（工商管理专业论文）中化上海进出口公司绩效管理体系研究.pdf

! ! ! ! ! ! ! 盟蓬蔓 皇垡土整遴些旦垒塑塑鏊里擅塑塑! l 整 摘要 2 1 世纪是人力资本的竞挚，企业若能吸引、培养并留住能为我所用的优秀员工， 倭耱在瞬息万窝的商场中筵予不致之毪。作为激髓的寄教手段，续效管理侵楚开瘸企 业成功经营、持续发展的金锶匙。 中稍= - 上海作为1 9 4 9 年成立的一家国有贸易企渡，闻其他国有贸翁企业一样，丽临 蓑溺撑韵境遇，朗照麓中国改革开放粒深入，尤其加入躲o 后，贸易领域的竞争目益 激烈，大型国有贸易企业已经逐步丧失了在经营权、配额等方面的垄断优辫。2 0 0 4 每7 胃1 嚣凝豹瓣豁贸易法出台，其中裁定“辩强燹麓经营耱瓣范溷扩大捌令人”， 更是加剧了贸易市场的竞争。为了建立核心竞争力、取得持续发展，中化上海及时调 整了发展战略，获篱肇“一炎一卖”的操作形式简为客户提供增僵黻务转交，并积投 向产业链的上游和下游延伸。建立蚜战略鞠标相致的缋效管理体系无疑怒实现战路 转型的有效工威。 本文从续效管理款概念入手，耀述了续效营理的黪点、基零滚毽以及其对组织战 略的意义、现代企业绩效管理的理论和方法等，并通过调查问卷、员工访谈等形式对 中魏二上海豹续效湃售体系送纷了努辑，摇滋孛纯上海著浆遴一步发葳，必矮冀重嚣饕褪 放的绩效评估体系进彳亍改革，建立支持战略目标的绩效管理体系，实现绩效管理工作 获事后撩秘向事前和攀中控制演交的过覆管理。 根攒中他上海豹自身特点，本文选择霸标管理法为运作模式，详细论述了绩效管 理方案从设计剽实施的全过程，并总结了遥作近两年的成效。最后，文章还对实施中 遇到豹搁题和鼹点进行了思考，攫溅绫效饕理谚系只有摄据企妲战璐髑鑫身变化誉叛 调整、完善，才能真正服务于企业的发展。 本文在将绥效管蘧理论逡焉手实践韵溺辩，并不捣淀予褒论零赛，瑟燕繁紧探住 绩散管理背后的激励本质，根据企业的特点，以调动员工积极性为出发点，设计、实 施绩效管理方案，因藏，对予广太鹩国有夕 贸企娩应该宥可操作性的借鉴意义。 关键词：毽际贸易国有企业续效管理 ! 丝! ! ! ! 堂熊董 空些占塑越堂旦篓凰塑垫蹩攫堡墨醚塞 a b s t r a c t a sas t a t e - o w n e dc o m p a n yf o u n d e di n1 9 4 9i nf o r e i g nt r a d e 。s i n o c h e ms h a n g h a ia s w e l la so t h e r sf a c et l l es a m es i t u a t i o n t h a ti st h ec o m p e t i t i o ni si n c r e a s i n g l yh e a t e di n f o r e i g nt r a d ew i t ht h ep o l i t yo fo p e n i n gt ot h eo u t s i d ew o r l dd e e p e n e da n de s p e c i a l l y c h i n a se n t r yi n t ow t o a n dl a r g es t a t e o w n e dc o m p a n i e si nf o r e i g nt r a d ea r el o s i n gt h e i r a d v a n t a g e si no p e r a t i o nc e r t i f i c a t ea n dq u o t a w i t ht l l en e wr e g u l a t i o no f t r a d ec a r r y i n go u t i n2 0 0 4 ，i nw h i c h ，i n d i v i d u a l ，a sa l lo p e r a t i o nb o d y , c a ne s t a b l i s haf o r e i g nt r a d ec o m p a n y , t h ec o m p e t i t i o ni sb e c o m i n gm o r eh e a t e d i no r d e rt oe s t a b l i s hc o r ec o m p e t e n c ea n d r e i n a i ns u s t a i n e dd e v e l o p m e n t s i n o c h e ms h a n g h a la d j u s t e di t sd e v e l o p m e n ts t r a t e g yi n t i m e i tt r i e st oc h a n g ef r o mt h es i m p l eo p e r a t i o nm o d eo f b u ya n ds e l l t op r o v i d e v a l u e a d d e ds e r v i c et oc u s t o m e r sa n de x t e n di n t ot h eu p p e ra n dl o w e r 矗e j d so fi n d u s t r i a 】 c h a i n s ot h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi na c c o r d a n c ew i t hs t r a t e g i co b i e c t i v