（工商管理专业论文）zh公司绩效管理体系方案设计.pdf

导师指导下进行的研究 中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我 共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。 作者签名：二进盔v - 丝! w 日期：型! ! 年旦月丝日 学位论文版权使用授权书 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校 有权保留学位论文并根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文， 允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内 容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论文。同时授权中国科 学技术信息研究所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库， 并通过网络向社会公众提供信息服务。 作者签名蝴导师签名邈日期：碰年且月五日 摘要 当今企业的竞争是人才的竞争，做好人力资源管理，提升组织 力资源竞争力，是企业制胜的关键。有效、适合的绩效管理体 是人力资源管理的重点，是企业在激烈的市场竞争中获得竞争 的有力保障。 在当前日趋激烈的市场竞争中，z h 公司作为我国重型冶矿专业 制造行业中综合实力雄厚的大型骨干企业，在战略管理和绩效 方面存在诸多问题。为此，论文以绩效管理相关理论和方法为 点，介绍了绩效管理的相关理论，结合z h 公司的实际情况，较 系统地分析了现行绩效管理体系存在的问题，并从绩效考核方法选 择、考核内容、考核指标、指标标准、指标权重和k p i 在考核中的 分解几个方面对公司绩效管理体系进行了设计。此外，还对z h 公司 绩效管理体系的实施进行了设计，给出了考核对象、考核周期考核 机构、考核时间、考核程序及考核结果应用的具体设计方案，并指 出了实施建议以保障绩效管理体系的成功实施。希望该绩效管理体 系能对提升公司管理水平、提高公司的整体实力发挥积极的促进作 用。 关键词绩效管理，绩效考核，人力资源管理 a b s t r a c t i n n o w a d a y s ，t h ec o m p e t i t i o nb e t w e e ne n t e r p r i s e si s a l s ot h e c o m p e i t i o nb e t w e e nt h et a l e n te m p l o y e e s t h eh u m a nm a n a g e m e n t ， o r g a n i z a t i o n a la n dh u m a nr e s o u r c e st oe n h a n c et h ec o m p e t i t i v e n e s so f e n t e r p r i s e s a r et h e k e yt ov i c t o r y e f f e c t i v e ，s u i t a b l ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m ，a r et h ef o c u so f h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n da s t r o n gg u a r a n t e ei nf i e r c ec o m p e t i t i o n i nt h ec u r r e n ti n c r e a s i n g l yf i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o n ，z ha so u r c o u n t r ym e t a l l u r g i c a lm i n ep r o f e s s i o n a le q u i p m e n tm a n u f a c t u r i n g i n d u s t r y i nt h e s t r e n g t h o fl a r g e s c a l e c o m p r e h e n s i v e b a c k b o n e e n t e r p r i s e si nt h es t r a t e g i cm a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n dt h e r ee x i s tm a n yp r o b l e m si nt h i s r e g a r d t h i st h e s i sr e l a t e dt o p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r i e sa n dm e t h o d sa st h es t a r t i n gp o i n t ， i n t r o d u c