（工商管理专业论文）飞利浦亚明照明有限公司内部供应链整合实证研究.pdf

y j 0 0 8 3 4 8 盘涟查厶：兰! 坠堂丝地塞玉垩坌宴出艘世堕焦墅宣塞主正监煎 飞利浦亚明照明有限公司内部供应链整合实证研究 摘要 照明行业是传统的制造业，在我国的国民经济中处于重要地位。飞利浦 亚明照明有限公司( 以下简称飞亚公司) 臼成立以来业务迅猛发展，在中国 的照明行业中处于领军地位。随着国际形势与国内环境的发展，与此相应其 管理也要符合业务发展的需求。本文对飞利浦亚明照明有限公司的供应链符 理如何适应飞利浦照明的发展战略，并针对内外部环境的变化，建立竞争优 势进行了。些探讨和研究。 第一章弓1 言，全文的开始。 第二章阐述了飞亚公司的概况，首先对飞利浦照明的全球发展战略和飞亚公 司的组织结构做了一下概述，进而对供应链管理现状进行了分析，诊断出其中存在 的问题，指出了进行业务流程再造的必要性。 第二章分析了飞亚公司所处环境，包括内部环境利外部环境，指出环境的变 化是对企业进行再造的直接原因。 第四章讨论了组织结构调整和集成化供应链管理的原理，进而讨沦了供应链 业务流程再造的步骤和方法。 第五章对飞利浦亚明照明有限公司供应链业务流程进行了再造研究，并对由 此引起的核心业务流程的再造和组织结构的调整进行了试运行。 第六章全文的总结。 关键宇：供应链管理，内部控制，业务流程再造，竞争优势 三盘盘垒太堂妲皇堂焦迨塞 亚垒固出趣堡应煎墼宣。基i i e 盟豇 t h er e s e a r c ho fl n t e r n a ls u p p l yc h a l n i n t e r g r a t i o nl np & y a b s t r a c t l i g h t i n gi n d u s t r y ，a st r a d i t i o n a lm a n u f a c t o r yi n d u s t r y ，i sav e r yi m p o r t a n tp a r t o fn a t i o n a le c o n o m yi nc h i n a b u s i n e s so fp h i l i p s y a m i n gl i g h t i n gc o l t dh a s b e e nd e v e l o p i n gr a p i d l ys i n c ec o m p a n ye s t a b l i s h m e n t ，a n dp & ya l w a y st a k et h e l e a d e r s h i pp o s i t i o ni n c h i n al i g h t i n gi n d u s t r y a l i g nw i t ht h ec h a n g eo f i n t e r n a t i o n a la n di n t e r n a le n v i r o n m e n t ，t h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n to fp & y n e e dt ob ea c c o r d a n c et ot h eb u s i n e s sd e v e l o p m e n t t h et h e s i sc o n d u c t s r e s e a r c h e so nh o wp & ya d j u s ts u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tt oa d a p tt h ep h i l i p s l i g h t i n gd e v e l o p m e n ts t r a t e g ya n db u i l du pc o m p e t i t i o na d v a n t a g ea l i g nw i t h e v e r - c h a n g i n ge n v i r o n m e n t c h a p t e ri t h i si sf o r e w o r d ，t h eb e g i n n i n go ft h ew h o l et h e s i s c h a p t e ri i i n t r o d u c t i o no ft h eo v e r a l lo fp h i l i p s y a m i n gl i g h t i n gc o l t d f i r s ti sb d e fi n t r o d u c t i o no fp h i l i p sl i g h t i n gd e v e l o p m e n ts t r a t e g ya n dp & y c o m p a n yo r g a n i z a t i o n ，f o l l o w i n gi sa n a l y s i st ot h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ， a n dp o i n t i n go u tt h em a i np r o b l e m s ，t h e ns t a t i