（工商管理专业论文）餐饮业薪酬体系设计.pdf

中文摘要 摘要：随着市场竞争的同趋激烈，公司的生存和发展越来越依赖于高效率和 高素质的人才资源。在餐饮企业的发展过程中，专业人才的作用越来越突出，人 才资源已经成为餐饮业公司健康发展的关键因素。设立具有激励性的薪酬体系， 使员工安心又乐于与企业共同成长，成为促进餐饮企业持续发展的迫切要求。薪 酬体系作为企业人力资源管理的重要组成部分，是企业经营发展战略的落脚点， 对公司战略的实现具有全面的影响。一套科学合理的薪酬管理体系对于餐饮企业 留用员工和提高其积极性与主动性，进而保持组织竞争力起着决定性作用。只有 设计一套科学合理的薪酬体系，实现薪酬效能的最大化，由此才能吸引人才，留 住人才，解决目前餐饮业普遍存在的“人才荒”，保证餐饮企业经营目标与战略目 标的实现。 本文通过对薪酬体系传统和现代理论的学习和研究，了解国内外在该领域的 发展动向和研究现状，通过调查研究和广泛吸收集国内外餐饮企业薪酬体系设计 的成功经验，采用理论分析和案例研究、定性与定量分析相结合的方法，提出现 代餐饮企业要建立与自身发展相匹配的薪酬管理体系。本文以北海大酒店为研究 对象，对酒店的现行薪酬体系进行分析，找出薪酬设计不足，并以此为基础，运用科 学的技术和方法，对北海大酒店的薪酬管理体系进行了优化设计，以此来探讨如何 在餐饮企业建立一个富有竞争性的、激励性的薪酬体系。同时对薪酬体系相关的 绩效考核和激励机制作了研究。 关键词：餐饮企业；人力资源管理；薪酬体系设计 分类号： 图9 幅；表9 个；参考文献5 2 篇 a bs t r a c t a b s t r a c t ：w i t ht h ei n c r e a s i n g l yf i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o n ，t h ec o m p a n y ss u r v i v a l a l l dd e v e l o p m e n ti s i n c r e a s i n g l yd e p e n d e n t0 1 1e f f i c i e n ta n dh i g h q u a l i t yh 啪a n r e s o u f e e s - i nt h ec o u r s eo fc a t e r i n gb u s i n e s s d e v e l o p m e n t , p r o f e s s i o n a l sh a v et a l ( e i l m o r ea n dm o r ep r e d o m i n a n tr o l ea n dh u m a nr e s o u r c e sh a sb e c o m eak e yf a c t o ri n h e a l t h yd e v e l o p m e n to fc a t e r i n ge n t e r p r i s e s i ti sa l lu r g e n tr e q u i r e m e n tt oe s t a b l i s ha n 1 n c e n t i v ec o m p e n s a t i o ns y s t e mw h i c hm a k e e m p l o y e e sf e e l i n gh a p p yt ow o r ka n dg r o w w l t h e 1 1 t e r p r i s e sa n dp r o m o t et h es u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n to fc a t e r i n g e n t e r p r i s e s u o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n ti sa n i m p o r t a n tc o m p o n e n to fh l m q a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n ta n dt h ee n d 。r e s u l to ft h ec o m p a n y s s t r a t e g yw h i c hw i l li m p o s e 缸l li m p a c t as e to fs c i e n t i f i cc o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n ts y s t e mi sa k e yf a c t o rf o rt 1 1 er e t e n t i o no f s t a f fa n di n c r e a s et h e i re n t h u s i a s ma n di n i t i a t i v e , a n dt h u sm a i n t a i nt h eo 聊i z a t i o n a l c o m p e t i t i v e n e s s o n l yd e s i g nas c i e n t i f i ca n dr a t i o n a lc o m p e n s a t i o ns y s t e m 觚da c l l i e v e t h em a x l m u m p e r f o r m a n c eo fp a yc a na t t r a c ta n dr e t a i nq u a l i f i e dp