（工商管理专业论文）b公司供应链采购成本控制研究.pdf

b 公司供应链采购成本控制研究 专业：工商管理硕士 硕士生：李德佳 指导教师：石宁副教授 摘要 采购作为供应链环节中产生最大成本的领域，充分挖掘采购作为企业的第三 利润源泉的作用，对于降低成本，提高企业的竞争地位有着重大的战略意义。根 据杠杆原理，采购成本的小的变动，足以对企业利润产生巨大的影响。 随着社会的发展，人们对文化和精神领域的需求更上了一个层次，使得音响 制造业也已发展成为一个增长迅速，竞争激烈的行业。b 公司是一家音响制造企 业，文章对b 公司的采购成本控制进行了研究。 将理论与实际相结合，对b 公司采购管理现状和存在的问题进行分析，并提 出解决方案。为了保证论文的科学性，首先通过对b 公司主要的十九类物料的采 购金额，供货商的数量和规模进行数据分析，以经济学中最简单的供需力模型为 基础，采用6 西格玛的c & e 矩阵模型，分析这些物料类别对供应力和需求力的影 响并进行量化，再将这些物料类别进行采购棋盘定位分析。使用采购博弈棋盘定 性的分析b 公司采购物料如何进行采购成本控制。供应商的管理对成本控制也起 着决定性的影响，同时对b 公司的供应商进行了分级管理，对供应商从质量，财 务成本竞争力，交付和服务三个维度全面科学地评估和分级定位，使得采购策略 的实施更加公正和高效。最后以b 公司的一类物料采用相应的采购策略来进行成 本优化和供应商分级管理。 通过本文的研究，为b 公司在采购管理中提供合理有效的策略方法，整合采 购资源，科学地管理供应商，降低各个环节的采购成本，使公司在采购成本管理 中取得事半功倍的效果，保证供应链的顺利运转。 关键词：采购管理，棋盘博弈采购，成本控制，供应商分级管理 p u r c h a s i n gc o s tc o n t r o lr e s e a r c h i ns u p p l yc h a i no fb c o m p a n y m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：l id ej i a s u p e r v i s o r ：a s s o c i a t ep r o f e s s o rs h in i n g a b s t r a c t p u r c h a s i n gc o n t r i b u t e st h el a r g e s tc o s td o w ni ns u p p l yc h a i n a n di ti sc a l l e dt h e t l l i r dr e s o u r c eo fp r o f i ti ne n t e r p r i s e p u r c h a s i n gh a si m p o r t a n ts t r a t e g i e si nc o s td o w n a n dc a ni m p r o v et h ec o m p e t i t i o np o s i t i o no fe n t e r p r i s e a c c o r d i n gt ot h el e v e lt h e o r y , t h es m a l lc h a n g ei np u r c h a s i n gc o s tc a nc a u s et r e m e n d o u se f f e c to fe n t e r p r i s ep r o f i t w i lt h ed e v e l o p m e n to fs o c i e t y , h u m a nh a sah i g h e rl e v e ld e m a n do fc u l t u r e a n ds p i r i t a c o u s t i ci n d u s t r yh a sd e v e l o p e dt oas h a r p i n c r e a s i n ga n dc o m p e t i t i v e i n d u s t r y t a k i n gbc o m p a n y , a na c o u s t i cm a n u f a c t u r e r , a st h er e s e a r c ho b j e c t s ，t h e a r t i c l ea i m st or e s e a r c ht h ep u r c h a s i n gc o s tc o n t r 0 1 t h ea r t i c l ea n a l y z e st h ee x i s t i n gp r o b l e mi np u r c h a s i n gm a n a g e m e n ta n df