校一户办 后勤、校校后勤办社会”的旧格局，符合“政府主导、教育部门主管、社会参 与、高校联办 的社会化基本方针，在目前是比较理想的一种改革模式。它除 了有利于实现规模效益，提高管理水平和工作效率，减轻学校负担外，最重要 的是这种方式可以缓冲改革的压力，避免后勤部门直接进入社会所带来的动荡， 同时也可以借助后勤公司这样一个实体代表政府和高校行使后勤保障的职能。 三是社会合作型后勤集团模式， 社会合作型是一种学校和企业联合组建后勤集 团的模式。学校与社会其他行业双向投资，或由社会投资，建立跨教育系统的 完全社会化、市场化、企业化的后勤服务体系，由社会直接经营，服务对象不 再局限于高校，形成完全开放性的“社会办学校 的格局。如浙江耀江集团出 资5 0 0 0 万组建了教育投资公司，分别进入了万里学院、宁波高专、浙江医药职 业技术学院、宁波服装职业技术学院，全面负责新校区的后勤项目的开发建设 和经营，参与高校后勤市场的竞争。 1 1 2 现有落后的财务管理水平严重制约着后勤集团的发展 财务管理是企业管理的重要组成部分，美国佛罗里达大学尤金伯格汉姆 教授和路易斯加潘斯基教授曾指出过，财务管理对一个工商企业、一个国家乃 至整个世界的经济状况都至关重要。高校后勤社会化改革以来，我国高校的后 勤系统先后从学校的行政体系中分离出来，组建为新型的高校后勤实体，经过 近几年的进一步改革与发展，有的高校后勤实体已经注册成为独立的法人实体， 薛爱萍我国高校后勤管理体制改革研究： 硕士学位论文 武汉：华中师范大学2 0 0 6 3 第l 章导论 有的高校实体虽然没有注册，但实际上已经模拟企业化运行，高校后勤集团已 经基本完成了从行政组织到经济组织的跨越，而高校后勤的财务管理乃至整个 企业管理模式，基本上是各高校在承袭着原有行政组织管理模式基础上的逐步 改良，而原高校后勤实体的财务隶属于高校财务，财务管理的内容是完成学校 下达的计划批标，按计划取得资金和按规定使用资金，无自主筹资资金的必要， 无自主运用资金的权力。后勤实体组建成集团后，管理体制和运行机制发生了 根本的转变，并逐步按照市场经济的原则，将封闭、分散、自我服务的状态转 化为校内外开放的市场，财务管理的主体，财务管理的环境发生了根本的变化， 这就要求财务管理的目标，内容及要求要随之了作相应的变革以适应组织变革 的需要。但目前的现状是后勤实体的发展目标及财务管理目标极其混乱，后勤 集团“姓教 还是“姓企 、讲究“经济效益还是“公益性的争论纠缠不 休，财务管理体制和财务管理水平更是落后，各高校后勤的财务管理水平参差 不齐，而国家又没有相应的业务指南，随着市场经济体制的逐步完善和高校后 勤社会化改革的不断深入，传统高校后勤财务管理体制的弊端暴露无遗。如何 建立既适应市场经济要求又符合高校后勤产业实际的财务管理体制，不断提高 后勤服务成本管理和理财能力，有效防范财务风险，实现国有资产保值、增值 是当前摆在广大高校后勤实体面前的重大课题。值得欣喜的是后勤工作者及研 究者已认识到该问题的严重性，中国高等教育学会后勤管理分会和中国教育会 计学会高校后勤财会专业委员会于2 0 0 7 年1 1 月9 日在成都举办了全国高校后 勤成本管理与财务工作交流研讨会，参加会议的有来自全国的3 0 0 余名高校后 勤代表，本次会议对推动后勤财务管理水平的提高有着积极的意义。 笔者从事后勤财务管理工作多年，深感加强后勤财务管理的重要性和紧迫 性，本文尽力梳理企业及企业集团的财务管理理论并结合后勤集团的实际，试 图在目前比较空白的高校后勤集团财务管理理论研究中提出一些有用的见解， 希望得到专家学者们及后勤工作者的批评指正。 