e r s o n n e lr e s o l v et h e c u r r e n tp r e v a l e n c eo f ”t a l e n ts h o r t a g e ”a n dr e a c h t h eo p e r a t i o n a la n d s t r a t e g i c g o a l b a s e do nt h er e s e a r c ho ft r a d i t i o n a l a n dm o d e r nt h e o r i e so fc o m p e n s a t i o n m a n a g e m e n t ，t h r o u g hl e a r n i n gd o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a ld e v e l o p m e n t 廿e n da n d r e s e a r c hs t a t u sa n di n v e s t i g a t i n gs u c c e s s f u l e x p e r i e n c eo fc o m p e n s a t i o ns y s t e mo f d o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a lc a t e r i n ge n t e r p r i s e s ，b y u s i n gt h ec o m b i n a t i o no ft h e o r e t i c a l a n a l y s l sa n dc a s es t u d i e s ，q u a l i t a t i v ea n dq u a n t i t a t i v ea n a l y s i s ，t h et h e s i sb r i n g sf o 唧a r d t h ei d e at h a tm o d e r nc a t e r i n ge n t e r p r i s e s s h o u l de s t a b l i s ha p p r o p r i a t ec o m p e n s a t i o n s y s t e mw h i c hm a t c h e st h ed e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e i nt h i s e s s a y , w et a k eb e ih a i h o t e la st h es t u d yo b j e c t a n dm a k ea c o m p e n s a t i o ns y s t e ma n di t ss h o r t a g e a n d c o m p r e h e n s i v ea n a l y s i so ft h ee x i s t i n g o nt h i sb a s i s ，w eu s es c i e n t i f i ct e c h n i q u e s a n dm e t h o d st oo p t i m i z et h ec o m p e n s a t i o ns y s t e mo fb e ih a ih o t e la n d e x p l o r ew a y s h o wt ob u i l dac o m p e t i t i v ea n di n c e n t i v ec o m p e n s a t i o n s y s t e mi nm o d e mc a t e 血g e n t e r p r i s e s a tt h es a m et i m e ，w ea l s os t u d yt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n di n c e n t i v e t h e o r i e sr e l a t e dt oc o m p e n s a t i o ns y s t e m k e y w o 劝s ： c a t e r i n ge n t e r p r i s e ；h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ；c o m p e n s a t i o n s y s t e md e s i g n c l a s s n o ：9p i c t u r e s ；9c h a r t ；5 2r e f e r e n c eb o o k s 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：辛颖 签字日期：2 0 0 9 年5 月8 日 5 7 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 答字同期：伊歹年 导师签名： 杯纸氓 签字日期：刁年多月同 敦 炬 粒厄、倪1月 6 致谢 本论文的工作是在我的导师林玳玳教授的悉心指导下完成的，林玳玳教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来 林玳玳教授对我的关心和指导。 在撰写论文期间，李会平、王玉琴、孙涛等同学对我论文中的餐饮业薪酬现 状、发展趋势以及薪酬体系设计等研究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我 的感激之情。 