ei s t h ee f f e c t i v et o o lf o rt h ec o m p a n yt or e a l i z es t r a t e g i cc h a n g e t h ep a p e rb e g i n sf r o mt h ec o n c e p to fp e r f o r m a n c em 托a g e m e n ta n dd e s c r i b e si t s f e a t u r e s ，p r o c e s s e s ，i m p a c to nc o m p a n y ss t r a t e g y , a n di t st h e o r ya n dm e t h o di nm o d e m c o m p a n y t h e ni ta n a l y z e st h ep r e s e n tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma n dp o i n t so u tt h a ti f s i n o c h e ms h a n g h a iw a n t st od e v e l o p ，i ts h o u l dr e f o r mt h ec r u d ep e r f o r m a n c ea p p r a l s a l s y s t e m ，e s t a b l i s hp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ms u p p o r t i n gs t r a t e g i co b j e c t i v e ，a n d r e a l i z ep r o c e s sm a n a g e m e n tc h a n g i n gf r o ma f t e r w a r dc o n t r o lt o p r o c e s sc o n t r o la n d c o n 缸d li na d v 趾c e 一 a c c o r d i n gt oc h a r a c t e r i s t i c so fs i n o c h e ms h a n g h a i ，t h ep a p e rs e l e c t sm b o 鹊i t s o p e r a t i o nm o d e ，e l a b o r a t e st h ew h o l ep r o c e s so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf r o md e s i g nt o c a r r yo u ta n ds u m m a r i z e st h ee f f e c t a tl a s t ，i ta l s og i v e st h et h i n k i n go fp r o b l e m sa n d d i m c u l t i e sd u r i n gt h ep m c e s so fc a r r y i n go u t i ts a y so n l yw h e nt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mc h a n g e sc o n t i n u a l l ya c c o r d i n gt ot h ec o m p a n y ss t r a t e g ya n df e a t u r e s c a l li tt r u l ys e r v et h ec o m p a n y t h ep a p e ri sn o tr e s t r a i n e d b yt h et h e o r yi t s e l fw h i l ea p p l y i n gt h et h e o r yo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt ot h ep r a c t i c e i tf o c u s e so ne n c o u r a g e m e n t ，e s s e n c eo f p e r m r m a n c em a n a g e m e n t , d e s i g n sa n dc a r r i e so u tp l a no fd e r f o r m a n c em a n a g e m e n to n b a s i so fi n s p i r i n gt h es t a f f se n t h u s i a s ma c c o r d i n gt ot h ec o m p a n y sp r a c t i c a f e a t u r e ss o m a n ys t a t e o w n e dc o m p a n i e si nf o r e i g nt r a d ec a no s ei tf o rr e f e r e n c e k e yw o r d s ：f o r e i g nt r a d e s t a t ec o m p a n y p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 2 一 黧叭麓 攀 一一 一一一 黼粼 0 2 2 0 2 5 2 6 6 豫篝 串镌土海透出叠公霹缝簸管理律系辑究 引言 敬摹开鼓戳柬，我嚣对终燹荔飞速发震。