n gt h en e c e s s i t yo fr e m a k i n gt h e p r o d u c t i o nw o r k i n gf l o w c h a p t e r 川f i r s ti se n v i r o n m e n ti n t r o d u c t i o no fp & y ，i n c l u d i n ge x t e r n a la n d i n t e r n a lc h a n g i n g w h i c hi st h ed i r e c tr e a s o no fe n t e r p r i s er e m a k i n g c h a p t e ri vs t a t i n gt h ea d j u s t m e n tt oc o m p a n yo r g a n i z a t i o na n di n t e g r a t e d s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t 。t h e nh a v es o m ed i s c u s s i o na b o u t i t si m p l e m e n t i n g p r o c e d u r e sa n dd e v e l o p i n gt e n d e n c y c h a p t e rv d i s c u s s i o na b o u tr e m a k i n gt h ew o r kf l o wo fp & ys u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t ，t h er e s u l to ft e s tr u n n i n go ft h en u c l e a rw o r kf l o wr e m a k i n ga n d a d j u s t m e n to fo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ， c h a p t e rv i t h i si st h es u m m a r yo ft h ew h o l et h e s i s w ub e i w e n ( m b a ) d i r e c t e db y ) _ 墨d 土逝煎垒堂丛坠! 主世监星垦垩坌虽噍型垡堡壁壁垒塞延班基 k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，i n t e r n a lc o n t r o l ，r e m a k i n go fw o r k f l o w ，c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e 论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。论文中除了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其他 机构已经发表或撰写过的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做 的贡献均已在论文中作了明确的声明并表示了谢意。 作者签名：羔盏堡 日期：作者签名： 蔓】室：鳖 日期： 论文使用授权声明 本人同意上海海事大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留送交论文复印件，允许论文被查阅和借阅i 学校可以上网 公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保 存论文。保密的论文在解密后遵守此觌定。 作者签名：邀 导师签名： 作者签名：叁、压：堑 导师签名：日期：羔型：坚 ：盘墼璺叁堂! ! 皇堂笪迨童玉壁坌亘由部垡壁壁墼盒甚i e 盟熊 第一章引言 上海飞利浦弧明照明有限公司( 简称飞亚公司) 自从1 9 9 5 年合资成立以来，业 务扩张迅速，企业呈现出健康良好的发展趋势。飞亚公司作为飞利浦照明业务部的 产品生产制造基地，其生产制造能力，技术业务水平有了飞速的进步和提高。然 而，飞亚公司乃至整个飞利浦照明业务部的供应链管理现状却存在许多不尽如人意 的地方，这些问题不仅增加了公司的库存成本，而且对飞利浦照明的客户服务水 平、市场竞争响应程度产生不良影响。对此，飞亚公司和飞利浦照明业务部的亚太 地区供应链管理层已经有了清醒的认识和强烈的忧患意识。 作为飞亚公司供应链管理的一名部门经理，在日常的工作中，经常遇到某些互 相矛盾的现象：1 、为什么在原材料库存居高不下的情况下还经常会发生因为原材 料短缺导致的停产和交货延迟的现象发生；2 、为什么在按订单制造的生产模式f 还会有大量的呆滞成品库存1 ；3 、为什么生产计划的制定和对产能的管理会缺乏弹 性。虽然飞亚公司的业务发展成绩显著，但以上的种种问题说明其供应链管理工作 还有相当大的改进空间。照明行业的技术含量相对较低，属于劳动密集型的制造型 行业，随着近十年来中国照明行业的飞速发展，企业所面临的内外环境都随之发生 着深刻的变化。