另外也感谢父母家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 序 在经济全球化同趋深化的今天，国外大型餐饮集团进入中国，国内餐饮业面 临着更加激烈的人才竞争与市场竞争，要求国内的餐饮企业提高企业的管理水平 和综合竞争力。企业之间竞争的焦点聚集在人力资源的开发使用上。如何设计科 学合理的薪酬体系，吸引、激励餐饮业员工成为企业发展的一项关键工作。其根 本问题就是如何建立机制吸引人才，留住人才、用好人才，这必须依靠实施有效 的激励政策才能得以实现，而激励又很大程度上依靠合理的薪酬制度来体现。激 励性的薪酬制度可以激发出企业员工的积极性和创造力，把餐饮企业的战略目标 转化成员工的具体行动方案，并引导、激励员工实施这些行动，提高企业的整体 竞争能力和可持续性发展能力，形成餐饮企业、股东与员工利益一致的共同体。 对于当前中国餐饮企业来说，薪酬体系不合理，己经成为餐饮企业进一步发 展的瓶颈。如何提高餐饮企业薪酬管理水平，构建激励性的薪酬体系成为当前餐 饮企业发展过程中的重要问题。 餐饮企业的薪酬设计是一个热点问题，也是难点问题。本文从现实操作出发， 力争为国内其他餐饮企业激励性薪酬体系的建立和完善提供一定的参考和借鉴。 1 引言 1 1 选题背景 从最大的跨国公司到最小的国内公司，所有的经理人都知道，要在当今这个 竞争激烈的市场中取得成功，对人员进行科学有效的管理是生死攸关的大事。微 软的比尔盖茨说：“我所要做的最重要的事情就是雇佣最优秀的人才。 星巴克 的主席霍华德舒尔茨认为：“要雇用比你聪明的人，并为他们扫清道路。“没有 恰当的人员，战略就不可能得到实施”是西贝尔系统公司的c e o 汤姆西贝尔的 看法。事实上，全世界都感受到了实行有效的人力资源管理方面的挑战。这些行 业的领导人知道，人是任何一个机构的核心，要想成功，他们必须保证在整个公 司内由最佳的员工来进行高效率的工作。 考察国内外成功的企业，都是具备现代、科学的人力资源管理和开发机制， 尤其是具有激励性的薪酬体系，人才资源丰富而稳定；而失败的企业往往是没有 建立或完善激励机制，进而造成缺乏人才、人才流失等诸多问题，也就是说人力 资源的瓶颈从根本上制约了企业的发展。 人力资源管理是企业管理的核心问题，而薪酬管理体系又是人力资源管理的 核心。通过建立完善的薪酬管理体系，不仅可以激发员工的主动性、创造性，更 重要的是，完善的薪酬体系可以为企业战略的实现提供强有力的保障，最终提高 企业的竞争能力和适应能力。因此，薪酬管理作为企业人力资源管理的重要组成 部分，是企业经营发展战略的落脚点，对公司战略的实现具有全面的影响。 餐饮业作为我国第三产业中一个传统服务性行业，经历了改革开放起步、数 量型扩张、规模连锁发展和品牌提升战略4 个阶段，取得突飞猛进的发展。目前， 全国己有餐饮网点4 0 0 万个。2 0 0 6 - 2 0 0 7 年度中国餐饮百强企业资产总额约3 2 0 亿 元、利润总额约6 0 亿元、从业人员约8 0 万人，分别较上年度同期增长4 0 3 8 、 2 8 8 4 和3 3 3 3 ，高于全社会餐饮业的平均增长水平。在品质同质化的时代，服 务已经越来越成为商业组织创造竞争优势的最有效手段。从某种程度上说当今商 业时代是服务竞天下的时代。餐饮作为服务业，它的产品就是服务，服务质量的 好坏直接决定了酒店生意的好坏。服务态度、菜品质量、服务环境等，对餐饮企 业都是至关重要的。而服务质量的好坏取决于餐饮业的人才资源。 餐饮业目前普遍存在“人才荒”，“人才荒 可以简单概括为三难：一难，招 人难；二难，用人难；三难，留人难。“人才荒 已经成为阻碍整个行业发展，建 立高素质、高水准服务队伍的主要瓶颈。造成“人才荒 的核心原因是缺乏合理 的具有竞争性的薪酬体系。中国餐饮业的高速发展，需要先进和完善的薪酬福利 体系支持，由此才能吸引人才，保留人才，为公司建立一只优秀的员工队伍，保 证公司经营目标与战略目标的实现。 目前，中国餐饮业的薪酬管理存在着诸多问题，如：薪酬体系缺乏战略思考， 与企业战略不匹配；薪酬结构不合理，凭经验划分岗位等级，薪酬带宽不合理； 薪酬体系存在内部机会不公平；对内在薪酬关注不够；员工福利缺乏灵活性和针 对性，福利设计单一，影响了福利的实施效果；绩效考核流于形式，薪酬方案的 激励性不足等等。这些问题亟待改善和解决。 1 2 研究目的和意义 随着社会经济发展和人民生活水平的不断提高，人们的餐饮消费观念逐步改 变，外出就餐更趋经常化和理性化，选择性增强，对消费质量要求不断提高，更 加追求品牌质量、品位特色、卫生安全、营养健康和简便快捷。商务部2 0 0 5 年3 月1 5 日发布餐饮业运行报告指出，我国餐饮业发展带动消费增长明显，已成为拉 动消费重要力量。2 0 0 4 年我国餐饮业增长率比上年高出1 0 个百分点。然而在餐饮 业飞速发展的利好前景下，却出现了“东边日出西边雨”的现象，餐饮业正在闹 “人才荒”。人难求，难于上青天。健全人力资源管理制度，尤其是薪酬管理体系， 增强每一位员工的凝聚力和企业认同感，提升员工的责任心，让员工同企业一同 成长，才能从根本上解决餐饮企业的“人才荒 问题，保证企业长期、稳定地发 展下去。 餐饮企业发展中，专业人才的作用越来越突出，谁能吸引人才，留住人才， 培养人才，使用好人才，谁就能拥有竞争的主动权，拥有强大的核心竞争力。但 是怎样才能做到人尽其才，人适其职，并且发挥出最大的潜能? 怎样才能激发和 调动员工的积极性和热情，以提升企业的绩效，是餐饮企业必须面对的一个难题。 2 国际上许多企事业组织都是通过建立和健全薪酬体系来解决这一难题。薪酬 涉及员工的切身利益和企业整体目标的实现，有效的薪酬体系有助于企业的资源 配置和目标协调。