2 0 0 3 年，我溪送凄日贸荔总额达n 8 4 0 0 亿美元，是改革开放前的3 0 倍，世界排名也幽第3 2 位跃升至第4 位。在我国外贸飞速 发展的同时，曾缀“一统天下”的国有外贸奄业则风光不辫，随着外贸经营主体的雾 元化，其原有的蘩颛优势逐步睫失，出口所占比重持续下蹲。2 0 0 3 年，阉有外贸企渡 毒嚣占全国密日鹣魄重不是1 4 。特囊是隧麓我国趣入氆螫缝织，国鸯箨贸企韭嚣漆 着越来越激烈的园内外竞争，如何在竞争中砑乏生存已成了其最关注的问题。 中化上海进出口公司是中化集团公司在上海的直属予公司，主营业势是化工产品 懿遴掰嗣贸易。终淹家戒立s 8 多年魏国套羚燹金延，中识上海选霹撵疆整蓑寒鑫溪 内外的激烈竞争，为此近年来公司提出了一系列战略规划目标并采取了娩务流程重 组、组织结构调羧和人力资源优化等措施，假现行的绩效考核体未能对公司战略起到 有力的支持作用。i b m 前 主总裁沃森曾说过：“一个企业成败关键在予戆否激发员工 静宠激秘方餐，众烂豹活力来滋予企盈的信念及萁霹员工静滚弓l 力。”溜忿，校筑穗 合企业需要和适含员工特点的缋效管理体系，已成为2 0 0 3 年中化上海谶一步发展迫切 需要解决的问题。 2 0 0 2 年底，笔者进行了公司的绩效管理体系和薪酬制度的调查研究，并参考相关 资料设计出合适本企业的方案，并于次年起在全面实施，获得了较好的效果。 本论文将着重对中化上海的绩效管理体系和薪酬制度进行深入探讨。内容分为以 下几个方面： ( 1 ) 阐述建设绩效管理体系的理论。绩效管理不是简单的工作考核，而是一个 管理业绩表现的运作体系和管理过程。本文从实用的角度出发阐述目标管理等理论、 方法在绩效管理体系规划中的应用。 ( 2 ) 介绍了中化上海人力资源现状和旧的绩效考核方案，并着重分析了旧考核 方案中存在的问题，以及产生这些问题的根源。 ( 3 ) 提出适合中化上海现状的新的绩效管理方案。在对现状的分析诊断及期望 目标分析的基础上，选择以目标管理为主的绩效考核模式，设计出符合企业实际情况 和特点的绩效管理方案。 ( 4 ) 介绍2 0 0 3 年中化上海实施绩效管理的过程及关键环节及支持体系，并回顾 所取得的效果。 “绩效管理”的概念由国外引进后，相关研究在国内日渐丰富，但从国有外贸 企业角度进行研究的并不多见。因此，笔者通过对中化上海绩效管理现状的分析诊断， 探索建立绩效管理体系的模式、方法并进行积极实践，除了试图改善所在企业的绩效 管理，破除对于实现企业战略目标的“瓶颈”制约之外，也期望能对其他国有贸易企 业建立绩效管理体系提供具有普遍意义的经验。 0 2 2 0 2 5 2 6 6 徐菁 中化上海进出口公司绩效管理体系研究 1 绩效管理体系概述 1 1 绩效管理体系的概念 1 1 1 绩效评估与绩效管理 绩效评估( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) ，又称绩效评价、绩效考评或绩效考核， 是通过岗位管理者或岗位关联者与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核 标准和实际工作完成资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将考核成绩反馈给 员工的一种正式工作制度。长期以来绩效评估一直是管理员工绩效的主要方法。而近 几年“绩效管理”的提法逐渐流行，并将绩效评估纳为绩效管理体系中的一个重要环 节。 绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 概念是在总结绩效评估不足的基础上于2 0 世纪7 0 年代后期提如的，从9 0 年代早期起逐渐形成一个被广泛认可的人力资源管理过 程。绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是通过对企业战略的建立、目标分解、 业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终 实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。有效的绩效管理具有五个基本要素，即： 明确一致且令人鼓舞的战略；进取性强而可衡量的目标；与目标相适应的高效组织结 构；透明而有效的绩效沟通、绩效评价与反馈；迅速而广泛的绩效成绩应用。 1 1 2 绩效管理的特点 ( 1 ) 绩效管理的思想精髓是“以人为本”，让员工充分参与组织的管理过程， 熏视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工的个人价值和职业生涯计划。它 可以使员工与团队、组织目标一致，拧成一股绳，劲往一处使，确立“双赢”的观念。 ( 2 ) 绩效管理是一个强调全体员工参与的自上而下和自下而上的互动过程，每 一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与 是决定绩效管理体系成败的关键。 ( 3 ) 绩效管理是一个强调沟通的过程，沟通内容包括组织的价值、使命和战略 目标；组织对每一个员工的期望结果和评价标准及如何达到该结果；组织的信息和资 源；员工之间相互支持，相互鼓励。 ( 4 ) 绩效管理是一个强调发展的过程，绩效管理的目标之一是建立学习型组织， 即企业为每一个员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任程度。