飞亚公司和飞利浦照明业务部的亚太地区供应链管理层应该以前瞻 性和动态性的眼光不断进行反省，不断地进行供应链的优化与革新，以提高企业的 核心竞争力，进而提高经营的效率和绩效。 企业如何才能有效地进行供应链优化与革新，如何有效地借鉴国内外学者和著 名企业的具体研究成果和实践经验? 本文的目的是想在这两个问题上进行探讨，通 过研究飞亚公司内外环境的变化以及其所产生的影响，分析其业务流程中的缺陷和 不足之处，进而指出其进行供应链业务流程再造的必要性和可能性。运用集成化供 应链管理和业务流程再造等当代最新的管理理论和方法，探讨飞亚公司供应链业务 流程再造的具体方法，提出业务流程再造方案以及其他配套优化、革新措施和方 案。在提高飞亚公司的供应链管理水平方面作些有益的探讨和尝试。 呆滞成品库存：库龄超过一定时问的成品库存，飞亚公司将库龄超过3 个月的成品称为呆滞成品 上煎盘皇厶生m 坠堂笪垒塞 玉垩坌旦凼韭垡生壁整鱼生业型 盔 第二章飞亚公司概况 制订飞亚公司的供应链业务流程再造方案，应该首先了解公司的业务状况干n - f j i 应链管理情况，从而分析其业务流程的问题所在。因此，概述飞亚公司的历史和发 展战略作为前提，为l 、一步的环境因素分析提供依据，并为最终制订飞亚公司的供 应链业务流程再造方案打下重要基础。 第一节飞亚公司概况 飞亚公司的前身是上海亚明灯泡厂，是由飞利浦照明有限公司出资6 0 ，合资 成立的照明制造企业。公司成立于1 9 9 5 年，主要生产金属高压放电灯、卤素幻、节 能灯和普泡，生产的产品6 0 j t - 应困内市场，4 0 出口到国外。 一飞征公司发展的历史概况 飞亚公司秉承飞利浦的品牌优势和先进技术，为了保证产品的技术含量和质量 水平，采用全部进口的生产设备和全自动生产线。同时，形成了一个包括生产计划 制定、材料采购、零部件制造、装配和质量测试等方面的生产制造体系，产量逐年 提高。至l j 2 0 0 1 年，年销售额达到人民币4 7 亿1 ，成为飞利浦照明在亚洲最大的生产 基地。 为了合理利用资源、提高公司的核心竞争力，从2 0 0 3 年起，将销售业务与生产 剥离开来，将原来飞亚的销售团队合并入飞利浦电子贸易有限公司，继续负责产品 在中国地区的推广和销售。自此，飞亚将仅仅负责产品的生产，所有成品销售给飞 利浦内部的销售组织，不再额外地承担销售工作带来的压力与资源浪费。经过职能 部门的重新组合，飞利浦照明的业务飞速发展，仅飞亚的客户就包括了世界各地4 1 个销售组织，产品运输n g o 个国家和地区，至f j 2 0 0 4 年底，年销售额达到人民币6 1 亿2 。 二飞迎公司韵发展战略和现行组织结构 飞旺公司的发展战略和飞利浦照明全球的发展战略息息相关，目标是将中、低 端产品的生产制造基地转移到劳动力市场和土地资源相对优惠的亚洲地区，以节约 生产成本：并把中高端产品的生产继续留在技术力量发达的欧洲地区，就近供应需 1 飞亚公司财务部2 0 0 3 飞亚公司业务控制部( 原财务部) 一2 0 0 4 三塑鲤垒厶堂丛坠堂丝熊竖 3 理坌圄由蛰逃擅壁坚佥塞适虹宜 求量较大的欧美地区。飞利浦集团还将在2 0 0 6 年投资1 5 亿欧元在比利时成立新研 发中心，主要从事新产品的研制、新技术的开发，保持飞利浦在技术上的领先优 势。如下图21 所示： l 、。b f 一，j _ l w 光源隧懑鬻却m叫光源i 普通照明光源i昔通照明光源 靡 11 兰! 兰竺! i h ! 、竺竺竺! 竺hf _ 世j 譬! ! 竺p r 磊i i 鬲百u 十、低端i m 照明l _ _ r 扎低端建筑物j ! c i 蚋k m 【￥4 n 月i 【。1 、“ 一。磊；而习 资料来源：匕利浦照明e 光溢彩2 0 0 4 年第三期 图2 1 飞利浦全球发展战略 根据全球发展的战略要求，飞利浦照明在亚太地区总共成立了4 个生产基地： b a m p o o ( 泰国) 、飞哑( 中国) 、外购中心( 中国) 干f l s u r a b a y a ( 菲律宾) 。外购 中心主要负责产品外包的业务，开发资质较高的国内供应商，将技术含最较低的产 品实行外包，迸步降低生产制造成本。此外的三家合资工厂主要负责各种产品的 生产，产品分布如下图22 所示： 资料来源：飞利浦照明飞光溢彩2 0 0 4 年第二3 胡 图2 2 飞利浦亚太地区产品基地 上盘超皇厶堂! ! 皇芏型丝竖玉亚垒鱼内嫠逃堕丝鳖金塞! l ! 丛筮 飞亚公司自从1 9 9 5 年成立以来，在供应链管理上一直沿用传统的组织形式：根 据产品的不同，各生产工厂各自为政，下属的物料管理部门相对独立，作为成本中 心只对工厂生产制造经理负责。如下图2 3 所示： 】总经理 资料来源：飞亚公r 业务卓越部2 0 0 4 图2 3 飞亚公司原组织结构图 这种组织结构形式下，各工厂在成本和利润上独立核算，比较容易公司将资源 集中到相对竞争力强的产品上，或者重点关注发生问题的产品。但是随着公司规模 的扩大和内外环境的变化，这种组织结构已越来越不能适应公司发展战略的要求。 第二节飞亚公司供应链管理现状分析 飞业公司按产品将生产制造分为4 个不同的工厂：h i d ，g l s ，h a l 和c f l 进行管 理，每个工厂都是独立的成本和利润中心，分别对盈亏利润和生产制造成本进行核 算；其他的采购、人力资源、仓库和财务部作为业务支持部门分别担任相应的业 务，针对生产制造进行业务支持。 