本文就目前我国餐饮企业存在的薪酬设计问题，从其产生根源 出发，分析了薪酬设计的内外动因，并对目前薪酬设计难点进行了探讨，同时以 北海大酒店为研究对象，全面分析并重新设计了其薪酬体系，旨在为我国餐饮企 业薪酬设计提供一些借鉴。 1 3 论文结构及研究方法 笔者在阅读大量文献，进行充分调研的基础上，采用问卷调查的方法获得了 研究基础数据，同时采用比较分析法、案例分析法、定性分析和定量分析相结合 等方法，从薪酬基本理论入手，针对研究对象一北海大酒店员工薪酬体系不合理 性，重新研究设计了切实可行的薪酬管理体系。因此本文属应用性研究，具备一 定的现实指导意义。 本论文共分五个章节： 第一章，引言，主要介绍论文选题背景、研究目的和意义以及论文结构安排 及研究方法； 第二章，薪酬设计的理论概述，主要介绍薪酬、薪酬体系的一些基础理论、 相关的激励理论、薪酬设计探讨和设计程序以及薪酬设计的问题剖析； 第三章，餐饮业员工薪酬体系现状分析及设计策略，主要就餐饮业薪酬体系 定位进行了理论阐释，同时分析了餐饮业员工薪酬体系现状及存在问题等； 第四章，餐饮业薪酬的案例分析，以北海大酒店薪酬体系为例，全面分析了 该酒店薪酬体系现状及存在问题，并对薪酬体系进行了优化设计，为该公司量身 定制了新的激励性薪酬体系。 第五章，结束语，总结全文并提出不足。 2 薪酬设计的理论概述 2 1薪酬与薪酬体系概述 2 1 1薪酬 薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。 薪酬的实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使 用权后获得的报偿。 薪酬的结构：薪酬包括非货币报酬和货币报酬两大部分。详见图2 1 图2 1 ：薪酬结构图 资料来源：摘自奚玉芹，金永红编著企业薪酬与绩效管理体系设计 其中，货币性薪酬包括基本薪酬、奖金和福利。 基本薪酬是根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作 的技能向员工的支付的稳定性报酬，是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬 性收入的基础。 奖金是指为了奖励那些已经( 超标) 实现某些绩效标准的完成者，或为了激 励追求者去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资的基础上支付的可变的、具 有激励性的报酬。 福利是通常不与员工的劳动能力和提供的劳动量相关，而是一种源自员工组 织成员身份的福利性报酬。 薪酬构成形式没有固定统一的模式和组合比例，不同国家、地区和企业应根 4 据实际需要和可能的条件，制定自己的薪酬标准。 2 1 2 薪酬体系 薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在 组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计 良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和 行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。 薪酬体系的功能主要有保障功能、调节功能、凝聚力功能和激励功能。而影 响薪酬体系的主要因素有企业外部因素和企业内部因素。企业外部因素包括：( 1 ) 人力资源市场的供需关系；( 2 ) 地区及行业的特点与惯例；( 3 ) 当地生活水平；( 4 ) 国家的相关法令和法规。而企业内部因素包括：( 1 ) 本单位的业务性质与内容；( 2 ) 企业的经营状况与实际支付能力；( 3 ) 企业的管理哲学与企业文化。 薪酬体系一般可以归纳为以下几种典型类型： 1 、职务工资制：职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后 根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一 种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决 定基本工资差别的最主要因素。 2 、职能工资制：职务工资制基于职务，发放的对象是职务；职能工资制基于 员工能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资中6 5 以上比例。我国著 名的管理咨询公司北京和君创业倡导基于能力的薪酬体系设计。设计职能工资制 的难点在于很难科学有效地对员工的能力进行测试和评价。 3 、绩效工资制：绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工 资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的 工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合 的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包 括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金 和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。 4 、经理人员薪酬设计：年薪制。公司制为代表的企业，通常由董事会领导下 的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有 可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。