1 2 研究的目的与意义 本文将从解读中央有关高校后勤改革的精神入手，提出后勤集团的组织性 质和组织目标，指出现有财务管理的不足及成因分析，提出如何构建新型的高 校后勤财务管理目标、财务管理体制、以及加强财务管理的内容，将会对我国 4 第1 章导论 高校后勤社会化改革起到良好的促进作用： 1 ) 有利于各地区教育主管部门及高校因地制宜，制定适合本地区和本校的 后勤社会化改革的具体实施方案，使后勤管理体制和运行机制逐步向着适应我 国社会主义市场体制和高等教育事业发展方向转变，使市场机制在后勤资源配 置中的基础性作用逐步得到发挥。 2 ) 有利于后勤实体的管理者及财务工作人员明确财务目标，理清财务关系， 加强财务管理，提高经济效益，提高后勤服务水平。 如果能够针对我国后勤集团财务管理中存在的问题，对症下药，对后勤集 团财务管理模式及财务管理体制进行重构与创新，设计一套科学合理的财务管 理方法，使后勤集团资源配置得以优化，实现集团资源与效益成正比增长，真 正发挥集团规模效应和集约效应，后勤集团就一定能够走出目前徘徊之迷途， 焕发出一派勃勃生机，取得稳健、快速地发展。 1 3 研究的内容及论文结构 本文分为五章，首先是导论，简要介绍本文的研究背景，指出研究的目的 与意义，并介绍研究的内容及论文结构，本章是全文内容展开的一个铺垫。 其次简要介绍企业集团的概念及特征，集团的财务目标及企业集团的财务 管理，为系统研究后勤集团财务管理的相关问题奠定了基础； 再次分析高校后勤集团的特性及财务管理现状，分析高校后勤集团财务管 理的存在的问题及成因分析是因为财务管理目标不清、财务管理体制不顺、财 务核算不清、财务监管不力、财务管理不全所造成的。 再次提出优化高校后勤集团财务管理的思路及对策，以明确财务目标为前 提，建立适应高校后勤集团的财务管理体制及组织结构，提高财务核算水平、 加强资金管理，拓宽筹资渠道、加强投资管理，做好资本运作，做好纳税筹划工作、 加强财务分析与绩效考评工作、做好财务分配工作，充分调动各方面的积级性。 最后以南昌大学后勤集团财务管理为案例，阐述了如何运用本文的研究成果 来分析实际问题，在为该集团提出建议的同时，也为我国高校后勤集团的财务 管理提供参考。 第2 章后勤集团财务管理的理论基础 第2 章后勤集团财务管理的理论基础 2 1 企业集团的概念及特征 2 1 1 企业集团的概念 关于什么是企业集团，在发达资本主义国家中最有权威的解释是1 9 8 7 年日 本学者金森久雄、荒宪治郎主编的经济词典中将企业集团定义为：多个企业 相互保持独立性，并相互持股，在融资关系、人员派遣、原料供应、产品销售、 制造等方面建立紧密关系而协调行动的企业群体。袁业虎在高级财务管理学 认为：企业集团，是指为了追求更大的经济效益而以一定的方式结合起来，服 从于体现共同利益的某种决策体系的大型经济联合体。 2 1 2 企业集团的特征 1 ) 由多个独立的法人组成 企业集团中内部各成员企业可以是多种多样，不仅工商企业可以是其成员， 科研院所、银行及其他金融组织等各种基金会也都可以是其成员。这些成员单 位不管具体形式如何，共同的特点是：他们都是法人，都是自主经营、自负盈亏、 独立的法人实体。它们在产权关系、契约等力量的作用下联结成一个企业集团 尽管企业集团在组织上具有整体性，并且通过其核心企业控制和影响其他企业， 从而实现整体目标，但它是一个不被法律承认的概念，不具备法人地位，并且 不是独立核算单位。 2 ) 多层次并存 企业集团多是通过兼并、投资、控股、参股、联营等方式形成的，资本是 维系集团内部各企业的纽带。由于各企业与核心企业联系的紧密程度不同，所 以集团在组织机构上可以划分为几个层次，即核心层( 母公司) 、紧密层( 子公 司) 、半紧密层和松散层，从而形成立体化的企业网络。 