一飞亚公司生产流程分析 飞亚公司每个生产工厂的组织结构和业务流程基本相似，在生产工序e 针对不 同的产品略有不同，如下图2 4 所示： 4 ! ：显监皇厶堂m 坠堂丝迨望1 亚坌亘| 凼麴世缝壁墼盒垒业型 巍 j 二二 睦期性原材料采 原材利收货 销售预测收集 f 开始1 质量检验 资料来源：b 亚公司业务卓越部2 0 0 4 图2 4b 亚公司原生产：业务流程 在业务流程中，对库存产生影响最关键的因素是原材料采购和半成品的生产阶 段( 公司的成品装配以按订单生产模式进行，一般不准备成品库存) ，由于这两项 工作都是以销售预测作为基础进行的，而成品装配却是以实际订单为基础安排计划 的。销售预测与实际需求( 销售订单) 之间的差异造成了原材料和半成品的库存与 实际需求的不匹配，所以会发生由于原材料和半成品短缺引起的停产，以至于影响 订单的交货。 二飞亚公司的供应链管理现状分析 通过飞亚的组织结构图( 图卜3 ) 可以了解到，飞亚的供应链管理还是遵循着 国内比较陈旧的模式，其功能出生产管理涵盖。所以每个不同的工厂都设置了几乎 相同的一个物料管理部门，只对本工厂的生产制造经理负责，物流成本只是作为生 产成本的一部分进行核算。 从我围的具体情况分析，总的来说，物流成本占总成本的4 0 ( 是生产成本的4 倍) ，在这其问库存成本是物流成本的8 0 ，物流时间占了总时间的9 0 ( 是生产制 造时削的9 倍) 1 。面对这样有潜力的可控成本，飞亚的管理层却没有给予必要的重 供麻链管理与竞争战略，此军生，北京大学光华管理学院。 塑堂皇厶掌丛胜堂焦迨塞 瑾亚坌型直壑垡些壁墼垒塞i e 班红 视，而是把重点关注在b o m 材料的节约以及仅占物流总成本1 5 的物流运作成本上。 从下图2 5 中我们可以看到飞亚从2 0 0 0 年以来的库存一直处在比较高的水平： 。1 t o c k sa s t or u n i 屯a t es u p p l i e s e 墨圈a d u a l w 一a c t u a i 资料来源：飞亚公, s j 财务部2 0 0 3 图2 5 飞亚公司库存情况 而且飞亚公司的物料管理结构设计很不合理，岗位重复设置，导致组织机构臃 肿： ( 一)各工厂由于产品差异，即使相对于通用材料来说也有不同的操作流程，这 给功能支持部门( 仓库和采购) 在工作上带来了额外的资源浪费： 各工厂的物料部门都属于不同的成本中心，所有的财务管理必须分开进 行，这对公司的资源也带来了一定的浪费； 不利，二客户服务：如果飞利浦香港同时有h i d 灯和c f l 灯的采购需求，就必 须发放2 张采购单给飞弧不同的订单管理，再分别获得订单确认。对已发货 物的跟踪也必须找不同的部门进行沟通，给客户带来不便； 由于照明产品的相似性，有某些通用材料1 是所有工厂都必须用到的。但由 于每个物料部门独立操作，会各自建立安全库存，各自进行采购和管理。 但对整个公司来说，无疑在资源上的浪费是巨大的：同样的原材料会有重 复的在1 库存，在途库存，还需要指派不同的订购员进行管理； 成品的发运出各工厂分别安排仓库和进出口部门进行操作，在每个星期仓 库和进出口部门可能收n 4 份去同一个国家的发货需求，如果生产完成时间 上有差异，将会造成运输成本上的极大浪费。在很多情况下，生产完成时 通用材料：所有的成品生产部需要用到的原材料，例如荧光粉是用于电弧管内的发光和颜色控制材料。 6 耄耋僦懈鼢鼢张批慨 ) ) ) ) 二 三 四 五 ( ( ( ( 上煎篷壹盘堂! 坠堂鱼丝塞1 韭垒旦i 由韭垡! 堂壁墼盒塞业业壅 间的差异有限( 2 天之内) ，原来可以拼箱f c l 发运的货物由于信息沟通不 流畅，只能由l c l 发运，增加运输成本超过3 0 ； ( 六) 虽然公司现行的s a p 系统支持自动化m r p 功能，但是由于种种原因所有生产 计划的制定与原材料的采购依然依靠原始的e x c e l 系统进行控制，效率低 下，人为错误率高。而且对于非正常业务的控制过多的依赖历史经验，经 常出现因为人为因素引起的过高的原材料与成品呆滞库存。 从以上的分析可以看出，飞亚公司的现行组织结构和供应链管理模式已经不能 适合战略和业务发展的需要。经过对上述问题的仔细研究，飞亚和亚太地区供应链 的领导层已经清楚地认识到对飞亚进行供应链组织业务流程再造的重要性和迫切 性。 第三节飞亚公司供应链管理业务流程再造的必要性 随着飞利浦全球照明战略的进一步实施，将把技术相对成熟的汞灯和卤钨灯的 生产集中到飞亚公司，相应而来的是生产规模的进一步扩大，而且对产品的生产格 局也会发生巨大的变化。这种变化导致了对原来的组织结构和供应链管理形式的变 化，原来的供应链管理模式已经不能适应新生产的要求了。只有及时调整组织结构 和供应链管理模式，才能使飞弧公司的业务运作持续发展。 一生产规模扩大，产品品种变化 目前飞亚公司各工厂销售额的比例为h i d ：h a l ：g l s ：c f l = 5 8 ：1 8 ：1 8 ：6 ，但是 随着业务的发展，公司的发展战略是继续保持持有技术优势的h i d ( 金属放电灯) 和h a l ( 卤素灯) ：将技术相对成熟，在市场上不拥有优势的g l s ( 普泡) 和c n ( 节能灯) 的比重控制在较小的范围内。在产品结构调整的过程中，更需要对供应 链加强管理，对产能需求的变化上做出响应，给管理层提供及时可靠的决策信息， 在物料的管理上严格控制，以免引起不必要的材料浪费。