年薪制的设计 一般有以下五种模式可以选择详见表2 - 1 ： 表2 1 年薪制设计模式 模式类型基本构成 准公务员型模式基薪+ 津贴+ 养老金计划 一揽子型模式单一固定数量年薪 非持股多元化型模式 基薪+ 津贴+ 风险收入( 效益收入和奖金) + 养老会计划； 基薪+ 津贴+ 含股权、股票期权等形式的风险收入+ 养老 持股多元化型模式 金计划 基薪+ 津贴+ 以”分配权”、”分配权”期权形式体现的j x l 险 分配权型模式 收入+ 养老金计划 资料来源：摘自林泽炎，李春苗等编著激活企业高层管理者一高级人才资源管理理论与操作实务 2 2 激励理论及其对薪酬设计的启示 激励就是激发人的动机，调动人们工作的积极性。激励理论是西方行为科学 理论的核心，也是薪酬管理的重要理论基础。大量的管理实践证明，激励理论的 确立对提高组织效率发挥着重大的作用，对薪酬设计特别是绩效薪酬设计有重要 的指导意义。 2 2 1 双因素理论 双因素理论又叫激励保健理论，是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格 提出来的。首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能 防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体 中。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及 对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。第二类因素是保健因素，包括公 司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作 的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所 引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不 满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积 6 极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安 排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人 以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来 越明显。 2 2 2 公平理论 公平理论是由美国的心理学家和行为科学学家亚当斯在本世纪6 0 年代提出， 又称为社会比较理论。公平理论作为一种过程型激励理论，对于企业激励机制的 建立具有重要的作用。而组织的薪酬体系对实现组织的目标和获取组织的竞争优 势具有不可替代的作用，薪酬的设计是组织的人力资源管理中最重要也是最复杂 的一环，一个良好的具有激励性的薪酬设计必须遵循的最基本的一条原则就是公 平。 公平理论的基本观点是：当一个人做出了贡献并取得了报酬以后，他不但关 心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种 种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 亚当斯将职工产生公平不公平的具体过程建立了一个模型，即公平关系方程 式，见下图2 2 。 注：0 ( o u t c o m 劳动成果和报酬) ；i ( i n p u t 投入和贡献) 。 7 当事人 a 同b 比较 参照人a a 结果b 0 ao b 结果0 投入1 i ai b 投入i 1r 一满意：三二i i 三三： 厂b 漳立，辱一l j h 恋、 图2 - 2 公平关系方程式 资料来源：摘自彭剑锋编著人力资源管理概论 2 2 3e r g 理论 o a l 气 o b i b 不公平( 报酬过高) 减少结果 增加投入 美国耶鲁大学的克雷顿奥尔德弗认为，人们共存在3 种核心的需要，即生 存的需要、相互关系的需要和成长发展的需要，因而这一理论被称为“e r g 理论。 生存的需要与人们基本的物质生存需要有关；相互关系的需要，即指人们对于保 持重要的人际关系的要求；成长发展的需要表示个人谋求发展的内在愿望， e r g 理论还表明了：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的 满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。 需要受挫 满足加强需要满足 g 需要 看重g 需g 需要 受挫 要满足 ， 上f r 需要著重r 需 r 需要 受挫要 满足 e 需要 看重e 需e 需要 受挫 要满足 图2 3e r g 理论需要关系图 资料来源：摘自赵曙明编著人力资源管理研究 2 2 4 期望理论 期望理论又称作“效价一手段一期望理论”，是北美著名心理学家和行为科学家 维克托弗鲁姆于1 9 6 4 年在工作与激励中提出来的激励理论。期望理论的基 础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标 会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，某一活动对 某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的 期望概率。用公式可以表示为：m = vxe 其中t 卜激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。 