（工商管理专业论文）飞利浦移动显示工厂生产能力计划体系的改进研究.pdf

0 4 3 0 2 5 0 8 9 谭文华飞利浦移动显示工厂生产能力计划体系的改进研究 摘要 本论文以飞利浦移动显示系统上海公司为对象，分析了制造业的企业发展的趋 势。并根据综合生产计划的相关理论，分析了其生产能力计划体系的现状，指出其 存在的问题，分析了问题产生的原因，然后从企业战略，组织结构调整，和人， 机，信，料，法。环等具体方面提出了改进意见。 论文能将m b a 学习到的企业战略，流程设计与变革，运营管理等理论，与工 作单位的操作实务联系起来，既是对两年半学习的总结和凝聚，又能提高现实的工 作质量，并向公司高层管理者提供一些建议，真正做到学有所用。 关键词：运营管理，综合生产计划，生产能力 q ! 曼q 兰曼q 塑望塞坐王型煎堑垫星重三 生主墼查盐型堡丕塑堕垡婴窒 a b s t r a c t p h i l i p sm o b d ed i s p l a ys y s t e ms h a n g h a ic o m p a n y ( s h a n g h a ic o m p a n y ) ，a l o n g w i t ha l lh i sc o u n t e r p a r t s ，h a sf a c e da n dm o v e dw i t ht h et r e n do f e n t e r p r i s e d e v e l o p m e n t t h i sp a p e rb a s e do nt h et h e o r yo fa g g r e g a t e dp l a n ，s u c ha sm a t e r p r o d u c t i o n s c h e d u l e ，r o u g h c u t p r o d u c t i o n c a p a c i t yp l a n ，d e s c n b e sa n d a n a l y s e st h es t a t u sa n dw e a k n e s so f s h a n g h a ic o m p a n y , a n dp r e s e n t s i m p r o v e m e n ts u g g e s t i o nf r o mt h eo v e r v i e wo f e n t e r p r i s es t r a t e g y a n dr e - o r g a n i z a t i o n ，a n df r o mt h eo p e r a t i o n a la s p e c t so fm a n m a c h i n e i t , m a t e r i a l ， m e t h o d ，e n v i r o n m e n t t h i sp a p e ri sa na c h i e v e m e n tb o t ho ft h et h e o r e t i c a lk n o w l e d g es u c ha st h e s t r a t e g ym a n a g e m e n t , p r o c e s sd e s i g na n dr e - e n g i n e e d n g ，o p e r a t i o nm a n a g e m e n t , s u p p i yc h a i nm a n a g e m e n tg a i n i n gt h r o u g ht w oa n dh a l fy e a r sc a m p u ss t u d yi nf u d a n ，a n da ni n d e p t ht h i n k i n go ft h eo n h a n dj o b k e yw o r d s ：o p e r a t i o nm a n a g e m e n t ，a g g r e g a t e dp l a n n i n g ，c a p a c i t yp l a n n i n g 2 0 4 3 0 2 5 0 8 9 谭文华飞利浦移动显示工厂生产能力计划体系的改进研究 刖舌 一个企业的产品在市场上竞争力的大小，取决于该产品上所凝聚的企业的综合 实力。这种实力可具体体现在对客户需求的响应快，交货准时，产品质量好， 成 本低等。一个企业如果能够做到以更低的价格，更高的质量，更快的响应速度， 准时向客户提供产品，它在市场上就能占据主动，这是每个管理者都明白的道理。 毫无疑问，这种竞争力是通过生产运营及管理形成的。 本文将从生产运营管理中的综合计划的角度，以本人的实际工作为背景，运用 综合能力计划中主生产计划与粗生产能力计划的理论，分析了飞利浦公司在主生产 计划和粗生产能力计划过程中遇到的问题，并从人力资源的管理，设备的管理，信 息系统的改进，组织结构的调整等方面进行了一些改进研究。 本文分为五个章节。 第一章分析了现代制造型企业的发展趋势，和生产管理发展的规律，指出现代 制造企业已经越来越多地参与市场竞争，现代制造企业的生产管理模式已必须越来 越贴近市场需求。