而且当代企业制胜的关键 是建立能满足客户需求，单点接触( s i n g l ep o i n tc o n t a c t ) ，快速反应的业务流 程，企业内部控制的终极目的仍是高效率地为客户提供增值服务，所以在客广_ l 需求 的管理方面也需要做出合理化的调整以适应变化。 二生产周期短，品种多，批量多，数量少的趋势明显 随着市场竞争的同趋激烈，人们的消费习惯也呈现多样化的趋势。厂家为了更 好地满足其要求，便不断推出新的品种，从而引起了一轮又轮的产品丌发竞争， 结果是产品的品种数成倍增长。如果按照传统的思路，每一种产品都生产一批以备 二盎握垒厶坐! ! 点生笪丝望 1 亚坌型内部世应壁整金塞逛型 塑 用户选择的话，那么制造商和销售商都要背上沉重的负担，大量的库存占用了资 金，严重影响了企业的资金周转速度，进而影响企业的竞争力。解决市场需求批量 多、品种多、数量少的特点与通过规模生产来控制成本的矛盾的唯一出路是更先 进、更灵活的供应链管理。 三产品成本控韦严格 市场竞争程度的加剧使得产品成本成为照明生产厂商参与市场竞争的重要砝 码。供应链成本和费用的降低是降低产品成本和提高市场竞争力的有效途径。这就 要求飞亚公司生产部要对供应链业务流程进行再造，合理使用人力、物力、财力和 信息资源，做到合理使用资源和高效运作，减少供应流通环节中的浪费，严格控制 供应链成本。 四新产品产业化节奏加快 随着消费者需求的多样化发展，企业的产品丌发能力也在不断提高。目前，国 外新产品的研制周期大大缩短，与此相应的是产品的生命周期缩短，革新换代速度 加快。由于产品在市场上存留时间大大缩短了，企业在产品开发和上市时间的活动 余地也越来越小，给企业造成巨大压力。虽然在企业中流行着“销售一代、生产一 代、研究一代、构思一代”的说法，然而这毕竟需要企业投入大量的资源。在产品 更新换代的过程中，快速响应、灵活有效的供应链是企业制胜的关键。 五订单执行周期缩短 随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快。其结果是每个企业都感到用 户对时间方面的要求越来越高。这一变化的直接反映就是竞争主要因素的变化。2 0 世纪6 0 年代的企q k f h j 竞争的主要因素是成本，至j j 7 0 年代时竞争的主要因素转变为质 量，进入8 0 年代以后竞争的主要因素转变为时间。用户不但要求厂家要按期交货， 而且要求的交货期越来越短。我们晚企业要有很强的产品开发能力，不仅指产品品 种，更重要的是指产品上市时间，即尽呵能提高对客户需求的响应速度。对于现在 的厂家来说，市场机会几乎是稍纵即逝，留给企业思考和决策的时间极为有限。如 果一个企业对用户要求的反应稍微慢一点，很快就会被竞争对手抢占先机。因此， 缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户要求，已成为当今所有 管理者最为关注的闯题之一。 所有这些都要求飞亚公司生产部要改变现行的组织结构和供应链业务流程，适 应上述变化，创造新的业绩，以求得生存和发展。 8 二生塑皇丛生丛垦! 生丝逢塞 土垩坌旦直逝世应蓬墼盒垒韭丛扛 第三章飞亚公司的环境分析 飞亚公司所处的环境f 在进行着日新月异的变化，这些环境的变化冲击着飞亚 公司的每个角落，使其组织结构调整和供应链业务流程再造成为必要。在此，通过 对飞亚公司外部和内部环境的分析，了解环境变化与其供应链之间的互动关系，阐 述环境变化造成组织结构和供应链业务流程再造的可能性。 第一节飞亚公司外部环境分析 各种外部环境因素都会对飞亚公司产生影响和制约，但从实际情况出发，在此 仅对作用和影响较大的环境因素的变化进行详细的分析。 进入2 0 世纪9 0 年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信 息网络和全球化市场形成以及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也同趋激 烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、 提高产品质景、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的 市场做出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制的”个性化产品”去占 领市场以赢得竞争，市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。毋庸置疑，这种状 况将延续到2 1 世纪，使企业面临的环境更为严峻。 综合而言，企业面临的环境有如下几个方面的特点： 一信息爆炸的压力 大量信息的飞速产生和通讯技术的发展迫使企业把工作重心从如何迅速获得信 息转到如何准确地过滤和有效利用各种信息。信息和知识经过适当形式的转换可以 增值，可以得到更高的经济价值。基于这种认识，现在以计算机技术和网络技术为 基础的管理信息系统得以在企业中广泛应用，使提高工作效率成为可能。飞亚公司 可以将更先进的信息技术应用于管理过程，充分利用信息和知识的作用，提高其生 产作业和资源转化的效率。 二技术进步越来越快 新技术、新产品的不断涌现一方面使企业受到空前未有的压力，另一方面也使 每个企业员工受到巨大的挑战，企业员工必须不断地学习新技术，否则他们将面临 由于掌握的技能过时而遣淘汰的压力。