t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r y , c o m b i n e dw i t hz h s a c t u a ls i t u a t i o n ，m o r e s y s t e m a t i ca n a l y s i s o fe x i s t i n gp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m se x i s t ，a n dd e s i g n as u i tw i t ht h ec o m p a n y s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf r o mt h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t m e t h o d s ，a s s e s s m e n tc o n t e n t ，a s s e s s m e n t ，t h e i n d i c a t o rs t a n d a r d s ， i n d i c a t o r sa n dk p lw e i g h ta te x a m i n a t i o no ft h ed e c o m p o s i t i o n i n a d d i t i o n ，t h i st h e s i sd e s i g n e dt h ei m p l e m e n t a t i o no fz h sp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e ma n dg a v et h et e s to b j e c t ，t e s tc y c l e ，t h ee x a m i n a t i o n b o d y , a s s e s s m e n tt i m e ，t h ep r o c e d u r e so f e x a m i n a t i o na n da s s e s s m e n to f t h er e s u l t so fa p p l i c a t i o ns p e c i f i cd e s i g n ，a n dp o i n t e do u tt h a tt h e i m p l e m e n t a t i o no fr e c o m m e n d a t i o n si no r d e rt op r o t e c tt h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m s u c c e s s f u l i m p l e m e n t a t i o n ih o p e d t h a tt h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mc a ne n h a n c et h el e v e lo fc o r p o r a t e g o v e r n a n c e ，e n h a n c et h ec o m p a n y so v e r a l ls t r e n g t ht op l a ya na c t i v e r o l ei np r o m o t i n g k e yw o r d s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ，h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t 目录 第l 章绪论1 1 1 研究背景与意义1 1 2 国内外研究现状3 1 2 1 国外研究现状3 1 2 2 国内研究现状5 1 3 研究思路与论文结构7 1 3 1 研究思路7 1 3 2 论文结构7 第2 章绩效管理相关理论9 2 1 绩效、绩效考核、绩效管理的概念9 2 2 绩效管理循环流程1 0 2 3 绩效管理理论模型1 2 2 4 绩效管理相关方法+ 1 3 2 4 1 目标管理法1 3 2 4 23 6 0 度评价1 4 2 4 3 强制分配法1 5 2 4 4 关键绩效指标1 5 2 4 5 平衡计分卡1 6 2 4 6 图尺度评价量表法1 6 2 4 7 行为锚定评价量表法1 6 2 5 绩效管理成功的要素1 7 第3 章z h 公司绩效管理现状1 9 3 1z h 公司总体概况1 9 3 2z h 公司人力资源状况2 0 3 2 1 组织架构2 0 3 2 2 人力资源状况分析2 1 3 3z h 公司绩效管理体系现状2 2 3 4z h 公司绩效管理存在的主要问题2 5 第4 章z h 公司绩效管理新体系的构建2 9 4 1 绩效管理新体系设计的思路2 9 4 1 1 绩效管理新体系设计的目标2 9 4 1 2 绩效管理新体系设计的原则3 0 4 2 绩效管理新体系设计的流程3 1 4 2 1 绩效计划3 l 4 2 2 绩效辅导和实施4 0 4 2 3 绩效考核4 4 4 2 4 绩效反馈4 5 4 2 5 考核结果的应用4 6 