而飞利浦移动显示公司作为一家立足中国并服务全球客户知名电 子元件制造企业，在积极面对市场和持续改进运营管理方面也遇到了难题。 第二章阐述了一些运营管理方面的理论，比如综合计划的理论，主生产计划和 粗能力计划的概念和关系，生产能力的度量，生产能力调节的策略等。 第三章介绍了公司概况，组织结构和工作职责划分。在上述理论的基础上，分 析了公司从客户需求到需求实现的过程，结合公司的生产流程，具体的数据介绍了 生产能力计算的方法和与客户需求之间的不匹配。 第四章基于前几章提供的理论和实际情况，从入( 入力资源管理) ，机( 设备 管理) ，信( 管理信息系统) ，科( 与物料供应商的伙伴关系) ，法( 流程重组) ， 环( 战略调整，组织架构) 等六个方面，对综合能力计划系统进行了改进研究。 第五章是总结与展望。 最后为参考资料和感谢语。 3 飞利浦移动显示工厂生产能力计划体系的改进研究 1现代企业生产管理的发展趋势 1 1 现代企业管理的目的 对于企业的本质是什么，不同的经济发展阶段有不同的理解。最初的观点人为 一企业就是为了赢利，以后又认为是为了满足顾客的需求，而近年来又进一步提升到 认为企业的本质是为顾客创造需求。但是，无论处于何种阶段，企业首先需要生 存，而生存能力取决于竞争力。所以，现代企业生产管理的目的就是建立一个高效 率的生产制造体系，生产有竞争力的产品，以满足顾客的需求，或者是为顾客创造 需求。 1 2 生产管理的发展趋势 生产管理的发展轨迹并不是企业家选择的结果，更不是学者的研究成果，他是 社会发展的必然结果，有其自身的内在规律。 在2 0 世纪初期和中期，西方的现代企业处于刚刚起步的阶段，生产规模，生产 技术尚未达到一定程度，产品处于一种供不应求的状态。企业只要能保证生产能力 和基本的质量标准即可。 我国传统的计划经济体制下，企业的生产计划依据的是 政府的指令，政府的指令一旦下达，基本不会有什么变化。 因此，企业对于生产 什么品种，生产多少数量等，没有自己的自主权， 但同时，企业也不用担心市场 需求，同业竞争等问题。那时候， 政府， 企业，市场三者的关系是：政府下指 令给企业，企业按指令生产，提供给市场，顾客在市场上只能选择买还是不买，没 有选择买哪家企业的产品，或者很少有机会选择买什么品种。 因此，当时的工业企业的最大特点是以单一品种( 或少品种) 的大批量生产来降 低成本。因此在生产管理体系中，生产活动的中心是制造部分，即狭义的生产， 主要是关于生产的日程安排，在制品的管理等。 可是从7 0 年代初开始，情况开始逆转，几种因素使企业面临着一种与过去截 4 0 4 3 0 2 5 0 8 9 谭文华飞利浦移动显示工厂生产能力计划体系的改进研究 然不同的境地：首先是市场的需求的变化。随着经济的发展，使得市场需求开始朝 着多样化的方向发展，买卖关系中的主导权转到了买方，顾客有了极大的选择余 地，对各种产品有了更高的要求。这种趋势使得企业必须投入大量的精力进行新产 品的研究与开发，而且企业不得不从单一品种大批量生产转向多品种，小批量生产 方式。其次是新技术的出现也使企业不断面临着生产技术的选择以及生产系统的重 新设计，调整和组合。还有一个因素，就是全球化，随着通讯技术和交通运输业的 发展。生产和贸易日趋国际化，全球化。 在2 0 世纪8 0 年代，美国的工商业界的高层管理者们曾经把兴趣更多地偏重于 资本运营，营销手段的开发等，而对集中了企业绝大部分财力， 设备，以至人力 资源的生产系统缺乏应有的重视，其结果导致整个生产活动与市场资源的要求相距 越来越远。而后起的日本企业，则正是靠它们卓有成效的生产管理技术和方法， 使 其产品风靡全球，不断提高其全球竞争力。在今天，绝大多数企业已经意识到了生 产管理对企业竞争力的重要意义，开始越来越重视生产管理在整个企业经营管理中 韵地位和作用，开始通过信息技术，线性规划，数学模型等手段来加强生产管理。 今天的中国企业也面临类似的问题，在中国的外资企业也面临类似的问题。 竞争的方式和种类越来越多。竞争的内容已不仅是低廉的价格，质量，交货时 间等，对顾客需求的快速反应，更加精密的供应链等，都成为竞争的主题。 在越来越重视生产管理的同时，面对市场需求多元化，个性化进一步发展，全 球生产，全球采购，产品全球流通的趋势进一步加强的局面，企业为了生存，发 展，必须重新考虑新的生产经营方式。这样，生产管理的关注范围从历来的生产系 统的内部运行在。向宽”延伸。它要求企业不能再仅仅关注狭义的日常车间作业等管 理，还要前端市场的变化和产品技术的进步等。企业的生产经营管理与营销管理， 财务管理等正在相互渗透，朝着一体化的方向发展，以便能够更加灵活地适应环境 的变化和要求。这是现代生产管理的一个重要发展趋势。 5 0 4 3 0 2 5 0 8 9 谭文华飞利浦移动显示工厂生产能力计划体系的改进研究 1 3 飞利浦上海公司面临的任务和问题 飞利浦移动显示系统上海公司( 以下称：上海公司) 是荷兰飞利浦公司设在中国外 高桥保税区的一家制造企业，主要是生产手机的液晶屏。在中国的市场环境转变和 社会经济发展的大趋势中，飞利浦工厂和其他的国内工厂一样，参与了国内的手机 配件行业的市场竞争，并密切关注着同行竞争者的发展动态。 ” 作为全球的手机制造商的配套企业，上海公司还必须跟上全球的市场需求变 化，参与全球化的供应链的运作。上海公司作为全球化的手机制造商的全球供应 商，和全球化的电子元件供应商的客户，需要将整个供应链上的多个企业看作一个 联盟，以共同对抗其他供应链。 现在越来越多的企业的生产依据是按单生产( m a k et oo r d e r ) ， 或者说是按客 户的需求生产。上海公司也是采用的m t o 方式。但是客户的需求并不总是和生产 能力匹配，在生产能力保持相对平稳的情况下，客户需求却随着市场，季节等因素 波动，因而造成短期生产能力与需求的不平衡。所以上海公司的生产计划必须即满 足客户的需求，有照顾到公司整体的平衡与协调。 在实行精益生产，柔性生产的过程中，上海公司也意识到了工人参与的重要性 加强人力资源的管理，尤其是对一线员工的管理，使他们保持积极的工作热情，又 能有效地控制人力资源成本。 上海公司已经认识到运作战略对其经营全面成功的重要性，以及将运营战略与 公司的整体经营联系起来的必要性。 6 0 4 3 0 2 5 0 8 9 谭文华飞利浦移动显示工厂生产能力计划体系的改进研究 2企业运营计划相关的理论 2 1 运营计划活动概述 企业运营活动的计划按时间可以划分为长期，中期， 短期三种。长期计划一 股一年做一次，它着眼于一年以上的运营活动。中期计划通常涵盖6 1 8 个月， 一 般以季度或月为计量单位。短期计划则从1 天到6 个月都可以，一般以周为时间单 位。 长期计划包括流程规划，战略能力规划。流程规划是处理生产某种产品所需的 特定技术和程序。战略能力规划是确定生产系统的长期能力。 中期计划包括综合生产计划，主生产计划，粗能力计划，物料需求计划。综合 生产计划是把年度的或季度的计划转化为中期的产出计划，目的是使总的生产成本 最小。主生产计划是确定每次交货的产品数量和交货日期的计划，般按周制定。 粗能力计划确定是否具有足够的生产能力来满足主生产计划，它一般是检查当前的 设备能力，劳动力等能力。物料需求计划从主生产计划中得到的最终产品的需求量 制定出物料计划。 短期计划是指生产作业计划，一般以天或班次为单位，指定一到两周的生产安 排。 一个客观而合理的中期计划对企业非常重要。综合计划实质上是计划中的“大 图像”。综合计划不是对单个的产品的计划，而是关注一批产品，或者产品组合， 或者说是整个的一条生产线。比如说，上海公司在安排综合计划的时候，不是只考 虑某一种型号的显示屏的生产，而是既有考虑按照客户的分类安排该客户的所有产 品，如大客户有n o k i a ，m o t o r o l a ，b e n q ，又有按产品的大类来考虑，如是 s t n ，还是t f t 产品，是通信用( t e l e c o m ) ，还是车用( a u t o m o t i v e ) 等。 有效的综合计划要求多方面的信息。计划者需要清楚计划期间的可用资源，来 进行预测，并了解不同的计划方案涉及到的成本。 7 0 4 3 0 2 5 0 8 9 谭文华飞利浦移动显示工厂生产能力计划体系的改进研究 综合计划的投入有： 资源方面： 劳动力，生产率，设备预测，需求预测，劳动力变化的政策报告 转包，加班，存货水平面，变化，延迟交货 需要考虑的成本： + 。存货运输成本，延迟交货的风险，聘用，解聘，加班，存货变化，转包合同 长期计划 中期计划 短期计划 2 2 生产能力的度量 图2 1 主要运营计划活动概述 所谓的生产运作能力，是指一个设施( 可以是一个工序，一台设备，也可以是整 个企业组织) 的最大产出率( o u t p u tr a t e ) 。本文要讨论的，是一个企业的生产能力。 企业的生产能力从广义上说，是指人员能力，设备能力和管理能力的综合。人 员能力是指人员数量，实际工作时闻，出勤率，技术水平等诸多因素的组合。设备 能力是指设备和生产运营面积的数量，水平，开动率和完好率等诸多因素的组合。 管理能力包括管理人员的成熟程度与运用管理理论，方法的水平和工作态度。从狭 义上来说，运作能力主要是指人员能力和设备能力。在资本集约度较高的制造企业 8 0 4 3 0 2 5 0 8 9 谭文华飞利浦移动显示工厂生产能力计划体系的改进研究 中，尤其是指设备能力。由于管理能力只能定性衡量，而人员和社备能力能作定量 衡量，所以，生产能力主要是实际上用到的人员和设备能力。 因此，生产能力是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组 织技术条件下，所能生产的产品数量，或者能够处理的原材料数量。它能反映企业 的加工能力，也能反映能力能否与市场需求相适应。 生产能力的度量可分为两种基本形式：投入量和产出量。本文采用的是产出 量，即用机器设备的产出成品数量。投入量与产出量之间的计算公式是：投入量+ 产出率= 产出量 生产运作能力，是指一个设施的最大产出率。最大实际上有两种含义，一种是 技术上的最大，它是指除去设备所需的正常维修和保养时间以外的，设备连续运转 时的产出能力。另一种是经济上的最大，它是指一个组织在使用合理的人员，合理 的时间安排的条件下，设备的最大产出能力。