这是飞亚公司遇到的新情况，需要公司的领 导层予以高度的重视，发展企业成为学习型的组织，才可以在日新月异的环境中立 于不败之地。 9 土盟塑皇厶宝丛坠坐堂迨望玉堡垒鱼内型堡应煎墼佥生鲨盟红 三高新技术的使用范圈越来越广 全球高速信息网使所有的信息都极易获得。面对一个机遇可以参与竞争的企业 越来越多，从而大太加剧了国际竞争的激烈性。以计算机及其他高技术为基础的新 生产技术在企业中的应用是2 1 世纪的主要特色之一。虽然高技术应用的初始投资很 高，但它会带来许多竞争上的优势。高技术的应用不仅仅在于节省人力，降低劳动 成本，更重要的是提高了产品和服务质量，降低了废品和材料损耗，缩短了对用户 需求的响应时、日j 。由于可以在很短时间内就把新产品或服务介绍给市场，企业赢得 了时问上的优势。这点是飞亚公司比同行、i k 的竞争者领先的方面，由于在仓库的管 理当中已经开始实行条形码技术，因此在库存的管理上可以体现错误率低、效率 高，人力物力相对节省的优势。 四市场和劳务竞争全球化 企业在建立全球化市场的同时也在全球范同内造就了更多的竞争者。尽管发达 国家认为发展中国家需要订单和产品，诈多发展中国家却坚持他们更需要最新技 术，希望也能成为国际市场上的供应商。商品市场国际化的同时也创造了个蚓际 化的劳动力市场。飞利浦照明的全球发展战略与此不谋而合，建立全球相对集中的 生产基地可以使供应链成本与产晶的生产成本大幅降低。 五产品研制开发的难度越来越大 越来越多的企业认识到新产品开发对企业创造收益的重要性，因此许多企业不 惜工本予以投入，但是资金利用率和投入产出比却往往不尽人意。原因之。是，产 品研制开发的难度越来越大，特别是那些大型、结构复杂、技术含量高的产品在研 制中一般都需要各种先进的设计技术、制造技术、质量保证技术等，不仅涉及的学 科多，而且大都是多学科交叉的产物，因此如何能成功地解决产品开发问题是摆在 企业面前的头等大事。从爱迪生发明电灯以来，照明行业已经走过了一百多年的历 史，相对于其他新科技产业来说，技术相对稳定成熟。因此，对飞利浦来说如何依 托自身的技术优势，更快更好的研制出更符合客户新需求的产品是企业赖以生存的 首要因素。正是充分考虑到这方面的需求，2 0 l o 年新产品研发中心在比利时的成立 将会推动飞利浦技术l 的新飞跃。 六可持续发展的要求 一个又一个的环境保护问题摆在人们面前，维持生态平衡和环境保护的呼声越 来越高。在全球制造和国际化经营趋势越来越明显的今天，各国政府将环保问题纳 入发展战略，相继制定出各种各样的政策法规，以约束本国及外国企业的经营行 为。人类在许多资源方面的消耗都在迅速接近地球的极限。随着发展中国家工业化 程度的提高，如何在全球范围内减少自然资源的消耗成为全人类能否继续生存和持 土连簦壹杰堂m 坠堂笪迨塞 ：堡垒型由塑垡熊壁整盒塞迁盟宜 续发展的大问题。一位销售经理曾浣：“过去生产经理常问我该生产什么，现在是 我问他能生产什么。”原材料、技术工人、能源、淡水资源、资金及其他资源越来 越少，各种资源的短缺对企业的生产形成很大的制约，而且这种影响在将来会越加 严重。在市场需求变化莫测，制造资源日益短缺的情况下，企业如何取得长久的经 济效益，是企业制定战略时必须考虑的问题。飞亚面临的问题主要在于欧美国家越 来越多地考虑到产品的环保性，所有飞利浦的照明产品在2 0 0 6 年底前必须达到无钳 化、汞含量降低5 0 以上：而且上海作为长三角地区的用电大户，每年高峰季节( 夏 季和冬季) 生产企业都会有限制用电的情况出现，为了保证生产的持续和稳定，飞 亚每年必须高价购买超过限额的电力。这些都会造成企业的生产成本增加，而且情 况会越来越严重。面剥这些问题，飞亚如何协调好非可控因素，保证企业在成本： 的竞争力是管理层必须考虑的。 七全球性技术支持和售后服务 赢得用户信赖是企业保持长盛不哀的竞争力的重要因素之一。赢得用户不仅要 靠具有吸引力的产品质量，而且还要靠销售后的技术支持和服务。许多世界著名企 业在全球拥有健全而有效的服务网就是最好的印证。飞利浦的每个销售组织都配备 了强大的售后服务团队，因此这方面对飞亚的影响有限。 八用户的要求越来越苛刻 随着时代的发展，消费者价值观发生了显著变化，需求结构普遍向高层次发 展。一是对产品的品种规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化要求，而且 这种多样化要求具有很高的不确定性：二是对产品的功能、质量和叮靠性的要求同 益提高，而且这种要求提高的标准又是以不同用户的满意程度为尺度的，产生了判 别标准的不确定性：三是要求在满足个性化需求的同时，产品的价格要向大批量生 产的那样低廉。制造商将发现，最好的产品不是他们为用户设计的，而是他们和用 户一起设计的。全球供应链使得制造商和供货商得以紧密联系在一起来完成一项任 务。这一机制也同样可以把用户结合进来，使得生产的产品的供应链管理正满足用 户的需求和期望。品种的多样化会给供应链管理带来困难，目前飞亚已经拥有的成 品s k u 为5 0 0 左右，原材料s k u 为2 5 0 0 左右，与此紧密相联的4 0 余家客户和2 0 0 多家供 应商更需要灵活的供应链管理来进行控制。 第二节飞亚公司内部环境分析 一生产和管理方式要求更加灵活 ：盘盘蔓盘堂! 坠堂焦造塞要亚坌型由塾堡坚壁墼盒塞世盟塞 飞亚公司外部环境的剧烈变化，导致了环境的不确定性和顾客需求的多样性。 