而每一个员工通 过主动学习、互相学习，不断提高自身的能力，并推动企业的发展。 ( 5 ) 绩效管理是一种绩效导向的管理思想，就是要让每一位员工每天的行动都 与企业的战略挂钩，通过体系化的管理制度，把企业的战略思想、目标、核心价值观 层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为。因此，绩效管理的最终舀标是建立企业 托2 0 2 5 2 6 6 镲善孛魏土海进出叠公萄绩效警莲体系研究 的绩散文化，形成具有激励作用的工作气氛。 1 1 。3 绩效管联鹣基本流瑕 绩效管理的过程通常被看作一个循环，它主要包括五步：绩效计划、绩效实施、 绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用( 包括绩效改进和导入，以及其他人 力资源管理环节的应用。) 1 、绩效计划阶段。在这一阶段，主管与员工就下列问题达成一致：员工应该做 什么，为什么要做，什么时候完成。应该收到什么样的效果或者满足什么要求：为了 完成绩效计划需要哪些配套措簏或者上级的支持。在绩效计划制定的过程中，企业的 最高层首先要确定整个企业的绩效目标。接着这些目标会被传达和分解到下一级管理 层，这一层级的管理者就要根据自己部门的职责，明确为了帮助企业达到这些目标自 己应当实现哪些目标，完成哪些工作任务。这种目标确定过程会依次传递和分解下去， 直到企业中的所有员工都确定了能够帮助公司实现总目标的个人目标和需要完成的 任务为止。而这些目标就成为对企业的每一位员工个人工作绩效进行评价的标准。 2 、绩效计划执行阶段。这一阶段，实际上是员工执行绩效计划以及上下级之间 进行不断沟通的阶段。在这一阶段上，上一级管理者与员工要开诫布公地沟通、交流， 对员工工作上的优点和缺点能够及时交换意见，这不仅有利于员工和上级之间融洽关 系。还有利于员工接受最终的绩效评价结果。 3 、绩效考核与评价阶段。在一个绩效周期结束的时候，就需要对员工在过去一 段时间里的工作成果以及工作行为进行评价了。这一过程一般要求员工首先进行自我 评估，然后由上级在员工自我评价的基础上，根据当初的绩效计划对员工的业绩进行 评价。 4 、绩效反馈面谈阶段。在最终的绩效评价结果生效之前，管理人员还必须与下 级就评价结果进行讨论，一方面是为了使管理人员和员工对员工的绩效考核结果形成 共识，使员工接受绩效评价结果。另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因， 通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这 也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。 5 、绩效改进和导入阶段。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评 估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理的目 的不限如此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。绩效 导入就是指根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。 6 、绩效结果应用阶段。当绩效考核完成以后，评估结果应与人力资源管理的其 他环节相衔接。根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招 聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本； 业绩工资的发放可以与员工的业绩相挂钩，一般来说，绩效评价越高，所得工资越多； 0 2 2 0 2 5 2 6 6 徐菁 中化上海进出口公司绩效管理体系研究 员工职务的调整在很大程度上是以绩效考核的结果为依据的；对于难以靠自学或规范 自身行为态度就能改进绩效的员工来说，参加培训或接受再教育可能是一种解决问题 的方式。因此从招聘到甄选、从薪酬到晋升、从培训到规划，每个环节都能找到绩效 结果的影子，绩效管理在企业的人力资源管理系统中占有非常重要的地位。 1 1 4 绩效管理对组织战略的意义 绩效管理对组织的持续发展具有重要意义，这一点早已取得共识，而将绩效管理 与战略相联系，则是近年来绩效管理的显著特点。战略是对未来结果的一种期望，这 种期望的实现要依靠组织的所有成员、按一定的职责和绩效要求、通过努力和发挥创 造性来实现。因此绩效管理系统已成为战略控制系统中不可缺少的管理工具和手 段。战略目标的实旋必然通过组织体系落实到每个人，通过发挥组织中人的作用来实 现目标。职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规定了岗位的职责资格等内容。 它不能说明不同时期每一岗位的具体内容。如果按岗位说明书去履行责任，员工就会 找不到工作方向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，把每一位员工都赋 予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。 因此绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐 层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手 段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。 