我们把经济上的这种最大能力称为 “正常”能力，而把技术上的最大可能能力称为“最大。能力。在确定生产能力时采 用的方法，在不同的工序有不同。在有些情况下，企业可以超出。正常”能力而使 用。最大”能力。例如，在需求突然加大时，采取一些临时措施加班加点， 或临时 减少正常的保养时间，增加设备的运行时间等。但是，我们注意到，这样的临时措 施不能长时间使用。员工可能不愿意过多的加班：即使愿意，长时间劳动引起的疲 劳感会导致生产率下降。额外工资的增加和生产率的下降，会导致成本的急剧上 升。设备长期连续运转而不保养会加剧设备的磨损，从长期来看加速了设备的折旧 和损坏，短期来说设备因保养不及时将造成质量问题。所以，我们在做计划的时 候，应该根据。正常”的能力来做计划， 。最大。能力只是作为一种应急的措施可以 考虑。 2 3 生产能力计划的步骤 能力计划的决策一般来说有以下四个必要步骤 ( 1 ) 估计未来的能力需求 9 0 4 3 0 2 5 0 8 9 谭文华飞利浦移动显示工厂生产能力计划体系的改进研究 ( 2 ) 确定需求与现有能力之间的差 ( 3 ) 制定候选的能力计划方案 ( 4 ) 评价每个方案( 定性的及定量的) ， 做出最后选择。 估计未来的能力需求需要运用些预测技术。上海公司要掌握预测技术，不仅 要营销人员掌握，工厂的后勤人员也应当掌握。 。在计算需求与现有能力之问的差的时候，工厂会考虑扩大能力。能力扩大同样 必须要考虑到各工序能力的平衡，尤其是生产环节多，设备多种多样，各个环节的 生产能力不一致的时候。而富裕环节和瓶颈环节又是随着产品品种和制造工艺的改 变而变化的。所以，在制定生产能力计划时必须注意一种恶性循环，即，某瓶颈工 序能力紧张一增加该工序能力未增加能力的其他工序又变成瓶颈工序。 第三步制定侯选方案的时候，最简单的方法是：不考虑能力扩大，任由这部分 定单失去。其他方法包括新设施地点的选择，考虑加班，或者外包等。在实际 中，比较常用的比较方案就是，进行不同的产品组合，既能最大的满足客户的需 求，又保证设备的合理利用。在人员的计划上，可以比较是多用人，开三班，人均 保持正常的工作时间比较节省费用，还是少用人，让员- r a n 班，公司支付加班公司 比较节省费用。 第四步是评价每个方案。评价包括定量评价和定性评价。定量评价主要是从财 务的角度考虑成本，盈亏平衡等。定性评价主要是考虑不能用财务分析来判断的其 他因素，如，是否与企业的整体战略相符，与竞争策略的关系，技术变化因素，人 员成本等。 2 4 生产能力调节的决策思路和常用方案 在进行综合计划决策时，可以有多种方法和手段，其基本思路可分为两种：稳 妥应变型和积极进取型。稳妥应变型的基本思路是根据市场需求制定相应的计划， 即，将预测的市场需求视为给定条件，通过改变人员水平，加班加点，安排体假， 改变库存水平，外协等方式来对应市场需求。积极进取型则力图通过调节需求模 式，影响，改变需求，调节对资源需求的不平衡来达到有效的，低成本地满足需求 1 0 0 4 3 0 2 5 0 8 9 谭文华飞利浦移动显示工厂生产能力计划体系的改进研究 的目的。常用的方法有：导入互补产品，调整价格刺激淡季需求等。一般来说，基 于稳妥应变型思路的候选方案主要由生产运作管理人员来审查是否合适，而基于积 极进取思路的方案由市场营销人员来考虑。 无论企业选择哪一种策略，公司政策和成本都是两个最重要的考虑因素。公司 的政策将对可选的方案产生约束，比如说，工会阻止临时解聘员工，除非在极其特 定的条件下。工会还将限制最大工作小时。由于对产品制造过程的某些方面的保密 ( 如秘密配方或秘密的合成过程) ，转包合同有时也未必可行。 通常，综合计划总是在政策，协议的限制和最小成本的夹缝中寻求平衡。生产 能力调整的方式方法很多，不同的方案对企业经营成本和经营风险影响是不同的。 下面介绍几种在生产运营管理中常用到的生产能力调节方案。 2 4 1 常用方案一；通过库存来调节 持有库存的主要目的有三个：预防不确定的，随机的需求变动；为了保持生产 的连续性，稳定性；为了以经济批量订货。按库存的作用可分为：周转库存，安全 库存，调节库存和在途库存。 为了预防不确定的，随机的需求变动，也为了保持生产的连续性和稳定性，持 有调节库存可作为一种解决问题的方案，可以运用调节库存来缓冲生产能力和客户 需求之间的矛盾；同时，持有一定的库存量，也可以加大生产批量，从而减少作业 交换次数，节省作业交换费用；还可以从减少作业更换时间，防止某个零部件供应 缺货造成生产中断，当需求波动或季节性交化时使生产均衡等方面提高人员和设备 的利用率。但是，库存也是有风险的，持有库存的弊端是：占用大量资金；发生库 存费用，如保管费，搬运费，保险费等；而在生产管理中出现的一些问题，如生产 计划安排不当，供应商的质量和交货不及时等，会被库存掩盖而不能被及时地发现 并纠正。如果必须储存库存的话，应该尽量储藏零部件，半成品，当需求到来时， 再迅速组装。 2 4 2 常用方案二：通过加班来调节 遇到季节性的需求波动，或者随机的需求波动时可以使用加班来调节。可以在 1 1 0 4 3 0 2 5 0 8 9 谭文华飞利浦移动显示工厂生产能力计划体系的改进研究 需求少时安排员工休息，在需求高时加班加点来弥补。