目前飞亚公司生产部组织创新和供应链业务流程再造的具体目的之一，就是要采用 比以前更加灵活的生产方式和管理方式。 飞亚公司生产部原来的产品结构模式将发生重大的改变，随着中、低端的产品 渐渐退出历史舞台将会引进越来越多的新产品，仅在2 0 0 4 年公司就丌发引进了双端 金卤灯、陶瓷金卤灯平i j p l u s i i n e 卤素灯等多种中高端的新灯种。多品种、多批次、 小批量的灵活式生产将成为飞亚公司未来的生产格局，终将迫使飞亚公司司生产部 在组织结构和供应链管理业务流程方面进行改进和创新，从而建立比以前更加灵活 的生产方式。 二员工的因素 飞亚公司的员工主要有两方面的来源，一方面是合资时从亚明灯泡一挑选了一 批有才能、有技术的员工，这些员工现在主要担任的是生产线的技术工作和初级的 办公室管理工作( 其中很大一部分牵涉到供应链管理的范围：例如仓库管理、生产 计划和国产原材料采购等 ：另一部分是公司从外部招聘来的年轻员工( 公司的 低、中、高管理人员主要由合资后新招的年轻队伍组成，包括从生产线的领班、技 术工程师到管理层级别的人员) 。 相比之下，老员工经验丰富，不管对生产技术还是产品属性都非常熟悉，但是 他们的工作积极性较低，容易产生摆老资格的负面影响。随着新技术越来越快的引 入，对这些老员i 的压力逐渐增加，如何在与年轻人的竞争中占有优势、取得一席 之地是他们担忧的问题。 年轻员工的求知欲旺盛，通过短期的学习就能掌握公司需要的工作技能。同时 他们对新事物的适应能力和接受能力较强，不论从主观上还是客观上都能更快更好 地适应新岗位、新情况。先进的生产设备和复杂的管理工作，都对员工的文化水 平、知识技能和学习能力提出了更高的要求。这些年轻的员工能够胜任这些富有挑 战性的工作，人力资源得到很好的开发和利用。 飞亚公司员工对工作的期望很高，他们希望在工作中能够与周围的人们有所交 往，相互之间建立理解和信任的关系：有所创造、有所建树，能够得到他人的尊 重；能够发挥自己的才能，达到自我实现的境界。按照著名心理学专家马斯洛的需 求层次理论，人的需要具有多样性的特征，并且是分层次的。他认为人类有血类基 本需要，按出低到高的次序，分别是生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和 自我实现的需要。在低层次需求得到满足之后才会产生高级需要。飞亚已经拥有了 非常优秀的员工，年龄分布情况也比较合理，人力资源管理和开发的目的之就是 生盘盘受叁! 芏丛坠堂笪堡塞 j 堡叁丑由酆垡堡壁墼叠塞业盟显 通过提高员工的工作和生活质量，从而满足员工的高层次需求，使得员工的工作中 的满足和工作外的满足达到统一，为公司做出更大的贡献。 三科学技术和管理理论进步势不可挡 计算机技术，通讯技术，信息技术的飞速发展和与之相适应的管理理沦的r 益 成熟使得依靠先进的科学技术和管理理论改进飞亚公司管理工作和生产制造工艺流 程，提高工作效率成为可能，以最大限度地发挥先进的信息技术、生产制造等的效 益。科学技术是第一生产力。信息技术的实际应用，将会大大地提高飞亚公司的市 场信息，内部信息交流的速度和效率，其准确性也将有很大的改善。原来由人工操 作的记录、登记、统计、检索、查询等工作，都可以通过采用信息管理系统来完 成，以提高工作效率和准确性：办公自动化、无纸化技术，特别是飞利浦公司内部 i n t r a n e t 网络和e d i 的发展，使得员工之间的空间距离缩短，沟通的效率提高。所 有这些都将使原来的一部分工作成为多余，同时各部门之洲的某些协作关系也将有 所变化。这些使得飞亚公司对现行组织结构和供应链业务流程进行再造成为可能。 我国改革开放以来，逐步建立了社会主义市场经济体制。随着市场经济体制的 进。步完善，以及现代企业制度的推行，使得我国的管理理论研究和实践活动达到 了一定的深度和广度。知识经济、学习型组织，业务流程再造、管理创新、组织修 炼、企业文化、管理伦理等最新管理名词对飞亚公司生产部的管理者来说已不再陌 生，再加上许多飞利浦其他分公司成功的经验和先进的管理模式是飞亚公司不可多 得的宝贵财富。通过掌握这些管理的基础知识和最新的管理理论，分析飞亚公司生 产部现行组织结构和供应链业务流程的优缺点，进而探索改善其管理的途径和方法 成为可能。 飞亚公司生产部内部环境的变化是促使组织结构和供应链业务流程再造的内在 动力。f 是生产方式的变化和科学技术和管理理论的进步，使得对飞亚公司生产部 的组织结构和业务流程再造成为可能。 ：涟篷皇厶芏丛坠堂熊造塞 堡垒型凼塑堡出壁墼金生造型塑 第四章飞亚公司改进管理的选择 组织结构调整和供应链业务流程再造 由以上的分析可以看出，组织结构调整和供应链业务流程再造是飞亚公司改进 管理的选择之一。本章的主要目的是通过阐述各种管理模式下企业业务流程的模 型，集成化供应链管理思想，研究如何对传统模式下的供应链进行改造以及在供应 链环境下对企业业务流程改革的对策，探讨飞亚公司供应链业务流程再造的思路。 第一节各种模式下企业业务流程的模式 在各种管理模式下，企业的业务流程存在很大的差异，随着时代的发展，旧的 模式不可避免的存在其局限性。只有对各种模式有清楚的研究和认识，才。能从概念 | 二更新管理层的观念，认识到重新设计企业的供应链业务流程的重要性，达到提高 企业竞争力，使企业的绩效有一个巨大飞跃的目的。 