卜目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。 e 期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能 导致某种结果的概率。 弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些 也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。第二，绩效与 奖励的关系。第三，奖励与满足个人需要的关系。这三方面关系可以用表2 - 2 表 现出来： 9 表2 - 2 激励三方面关系表 关系1关系2关系3 个人努力一取得绩效一组织奖励一满足个人需要程度 资料来源：摘自吕君编著试论柔性激励在人力资源管理中的应用 2 3薪酬体系设计探讨和规划 薪酬是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激 励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。实践证明，薪酬分配对企业 的发展具有持久的影响力，对员工的行为形成内在的驱动力，因此在企业设计薪 酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。 2 3 1 薪酬体系设计的目的 在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工 作的其他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从事 类似工作的人而言，自己的工作获得了适当的薪酬。比如，一个书记员会将自己 的薪资与行政助理、会计等同一组织中的其他工作的薪资进行比较。如果她认为 相对于组织中的其他工作，自己的工作获得了公平的薪酬( 即对组织越重要的工 作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重要的工作获得的报酬也越少) ，她就 感到了内部公平性。她也可能将自己的薪酬与其他组织中的书记员相比较。如果 她认为相对于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公平的话，她就感到 了外部公平性。她还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进行比较。 如果她认为相对于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感 到了个体公平性。一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公平和个 体公平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工，来实现 组织的目标。总言之，薪酬体系设计的目的就是建立薪酬管理的良性循环，详见 图2 4 ： l o 图2 - 4 薪酬设计良性循环图 资料来源：摘自孙剑平编著薪酬体系一经济学与管理学视觉的耦合分析 薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是- - f - i 科学，同时也是- - i 1 艺术。薪酬 体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以 一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的， 而应该根据需要随时进行监控和调整。 2 3 2 薪酬设计的形式 从薪酬理论的发展过程看，现代企业的薪酬，既不是单一的工资，也不是纯 粹的货币形式的报酬，还包括优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋 升机会等精神方面的激励。物质和精神的有效结合，为现代企业薪酬设计提供了 多重选择。物质形态是薪酬的主要内容，如发放工资、奖金、津贴、福利等。也 是目前我国企业使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中，企业在使用物质 做为薪酬激励的唯一内容时，货币资金投入不少，而预期的目的并未达到，反而 可能贻误商机。于是精神食粮挤入了企业薪酬设计的视线，并越来越占据重要地 位。这也证明了马斯洛的需求层次理论员工不但有物质上的需要，更有精神 方面的需要。因此长期使用物质做为薪酬起不到很好的激励作用时，企业应该将 目光转向将物质激励和精神激励结合起来。针对不同层次的人员，创建有针对性 的薪酬激励机制，才能真正地调动员工创造价值的积极性。但有一点，单纯依靠 由 精神上的鼓励和奖赏作为员工的报酬，就失去了物质基础，这显然是行不通的。在 长期的心理学研究基础上，有的学者提出了一种同步激励法的主张。这种观点强 调，只有把物质激励和精神激励两者有机地结合起来，综合地加以同步实施，才 能取得最大的激励效果。同步激励法的关系式可表达如下： 激励力量= ( 物质激励精神激励) 该表达式表明，只有当物质激励与精神激励都处于高峰值时，才有可能获得 最大的激励力量。两个维度中只要有一个维度处于低值，就不能产生最大、最佳 的激励力量。同步激励法不是物质激励和精神激励的简单拼凑和相加，而是一种 有机地综合和融合。从公式及解释上来看，似乎并不难实现。但是如何将物质与 精神融合在一起，发挥最大效力? 这种效力怎样才算最大? 这些问题需要企业不 断摸索，积极实践，才有可能找到最佳解决方案。 