这的确是很多企业的常用方 法。但是，从管理的角度来讲，长时闻放班会影响员工士气或员工的正常收入， 从而导致员工流失，在旺季来临的时候很多员工不会再回到原工作岗位。长时间加 班也会因为剥夺了员工正常休息的权益而造成员工投诉或员工流失。同时，由于连 续的疲劳作战，员工精神倦怠，会放松对质量的严格要求，也可能会引发安全生产 事故：额外工资的增加和生产率的下降，会导致成本的急剧上升。 - 2 4 3 常用方案三：通过外包来调节 外包是将特定的工作按规定的期限，规定的成本和规定的质量水平委托给承包 商完成。它是企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，提高效率，增强企业对环 境的迅速应变能力的一种管理方式。企业可以通过外包，让承包者与之分担风险， 弥补自身的不足，专注于核心业务，应对多变的市场需求。但是，选择合适的外包 商是一件复杂的工作，涉及到法律，财务，技术等各方面，费时费事。在日常的管 理中有难度，出现问题时的沟通也很困难。而且，有些客户对外包商的概念不是很 认同，认为“不正宗”。 上海公司的实际情况是，因为定单变化大，加上库存占用资金多，因此库存控 制很紧，不允许保留大量库存，很少在需求低谷时提前生产( b u i l da h e a d ) 以后的定 单。定单外包方案也没有被使用，因为没有得到客户的同意。放班加班是常用的方 法。但是员工投诉很多，且因此造成的流动性很大，人事方面颇有压力。 在库存和加班都控制很严的情况下，生产计划部门必须在现有信息的基础上要 安排均衡生产，又要保证生产的弹性能快速应对市场的变化。生产能力计划既要有 战略性，又要有可操作性。 1 2 0 4 3 0 2 5 0 8 9 谭文华 飞利浦移动显示工厂生产能力计划体系的改进研究 3 飞利浦公司现行生产能力计划体系的分析 3 1 公司简介 飞利浦电子公司是世界上最大的电子公司之一，在医疗诊断影像，消费电子、 半导体，照明等领域世界领先。飞利浦早在1 9 2 0 年就进入了中国市场，目前，在 中国建立了3 5 家合资及独资企业，在全国设有6 0 多个办事处，共有2 0 ，0 0 0 多 名员工。飞利浦致力于实施人才本地化策略；赞助支持复旦大学等高校和商学院， 培养优秀的技术人才及管理人才，并为其提供施展才华的广阔空间。 飞利浦移动显示系统上海公司的属于飞利浦的移动显示系统事业部( p h i l i p s m o b t l ed i s p l a ys y s t e m ，p h i l i p sm d s ) 。其主要产品是手机的液晶显示屏， 主要 客户是诺基亚，摩托罗拉等手机整机制造工厂。上主要原料是液晶， 背光源， 分光片等电子光源材料，大部分由国外供应商提供。 上海公司在保税区加工后发 送到客户在国内和国外的生产基地。 3 2 职责的划分： 整个运营部门分为生产计划，生产制造，工业工程，工艺，质量部。 其中，生产制造部负责车间的管理和按计划生产出产品。 工业工程部负责作业测定，包括设备能力的测算，人员能力的测算和生产线的 设计和配置。工艺部负责工艺参数的确定，和与生产有关部门的技术问题。 生产计划，控制部门负责每周和每日的生产计划的制定和跟踪。本文讨论的生 产能力计划就是由计划部与生产制造，工业工程，和供应链部门的同事进行协调， 整合各方信息来制定计划。 1 3 飞利浦移动显示工厂生产能力计划体系的改进研究 图3 1 运营部门组织结构图 3 3 生产计划制定和实现的过程 上海公司客户需求的实现过程也是公司的按时交货的实现过程( o n - t i m e - d e l i v e r yp e r f o r m a n c e ) 一个工作循环如下； 销售部拿到客户需求预测( c u s t o m e rd e m a n d f o r e c a s t ) 一供应链部门向供 应商询问原材料供应能力( s u p p l y i n gc a p a c i t y ) 一供应链部门根据原材料的供应能 力和现有的成品库存，向生产计划部发出主生产计划( m p s ) 草稿一生产计划部与 制造部和工业工程部对比生产能力( c a p a c i t yp l a n n i n g ) 后确认m p s 一生产计划 部制定为期一周的日计划( p r o d u c t i o ns c h e d u l e ) 一供应链部门根据确定的m p s 制 订物料需求计划( m r p ) 。并按生产的e l 程表安排原材料的每e l 到货计划- 制造部按 计划生产产品一成品入库一仓库将成品负责安排运到客户指定地点 请见下图，为按时满足客户需求而制定的流程图。 1 4 0 4 3 0 2 5 0 8 9 谭文华飞利消移动显示工厂生产能力计划体系的改进研究 k e y p r o c e s s n a m e ：删v 竹h 脚m 瀚一m 硎 r 曲i “l ：叫p 啦 e n ds t a f e1 0 0 s c h e d u l ec o m p l i a n c e a c t l v l t l e 旦 毋 oq i u 里 o e ) 。 2 c 们 c己 3o= 阿 杓 螭 ( 】o正 蘸 磊 藉。 