1 2 现代企业绩效管理的理论和方法 1 2 1 激励理论 绩效管理的实质就是激励、引导员工为实现组织的目标而努力。因此，在讲到现 代企业绩效管理的方法时，让我们先回顾管理学发展史上的主要激励理论。 1 、需要层次理论( h i e r a r c h yo fn e e d st h e o r y ) 该理论是由美国著名心理学家马斯洛( a b r a h a m m a s l o w ) 于1 9 4 3 年提出的，他把 人的需要分为五个层次：即生理需要、安全需要、社交的需要、尊重的需要、自我实 现的需要。需要层次理论第一次系统阐述了人的需要与行为之间的关系，把人的需要 看作多层次的动态系统，反映了人的需要由低级向高级发展的趋势，即一般只有满足 了低层次的需要，才会实现高层次的需要，主导需要决定了人的行为。 2 、双因素理论( m o t i v a t i o n h y g i e n et h e o r y ) 美国心理学家赫兹伯格( f r e d e r i c kh e r z b e r g ) 经过大量的调查研究，在1 9 5 9 年提出了双因素理论。他把企业中影响人的积极性的因素，分为激励因素和保健因素 0 2 2 0 2 5 2 6 6 辕簧 孛识上海避窭日公嚣鲮效管理葬系姘窝 两大类。激励因索指出工作中人们感到满意的因素往往与工作本身的特点和工作内容 有关，包括成就、嚣识、工作本身带来的乐趣等。这类因豢能对员工产生直接的激励 佟强。傈健因素撂爨久稍不满意的因素往往与工佟环境袋多 在因素寄关，翔入舔关系、 薪金、公司政策蹲。具备了这魃因素，则能预防和消除员工的部门，假不能直接起激 励作用。然而一熙缺少，则会日i 起员工的不满和消极情绪。赫兹伯格主张要调动员工 豹积极牲，簧致激藤毽素入手。仅靠壤魏奖愈等改善绦键濒索不戆壹接激裁员工，鄹 使膏作用也是暂时和微弱的。 3 、期望理论( e x p e c t a n c yt h e o r y ) 期望理论是焚豳心理学家弗洛姆( v i c t o rv r o o m ) 予1 9 6 4 年在工佟与激励一 书审捷出静。该骥论指鑫，只蠢当入翻认为实现蕊定霞豁饿可髓往缀大，显实嚣该瓣 标又舆有很重要的价值时，该目标对人的激励程度才会最大。可用下列公式表示； e * v 精袭承激励程度，反映一个人工作积极性的离低和持久獠度， 作中会作出多大努力。 e 袭黎籁望镇，楚捂久稻瓣您簧实嚣弱鬣定瓣标静圭躐畿察， 标的可能性大小。 它决定饕人们在工 帮主糕髂诗这到鏊 v 袭游效价，指人们对菜一目标的重视程度露评价商低，邸人们在主溅上认为实 瑗爨标题获褥掇酬鹃徐毽大小。 只宵在期望傻高、效价也离酌情况下，才会瓣被激励对魏产生最大的激励力鲞。 若两项中有一项很低时，该爨标对被激威对象的激励 蕈阂就锻低。 4 、公平理论( e q u i t yt h e o r y ) 公警理论是美溪孙理学家疆鹭聚( j s t a n c ya d a m s ) 予2 0 犍纪8 0 警代缆爨的t 彀 指出，人们的工作动机，不仅受其所得的绝对撒酬影响，更受相对报酬的影响。每个 人都会不自觉地把自融所得的报酬以及自己付出鹩劳动，鸟能们所得报酬岛付出劳动 进行魄铰。如果稳镣，羧认为燕公警戆，麟会戏必激威力爨t 激发员工靛稷极性t 辩 用下列公式表示： mo b hl 茬 0 袋示从攀某项_ 工作所得的撒酬，i 代淡从搴该项工作付出的劳动。 如粜e 较结果不棚蒋，即沈率过小报酬不足鲮 b 率过大报酬不赢。都会产生不公 平艨。 0 2 2 0 2 5 2 6 6 徐菩 中化上海进出口公司绩效管理体系研究 1 2 2 现代企业绩效管理的方法 1 、目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，邶0 ) “目标管理”的概念是管理专家德鲁克( p e t e rd r u c k e r ) 1 9 5 4 年在其名著管理实践 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。所谓目标管理乃是一种 程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织 的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，著把这些目标做为组织绩效考核和考核 每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。目标管理提出后，便在美国迅速流行，并 很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 目标管理法的具体操作，可以分为四个步骤：( 1 ) 绩效目标的设定，即上下级共 同确定各个层级所要达到的绩效目标。在实施目标管理的组织中，通常是上级考核者与 被考核者一起来共同制定目标。目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所 应采取的方式、方法。( 2 ) 制定被考核者达到目标的时间框架。目标管理强调“自我 控制”、“自我突破”，用双向沟通代替专制管理，通过确定绩效目标达成时间的有效 约束，可以更有效地保证组织目标的实现。( 3 ) 将实际达到的绩效水平与预先设定的 绩效目标相比较。找出未能达到既定的绩效目标或实际绩效水平远远超出了预先设定绩 效目标的原因。这一步骤有助于决定对于培训的需求，还有助于确定下一绩效考核周期 的各级绩效指标。