i n d s t h es o l u t i o nl i n k i n gt h e o r yw i t hp r a c t i c e t h ea r t i c l ef i r s t l yf o c u s e so np u r c h a s i n g v o l u m ea n dt h e i rs u p p l i e r sq u a n t i t ya n ds c a l ed a t ab a s eo f19t y p e so f m a t e r i a l t h e n i ta n a l y z e st h ep u r c h a s i n gm a t e r i a lt y p ea n df i xt h em a t e r i a lt y p et oc h e s s b o a r dw i t h t h eb a s i ce c o n o m i cs u p p l y - d e m a n dm o d e l ，a n d6s i g m ac & e m a t r i xm o d e l t h e nt h e a r t i c l ea d v i s e sh o wt oc o n t r o lt h ep u r c h a s i n gc o s ta c c o r d i n gt ot h ec h e s s b o a r d p u r c h a s i n gm e t h o d a ss u p p l i e rm a n a g e m e n ti s a l s oad e c i s i v ef a c t o rt oa f f e c tc o s t c o n t r o l ，t h ea r t i c l e sf o c u s e st oa n a l y z eh o w t oe v a l u a t ea n dc l a s s i f yt h es u p p l i e rf r o m 3a s p e c t so fq u a l i t y , f i n a n c ec o s tc o m p e t i t i o na n dd e l i v e r ys e r v i c ew i t ht h ev e n d o r c l a s s i f i c a t i o nm o d e l f i n a l l yi tt a k e sad e t a i l e dc a s ea sa ne x a m p l et ou s ec h e s s b o a r d i i i a n ds u p p l i e rc l a s s i f i c a t i o nm o d e lt oo p t i m i z ec o s tc o n t r o la n ds u p p l i e rm a n a g e m e n t w i t ht h er e s e a r c ho ft h i ss u b j e c t , w ec a nf i n de f f e c t i v et a c t i c st oi n t e g r a t e p u r c h a s i n gr e s o u r c e s ，t om a n a g es u p p l i e rs c i e n t i f i c a l l y , t od e c r e a s ep u r c h a s i n gc o s t a n dt om a k es u r es u p p l yc h a i no p e r a t i n gs m o o t h l y k e yw o r d s ：p u r c h a s i n gm a n a g e m e n t ，c h e s s b o a r dp u r c h a s i n g ，c o s tc o n t r o l ， s u p p l i e rc l a s s i f i c a t i o n i v 图目录 图1 1 论文结构图4 图2 1 供应链模型。6 图2 2 供需力模型1 2 图2 3 棋盘博弈采购法战略体系15 图2 - 46 4 种采购方法1 6 图3 1 客户地理分布状况1 7 图3 - 2b 公司年销售额表18 图3 3b 公司组织架构图。