a= 璃 量 ae 蛰 幽 粕 们 三 兰cl o - - i 口 k 母 旦 o h co旦 里 。o n 一 。c ) 正o 皿p r n寸吣 硅 世 l l hl i 妖藩制怒g嚼蛉夏砖r镒傲刊lh惜嘣需蹬蜒罨p 斟钗黠西o吣“o吕 0 4 3 0 2 5 0 8 9 谭文华飞利浦移动显示工厂生产能力计划体系的改进研究 3 5 生产能力的计算方法和衡量标准 3 5 1 生产能力计算需要的产品和能力信息 生产能力计算需要的基本信息有：产品路径信息，和由作业测算得出的设备能 力和人员配置信息。如无特殊注明，所有数量的单位都为k p c s w e e k 产品路径：在生产流程的介绍中已经提到，上海公司的基本生产单位可分为三 大块：前道处理，中间加工，和后道装配，简称为s f ， f ，a s s y 。产品因为 结构不同，或者原材料的来料方式不同，有些产品不需要经过某个生产单位。下 表中n 表示无需此工序。y 表示需要此工序 表3 1 产品的路径 序号 产品s f 工序f 工序a s s y 工序 1 a m a z o nn yy 2h a l t iy y y 3 j o r d a ny yy 4 m o s c o w nny 5 m d 3y yy 6c a d n ayyy 7b e n qyyy 作业测算：由作业测算( 1 1 m es t u d y ) 得出的设备能力和需要人员信息。 表3 2s f 工序生产能力和人员配置 设备名数量单机产能总产能所需人数 1 s t s 倍3 01 8 7 65 6 2 8需求人数相对稳定， 2 n d s b9 04 2 23 7 9 8每班5 0 人左右，与 c l o s i n g 3 01 2 0 03 6 0 0翻班次数有关。 s f 的整体产能( o v c r a uc a p a c i t y ) ： 3 6 0 0 1 8 0 4 3 0 2 5 0 8 9 谭文华飞利浦移动显示工厂生产能力计划体系的改进研究 f 工序和a s s y 工序与s f 工序生产能力的计算方法有所不同。 在生产流程中已经介绍过，f 和a s s y 工序都已经将各步骤需要用到的设备根 据单机的能力进行了搭配，多种设备配置成一个组合即一条生产线，考虑了设备 之间的均衡。因此在讨论此工段的生产能力时将以一条生产线的生产能力作为单位 来度量。 在考虑整体产能的时候，可以以产品寿命最长，需求量最大的某产品的产能 作为标准产能，乘以总的生产线数量。但实际上，不同的产品在同一生产线上的 产能是不一样的。而且，因为产品的工艺参数不一样，也不是每条生产线都可以 生产所有的产品。 因此，具体安排生产计划的时候必须根据产品的组合予以考 虑。下表既明了f 工序的整体产能和具体产品的产能和人数。f 共有9 条生产线。 表3 3f 工序生产能力和人员配置 产品生产线数量单线产能总能力单线所需人员 a m a z o n4 06 0 o2 4 0 01 5 o h a i r6 05 8 93 5 3 41 7 0 j o r d a n1 05 8 35 8 31 8 0 m o s c o w无需此工序 m d 33 06 0 11 8 0 31 7 0 c a r i n a1 05 8 95 8 91 8 o b e n q1 05 6 05 6 。02 0 0 f 的整体产能( o v e r a l lc a p a c i t y ) ：以h 产品为标准，5 8 9 * 9 = 5 3 0 下表说明了a s s y 工序的整体产能和具体产品的产能和人数。a s s y 共有2 5 条生产线。计算原理与f 工序的相同。 1 9 0 4 3 0 2 5 0 8 9 谭文华飞利浦移动显示工厂生产能力计划体系的改进研究 3 4a s s y 工序生产能力和人员配置 产品 生产线数量单线产能总能力单线所需人员 a m a z o n1 4 01 6 92 3 6 61 2 0 h a m1 5 02 2 83 4 2 01 0 0 j o r d a n3 01 5 44 6 21 2 o m o s c o 1 0 6 8 6 8 2 1 0 m d 33 01 8 55 5 58 0 c a d n a2 01 5 03 0 01 2 0 b e n o2 08 11 6 21 4 0 a s s y 的整体产能( o v e r a l lc a p a c = t y ) ：以h 产品为标准，设备能力 2 2 8 趁5 = 5 7 0 ，瓶颈是人员 3 5 2 客户需求，主生产计划，产出需求计划之间的换算 客户一般提供为期六个月到一年的需求和预测。以三月底为例，客户下达第 二季度四月， 五月，六月的确认的需求数，即定单，已经分配成每周的数量。客 户或销售人员会提供第三极度和第四季度的月度预测。预测数量的单位是千件( k p c s ) 。公司的供应链管理部( s c m ) 根据日历的工作周数将按季度或按月度的需 求数量转换成每周的需求数量。这样制订出工厂的m p s 。 生产计划部在收到m p s 后将根据产品路径和投入产出率计算出计算每个工序 的产出需求量计划( o p e r a t i o np l a n ) 。