3 ) 多纽带联结 集团要成为一个有机整体、形成整体力量，就应该在企业集团内部各成员 单位之间建立起各种联结纽带，进行内部协调，以增强向心力，减少离心力。 。金森久雄经济辞典经济日报社。1 9 8 7 固袁业虎高级财务管理学中国财政经济出版社2 0 0 2 ，5 6 第2 章后勤集团财务管理的理论基础 这些联结纽带包括资本、人事、财务、计划、文化、科研、分配、职工教育等 多方面。其中最基本的联结纽带是资本，而资本纽带的基础是股份制只有股份 制才能把各成员单位的资本联结起来，没有股份制就没有资本联结，也就没有 真正意义上的企业集团。 4 ) 多元化经营 企业集团往往是通过纵向、横向和混合联合、兼并而形成的，其众多成员 企业往往高度专业化，从事各种不同的专门产品的生产和经营，而使整个集团 呈现多元化经营格局。 5 ) 多国化经营 企业集团本身就是以大型企业为核心组建的，因而规模大、实力强，而且 随着世界经济一体化进程的加快，不管是出于主动还是被动，一般都实行跨国 生产和经营。 6 ) 产业与金融相结合 企业集团的发展离不开金融的支持。西方发达国家许多企业集团以银行或 其他金融机构为核心，还有许多企业集团通过业务联系、人事交流等方式与银 行资本融合在一起。 2 1 3 企业集团财务管理与单体企业财务管理的差别 企业集团为了实现其企业目标，必须加强财务管理，而为了实现企业价值 最大化，首先必须掌握企业集团的财务管理的特点。由于企业集团不同于单体 企业的种种特质，使企业集团的财务管理因此而具有其特性，具体表现在： 1 ) 财务环境复杂化 企业集团是生产力高度发展的产物，是应社会化大生产的要求、迫于竞争 的压力而产生的。由于其规模庞大，无论在产品、行业、区域的跨度都相当大， 因而它所面对的外部理财环境更为复杂，它存在于一个跨区域乃至全球化的巨 大市场中，市场状况瞬息万变，政治经济环境相对更不稳定性，企业集团风险 增大：而在企业集团内部，由于组织结构的多层化、财务主体的多元化、财务关 系的复杂化、经营的多角化国际化，都对企业集团的经营管理水平提出了更高 的要求。要求建立更合理的管理模式，建立更科学的财务管理体制。 2 ) 财务主体多元化、财务活动分层性 企业集团是由多个法人组成的经济联合体，其内部组织既有横向的联合、 7 第2 章后勤集团财务管理的理论基础 也有纵向的发展，有单一的控股也有互相持股，这种主要以资本纽带联结的复 杂的组织形态，使财务主体呈现多元化，而由于其核心层、紧密层、半紧密层、 松散层的多层次结构的存在，使得财务活动也呈现出分层性的特点。 3 ) 财务关系多元化、复杂化 由于企业集团内部各层次在集团中的地位不同，与核心层的紧密程度不同， 导致它们对财务决策的参与度不同，从而各层次之间的财务联系、产权关系的 划分及其组成、各层次收益分配的形式与多寡都呈现出多元化、复杂化的状况 4 ) 具有资本经营性 企业集团的核心企业拥有法人财产的处置权、资本筹集投放和收益分配的 自主权利，而且往往拥有相当大的可供营运的资本规模。这使其进行资本经营 不但具有可能性而且具有实际意义尤其在金融市场高度发达、电子信息技术广 泛应用的今天，规避金融风险、降低财务风险、进行良好的资本运营，己成为 企业 5 ) 风险管理日益重要 企业的风险主要分为经营风险和财务风险二种，对于企业集团来说，由于 其内外部环境非常复杂，风险管理不可或缺。现代市场己形成了以开放性和一 体化为特征的世界市场体系，结构日趋复杂，市场不确定性相当大。