2 0 图3 4b 公司采购流程图2 1 图3 5b 公司采购成本分析图2 2 图3 - 6b 公司年采购金额总表2 3 图3 7b 公司物料分类统计数据图2 4 图3 8b 公司供应商金额比较分析2 5 图4 1b 公司采购物料供需博弈力分布图3 6 图4 2b 公司采购物料博弈力棋盘定位图3 7 图5 1b 公司供应商分层管理模型4 2 v i i 表目录 表3 1b 公司的五力模型1 9 表3 2b 公司s w o t 分析1 9 表3 3b 公司物料分类统计数据2 4 表3 - 4 供应商考核要素表2 7 表4 1b 公司采购物料市场分类2 9 表4 2b 公司2 0 0 9 年各物料采购情况3 0 表4 3 采购物料类别的需求博弈力权重分级表3l 表4 - 4 采购物料类别的需求博弈力权重分级准则3 l 表4 5 采购物料类别的需求博弈力重要程度赋值表3 1 表4 - 6 采购物料类别的需求博弈力评估结果3 2 表4 7 采购物料类别的需求博弈力权重得分3 3 表4 8 采购物料类别的供应博弈力权重分级表3 4 表4 9 采购物料类别的供应博弈力权重分级准则3 4 表4 10 采购物料类别的供应博弈力评估结果。3 4 表4 1 l 采购物料类别的供应博弈力权重得分。3 5 表4 1 2 采购物料类别的供需博弈力的综合评估结果。3 6 表4 1 3 战略零部件博弈棋盘采购方法表3 8 表4 - 1 4 重要零部件博弈棋盘采购方法表。3 9 表4 1 5 重要零部件博弈棋盘采购方法表。3 9 表4 1 6 重要零部件博弈棋盘采购方法表。4 0 表5 1 供应商类型定义表。4 3 表5 2 供应商评估标准的权重4 3 表5 3 供应商评价质量标准。4 4 表5 - 4 供应商评价财务成本竞争力标准4 5 表5 5 供应商评价的交付和服务标准4 5 表5 _ 6 供应商评价记分卡4 6 表5 7b 公司2 0 0 9 开关插座供应商采购状况4 7 表5 8b 公司开关插座供应商状况。4 8 表5 - 9b 供应商评价计分卡。4 9 表5 1 0 开关插座供应商总体计分一览表。4 9 表5 1 l 开关插座供应商分级表。5 0 v i l i 1 1 研究背景 第1 章绪论 二十一世纪以来，全球经济形势一片向好，人们在追求物质享受的同时更倾 向于精神上的享受与充实，社会公共事业、体育、教育和文化等各项产业发展亦 是欣欣向荣；全球的乐器专业音响灯光及会议广播系统行业也面临着极佳的发展 机遇。在2 0 0 2 - 2 0 0 7 几年内，专业音响视听行业产值的年均增幅均超过了2 0 。 但随着2 0 0 8 年金融风暴的影响，像专业级音响视听，乐器产品的行业受到较大的 冲击在2 0 0 9 年9 月，党的十七大明确提出，要积极发展公益性文化事业，大力 发展文化产业，激发全民族文化创造活力，更加自觉、更加主动地推动文化大发 展大繁荣。为贯彻落实中央精神，在重视发展公益性文化事业的同时，加快振兴 文化产业，充分发挥文化产业在调整结构、扩大内需、增加就业、推动发展中的 重要作用，结合当前应对国际金融危机的新形势和文化领域改革发展的迫切需 要，特制定文化产业振兴规划i l l 。文化产业是一个涵盖广泛的产业，包括了 文化创意影视制作、出版发行、印刷复制、广告、演艺娱乐、文化会展、数字 内容和动漫等重点文化产业。在这一系列文化产业的业态结构中，许多业态都与 乐器制造工业密切相连，特别是演艺娱乐的重要组成部分是依靠乐器音响设备， 而且乐器演奏本身就是演艺娱乐项目。国内外大型演艺活动，群众性文化活动的 广泛开展都离不开乐器和音响设备1 2 l 。经历了金融海啸的洗礼，加上政策的扶持， 企业如何减少不必要的研发、生产成本，压缩原材料成本、库存成本和运营成本， 以期获得更高的利润率在经历变革后稳步发展和持续稳定地增长。 马丁克里斯托弗指出：“先进的企业把创造顾客价值的价值链看作一个有机 整体，通过提升价值链的价值和降低整体成本使所在供应链更具竞争力，真正的 竞争已经不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。由此 可见，供应链管理是企业提升竞争力的一个至关重要的因素。1 3 l 随着市场竞争的加剧，企业逐步从重视生产和营销的层面发展到重视采购， 物流和供应链战略层面，可以毫不夸张地说，采购竞争已经成为企业竞争力的一 部分。采购是跨领域的一项高层管理任务。在制定公司战略时，需要将采购部门 和研发、生产和销售置于同等重要的地位。在越来越规范化的市场竞争中，人们 对企业生产经营过程后端的销售作了大量的研究，但对企业前端的采购及与上游 供应商的战略伙伴关系管理却研究不足。在全球范围内的工业产品的成本构成 中，采购成本占约6 0 以上。采购是企业经营的核心环节，是创造利润的重要来 源。根据杠杆作用原理，最能节约开销的地方往往都在开销最大的地方。对大多 制造企业而言，开销的重头就在采购成本上。采购成本微小的降低会导致销售额 的大幅增加。根据荷兰飞利浦公司的经验，在原料和劳务采购相关支出节省2 ， 将导致净资产收益率增加1 2 1 。1 4 i 然而，大多数的企业仍然将采购保持在传统的局限于商品交易的层面上，使 得采购部门处于辅助型的部门，没有提高到公司战略高度。 