( 4 ) 制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取新的 战略。凡是己成功实现其绩效目标的被考核者都可以被允许参与下一考核周期新的绩效 目标的设置过程。而那些没有达到既定的绩效目标的被考核者，在与其直接上级进行沟 通、判明困难的出现是否偶然现象、找出妨碍目标达成的原因并制定相应的解决办法和 行动矫治方案后，才可以参与新一轮考核周期绩效目标的设置。 目标管理法在管理上具备以下优势：( 1 ) 目标管理使各级部门及员工知道他们需 要完成的目标是什么，从而可以把时间和精力投入到能最大限度地实现这些目标的行为 中去。( 2 ) 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在 技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果。 ( 3 ) 目标管理调动了员工的主动性、积极性和创造性。由于强调自我控制，自我调节， 将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。( 4 ) 目标管理促进了雇员及 主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关系。 但目标管理本身也存在一定的缺陷和不足： ( 1 ) 目标难以制定。组织内的许多 目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可分解；组织环境的可变因素越来 越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这 些都使得组织的许多活动制定数量化目标是很困难的。( 2 ) 目标商定可能会带来管理 成本的增加。目标商定需要上下沟通、统一思想，这是很费时间的；而且在具体目标确 定的时候，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标 0 2 2 0 2 5 2 6 6 徐菁 中化上海进出口公司绩效管理体系研究 的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利思想。( 3 ) 目标管理倾向于短期目标， 即能在每年年底加以测量的目标。结果，员工可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标。 2 、3 6 0 度反馈评价( 3 6 0 一d e g r e ef e e d b a c k ) 也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上 级对其进行评价；而3 6 0 度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的 上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己 进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我 评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业 绩改进方法，3 6 0 度反馈评价得到了广泛的应用。最近的一项调查显示，入选财富 的l o o o 家企业中，超过9 0 的企业已经将3 6 0 度反馈评价运用于职业发展和绩效考核中。 3 6 0 度反馈评价与传统绩效考核工具相比，它具有以下优势：( 1 ) 比较公平公正。 单纯由直线经理对下属进行考核可能会滥用权力，或者对员工其他方面的判断就不一 定准确，容易出现晕轮效应。( 2 ) 加强了部门之间的沟通。这种方式增进了整个企业 内员工的相互了解，促进了员工在以后的工作中能从对方的角度出发考虑问题，化解 矛盾，相互配合。 ( 3 ) 人事部门据此开展工作较容易。从3 6 0 度绩效考核中获得的较 客观公正的考核结果，使人事部门依据其实行的奖惩措施较易推行。 3 、关键业绩指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) k p i 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、 计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，在建立k p i 指标时，首先要明 确企业的战略目标，通过因素分析法找出各个业务领域的关键业绩指标，即企业战略 级的k p i 指标，接着各部门依据企业战略级k p i 建立部门战术级k p i ，然后，再将k p i 进 一步细分为各职位工作级的k p i 指标。确定关键绩效指标应遵循s m a r t 的原则，即明确 ( s p e c i f i c ) 、可衡量( m e a s u r a b l e ) 、可达到( a t t a i n a b l e ) 、现实的( r e a l i s t i c ) 及有时限( t i m eb o u n d ) 。 k p i 对绩效管理的最大贡献，就是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂 钩，其“关键”两字，即是指企业在某一发展阶段战略上所要解决的最主要的问题， 极具针对性。运用关键业绩指标体系有助于企业提高效率，精简不必要的机构、流程 和系统。