货币市场 与资本市场的空前发展，金融衍生工具的不断创新，金融和产业的互相渗透， 不但给企业集团的财务管理带来更多筹资、投资、资本经营等机会，同时也带 来了更大的财务风险。 6 ) 财务的控制职能日趋重要 企业集团规模庞大、成员单位众多、管理层次跨度大，企业集团凝聚力、 规模经济效益的实现，一定程度上取决于控制力的强弱，复杂的内外部环境， 给管理控制带来困难由于财务控制具有从价值角度进行综合管理的特点，它与 各成员企业活动都有着密切的联系，并渗透到企业集团活动的全过程，因此， 在企业集团的管理控制系统中，财务控制极为重要。 2 2 财务管理目标理论 财务管理作为企业管理的组成部分，与经济价值或财富的保值增值有关， 袁业虎高级财务管理学北京：中国财政经济出版社，2 0 0 2 ，1 2 6 - 1 5 3 8 第2 章后勤集团财务管理的理论基础 是关于创造财富的决策。企业生存、发展、获利的总目标离不开财务的筹资、 投资以及对资金的运用管理。另一方面，财务管理目标是制定生产目标、销售 目标等一系列目标的基础和前提，这使得财务管理在企业管理中处于一个核心 地位，财务管理目标将从根本上反映企业的总目标。所以确立一个合理的财务 管理目标对企业的长远发展有重要的意义。一个组织的财务管理目标决定于组 织本身的目标，相对于盈利性组织( 企业) 和非盈利性组织的二种不同的组织目标， 财务管理目标也有二种不同的体系。 2 2 1 企业财务目标理论 企业出发点和归宿都是营利。企业的目标可以概括为生存、发展、获利。 企业只有生存才可能获利，只有发展才能求得生存，只有获利才有生存的价值。 与此相适应，企业财务管理的目标也就与获利紧密相连，理论上对财务目标表 述的典型观点有利润最大化、每股盈余最大化( 股东财富最大化) 、企业价值最大 化三种观点。 1 ) 利润最大化模式 在微观经济学理论中，利润最大化通常作为企业的目标，对企业经营活动 的分析也往往建立在这一前提之下。利润最大化强调了资本的有效利用，但它 没有指明利润产生的阶段，没有指明利润是在当年最大化还是在更长的时间内 实现最大化。例如，财务经理可以通过限制研究和发展支出以及削减一些不必 要的费用来提高当年的利润。在短期来看，这可能会增加利润。但很明显，这 对公司长期的利益不利 第一，利润最大化是一个绝对指标，没有考虑企业的投入和产出之间的关 系，若不考虑投入的资本额，单从利润的绝对数额来看，很难作出正确的判断与 比较。第二，利润最大化没有考虑利润发生的时间，没有考虑资金的时间价值。 第三，利润最大化没能有效考虑风险问题，这可能使财务人员不顾风险的大小 去追求最大利润。例如一个企业获利已全部转化为现金，另一个企业则全部表 现为应收账款，若不考虑风险大小，同样不能准确地判断哪一个更符合企业目 标，聪明的经理人宁愿少获收益也不愿承担更大的风险。第四，利润最大化往 往会使企业财务决策行为具有短期行为的倾向，只顾片面追求利润的增加，而 不考虑企业长远的发展。 2 ) 股东财富最大化模式 9 第2 章后勤集团财务管理的理论基础 股东( 所有者) 财富最大化是站在“股东利益至上 的立场上的观点，它 充分考虑了利润取得的时间性问题，还有利润和投入资本额的关系以及获取利 润所承担的风险大小这几个影响财务决策的关键因素，使其作为财务管理目标 较之利润最大化更为科学合理。对公司，特别是上市公司而言，差的投资项目 决策给投资者带来的反应是使公司的股价下跌，而对于好的决策则相反。实际 上，在此目标下，好的决策就是那些能增加股东财富的决策。对那些非公司制 企业而言，围绕所有者财富最大化目标设定的一系列考核指标是企业所有者评 价经营者业绩的主要标准。( 1 ) 股东财富一般用每股市价来表示，仅适用于股份 公司，且需要规范的证券市场来运作。