采购模式自上世纪8 0 年代以来，采购管理人员已经习惯了原材料成本下跌 的买方市场，采购人员可以使用简单的策略从供应商处获得每年3 。5 甚至更 多的成本节省。但是随着近年来供应市场日趋集中化，能源价格上涨，和新兴 经济体对资源的渴求，使得过去的采购“黄金年代”已经走向终结，卖方市场悄然 来临。鉴于上述这3 个原因，供应商常常要求将价格抬高，同时由于资源的缺 乏又不愿意确保供应量。这样导致采购出于两难境地。 1 2 研究目标及意义 本文研究的目标是为企业在竞争越来越激烈，越来越残酷的市场环境下，如 何通过节省采购成本来达到成本领先的战略，如何获得成本优势。文章以作者在 制造业中的实践经验，有针对性的提出解决b 公司采购总成本管理优化的策略 和管理控制的方法。本文的意义在于通过本论文的案例所用的成本节俭方法可以 为制造业企业在如何控制成本方面提供参考。 本论文的创新点：源于基本的供求关系，运用六西格玛因果矩阵分析供需博 2 弈力，和棋盘博弈采购法，对采购原材料和供应商进行分类管理，来寻找企业节 省成本的方法。 1 3 研究方法 在研究方法上，主要运用供求理论、供应链管理理论、棋盘博弈采购法、供 应商分级管理等理论和方法，结合作者所在的音响设备制造公司，对目前采购成 本控制中存在的具体问题进行剖析、寻找改进思路。逐一介绍改善的采购成本控 制策略，并将新的策略和措施运用到新项目的采购管理中，并进一步总结和升华。 在具体方法上，采用了理论研究与案例分析相结合、宏观分析与微观分析相 结合、外部分析与内部分析相结合的研究方法，分析了舞台音响设备公司的采购 成本控制管理上的现实问题，并从理论上给予解释；剖析了b 公司在采购控制 管理上存在的问题瓶颈和障碍，并将理论联系实际运用到新产品研发项目的采购 管理中。 1 4 论文的内容及结构 本论文共分6 章。 第1 章绪论。主要介绍了研究背景、研究内容、研究思路及方法，以及论文 的内容和结构等。 第2 章文献综述。主要介绍了供应链管理和采购成本管理的主要理论。其次， 介绍棋盘博弈采购法理论和在采购成本控制中的应用。 第3 章b 公司采购管理现状。简要介绍b 公司概况，包括该公司组织架构， 采购流程，采购成本分析。重点介绍了现行采购成本控制中存在的问题和供应商 管理存在的问题。 第4 章b 公司采购成本控制策略。分别从采购物料的分类管理、物料进行 棋盘定位和分析。 一 第5 章b 公司供应商分级管理和采购策略的实施。分别从供应商分级管理， 建立量化模型，以及以具体的开关插座类物料为例，采用上述的采购策略来进行 3 分析和优化采购成本。 第6 章结论。介绍论文的主要结论及局限性。 论文结构如下框图所示： 第一章绪论 第二章文献综述 第三章b 公司采购管理现状 第四章b 公司采购成本控制策略 第五章b 公司供应商分级管理和 采购策略的实施 第六章总结 阐述论文研究背景，目标及意义 供应链管理理论，采购成本管理的基本 理论，棋盘博弈采购的概念 公司背景介绍，s w o t 分析，公司采购流 程介绍 b 公司采购成本分析 b 公司采购成本控制中的主要问题 采购部件的分类管理策略 6 西格玛因果矩阵分析物料的供需博弈 力 建立采购博弈棋盘模型 供应商计分模型，分级管理模型 以开关插座类物料举例，进行采购策略的实施 图1 - 1 论文结构图 4 第2 章文献综述 2 1 供应链管理的基本理论 2 1 1 供应链管理的定义 美国的史迪文斯( s t e v e n s ) 认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的 供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终 点。”哈里森( h a r r i s o n ) 进而将供应链定义为“供应链是执行采购原材料，将它 们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网络 。菲力浦( p h i l l i p ) 温德尔( w e n d e l l ) 认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关 系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。美国供应链协会对供应链的 概念给出的解释是“供应链，目前国际上广泛使用的一个术语，它囊括了涉及生 产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户 。 s l 马士华等人在研究分析的基础上，给出了一个供应链的定义：供应链是围绕 核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间 产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、 分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。