计算步骤是从后道向前道推进。 首先从最后一道工序a s s y 开始。a s s y 工序的要求产出量就是最终的产成 品的数量，也就是m p s 上的数量。所以，a s s y 的产出= m p s f 工序的产出= 前道a s s y 工序的投入= a s s y 工序的产出，a s s y 工序的 产出率( y i e l d ) s f 工序的产出= 前道f 工序的投入量= f 工序的产出量，f 工序的产出率 ( y i e i d ) 0 4 3 0 2 5 0 8 9 谭文华飞利浦移动显示工厂生产能力计划体系的改进研究 以下表为例说明。s f 投入1 0 0 p c s ，根据产出率9 0 计算，能产出9 0 p c s ， 即为fi 序的投入量。根据f 工序的产出率9 5 ，得出f 工序的产出量为 8 6 p c s ，即a s s y 的投入量。再根据a s s y 工序的产出率9 6 ，得出a s s y 工 序的产出量为8 3 p c s 。也就是说，从第一道工序开始投入1 0 0 件到最后变成能出 货的成品是8 3 件。 所以，。在根据m p s 计算各工序需要产出量时，是从m p s 向a s s y ，。f ， s fi 序倒推各工序的产出需求。 以下表为例解释两种计算方法。 表3 5m p s 与o p e r a t i o np l a n 的换算 j 一 mps83 ass y 产出83 as sy 产出率96 as sy 投入= f 产出 8 6 f 产出率95 f 投入= sf 产出9 0 sf 产出率9 0 sf 投入 1 o 0 根据现有数据比较生产能力计划的流程是： 1 ) 根据客户需求( c u s t o m e rd e m a n d ，f o r e c a s t ) 编制主生产计划( m p s ) 。 2 ) 根据产品路径， 和各工序的投入产出率计算各工序的产量需求计划( o p e r a t i o n p l a n 。3 ) 比较产量需求计划与根据作业测算的设备能力是否有差异，计算需要开 动的设备生产线的数量，设备利用率。4 ) 根据设备，生产线的开动数计算人数需 2 1 0 4 3 0 2 5 0 8 9 谭文华飞利浦移动显示工厂生产能力计划体系的改进研究 求，对比现有人数，计算翻三班需要的人数和翻两班需要的人数， 以及两种翻班 情况下人均工作时间。 数据之间的关系如下： ip r o 糯d u c t 脓r o u t i n gl 主生产计划 ii m p s li 图3 5 生产能力计算的数据关系图 3 5 3 以实例说明计算过程 下面以三月底得到的客户需求预测来计算生产能力。 s f 0 6q 2 0 6q 3 0 6q 4 y i e l d a p r m a y j u n 1h a i t l 1 2 94 1 1 998 664 05 0 0 2j or d a n 9 5 3 98 82 6 0 0 3m d 3 6 205 435 43 5 015 21 417 7 0 0 0 00 04 2 13 o 5a n dr or ne d a 0 064 2 04102 41 8a r f e s o o 2 043 06 1 96o 0 7h a w k 0 0 0 00 019 6 4 89 8h v dr a 0 00 00 o 392 04 9i p a q 3l e a df r e e 0 o 0 0o o00 0 o 1 0c er lr l a 2 471 78 2 293 136 52 1 1c e - s h d e ( k x 2 3 6 ) o o 0 00 3 8791 12gr e mh ns u b d i s p l a y 0 00 oo o 8 7181 s fr e q u i r e do u t p u t 2 2 5 6 2 2 2 62 2 37 19 942 3 08 s fc a p a c t t y 3 3 7 33 3 7 3 3 3 7 33 3 7 33 3 73 r e q u i r e m e n tv sc a i p a c i t y 1 1 171 14 71 1 35 1 3 781 0 65 f 0 60 2 0 6q 3 0 60 4 y i e l d0 6 a p r0 6 m a y0 6 j u n 1a m a z o n 9 8 1 192 602 6o o 0o o 2h a i t l 9 5 1 2 29 1 1 398 233 85 0 0 3j or d a n 9 4 8 93 68 2 2 5o o 4m 0 3 9 7 6 02 5 265 26 4 865 05 5 17 7 。 