但是k p i 指标之间的内在联系不够明确，对于绩效的考核和管理还没能跨越其 职能障碍，战略的导向作用难以贯彻于员工的绩效管理与行为改进方面。 k p i 对于生产型或销售型的工作比较容易操作，比较容易设定量化的考核指标，可 以较为客观地进行考核，而对于某些职位来说，进行关键业绩指标的设计则比较困难。 例如对许多团队或个人来说，绩效的结果是什么并不十分清楚，人们并不知道工作的 产出是什么，也无从知道工作是否完成得好。这种情况多集中在知识性员工身上，他 们做出的贡献并不是有形的产品，因此也不像有形的产品那样容易考核。另外团队在 组织中发挥着越来越重要的作用，而团队是由许多个体构成的，因此对绩效的考核既 0 2 2 0 2 5 2 6 6 徐菁 中化上海进出口公司缋效管理件采研究 要针对团队，又要针对个体，而且有些团队是跨部门的，因此建立团队绩效指标、彼 诧不发釜冲突韵个人续效指称也是一侔菲常困难鹩事情。 4 、平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，b s o 2 0 世纪8 0 年代束9 0 年代初，西方兴越对平衡财务国非财务指标的综台绩效考核方 法戆磷究，其巾较鸯代表蛙抟是由卡普兰( r o b e r ts 。k a p l a u ) 鞠诺蠛( d a v i dp n o r t o n ) 拱同开发的名为“平衡计分卡”的绩效考核方法。平衡计分带克服了单纯利用财务手 袋进行绩效管遴熬局羧，铁器令不露懿獠角，携袋了一耪考察徐蓬宅造翡我路方法： ( 1 ) 财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。 ( 2 ) 顾霖褫焦；觚顾客角度来看，企韭奄l 造价德和差筹纯静战略。 ( 3 ) 内部运作流程视角：使各种业务流稷满足顾客和股东需求的优先战略。 ( 4 ) 学习和成长：优先创造种支持公司变化、革新和成长的气候。 乎赞计分卡与传统考核方法比较其优势体现在以下几个窍霞：( 1 ) 乎餐记分卡 打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的膈面，消除了单一考核指标的局限性。 ( 2 ) 擎衡诗努卡是一令基予疆珞静续效考核系统，宅表赘7 源予竣略羲一系残潮栗 关系，发展和强化了战略管理系统。( 3 ) 平衡计分卡是考梭系统筠控制系统的完美 绐合。它不仅克服了传统考核体系的片瑟往、主溉性；而置实现了考核体系与控铡体 系的协调统一。 平衡计分卡虽然在西方企业戚用中获得了定的认可，能对我阑企业辩乏说仍然是 龛耨豹。该系统注重枣场载变位，辩垒鼗终部环境反馈痿塞豹要求缀离。嚣我国企业 外部市场信息的获得途径却非常有限，企业很难收集到市场变动和行业竞争状况的有 关资辩。霞魏嚣蔫情猛下，憨丈瑟穰推广这耪赣鳘貔绩效考援系统还不太璇实，廷能 谯一些镣理信息系统相对完簪的商技术众业推行平衡计分卡愚想，以帮助菇有效地实 璇战略管理。 0 2 2 0 2 5 2 6 6 徐菁中化上海进出口公司绩效管理体系研究 2 中化上海绩效管理现状分析 2 0 0 2 年l o 月，笔者通过姆公司入力资源部共同开展阔卷调查和粳关人员访谈，获 得了一系列的调研数据，对企业的现状和人力资源状况、薪酬模式以及绩效管理状况 蠢了更秀羹灌耀熬谈识。 2 ，l 中化上海进出日公司的基本状况 2 1 1 基本状况 中化上海进出口公司( 以下简称“中化上海”) 成立于1 9 4 9 年7 月，是中化集团 公司在上海的直属子公司。公司员工总数为2 3 0 多人，主要经营染料、颜料、中间体、 化工原料、医药农药、香精香料、生化原料、纺织服装、轻工产品的出口和散装化工 品、成品油、橡胶塑料、机电产品等的进口业务。公司拥有生产基地、仓库、储罐、 科技开发中心和商品质量检测中心等为主营业务服务的相关配套设施和机构。近年 来，中化上海面向市场实旌新的战略规划，在不断改善经营质量的同时，对公司的业 务流程、组织结构和人力资源进行优化调整。2 0 0 2 年公司设置了化工品事业部、精细 化工事业部、轻纺事业部、石化事业部、机电事业部、物产管理部六个事业部。2 0 0 2 年度，公司销售收入达2 5 亿元，当期净利润2 3 0 0 万元。 2 0 0 2 年，中化上海与东方资产管理公司友好合作，签署了总额近4 8 3 亿元人民币 的资产重组协议，这大大优化中化上海的资产结构。重组后的申化上海调整了发展战 略，其目标是：2 0 0 8 年公司实现销售收入4 0 亿元，当期利润4 5 0 0 万元，成为一个主业 突出、产权合理、资产优良、人均效益突出的服务商、代理商和经销商，实现在华东 地区化工品贸易领域中的领先地位。2 0 1 2 年左右，有相当的财务实力，核心竞争能力 突出，成为亚太地区化工品贸易领域中的优秀企业之一。 当时，改革中的中化上海正面临着内外两方面的压力。从外部看，随着外贸经营 主体的多元化，国有外贸企业原有的垄断优势逐步丧失，出口所占比重持续下降。2 0 0 2 年，国有外贸企业出口占全国出口的比重不足1 4 。特别是随着我国加入世贸组织， 国有外贸企业面l 临着越来越激烈的国内外竞争，如何在竞争中求生存已成了其最关注 的问题。从内部看，由于历史遗留问题，公司一方面存在大最的冗员，消耗了大量的 资源，另一方面由于缺乏有效的激励机制、优胜劣汰机制，缺乏绩效管理和富有竞争 力的薪酬政策，骨干员工的积极性普遍受到压制，员工的收入在集团内部没有竞争力， 导致了员工队伍的不稳定，造成企业的人力资源成本相对较高，使企业经济效益低下， 形成了一个恶性循环。 ! ! ! ! ! ! ! 堂堡董生些圭鼗堂堂旦煞耍塑墼驻矍箜篓避塑 2 1 2 组织结构 2 0 0 2 年l o 胄时，中化上海共有9 个驳能部门，7 个举韭部。