4 3 绩效管理新体系设计的策略4 7 4 3 1 绩效考核方法选择4 7 4 3 2 考核内容及权重分配4 9 4 3 3 考核指标及考核标准设定5 2 4 3 4 公司不同层级主要岗位k p i 设计及权重分配6 0 4 3 5k p i 在考核中的分解6 4 第5 章z h 公司新绩效管理体系的实施6 5 5 1 实施设计6 5 5 1 1 考核对象、考核主体与考核周期设计6 5 5 1 2 考核机构、考核时间与考核程序设计6 7 5 2z h 公司新绩效管理体系实施效果预测6 8 5 3z h 公司新绩效管理体系实施的保障措施7 1 5 3 1 领导重视，逐步推进7 1 5 3 2 建立相应的薪酬体系7 2 5 3 3 建立培训体系7 2 5 3 4 保持绩效沟通渠道的畅通7 3 5 3 5 建立绩效承诺机制7 4 5 3 6 建立绩效激励机制7 4 5 3 7 建立绩效管理长效机制7 4 第6 章结论与展望7 6 参考文献7 8 附录1总经理绩效考核评分表8 l 附录2 研发中心主任绩效考核评分表8 2 附录3 研发人员考核评分表8 3 附录4 一线有定额考核类员工绩效考核表8 4 致谢8 6 企业立于不败之地，是每一个国内企业都必须认真考虑的问题。 现代竞争观点认为，经济组织的竞争力不在于其拥有的生产要素的先进性， 由于技术进步，新的生产要素不断的被发现、被开发，依靠生产要素实现的竞 争力并不持久。经济组织的竞争力也不在于其开发的新产品，因为新产品及其 所内涵的新技术会很快被竞争对手模仿，所拥有的竞争优势最终也将消失。只 有人力资源等核心竞争力才能支持经济组织持续的发展。伴随着知识经济时代 的到来，企业之间的竞争归根到底是人的竞争已不再是一个轻松的话题。企业 的利润除了源于生产制造和市场营销外，更多、更丰厚的利润源于人的所赋予 企业产品的多种形式的附加值，而即使是生产制造和市场营销也离不开人的贡 献。由于企业员工在谋求企业利润活动中扮演的角色地位的上升，对人的管理 在企业中的地位也有很大的提高。 在新世纪，现代企业面临的人力资源管理的挑战是严峻的，如何把人作为 一种活的资源和量的资本加以利用开发，如何真正调动员工工作的积极性与主 动性，是现代人力资源管理的核心任务，也是企业管理者的首要职责。组织的 成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。于是，对人力资源管理的重视 程度达到了前所未有的水平。人力资源的职能远远超出了传统意义上服务、支 持的职能，目前在这一领域中所提出的目标是让人力资源管理成为企业的业务 伙伴或者战略伙伴，也就是依靠人力资源管理的工具提高企业的价值和生产力。 人力资源已经是企业的“第一资源”，是企业获取竞争优势的核心，人力资源管 理是通过研究组织中人与关系的调整，人与事的配合，以充分开发人力资源， 发掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现或运用以便达成组织目 标的理念、方法、工具和技术，以最大限度体现人力价值。 岗位管理、绩效管理和薪酬管理是人力资源管理的三大支柱，而绩效管理 处在核心位置。绩效管理也是企业经营管理工作中的一项重要任务，保障和促 进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理 行为。为了满足市场经济对企业的需求，同时维系企业自身的生存与发展，企 硕士学位论文 第1 章绪论 业内部的各项管理行为，包括绩效管理，必须以科学，规范和有序的方式运转。 当前越来越多的企业己认识到绩效管理在企业经营管理工作中的地位与作用。 因此，进一步增进对绩效管理工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效管理 工作存在的问题，己成为企业经营管理工作中的当务之举。 本文研究z h 公司的绩效管理体系，其主要目的在于： ( 1 ) 通过对z h 公司绩效管理现状的分析，找出z h 公司绩效管理中存在 的问题，从而建立一套完整的绩效管理体系。 ( 2 ) 通过制定有效的绩效目标，可以使战略、职位和人合为一体。通过关 键绩效指标设置，使公司的战略目标层层传递下去，z h 公司拥有研发、生产和 营销完整的组织架构，多个部门，企业科学合理的绩效考评体系，能够有效地 阐述和传播企业的目标，成为企业员工行为的约束机制，并能发挥目标导向的 牵引作用，保障组织的有效运行，以保证公司经营目标的实现。 ( 3 ) 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科学管理 的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 建立员工绩效管理体系对于z h 公司来说是十分重要的，它对企业的发展 具有十分重要的意义： ( 1 ) 建立一套完整的绩效管理体系。长期以来，z h 公司员工的绩效考核 采用的是目标管理法，实施时缺乏完整性，绩效考核的结果除与薪酬挂钩外， 几乎没有其它应用。因而，绩效考核的指标设置、考核办法的科学性和合理性 得不到改进和完善，其原因主要是对市场经济下的企业员工绩效考核缺乏科学 系统的研究。为此，论文为公司建立了一套基于目标管理的绩效管理体系，从 绩效计划、绩效考核到绩效应用，以调动员工的积极性、主动性和创造性。 ( 2 ) 有利于提高企业的核心竞争力。绩效管理是一种绩效导向的管理思想， 其最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。它是一系 列管理活动连续不断的循环过程，它强调全员参与，各种资源的整合，最终形 成一种推动企业发展的合力，科学合理的绩效管理是增强企业核心竞争力的重 要手段。通过设定年度、季度和月度目标，提高公司计划管理的有效性，同时 也提高了经营过程的可控性。通过设定目标，有利于他们发现企业管理中的问 题，改进和提升管理工作通过绩效考评和激励，提高各级人员的执行力。最终， 提高各级管理人员和全体员工的制度创新能力和技术创新能力，而这两点正是 企业核心竞争力主要体现。 ( 3 ) 有利于吸引和保留优秀人才。随着公司的发展，越来越需要大量优秀 的人才加盟z h 公司，公司必须为人才在公司的成长设立通道，但人才的选拔 硕士学位论文第1 章绪论 和成长必须以科学合理的绩效考评和管理体系为基础。可以为公司设计了有效 的职务晋升通道和可持续晋升的薪酬体系。为优秀人才的成长铺设多个通道， 以调动他们的工作热情，激发创造力，推动他们的能力发展和潜能开发，能够 吸引和保留更多更优秀的人才，实现人力资源管理的良性循环，建立或积累z h 公司的竞争优势，为公司长期持续健康发展提供动力。 ( 4 ) 激活用人机制，实现人力资源的合理配置。绩效考核是人力资源管理 的基础工作，人力资源优化配置、确定劳动报酬、员工晋升、奖惩和制定培训 计划等，都要以绩效考核资料为依据，以绩效考核为基础同时，绩效考核结果 还是个人发展计划制定的依据，人才的成长除自身努力和勤奋工作外，与组织 培养教育、考核管理、交任务、压担子等都是分不开的。所以，对员工进行有 效的绩效考核，能够为人力资源的管理提供完整的、决定性的考核资料，有利 于实现人力资源的合理配置。 ( 5 ) 促使管理者提高管理技能。绩效管理的制度性和系统性要求迫使部门 主管必须制定工作计划目标，必须对员工做出评价，必须与下属充分讨论工作 和沟通，并帮助下属提高绩效。绩效管理要求管理者必须具备分解目标与制定 目标的能力，帮助员工提高绩效的能力，沟通的技能，评估员工绩效的能力， 绩效分析与诊断的能力。 1 2 国内外研究现状 自二十世纪八十年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激 烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体绩效。 由于在人力资源管理体系先进性和科学性的研究方面，国内相对滞后，因此在 这方面的理论研究基本也源自西方学者和企业管理者的研究。 1 2 1 国外研究现状 纵观西方管理科学发展的历史，从管理科学萌芽时期一直到当今的知识经 济时代，管理科学的发展都是围绕一个主轴，那就是企业的经济效益和市场价 值，为了实现效益，均将提高人的劳动生产率放在中心位置，这为员工绩效管 理的出现和兴起打下了坚实的实践和理论基础【l 】。 绩效管理起源于上世纪7 0 年代的美国，几十年来，国外的专家和学者对绩 效管理进行了大量的探索、研究和实践，形成了一系列的绩效管理理论【2 】。总 的来说，国外关于绩效管理的理论主要有以下几种： r o g e r s 和b r e z h u p ( 1 9 9 2 ) 认为绩效管理是管理组织绩效的过程，应包括 硕士学位论文第1 章绪论 计划、改进、考查三个过程。绩效计划包括系统地阐述组织的预期和战略、定 义绩效等：绩效改进是一个过程，包括商业过程重组、持续过程改进、基准化 和全面质量管理等活动：绩效考查包括绩效衡量标准和评估。这种观点的核心 在于：决定组织战略以及通过组织结构、技术、事业系统和程序等来加以实施， 主要从组织的角度来考虑目标制定，绩效改进和考查，雇员虽然会受到影响， 但不是主要的考虑对象【3 】。 a i n s w o r t h 和s m i t h 、q u i n n 、t o r r i n g t o n ( 2 0 0 5 ) 等均认为绩效管理应以雇 员为中心。a i n s w o r t h 和s m i t h 在研究的基础上，提出了绩效管理的过程应包括： 计划、估计、修正。首先给员工确立目标并与其达成一致的承诺，然后对实际 期望的绩效进行客观衡量或主观评价；最后通过相互反馈进行修整，确定可接 受的目标，并采取行动【4 】。这种绩效管理系统的主要考虑对象是员工个体。 以c h a m p a g n e 和m c a f e e ( 2 0 0 6 ) 为代表的学者指出绩效管理应当是这样 一个过程，即管理者与员工首先要共同制定目标，并监控与这些目标相关的绩 效行为，在整个绩效评估过程中进行绩效的反馈【5 1 。他强调了在绩效管理的过 程中管理者的作用，即在过去，由于管理者的错误意识和做法，导致了传统的 绩效评估产生的混乱与效率低下，并将绩效管理看作是一个能够提高员工绩效 与组织生产率的战略。 c o s t e l l ( 2 0 0 4 ) 提出，绩效管理是通过将各个雇员或管理者的工作与整个 工作单位的宗旨连接在一起来支持公司或组织的整体事业目标。对任一组织进 行绩效管理的目的是为了实现组织目标，因此对雇员的绩效管理总是发生在一 定的组织背景中，离不开特定的组织战略与组织的目标；而对组织的绩效进行 管理，也离不开对员工的管理，因为组织的目标是通过员工来实现的1 6 j 。