它是一个范 围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经 过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联 结供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链 上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。i s l 图2 1 是一个从供应链构成元素出发的比较大众化的供应链模型。 5 2 1 2 供应链管理的目标 图2 - 1 供应链模型 每一条供应链的目标都是使整体价值最大化。供应链管理的目标是总成本最 低化、客户服务最优化、总库存最少化、总周期时间最短化以及物流质量最优化， 通过调和以上各要素目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化。 2 1 3 供应链管理能获取的利益 供应链管理是具有一定专长和市场竞争力的企业之间的一种合作性安排，是 一种绩优高效的价值共同创造活动。供应链系统的各个节点选择是遵循强强联合 的原则，集聚最具市场竞争力的经济资源，通过相辅相成，和谐共济的企业资源 和能力的整合，发挥整体效能，将单一企业的核心竞争力融合为整体竞争力，极 大地提升了市场竞争优势。 有效的供应链管理能获取的利益包括： ( 1 ) 能较好的缓冲管理，并且较好的针对需求协调安排，从而使投资回报增加； ( 2 ) 提高敏捷性，即对临时需求快速反应能力的提高。这是由于对未来的发展 进行了仔细观察研究，具有进行实际状况的模拟能力和分析解决能力； ( 3 ) 提前期大大缩短； ( 4 ) 提高了用户服务水平，减少了中转周期，改进了生产活动，加强了及时分 销活动； ( 5 ) 由于资源的充分利用，从而使营运管理成本大为降低。 6 2 2 采购和采购成本概念 采购是个复杂的过程，目前还很难对它进行统一的定义，根据环境的不同它 可以有不同定义。狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为；广义地说，采 购是一个企业取得货物和服务的过程。然而，采购的过程并不仅仅是各种活动的 机械叠加，它是对一系列跨越组织边界活动的成功实施。因此，对采购的定义是 用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。1 6 l 2 2 1 采购成本管理的目的 采购成本管理就是让企业顺利实现采购计划，从适当的供应商处，在确保适 当品质下，以适当的价格，购入既定数量的物品和劳务所采取的管理活动。具体 内容如下： 1 适当的供应商。供应商所提供的原材料对企业的生产经营有着直接的影 响，选择能持续准时供货，信誉好的可靠的供应商，建立良好的合作关系，为企 业的正常经营提供保障。 2 适当的品质。所谓合适的品质就是，原材料的质量一定要达到生产所要求 的质量水平，在此基础之上如果原材料质量过好，相对应的价格就会更高，这样 势必会造成采购单位的产品成本增加，反倒对企业产品的销售产生不良的影响。 3 适当的时间。即选择合适的采购时间点，早于采购时间点，则造成仓库堆 积存货，同时存货占用资金；晚于采购时一间点，企业缺乏正常生产所需的原材 料，造成误工损失。 4 适当的价格。采购物资的价格应该以公平合理为原则，避免采购成本太高 或者太低。若采购价格太高，会增加企业的产品生产成本，丧失了产品的竞争力； 反之，将迫使供应商偷工减料，难以保证原材料的质量。因此，保持合理的采购 价格，对于供需双方都有利。 5 适当的数量。采购的数量应当维持适当的水平，采购过多，生产消耗用不 完，将造成大量库存积压，不仅占用了资金，而且长时间积压会导致物资报废。 若采购数量过低，则原材料供不应求，停工待料，影响企业生产经营。 采购成本控制对企业的经营业绩起着非常重要的作用。采购成本下降不仅体 7 现在企业现金流的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企 业竞争力的增强。1 7 1 2 2 2 影响采购成本的因素 影响采购成本的因素很多，概括起来可以归纳为企业内部因素、外部因素和 意外因素三个方面。1 8 l ( - - ) p 勺部因素 1 跨部门协作和沟通 采购业务涉及计划、设计、质保和销售等部门。由于需求预测不准，生产计 划变化频繁，紧急采购多，采购成本高；由于设计部门未进行价值工程分析或推 进标准化，过多考虑设计完美，导致物料差异大，形成不了采购批量，采购成本 高；由于质量部门对质量标准过于苛刻，导致采购成本增加等。 