( 2 ) 片面追求股东利益，必然忽视其他相 关者利益。股东( 所有者) 财富最大化没有充分考虑债权人、经营者、消费者、 尤其是企业职工以及其它相关群体的利益，因而也存在一定的局限性，仅仅充 分考虑了股东的利益，不符合和谐社会发展的原理，难以保证企业的长期持续 的良好发展。 3 ) 企业价值最大化模式 企业价值是指企业全部资产的市场价值，是企业未来一定期间属于所有者 的现金流量的现值。它反映了企业潜在的或预期的获利能力，体现了利益相关 主体的共同愿望，弥补了利润最大化和股东财富最大化的不足。 企业价值最大化的优点 企业价值最大化是一个抽象的目标，在资本市场有效性的假定下，它可以 表达为股票价格最大化或企业市场价值最大化。一般认为，以企业价值最大化 作为企业财务管理目标有如下优点： 首先，价值最大化目标考虑了取得现金性收益的时间因素，并用货币时间 价值的原理进行科学的计量，反映了企业潜在或预期的获利能力，从而考虑了 资金的时间价值和风险问题，有利于统筹安排长短规划、合理选择投资方案、 有效筹措资金、合理制订股利政策等等。 其次，价值最大化目标能克服企业在追求利润上的短期行为。因为不仅过 去和目前的利润会影响企业的价值，而且预期未来现金性利润的多少对企业价 值的影响更大。 再次，价值最大化目标科学地考虑了风险与报酬之间的联系，能有效地克 服企业财务管理人员不顾风险的大小，只片面追求利润的错误倾向。 最后，价值最大化目标科学地考虑了企业价值是以股东( 所有者) 价值为 1 0 第2 章后勤集团财务管理的理论基础 主体的，应是多方利益主体价值的总和，使企业总价值更大，这有利于企业可 持续发展或长期稳定发展，因而更具合理性。当然，从现实情况出发，企业是不可 能为全体利益相关者或当事人的利益服务的。 企业在本质上是一个经济人，经 济效益是其考虑的重点，但这并不排除其必须承担的社会责任，尽管承担这部 分责任并不能为企业带来直接的收益。另外一部分社会责任则是企业为了更好 地树立自己在公众中的形象而承担的，这实际上是企业获得长期利益的需要。 2 2 2 非营利组织的财务管理目标理论 非营利组织的财务管理目标同样决定于非营利组织本身的目标，那么，非 营利组织的目标是什么呢? 日本学者川口清史认为：非营利组织一般是指不以 获取利润为目的，而从事商品生产、流通、提供服务的民间组织。美国学者 萨拉蒙( s a l a m o n ) 认为，非营利组织有6 个方面的特征：一是“组织性 ，即 非营利组织有一定的制度和结构；二是“民间性”，即非营利组织在制度上与 政府相分离；三是“非营利性，即非营利组织不向他们的经营者或“所有者” 提供利润；四是“自治性 ，即非营利组织基本上是独立处理各自的事务；五 是“自愿性，即非营利组织的成员不是法律要求而组成的，这些组织接受一 定程度的时间和资金的自愿捐献；六是“公益性，即非营利组织服从于某些 公共目的和为公众奉献。可见，非营利组织不以获取利润为目的，他们提供服 务是服从于某些公共目的和为公众奉献。也就是说，非营利组织是不以获取利 润为目的，为社会公益服务的组织。一个非营利组织在一定范围内为社会公益 服务，也就是在完成某一社会使命。非营利组织与营利组织的根本区别在于， 非营利组织是为了完成某一具体的社会使命而存在，而不是为了自身的生存而 存在。一个非营利组织，如果已经完成或无法完成其具体的社会使命；该组织 就没有存在的必要。所以，非营利组织的目标是完成某一具体的社会使命。 非营利组织为完成某一具体的社会使命需要有足够的资金支持，资金的获 得和有效使用需要有科学的财务管理。与非营利组织的目标完成某一具体的社 会使命相适应，非营利组织财务管理的目标可以描述为：获取并有效使用资金 以最大限度地实现组织的社会使命。