美国 的罗伯特巴克沃( 2 0 0 7 ) 认为绩效管理应关注计划而不是评价，关注沟通而不 是表格，关注未来而不是过去 7 1 。经理人员要对绩效管理重新设定，热切关注 组织经理和员工成功所需要的东西，要把绩效管理看作是保证员工成功的工具， 认识到绩效管理过程是一种人们之间进行沟通的过程峭j 。 洛丝特通过对中小企业的具体案例分析指出，为确保企业的成功，应当在 三个层次上开发实施绩效管理1 9 l 。在员工的个人绩效问题上，洛丝特指出个人 绩效目标的制定重要的是员工参与，而目标的设立必须有激励作用而不能只是 一个限额，只有员工认为绩效管理与自己的发展有关时，绩效考核才起作用。 所以，必须建立一个促进员工绩效提升和不断发展的制度。 任何绩效管理都需要通过一定的方式来实现，国外对于绩效管理方法的研 究也非常多，这几年广泛应用于各企业的绩效管理方法大致有以下几种： 硕士学位论文第1 章绪论 ( 1 ) 平衡计分卡( b s c ) 。平衡计分卡( t h eb a l a n c es c o r e c a r d ) 是由哈 佛大学教授r o b e r tk a p l a n 和复兴方案公司总裁d a v i dn o r t o n 合作发明的方法。 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情( 落后的结果因素) ，但无法评估 企业前瞻性的投资( 领先的驱动因素) 【l o 】。平衡计分卡则从财务、顾客、内部 运营、学习与成长个层面入手，对企业的财务和非财务方面的业绩作出衡量【1 1 1 。 ( 2 ) 关键绩效指标管理( k p i ) 。关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 是通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分 析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标【1 2 】。关键绩效指标是通过对工作 绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进 行绩效考核的管理模式。 ( 3 ) 目标管理( m b o ) 。目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ) 是由管理 大师彼得得鲁克提出并倡导的一种科学管理模式，现已广泛应用于各个企业。 目标管理是企业为了实现自身的目的，根据企业所处的环境，从全局出发，在 一定时期内，为企业组织各部门和员工制定切实可行的目标，并且企业各层级 人员必须在规定时间内完成【1 3 】。 ( 4 ) 过程管理( p r o c e s sm a n a g e m e n t ) 。过程管理强调对问题的及时反馈和 处理通过控制过程来完成目标。它是通过一种专门设计的过程使目标具有可操 作性，一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，并通过监控每个单位工作 的关键环节，不断回顾、预测、调整，以保障最终目标的完成。过程管理不但 包含有对严格执行既定流程的要求，还涉及到临时工作的动员、组织以及临时 流程的设计等l l 引。 ( 5 ) 3 6 0 度反馈评价法。3 6 0 度反馈( 3 6 0 0f e e d b a c k ) 也称全视角考核或 多个考评者考核【1 5 l 。考评者不仅仅被考评者的主管，也包括其他与被考评者密 切接触的人员，如被考评人的同事、下属和服务的客户等，同时还包括被考评 者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息，对被评价者进行全方位和多 侧度的反馈，增强了绩效评价的效度，有效地促进企业和员工的共同发展。 ( 6 ) p d c a 绩效管理方法。p d c a 动态循环是全面质量管理的基本程序， 最早是由世界著名的质量管理大师戴明博士所倡导的，是一种科学的系统的思 维方法和管理程序，被称为“戴明环”：p p l a n ，策划、计划；d - - d o ，执行、 实施；c - - c h e c k ，检查、评价、诊断；a - - a c t i o n ，总结、处理、提高【1 6 】。在日 积月累的渐进改善中使工作产生质的飞跃。 1 2 2 国内研究现状 绩效管理于上世纪9 0 年代传入中国，以其完善的体系和流程和持续改进的 硕士学位论文第1 章绪论 良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。但国内对绩效 管理的原创性理论很少，大多都是对国外绩效理论的应用研究，目前在学术界 主要有两大完全不同的主流学术派别。 第一种学术观点是以彭剑锋为代表的学者提出的“基于能力的绩效管理”。 他们认为绩效管理的对象是人本身而不是工作，绩效管理应该为评价和驱动人 的能力素质服务。全面绩效管理首先是把人选对，第二是把人安排在合适的岗 位上，第三是把人放在合适的团队中，第四是企业核心能力要符合战略与业务 模式的要求，最后要通过文化理念的整合，把人聚在一起抱团打天下，实现对 公司总体目标的承诺。