一基于传统管理模式的企业业务流程模型 对企业工作流程重构的问题主要从两个不同视角进行研究：一个是站在上游企 业( 如供应商) 的角度观察接收来自用户( 顾客) 或下游企业( 如制造商) 的汀货 需求的业务流程的变化，即供应商一制造商关系：另一个是站在下游企业( 如制造 商) 的角度观察向上游企业( f f r l f j t 应商) 提出要货需求的流程变化，即制造商一供应 商关系。因此，讨论的重点是一个企业的输入和输出两个接口衔接端点的情况。 为了便于问题的讨论，对企业问的业务流程模型做了一定程度的简化，着蘑研 究企业经营中的某些典型业务，比较不i 司业务流程下的交货周期、生产成本及资源 利用率等问题，从而揭示供应链管理环境下的企业业务流程重构的重要性。 首先考察企业从了解用户订货需求、接收用户订单直到形成生产计划这一阶段 的业务流程。用户的需求信息，如提出某种订货，般情况下都是通过电话、传 真、信函或者直接派人洽谈将信息传递给企业。当然，也有些企业是自己通过市场 预测和市场调查了解用户需求。这些订货需求信息，如品种、数量、交货期等先由 企业的销售部门接受处理，签订好合同后，再按流程传递到生产管理部门。生产管 理部门接到任务后，再制定生产计划、安排生产任务。如果仓库里有存货，则可直 接发给用户。如果没有库存则要根据计划组织新的生产，经过加工、装配、包装、 1 4 e 盟盟皇盘堂婴! 堂丝监皇 垦亚坌型由韭堡塑笪壁盒垒巫业红 入库等一系列工序后，再将完工信息反馈给销售部门，最后发给用户。从这个简单 模型可以看出，一笔业务要经过多个部门，而且在每个部门内还有多道工作，因此 完成i 颇用户订货的周期不仅与生产：周期有关，而且与整个流程的各个业务点上所 消耗的时间有关。 其次考察制造企业和供应商之间的流程关系，着重考虑生产部门一物资供应部 门一供应商一制造商这一阶段的工作绩效。在一般的情况下，现行的这一阶段的业务 流程是：首先是生产管理部门根据销售部门传来的指令，制定生产计划并提出物料 需求申请，然后交由物资供应部门审查并制定相应的采购供应计划，最后再由采购 供应部门向供应商发出采购订单( 原材料或配套的零部件) 。供应商接到制造商的 订货信息后，即组织物资供应。制造商接到供应商的货物后，进行验货和办理入库 手续，然后再由制造部门按生产计划领料进行生产，最后再把完工产品发给用户。 如果制造商有现有库存，则可直接从仓库中将货物发送给用户。在现有技术条件 下，制造商与供应商之间的业务通讯手段主要是电话、传真、信函或直接派人出 差，因而一般花费的时间较多，生产提前期较长。生产提前期长的结果之一是增加 了生产与采购过程的不确定性，因此，在实际工作中，为了避免发生缺货情况，采 购部门常采用扩大采购批量的方法增加安全系数。虽然安全性增加了，但企业也为 此垫付了大量的流动资金，影响了企业的经济效益。 二基于供应链管理模式的企业业务流程模型 在供应链环境下，企业间的信息可以通过i n t e r n e t 传递，上、下游企业间的 供、需信息可以直接从不同企业的网站上获得，这样可以简化上游企业的、l k 务流 程。与一般情况下的企业与用户方的业务交往不同的是，处于供应链上的企业( 如 某供应商) 不是被动地等待需求方( 如用户或供应链下游的企业) 提出订货要求再 来安排生产，而是可以主动地通过i n t e r n e t 了解下游企业的需求信息，提前获取它 们的零部件消耗速度，这样一来就可以主动安排好要投入生产的资源。在这种情况 _ f ，生产管理部门具有一定的主动权，销售部门不是生产部门的上游环节，而是和 生产部门处于同一流程的并行环节一h 。在这种流程模式下，减少了信息流经的部 门，因而减少了时间消耗。此外，由于流程环节少了，也减少了信息的失真。在本 流程模型中，销售部门所获取的信息作为发货和资金结算的依据。 采用这种模式的企业提高了对需求方的响应速度，因此比潜在的竞争对手更有 竞争力。由于可以对需求方提供及时、准确的服务，节省了需求方为向供应商发出 订货信息而花费的人力和时问，因而大受下游企业的欢迎。在这方面已有成功的例 子。美国一家为其他公司提供零部件的企业，为了增强竞争力，采取了通过互联网 了解下游企业零部件消耗速度的方法，可以及时、准确掌握需求方对零部件的需要 上盟塑蔓盘堂! 坠堂焦熊塞 堡垒国由部垡堕壁墼垒塞让鲥红 h , j + 间和数量，本企业在不必接到下游企业要货指令的情况下，就能事先做好准备工 作，并且及时生产出来，在需求方需要的时候已经出现在生产第一线，深受需求方 企业的魏迎，。更重要的是双方共同提高了竞争力。供应链管理环境下的企业间完成 供需业务的流程也同样发生了变化，制造商和供应商之间通过因特网实现信息共 享，双方又已建成了战略合作伙伴关系，每个企业在整个供应链中承担不同的责 任，完成各自的核心业务。 三供应链企业内部业务流程模型 在供应链管理环境f ，企业之间通过因特网实现信息共享，企业内部通过内部 网并采用m r p i i 或e r p 等管理软件实现信息共享，实现计算机辅助管理。因此，供应 链管理环境下的企业运作均建立在计算机网络支撑平台上。在这样一种环境下，应 该对原有的业务流程进行重新设计，以便提高企业和整个供应链的竞争力。在生产 计划部门生成对原材料、外购件等的需求计划后，由管理软件直接编制采购计划。 这个过程出计算机自动完成，其间可由人工干预进行必要的调整。采购计划生成 后，通过因特网向供应商发布。供应商从网上得到需求信息