美国财务会计准则委员会在财务会计概 念公告第四号非营利组织财务报告的目标中，将非营利组织的主要特征 归纳为：( 1 ) 大部分资源来源于资财的供给者，他们不期望收回或据以取得经 。j i l 口清史福利社会与非营利协同部门东京：日本经济评论社1 9 9 9 l l 第2 章后勤集团财务管理的理论基础 济上的利益；( 2 ) 业务运营的目的主要不是为了获取利润或利润同等物而提供 产品或劳务；( 3 ) 没有明确界定的所有者权益及其出售、转让或赎回，以及凭 借所有权在组织清算解散时分享一定份额的剩余资财。 我国台湾的会计界将非 营利组织称为“非营利事业”，他们认为，非营利事业具有三个重要特点：( 1 ) 该事业不以营利为目的；( 2 ) 事业的一切资财和权益均为事业所有，对于任何 特定的个人，不能以任何方式给予特殊利益；( 3 ) 不进行损益计算和利润的分 配。 由此可见非营利组织相比企业的财务特征有着本质的不同：( 一) 顾客不是 主要的资金来源( - - ) 不存在利润指标( 三) 责权利不是十分明确( 四) 所 有权形式特殊非营利组织财务管理的主要内容是收入与支出的管理。 2 3 企业集团的财务管理理论 2 3 1 财务管理模式 企业集团财务管理模式，根据企业集团的联合方式、组织结构等因素的差 异性，一般可分为集权型财务管理模式、分权型财务管理模式和混合式( 相融型) 财务管理模式三种； 2 3 1 1 集权型财务管理模式 集权制财权的绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取格控制和统一 管理。这种模式的特点是：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有 很小部分的财务决策权，其人、财、物和供、产、销统一由母公司控制。子公 司的资本筹集、运用、工资奖金、费用开支、利润分配、资产重组、人事任免 等重大财务事项，都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以 直接管理的方式控制子公司的生产经营活动。在这种体制下，母公司财务部门 成为集团公司财务的“总管 ，不但参与决策和执行决策，在特定情况下还直接 参与子公司的执行过程，子公司在财务上被设定为母公司的二级法人。母公司 所拥有的对子公司的财务管理权限进一步细划为： 1 ) 所有重大财务决策事项的直接决策权。包括：( 1 ) 子公司的资本增减变 动决策权；( 2 ) 子公司的对外投资决策权：( 3 ) 子公司的对外筹资权：( 4 ) 子 公司的重大资产处置权；( 5 ) 子公司现金及其他重要资产的调配权；( 6 ) 子公 司的财务制度设计权；( 7 ) 子公司内部审计权；( 8 ) 对子公司管理业绩评价权； 郭复初编著公司高级财务北京，清华大学出版社2 0 0 11 4 2 1 6 4 1 2 第2 章后勤集团财务管理的理论基础 ( 9 ) 其他重要事项 2 ) 对子公司所有财务机构设置与财务经理人员任免权。 母公司对子公司 的财务部门或财务经理人员的聘用、提升、解聘等均有最终决策权。子公司的 财务部门受双重领导，即一方面在经营上受制于公司经理人员的管理：另一方面 在业务上完全受母公司的领导，而且作为母公司的派出机构与派出人员，领导 权限最终落实在母公司，类似于目前流行的“委派制”。 集权型财务管理模式的优缺点： 1 ) 集权型财务管理模式的优势：( 1 ) 易于实现资源共享。集团公司较容易 调动内部财务资源，实现资源的合理配置。