2 3 3 薪酬设计的原则 1 、合法性原则薪酬激励方面的法律环境，主要体现在与公平就业机会相关 的法律规定、与最低工资制相关的法律条款、与员工福利保障相关的法律条款上。 企业在进行薪酬设计时，必须以遵守法律为基本前提。从人力资源管理的角度看， 全面了解与薪酬相关的法律环境，是进行薪酬制度设计的基本前提。例如企业必 须熟悉与薪酬关系最密切的税法，作为代扣个人所得税的单位，必须严格按照税 法的规定在发放工资前代扣代缴员工的个人所得税。但是在合法的前提下，企业 可以最大程度地为员工增加实际所得，满足企业员工的共同愿望。 2 、合理性原则 ( 1 ) 公平。西方管理学的激励理论认为只有在员工感觉到“公平 的情况下， 员工才会受到强有力的激励。企业经营者对公平的感觉可以用美国管理学家史坦 斯亚当斯的公平理论进行评价：一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入 之比应该是平衡的。如果人们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满， 降低产出的数量或质量，或者离开这个组织。如果人们觉得报酬是公平的，他们 可能继续在同样的产出水平上工作。员工的这种公平感是普遍存在的。由于我国 的特殊国情和优良的文化传统，造就了一个时代的“忠诚的企业员工。但是， 随着市场经济的发展和各种世界文化的融合，这种所谓“忠诚的员工越来越少。 一年一度的美世咨询亚太区新员工训练营中，培训师让每个国家来的新人谈一谈 各自国家最普遍的人力资源问题。很多国家的同事都提到了裁员，雇佣安全，削 减福利等等。而来自中国的成员却认为“薪资给付不公平”是目前存在于中国企 业最普遍的问题。因此薪酬设计的公平与否已成为我国企业在薪酬设计过程中的 主要原则。 ( 2 ) 奖惩适度。奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖惩过重或过轻都起不到预 想的激励效果，严重了还可能适得其反，不仅会使员工产生不平衡感，甚至可能 造成员工放弃对公司的信任，从而造成人才的流失。值得特别注意的是，无论奖 惩适度的强度大小，必须坚持贯彻实施。“秋后算帐”对企业、部门和员工都无益。 薪酬发放的执行过程同时凝结着“奖”和“罚”。对于如何把握好薪酬发放的技巧 与方式，也是影响奖惩效果的关键因素。是公开奖惩，还是私下奖惩，还需要管 理层根据不同情况做出具体判断与分析。一般来说，奖励要大张旗鼓地公开，惩 罚要尽量在私下处理，这样有助于管理层赢得员工的信任，增强员工的归属感。 ( 3 ) 弹性。在当今的市场竞争中，管理者需要具有一种权变的思想。所谓“权 变”，就是指因时、因地、因人随机变化，灵活调整，也就是保持薪酬体系的灵活 性。市场经济是以市场来实现资源的优化配置，其优势就在于它是一个以供求关 系来平衡的动态过程。作为资源配置过程重要组成部分的企业员工薪酬设计，也 应该是动态的。在薪酬设计过程中，要注意结构的合理性、形式的针对性、内容 的多样性。结构的合理性。这就要求在设计薪酬体系时，注意薪酬结构的导向 和调整作用，掌握好固定薪酬部分与浮动薪酬部分的比例，掌握好短期薪酬和长 期薪酬的关系。一般而言，对企业经营者薪酬结构中的浮动薪酬部分和长期薪酬 部分应采用较高比例。形式的针对性。薪酬发放的形式可以根据企业的文化背 景、经营性质、员工的不同偏好而有所不同。例如，如果企业的生产经营对员工 合作的要求很高，就不太适用使用薪酬公开发放制度；如果企业中员工的绩效普 遍不高，而且员工的努力程度相差不多，此时公开发放薪酬就不会起到它独特的 激励作用；在特别要求员工独立工作的企业中，公开发放薪金可能是一种较好的 选择，因为这时需要员工发挥他最大的个人潜力，平等的对待每一位员工并不能 使那些有专业特长的职员感到自身价值的充分体现，竞争性的薪酬制度会更好地 调动员工的工作热情。内容的多样性。传统人们对于薪酬的认识局限在货币资 金上，而随着物质生活的丰富，人们的需求也在发生变化，薪酬的内涵也越来越 丰富。只要是能够使员工感受到自己所创造的价值得到了认可，员工的需求得到 了满足，而且企业为此付出了成本，这种成本就可以作为薪酬的一部分。 3 、整体性原则 绩效工资设计时，绩效考核是难点。考核员工的绩效，应该先按责任或权限， 由高到低对部门考核，然后再进行绩效分解。根据分解结果，统合财务与非财务 指标，决定奖惩范围与大小。目前，我国企业在制定绩效工资体系时，大多考虑 企业当期的各项财务指标，如产值、销售收入、利润、投资报酬率等，而对于关 系企业长期发展的经济行为的考核要求很少，有的企业根本就不涉及，导致了部 门与员工的短期行为，形成企业内部之间的矛盾与利益分割，最终影响企业价值 的创造。因此，企业在进行绩效工资设计时，要强调整体的利益和各部门及不同 员工之间的协调，选择恰当的绩效考核指标最为关键。既要能够有效地衡量各部 门与员工的绩效，又要能够起到激励作用。 2 3 4 薪酬体系设计程序 薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪 酬体系。薪酬体系设计的程序如下： 图2 - 5 薪酬设计程序一 资料来源：摘自杜纲、钟敏编著企业人才的层次薪酬激励效应分析 1 、战略制定 薪酬体系的设计是人力资源战略的具体体现方式之一，它要遵从于公司整体 战略的安排。公司的战略体现在人力资源管理的出发点在于组织体系的设计。结 合公司战略发展规划、经营目标，通过业务分析和人员分析，明确部门职能和职 位关系，编写职位说明书。组织体系的建立与完善为岗位设置提供了平台，在此 基础之上才能对岗位进行科学的分析评测。 1 4 n un i i i i i u 2 、岗位评测 岗位评测是薪酬体系设计的根基，它重在解决薪酬的对内公平性问题。