基于能力的绩效管理主要是通过将员工的个人目标和企 业目标相结合，不断开发员工的用途以提高员工绩效，进而实现企业发展目标 的一个不断循环的过程【1 7 】。因此，绩效管理应覆盖绩效产生的全过程，其工作 重点包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个环节。因此，一个绩 效管理过程的结束就是另一个绩效管理过程的开始，通过对前一绩效管理过程 目标的实现来提高下一绩效管理过程的起点，通过不断地循环进而有效地提高 组织绩效【l 引。另一类观点是以冉斌为代表的学者提出的“基于目标的绩效管理”， 他们认为，绩效管理的对象是工作结果而非人本身。绩效管理是对绩效实现过 程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过 战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核，并将绩效成绩 用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种 正式管理活动。目标绩效管理= ( 绩效) + ( 目标) + ( 管理) 【l 9 。 以上这二种观点针对的都是企业员工绩效管理的理念和政策，其根本区别 在于前者坚持以员工为中心，后者则坚持以工作为中心。西南交通大学李永健 教授针对绩效管理与其他体系的关系提出了自己的见解，他认为战略性绩效管 理是优秀企业与平庸企业的分水岭，绩效管理是战略管理的一个非常重要的有 机组分，建立绩效管理体系必须处理好绩效管理与人力资源管理，绩效管理与 激励体系，制度化与经理人的责任以及绩效管理与管理信息系统之间的关系【2 0 l 。 综合国内外专家学者对绩效管理的观点，结合z h 公司的现状，在建立员 工绩效管理体系时，应用a i n s w o r t h 和c h a m p a g n e 的观点制定政策较易为员工 接受，推行彭剑锋的“基于能力的绩效管理”理念相对压力会小一些。这三种观 点的共性在于强调以“人”为中心，实行人本管理，能够很大程度地满足员工自 身发展的需求和维护自身权利的需要。因此，在构建z h 绩效管理体系时应以 这三种观点为基础，运用多种绩效管理方法，综合考虑其他相关体系的保障。 6 硕士学位论文第1 章绪论 1 3 研究思路与论文结构 1 3 1 研究思路 通过阅读大量的绩效管理文献资料，详细了解当前国内外先进的绩效管理 模式和国内外企业在绩效管理实践中的经验和教训。本文以现代先进的人力资 源管理理论为依据，通过对z h 公司的背景和整体现状、现有人力资源状况和 现有员工绩效管理模式等方面进行了调查、分析，找出当前员工绩效管理中存 在的问题。将己经成功运用的、被实践证明能提升企业核心竞争力的先进理念 和方法进行整合，结合公司已有的文化理念和价值观念，针对引发矛盾和问题 的核心因素设计出更适合企业情况的绩效管理体系，完善公司的人力资源管理 系统，为公司员工绩效管理系统的构建提供参考依据，引导企业的绩效考核实 现有效的管理与发展。希望方案能够对公司实施国际化发展战略目标的实现， 起到一定的推动作用。同时希望能对国内同行提供一个较成功的绩效考核方法， 为国内同行业共同发展壮大有所帮助。 1 3 2 论文结构 正文共有6 个章节组成。 第1 章是综述。主要阐明本文的研究背景和研究意义，国内外研究现状， 研究思路与论文结构。 第2 章为相关理论概述。对绩效、绩效管理、绩效考核之间的区别和联系 进行了介绍，阐述绩效管理理论近年来在国内外的研究现状。介绍了绩效管理 理论模型，重点评析了绩效管理常用方法及工具，最后指出了绩效管综述了管 理学界提出的多种绩效考核方法经及绩效管理成功的要素。 第3 章为z h 公司绩效管理现状分析。介绍了z h 公司的概况，着重从公 司原来人力资源管理过程和原有绩效管理体系两个方面分析了公司原有绩效管 理存在的问题，为新的绩效管理体系设计指出了方向。 第4 章构建了z h 公司的绩效考核体系。本章从绩效管理体系的设计思想 和原则入手，对绩效管理体系的流程进行了详细分析，并从绩效考核方法选择、 考核内容、考核指标、指标标准、指标权重和k p i 在考核中的分解几个方面对 公司绩效管理体系进行了设计，并以研发中心人员为例设计了具体的绩效考评 表。 第5 章是在以上章节的基础上，在相关理论的指导下，对z h 公司绩效管 理体系的实施进行了设计，给出了考核对象、考核周期考核机构、考核时间、 考核程序及考核结果应用的具体设计方案，并指出了实施建议。同时给出了我 7 硕士学位论文第1 章绪论 们所设计的绩效考评体系得以成功实施的保障。 第6 章为本文结论，并指出了本文的不足之处和需要进一步研究的问题。 硕+ 学位论文 第2 章绩效管理相关理论 第2 章绩效管理相关理论 2 1 绩效、绩效考核、绩效管理的概念 绩效，英文p e r f o r m a n c e ，又称工作表现，在企业管理和人力资源管理中都 是一个非常重要的概念。对于绩效的认识，目前有两种比较流行的观点：一是 结果说，二是行为说。结果说认为绩效应该与组织中能够衡量的责任、目标、 任务以及能力等要素等同起来，并通过评价员工的完成情况来判断其绩效的高 低。绩效这个概念倾向于将工作看作是所要完成任务的集合。