( 2 ) 易于实现优势互补，通过集团 产品结构、组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。( 3 ) 易于 降低财务费用，提高公司信贷的信用等级，扩大信用。财务集中管理使得集团 内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率，对银行的资金需求量减少而 降低财务费用；集团内各子公司通过集中管理后不再单独与银行发生信贷关系， 而是以企业集团的名义进行信贷活动，因为企业集团经济实力、社会影响，以 及政府的支持，银行不再担心其偿还能力，从而扩大了企业集团的对外信用。( 4 ) 易于提高财务管理效率，能全方位地控制子公司的财务行为。( 5 ) 易于获取经 济效益最大化。特别是对于那些生产型的跨国集团公司，采用此模式，有利于 实行内部调拨价格，有利于集团内部采取避税措施及防范汇率风险。 2 ) 集权型财务管理模式的弊端：( 1 ) 决策信息不灵，造成低效率。最高决 策层远离经营现场，信息掌握不全易造成决策低效率，一旦重大决策失误，会 给集团公司造成极大损失。( 2 ) 灵活性较差，难以应付复杂多变的环境。由于 决策集中、效率降低，应对市场变化的能力大大降低，子公司往往“一统就死”， 不能根据市场环境的变化迅速做出反应，容易贻误经营机遇。( 3 ) 制约了子公 司理财的积极性和经营自主性、创造性，导致集团缺乏生机和活力。由于对子 公司高度的集权，有可能部分剥夺了子公司的经营自主权，甚至有可能侵犯其 独立法人的地位。( 4 ) 不利于母公司进行战略管理。母公司财务管理的重点在 于战略上，事无巨细地对子公司的日常经营活动与财务活动进行管理，将影响 集团整体的长远规划和发展。( 5 ) 不利于现代企业制度的建立，不能规范产权 管理行为。由于母公司指挥的失败而导致的子公司的破产或清算，会在很大程 度上破坏“有限责任 这原则，也会使母公司财务陷入困境，无法理清母子 公司间的财务利益关系。( 6 ) 子公司的经理人员实质上只是起到母公司“监工” 第2 章后勤集团财务管理的理论基础 的角色，对子公司的经理人员的业绩也就无从评价和考核，不可能使企业集团 管理行为真正规范。 2 3 1 2 分权型财务管理模式 分权制，母公司对子公司实行间接管理为主，子公司拥有充分的财务管理 权限。这种模式的特点是：在财权上，子公司在资本筹集、运用、工资奖金、 费用开支、利润分配、资产重组、人事任免等重大财务事项方面有充分的决策 权，子公司可以根据市场环境和公司情况作出重大的财务决策。在管理上，母 公司不是以行政方式来干预子公司的生产经营活动，而是以间接管理的方式进 行管理，同时，母公司鼓励子公司积极参与竞争，扩大市场占有率；在利益分 配上，母公司从子公司的发展出发，利益分配向子公司倾斜，用以增强子公司 的竞争实力，在财务机构的设置方面，母子公司均能设立独立的财务部门。母公 司财务部门负责集团整体的财务战略与预算管理，负责对各子公司业绩评价与 考核。子公司设立独立财务机构，接受母公司财务部门的业务指导，它不是母 公司的派出机构，不受母公司直接领导，只就所在公司的经营业绩进行定期报 告。 分权型财务管理模式的优缺点 1 ) 分权型财务管理模式的优势：( 1 ) 有利于调动各子公司的积极性和创造 性。由于财务分权本身就是一种激励，各子公司在拥有一定的理财自主权后， 其理财积极性和创造性必然较高。( 2 ) 财务决策周期短，决策针对性强，应付 市场变化能力强。各子公司在授权范围内可以直接做出决策，不需要事事进行 “上 与“下 之间的信息沟通，从而减少决策程序，提高效率。