它有 两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是 为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、 或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使 不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确 定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。然后组织 评价，通过综合评分结果得出岗位的相应等级。科学的职位评价体系是通过综合 评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。 3 、薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参 考劳动力市场的工资水平。但是，薪酬调查不仅应注重岗位名称，更应分析岗位 的内涵，只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能 保证薪酬调查的准确性。薪酬调查的重点是与选择有竞争关系的公司或同行业的 类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。 4 、体系设计 薪酬体系的设计反映了企业的报酬观，代表了企业的分配哲学，即依据什么 原则确定员工的薪酬。根据企业注重点的不同，薪酬体系包含自然人工制、岗位 工资制、业绩工资制、结构工资制等。同时，通过考评体系的设计与实施，纳入 绩效管理的相应措施。 5 、实施调整 薪酬体系是在企业战略与经营目标的指导下完成的，也是与之相适应的。企 业的战略目标是一个长期的奋斗目标，但企业的经营目标则可能根据市场环境的 变化有所调整。因此企业的薪酬体系就有可能根据企业经营目标的调整而有所调 整。 另外，企业通过技术更新手段、科学管理方法达成劳动效率的提高，就可以 通过岗位合并逐步减少岗位设置或者人员数量，这样薪酬体系相应的也可能有所 变化，以适应新的企业内、外部环境。 2 4薪酬设计问题剖析 2 4 1薪酬设计问题的根源分析 许多大企业的失败并不是因为外部客户的缩减或枯竭，而是由于内部管理出 了问题，这些问题的根源便在于企业没有意识到内部顾客的重要性，忽视了内部 人的因素。随着知识的升值，越来越多的企业意识到人力资源的重要性，当企业 间的硬件设施与技术条件差距不再是竞争的焦点时，员工管理也不再是企业的日 常琐事，而是上升为左右企业兴衰成败的关键因素。如果将资金比喻为企业运行 的血液，硬件设施比喻为支撑企业的骨骼，那么员工就是构成企业感知世界的器 官。这些器官的灵敏度、有效性直接影响着企业能否持续创造价值。自泰勒提出 科学管理到韦伯的官僚组织、法约尔的行政原理，到人本主义管理思想的产生与 发展，体现出管理观念的不断进步，也更体现出人的重要性。无论是经济的人， 还是理性的人，他们都是有需求的，而无论需求出于什么层次，只有得到满足， 才能最大限度的发挥潜能。经济学中讲究利益驱动，也就是说当人有了利益的驱 使才能有动力去做某事，如果这种利益轻易可得，他就只有动力，没有压力，不 会积极去做，而是消极的，不讲效率的去做，如果这种利益可望而不可及，他的 积极性就会因失去信心而受挫，进而伤及动力。所以利益的设计要在挑战性与可 行性之间进行权衡。权衡得当，事半功倍；权衡不当，事倍功半，甚至适得其反。 这也就是为什么薪酬设计问题在历史长河中永提不衰的原因。简单的说，只要达 不到共产主义社会“按需分配”的标准，就会存在利益之争，那么无论分配依据 是劳动、资本还是其他，也无论企业以哪种形式参与市场竞争，薪酬设计始终是 企业面临的难题。 2 4 2 薪酬设计的动因分析 在全球化、信息化的经济社会中，“顾客是上帝成为大多数公司追捧的至理 名言。失去了顾客，等于失去了市场；失去了市场，企业的存活就会受到威胁。 于是顾客关系管理( c r m ) 、售后服务一条龙、供应链管理等以顾客为主的管理方 式便应运而生。不可否认，这些新的管理理念为公司带来了新的商机与利益。但 1 6 是这些变化根据企业面临的社会环境而变动，是外导向的，根据马克思主义的观 点，这是由外因引起的。这些外因活跃的同时推动了人力资源管理的发展，进而 引起了人们对于与人力资源息息相关的薪酬问题的高度重视。时装业有句流行语 “重要的是引领时尚，而不是追逐时尚”也就是说，企业能否成功除了适应 市场以外，还应该积极主动地去改变市场，去领导市场。企业要想成为市场的引 导者，首先要从内因入手，也就是从企业自身的变化抓起。其实，员工也是企业 的顾客企业的内部顾客，是特殊的客户群体。与外部顾客不同的是，他们是 用劳动购买企业的薪酬。用经济学观点来分析，既然这属于交易，那么在交换时 就要满足价值规律，价格的制定不能偏离价值太多太久，否则这种交易就不会持 续下去。尽管科学技术与自动化的发展，大大减少了企业员工的需求量，但是至 少在中国的科技水平达到发展国家水平之前，企业离开员工还是如无源之水，寸 步难行。因此，作为构成企业血肉的内部顾客，在越来越崇尚以人为本、人性化 管理的今天，其对于一个企业成败的重要程度不言而喻。此外，物质文化水平的 丰富，使人们的总体素质和综合水平有了很大程度的提高，他们对于自身价值的 理解也越来越深刻，他们的需求也在不断发生变化，固有的薪酬模式已经很难吸 引并留住有才能有魄力的人才。这种内部顾客自身需求的变化，也直接推动了薪 酬设计问题的发展。 2 4 3 薪酬设计的公平性分析 1 、将报酬、投入量化是一种可行途径也是正确实行公平原则的必由之路。