9 7 0 00 0 0 04 0 126 6a n dr o m e d a 9 3 0 o5 91 89 9538 7 a n e s 9 3 o 0 18 92 841 82 0 0 8h a w k 9 3 0 o0 00 o 18 24 55 9 h y dr a 9 3 0 0 0 o0 0 36189 1 0 丁w l s t e r9 3 0 30 3 262 43 2 53 1 1gr e m1 1 1 3 9 3 0 oo o0 0 8116 8 12t h u n d e rf a x 9 3 0 0 0 05 7 9 21 10 1 3 j a g u a r k w c ) 9 3 0 0o 0 0 03 2 9 9 1 4 i p a q 3l e a df r e e 9 3 0 00 00 0 0 00 0 1 5c ar l n a 9 3 2 30 16 62 132 91 6 06 1 6c e s h d e ( k x 2 3 6 ) 9 3 o 00 o o 38184 1 7g r e m l i ns u b d i s p l a y 9 3 0 00 00 o 8116 8 fr e q u i r e d0 u t p u t 2 2 7 22 3 7 9 2 4 6 42 3 3 32 8 0 3 k e ye q u l p me n tu t d l z a t i o n 070 708 o90 9 fc a p a c i t y 5 3 0 o 5 3 0 05 3 0 05 3 00 5 3 0 0 r e q u l r e m e n tv 8c a p a c i t y 3 0 2 82 9 21 2 8 3 62 9 6 72 4 96 a s s y = m p s 0 6q 2 0 6q 30 6a 4 y i e i d 0 6 a p r 0 6 。m a y 0 6 j u n 1a m a z o n 9 6 1 142 502 50 0 00 o 2h a i t l 9 6 18o1 0 93 7 9o3 69 0 0 3j or d a n 9 3 8 33 4 7 7230 0 4m o e c o w 9 7 4 3 2 7272 8 29 5m d 3 9 5 5 715 0o 5 0o4 62 4 80 617 7 。 9 5 0 0 0 o0 0 3 81 20 7a n dr o m e d a 9 5 0 o 5 618 o9 0 3 6 8a r l e s 9 5 0 018 o2 70 173o o 9h a w k9 5 0 00 0 0 01 73 4 32 1 0 h y d r a 9 5 0 00 o 0 o3 5180 1 1t w i s t e r 9 5 0 3 0 32 52 31 2 40 12g r e m i l n 9 5 o 0o o 0 o7 71 60 1 3t h u n d e rf o x 9 5 0 0o o5 4 8810 5 14 j a g u ar ( k w c ) 9 5 o 00 o o o3 0 9 4 1 5 i p a q 3l e a df r e e 9 5 0 00 0 o 00 00 0 1 6c a r l n a 9 5 2 19 15 82 03 2 775 76 17 c e s l i d e ( k x 2 3 6 ) 9 5 ；30 0 0 00 3 7 78 0 a s s yr e q u i r e m e n t 2 2 1 32 3 0 o 2 3 7 72 1 7 o 2 5 3 2 0 4 3 0 2 5 0 8 9 谭文华飞利浦移动显示工厂生产能力计划体系的改进研究 s t a n d ar d 0 6q 2 f l l n e0 6q 30 60 4 c a p a c i t ya p rm a y j u n p l a n e dwo r k l n gd a ys w k66666 1a m a z o n6 07 05 0o5o5oooo 2h a i t i5 89 2 52o15100o 3j or d a f t5 83 0 5050 50500 4md3 6 011510 1 0 1010 517 7 - 6 0 1 o0 _ o0 0o0 5o 5 6a n dr e i ne d a5 62 00o5o5o5 05 7ar l e s5 62 o0o51 o05oo 8h a w k5 6 2 0 00o00051 0 9h y dr a5 62 o oooo 005o5 1 0t w i s t e r5 8 9 o 5o 5o 50 5o 5 1 1g r a m h n 1 5 8 9 0 00 o0 0o505 12t h u n d e rf o x5 89 0 0o005o50 5 1 3j a g u a r ( k w c ) 1 5 89 0 0000o0 505 14i p a q 3l e a df r e e2 55 o00 000ooo o 15c a r l n a5 89 05o50 5o 515 1 6c e sh d e ( k x 2 3 6 )5 89 o o00050 5o 5 17gr a ms i n 1 5 89 00 oooo o 5o5 s t a n d ar d 0 6q 2 a s s y l l n eo bq 30 8a 4 c a p a c i t y a p r m a y j u n p l a a a