( 3 ) 通过分 权，母公司的经营风险和财务风险得以分散，母公司的管理者也将有时间和精 力进行集团发展的战略管理。( 4 ) 由于子公司负责人有权对影响经营成果的因 素进行控制，加之身在基层了解情况，有利于针对企业问题及时做出有效决策， 因地制宜搞好各项业务。同时，也有利于培养子公司的资金成本意识和风险意 识，使之更谨慎地分配和使用资金。( 5 ) 分权管理实质是把决策权恰当地下放 到比较接近信息源的各个子公司层次，避免了信息传递和传递过程中的控制问 题。 2 ) 分权型财务管理的弊端 ( 1 ) 子公司有较大的经营自主权，使集团公司财务权利的行使将受到一定 影响，对不同子公司之间的资源调动将受到各子公司财务自主权的制约，不利 1 4 第2 章后勤集团财务管理的理论基础 于资源共享和资源的优化配置。( 2 ) 过度分权，增加了整个集团生产经营过程 中的矛盾与不协调性，影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的重复 浪费，造成集团整体实力及市场竞争力的下降。( 3 ) 子公司往往“一放就乱 ， 财务管理活动缺乏合理的规范。各子公司大都从本位利益出发安排财务活动， 缺乏全局观念和整体意识，从而导致资金管理分散、资金成本增大、费用失控、 利润分配无序。更严重的是各子公司有可能各自为政，分别定义经营和战略责 任，以至于形成企业集团“集而未团”的局面。( 4 ) 分权控制容易产生随意挪 用资金和私设小金库等行为。 2 3 1 3 相融型财务管理模式 极端的集权，必然导致集团财务机制的僵化，子公司没有任何积极性；相反， 极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从 而侵蚀整体利益。绝对集权和绝对分权是没有的，集权型和分权型只是两种极 端的管理模式。由于它们都存在比较明显的缺陷，所以一种新型的组织体制与 财务管理模式也就应运而生，是很多现代企业集团所追求的模式。这就是将集 权与分权相结合的相融型财务管理式。根据母公司权力集中程度的不同，这种 管理模式又可分为权力相对集中型与权力相对分散型两种形式。权力相对集中 型的模式主要体现了集权制的优点，同时还能避免由于权力过度集中而造成的 下属企业缺乏积极性和活力的现象。这有利于母公司对各子公司实施有效的控 制，尤其适用于处于发展初期的企业集团。而权力相对分散型的模式则应是发 展相对成熟，并且规模较大的企业集团的选择。这种模式不但体现了分权制的 优点，而且防止了集团内部“各自为政”现象的发生。 2 3 2 企业集团财务管理模式的设计原则及考虑因素 2 3 2 1 企业集团财务管理模式的设计原则 企业集团财务管理模式是在企业集团财务管理过程中表现出来的各种职 责、权能分解与规范的制度，企业集团唯有在现代企业制度的基础上方可真正 形成，设计原则如下： 1 ) 产权明晰的原则：( 1 ) 母子公司间关系的处理以产权制度安排为基本依 据；( 2 ) 明确集团管理中的决策权、执行权与监督权：( 3 ) 体现财务综合管理 与财务分层管理思想；( 4 ) 以产权管理为核心，财务控制为主线 2 ) 与企业集团组织体制相适应原则 第2 章后勤集团财务管理的理论基础 企业集团组织体制的设定需要考虑很多因素，既定的集团组织体制是在综 合考虑众多因素后的结果( 如集团的发展阶段性、技术性等) ，与此相对应，企 业集团财务管理模式的设计必须与企业集团的组织体制相协调。 ( 1 ) h 型组织( h o l d i n gs t r u c t u r e ) ，又称控股制。它是随着股份制经济 的成熟发展而得以普及的，它依靠母子公司体制，以有限资本