绩效的行为说认 为过分注重结果会忽视其它一些重要的程序因素和人际关系因素，而恰恰正是 这些因素对工作的结果有着重要的影响，因此，那些与既定目标有关的行为就 是绩效【2 。对组织而言，绩效就是任务数量、质量及效率等方面完成的情况； 对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对员工工 作绩效的考评，获得反馈信息，便可以据此制定相应的人事决策与措施，调整 和改进其效能。影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境 与机会，其中前两项属于主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。 作为一种正式而明确的管理程序，绩效考核始于第一次世界大战。1 9 1 8 年 美国通用汽车公司率先对员工的工作表现进行了标准化评估的尝试，随后，绩 效考核成为绩效管理活动中不可缺少的一个重要环节，但那时的绩效考核过程 往往与物质结果如薪水紧密联系在一起，直到本世纪5 0 年代，美国的研究者与 实践者逐渐认识到绩效考核还可以作为激励员工和发展员工的有用工具，今天 熟知的绩效考核的意义就是从那时开始的【2 2 】。绩效考核，是指对员工的工作绩 效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程【2 3 1 。绩效考核其实就是评估 者对与评估任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合和 实际评价的过程。绩效考核所提供的关键决策是各种人力资源管理体系中最重 要的一部份。 绩效管理是人力资源管理的主要内容，是通过将企业的战略目标分解到各 个业务单元，并且分解到每个人，据此对每个员工的绩效进行管理、改进和提 高从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，因此获得企业的 竞争优势。绩效管理不同于绩效考核，绩效考核只是绩效管理的一部份。在很 大程度上，绩效管理是传统绩效考核的延展。绩效管理就是以个体员工为目标、 旨在指导并增进个体绩效以提高组织绩效的干预活动。绩效管理通过将各个员 9 硕士学位论文 第2 章绩效管理相关理论 工的工作与整个单位的目标连接在一起来支持各个员工或组织的事业目标。绩 效管理应该是一个完整连贯的过程，它从定义或规划员工的绩效要求开始，然 后管理和支持绩效、检查绩效、提供开发和奖励，其中的核心部份就是绩效考 核 2 4 1 。因此，有些研究者认为绩效管理是评估系统发展史上一次符合逻辑的进 步。英国一些研究者认为，绩效管理的中心实际上是一个活动周期，包括以下 方面的某些或所有政策和程序：指导计划、管理支持、考查评估、发展奖励。 他们还一致同意，这些活动都是在一定的组织环境中发生的，其中组织的宗旨 和事业计划这两方面尤为重要。 2 2 绩效管理循环流程 绩效管理是一个包含绩效计划、绩效辅导和实施、绩效考核与反馈、绩效 考核结果应用等环节的一个完整的系统，各环节不仅密切联系，而且周而复始 地不断循环，形成一个持续的过程【2 5 1 。图2 1 显示了这个系统中不同环节之间 的关联。 图2 - 1绩效管理循环流程图 1 0 硕士学位论文 第2 章绩效管理相关理论 ( 1 ) 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主 要平台和关键手段【2 6 】。制定绩效目标计划的主要依据是企业战略目标的实现， 并结合员工所在职位的工作职责来确定。 绩效计划阶段是一个双向沟通的过程，管理者和员工之间需要在对员工绩 效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。 管理者和员工共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。在制定绩效计划过程 中，管理者和员工通过沟通，确定计划期内员工的工作目标，包括员工应该做 什么工作，做到什么程度，为什么要做这项工作，何时应该做完，以及员工权 利大小和决策权限等。 ( 2 ) 绩效辅导和实施 绩效辅导是管理者和员工共同完成绩效目标的过程，在这个阶段中，管理 者要对下属的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，探讨为达到 绩效目标所需要改善的方面，辅导和帮助员工达成工作目标，并随时根据实际 情况对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断对员工进行 指导与反馈。 ( 3 ) 绩效考核和反馈 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对员工的绩效目 标完成情况进行考核。绩效考核的依据是在绩效期开始时双方达成一致意见的 关键绩效指标。同时，在绩效辅导过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效 表现的数据和事实，可以作为判断员工是否达到关键绩效指标要求的事实依据， 同时也是进行指导工作改进的依据。绩效考核可以根据具体情况和实际需要按 月、季和年度进行。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方面。