其体组织缩构觅圈2 1 强2 。l 中德土海壤织维魏鬻 一1 2 一 0 2 2 0 2 5 2 6 6 攮菁牵化上海进硅；日公蛰骧散营瑾僖系磷究 2 1 3 人力资源总量和结构分析 人员的总量和结构是企业人力资源的一个基本而重要的方面。截止2 0 0 2 年底， 公司共2 3 5 人，平均年龄3 7 0 7 岁，平均受教育年限1 4 5 0 年，高层、中层、基层员 工数量比为1 ：9 ：3 0 。 公司人员结构存在不合理的问题。本部人员中职能部门与业务部门人员数量比为 1 ：1 6 6 。职能人员比例过高。中层管理人员偏多，中层的管理幅度仅为3 人。平均 年龄是3 7 0 7 岁。人员总量偏多，存在冗员。表2 1 、2 2 、2 2 是中化上海2 0 0 2 年 的人员结构分布情况。 表2 1 人员分布情况 岗付奶异l i 针右精量结袖焦毒奎蝻抽平均辱瓣育年限 高屡64 7 0 01 6 5 0 职能中屡2 03 7 5 51 6 2 0 中层 、l p 葬中屡3 33 8 1 81 6 0 0 职能慕屡6 63 8 8 61 2 9 5 基层 、i p 葬慕屡1 1 03 5 0 41 4 5 6 会计2 3 5 人3 7 0 7 岩1 4 5 0 年 表2 2 年龄分布情况 备：龄 毒甘f 凡)所占唑俐 2 0 2 53 81 9 1 7 2 6 - 3 04 72 0 0 0 3 l - 3 53 61 5 3 2 3 6 - 4 01 4 5 9 6 4 1 - 4 52 6 1 1 0 6 4 6 - 5 05 52 3 3 0 5 0 以卜 1 98 0 9 台计2 3 5 人 1 0 哦 表2 3 学历情况 ! 旨历凡新f ) 所占出捌 本科以上1 56 3 8 本科8 33 5 3 2 大专6 42 7 2 3 中专高中 5 02 1 2 8 中专以下 2 39 7 9 合计 2 3 5 人1 0 0 0 2 2 0 2 5 2 6 6 撩善串纯上海避窭强公帮缨效管理薅系辚襄 2 1 4 员工的精神状态 员工满意度对企业来说怒一个重要的镣理指标，企北宥好的员工满意度，才会肖 好鹣经营韭绩。菇了解入员鼢稽害枣状态，2 0 0 2 年底，笔蠢会目夭力瓷潦帮对g e 名爨工 进舒了问卷调查( 问卷见附件1 ) 。主要目的是通过数撼来反映他们对公司的人事政 策、薪酬福利状7 兕、绩效评估釉管理沟通等方面的满意稷度，从而揭示出公司在绩效 管联方嚣存在鹣些润蘧，戳矮在方寨设计中俸针对毪熬羧送； 9 0 份有效闯港结果汇总表明：对公司的未来表示充满信心的为4 0 ，认为一般的 占5 0 ，没有信心的为5 ；对个人发展现状淡示满意的占3 0 ，认为一般的占4 3 ，不 满惑的占2 7 ：对公司的曩标，1 1 的员工表示了解得缀清楚，7 0 的知邋一些，嚣1 9 豹麓不清楚。对患管静评徐牵，表示主管谴褥信赖鲍为3 0 + 摊，认为霹叛靛占5 6 8 冁， 认为不能胜任，不值得信赖的占1 0 3 ，认为主管有能力，但人品欠佳的为2 2 ；缀 营人员对于自己的收入，感到满意的占7 9 ，认为一般的占5 3 9 ，认为较低的为 3 8 2 。 员工对于企业和工作的需求按照从主到次的顺序排列如下：( 1 ) 有一个好集体： ( 2 ) 由工作带来愉快；( 3 ) 挣到尽可能多的钱( 4 ) 保障自己和家庭的幸福生活； ( 5 ) 因工作成绩受人敬重：( 6 ) 表现出自己的才能；( 7 ) 赢得名声和地位； ( 8 ) 实现自己的理想志向。 员工将影响他们工作积极性的原因由大到小归结如下：( 1 ) 报酬不合理( 4 0 ) ； ( 2 ) 待遇不公平( 1 9 ) ； ( 3 ) 缺少良好的工作氛围( 1 0 ) ；( 4 ) 上级主管处事 不公正( 9 5 ) ；( 5 ) 人际关系难处( 8 ) ：( 6 ) 工作职责不清( 7 1 ) ；( 7 ) 得不到应有的尊重( 4 4 ) ；( 8 ) 因个人原因不能适应目前工作( 2 ) 。 从以上调查结果可以看出，中化上海的员工对公司的发展前景感到乐观，目前影 响他们积极性的主要原因是薪酬制度和绩效评价不够合理。因此公司要通过制定公平 高效的薪酬制度和改善绩效管理来激发他们的积极性，公司才能实现既定的规划目 标。 2 2 中化上海绩效管理发展历程 中化上海如同大多数国有企业一样，也是近几年才开始重视“绩效管理”。主要 经历了以下三个发展阶段：。平均主义思想下的赏罚调剂”阶段、主观评价“阶段、。量 化考核与目标考核”阶段。 8 0 年代- - 9 0 年代：处于。平均主义思想下的赏罚调剂”阶段，此阶段几乎没有正式 的考核，所有员工基本实行平均主义。只是对做出特殊贡献者有特别的奖励，对重大 0 2 2 0 2 5 2 6 6 椽薷串稼上海遣整日套霹续效营建体系研究 过必者给其惩罚，以有限的擞罚作为平均主义的调剂。 9 0 年代中期：进入“主观评价”阶段。公镯的管理者意识到必须打破平均主义，窳 孬瑟活兹译髂与分配穰嗣；依瓣戆力与贡簸采确定擐蘸，藏开毂入努瓣匏差鼯。毽爱 企q k 缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核仅熊主观感觉，缺乏标准，考核 结果和收入分配都是管理者一个人说了算。 9 g 年代寒到2 l 世纪：在兹一狯段的基戳上，努力开鼹密鼹、量纯骢考核，爆事建 的标准来考棱员工实际完成的续效，良达到绩效改善的霞的。这种标壤楚具体、客髓、 基本可量化的。谴一阶段是科学化考核的初级阶段，即“擞化考核与目标考核”阶段。 但主要是销售收入和利润等经济指标的考核，没