工 作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，而工作行为评 价则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为态度进行评价。完成绩效 考核后，主管人员还需要与员工进行一次甚至是多次面对面的交谈。通过绩效 反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改 进的方面；同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上 级的指导或帮助。 ( 4 ) 绩效考核结果应用 绩效考核的结果具有多种用途。首先，绩效考核的结果可用于员工工作绩 效和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能 上的差距，制定有针对性的员工发展计划和培训计划。其次，绩效考核的结果 硕士学位论文 第2 章绩效管理相关理论 可以比较公平地显示出员工对公司作出的贡献的大小，据此可以决定对员工的 奖励和报酬的调整。此外，通过员工的绩效状况，也可以发现员工对现有职位 是否适应，根据员工绩效高于或低于绩效标准的程度，决定相应的人事变动， 使员工能够从事更适合自己的职位。 2 3 绩效管理理论模型 因为要提高绩效评估的信度和效度就必须要了解个体绩效评估的影响因素 和因果关系，国外学者己经建立了一些绩效因果模型。如：h u n t e r 的绩效评估 模型、h u n t e r 模型的拓展、b o r m a n 模型、b o r m a n 模型的拓展等。 h u n t e r 的绩效评估模型是h u n t e r 于1 9 8 3 年提出的较早期的绩效因果模型， 该模型包括下级的一般心理能力( 认知能力测试) 、职务知识( 对事实、原理等 的书面测试) 、工作样本绩效( 重要工作任务的模拟测试) 、影响职务绩效的上 级评价( 行为定位评定量表) ；s c h m i d t 与h u n t e r 等于1 9 8 6 年又在原模型性中 增加了下级的职务经验变量( 指当前职务的时间) 将h u n t e r 模型进行了拓展。 b o r m a n 模型是b o r m a n 于1 9 9 1 年在上述模型的基础上增加了四个新的变 量，包括两个反应被评者个体差异的变量成就导向和可依靠性，以及获奖 和违规受罚情况。原有模型中的变量( 如认知能力、职务知识、任务熟练性等) 是对“能做什么”的认知测量，而增添的变量是对“将做什么”的动机测量。b o r m a n 模型的拓展是b o r m a n 等于1 9 9 5 年在以往研究的基础上构思了一个由评价者一 评价者的关系、被评价者特征( 尤指人际范畴的特征) 以及h u n t e r 模型中的认 知变量一起对绩效的上级评估和同事评估产生影响的因果模型【2 。 另外当前国外在人力资源管理与组织绩效之间的作用机制方面也有非常有 意义的研究，其中影响比较大的就是：p a u l & a n a n t h a r a m a n 的因果模型和 f e r r i s & a r t h u r 的社会背景模型【2 引。p a u l & a n a n t h a r a m a n 提出因果模型，从根本 上说是一个横向匹配模型，强调人力资源管理实践内部匹配。该模型认为企业 最主要的战略目标是实现股东利益别 化或者实现更高的财务目标，这两者的 实现在很大程度上依赖于组织经营绩效的提高。而企业经营绩效是人、资本和 技术的函数。为了使人力资源更有效的与企业资本和技术相匹配，需要有胜任 能力的雇员，即具备足够的知识、技术和能力。可以说具备胜任能力的个体通 过在短期内提供高质量的生产和服务给企业带来高的经营绩效。人力资源管理 实践，如选拔、绩效评估、培训和工作环境等，可以增强员工的胜任力，以达 到提高组织绩效的目标。除了人力资源与资本和技术的共同作用，工作团队内 1 2 誓 ? i 二- 硕七学位论文 第2 章绩效管理相关理论 部的相互作用和协作的团队也能够带来高的经营绩效。为了带来持续而更高的 组织绩效，组织承诺是必不可少的。人力资源管理实践，如薪酬、职业生涯、 培训等，可以提高员工的组织承诺。顾客导向对提高组织绩效也是必要的，因 为组织的成功不仅需要员工的忠诚和承诺，也需要员工了解顾客的需要和期望。 员工对组织的贡献依赖于这四个维度的关系。f e n i s 、a r t h u r 等建立了一个包含 范围更大，系统更复杂的社会背景模型。它本质上是纵向匹配模型，强调h r m 系统与外部的匹配。该模型延长了前因变量，加入了更多的中间变量，认为h r m 系统通过系统弹性、雇员行为和组织声望对企业绩效产生影响。以企业文化为 前导的h r m 系统，特别强调了企业文化对构建h r m 系统的制约作用，而且组 织文化也同时可以通过影响组织声望，来提高组织绩效【2 9 3 们。企业文化被作为 h r m 与组织绩效关系的关键，是组织外部环境的综合体现。h r m 系统通过对 组织氛围和员工态度、行为的影响，进而影响组织绩效。一些实证研究的结果 已经证实，一些员工行为，如组织公民行为，确实是对企业的绩效产生直接的 作用。此外，h r m 系统可以通过提高弹性来影响组织绩效。因为企业