2 采购批量和采购批次 根据市场供需原理，物料的采购价格与采购数量成反比，即采购的数量越大， 采购的价格就越低，采购的数量少，价格就高涨。企业间通常采用联合采购，合 并同类物料的采购数量，通过统一和大批量采购使采购价格大幅度降低，降低采 购成本。因此，采购批量和采购批次是影响采购成本的主要因素。 3 交货期、供货地点与付款期 供应商的交货期、供货地点、付款期等因素直接影响到企业库存的大小及采 购成本高低。 4 价格成本分析和谈判能力 采购价格分析、供应商成本构成分析，是确定采购价格和取得同供应商谈判 主动的基础。企业在实施采购谈判时，必须分析所处市场的现行态势，有针对性 地选取有效的谈判议价手法，分别采取不同的议价方式，以达到降低采购价格的 目的。 ( 二) 外部因素 1 市场供需状况 影响采购成本最直接因素就是市场供需情况。在资源紧缺，供不应求时，供 应商就会涨价；反之，则降价。 8 2 供货商生产技术、质量水平 一般供应商的生产技术先进、产品品质优秀，产品销售价格就高。因此，采 购人员应根据需求部门对质量、技术功能及交货期的要求，合理选择供应商，达 到良好的性价比。 3 采购企业与供货商的合作关系 在全球经济一体化的大背景下，供求双方建立长期双赢的合作伙伴关系，通 过双方共同努力，降低供应链成本，来实现降低采购成本的目的。 4 供货商的销售策略 供应商报价与供应商的销售策略直接相关，如供应商为开拓市场获得订单， 一般开始价格比较低，在占领市场后会提高价格。 5 供应商成本 一般在新产品开发和投入阶段，采购数量少，供应商成本高；进入成长期后， 随着采购量增加，技术成熟，供应商成本降低，供应商价格就会降低。 ( 三) 意外因素 自然灾害、战争等因素也会导致采购价格大幅上涨。1 8 1 2 3 供应链管理环境下的采购管理理论 采购管理是指为了保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活 动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是面向整个 企业的管理活动1 9 l o 采购管理包括支持、审核、优化、批准和实施几个步骤，管 理的对象是计划、认证、订单和合同四个环节。f 1 研采购管理要求以最小的开销， 获取最大的效益，要充分发挥采购的积极作用，弥补企业自身的缺陷，增添企业 生存与发展能力。1 1 1 1 采购管理的总目标是力争以最低的总采购成本为公司提供销售所需的商品 或者零部件和服务，规避采购风险，使存货和损失降到最低限度。简单的说就是 5 r 原则，在适当的时候以适当的价格从适当的供应商处买回所需数量物品的活 动。 国际采购专家一瑞士的阿尔伯特丁盖瑟尔在采购与利润一书中写道： 9 “采购者应对生产总成本的一半负责。因此，公司的成功明显地受到了采购者在 工作表现、发展潜力、谈判技巧、创造力、协同工作能力以及在商业过程中积极 配合能力等方面的影响 。 供应链管理环境下的采购模式与传统采购模式的区别表现在以下几点： 1 从为库存而采购到为订单而采购的转变 在传统的采购模式中，采购为库存而采购。采购不关心企业的生产过程， 不了解生产的进度和产品需求的变化，采购过程缺乏主动性，采购计划很难适应 制造需求的变化。 在供应链模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的。用户需求订单产生制 造订单，然后制造订单产生采购订单，采购订单再驱动供应商，这种及时化的订 单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提 高了物流的速度和库存周转率。 2 从采购管理向外部资源管理转变 传统采购管理与供应商之间缺乏合作，柔性和对需求快速响应的能力。 有效的外部资源管理主要表现在： ( 1 ) 和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。 ( 2 ) 通过提供信息反馈和教育培训支持，促进供应商之间质量改善和质量保 证。 ( 3 ) 参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。共同制定有关产品质量标 准等，使需求信息能很好地在供应商的业务活动中体现出来。 ( 4 ) 参与协调供应商的计划。保证供应商不至于因为资源分配不公或出现供 应商冲突的矛盾，保证供应链的正常供应关系，维护供应链的整体利益。 ( 5 ) 建立有效的供应商管理体系，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与 供应商建立合作伙伴与战略伙伴关系。 3 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 一一 基于战略伙伴关系的采购方式可以解决以前传统采购不能解决的问题： ( 1 ) 库存问题。在供应链管理模式下，供应与需求双方可以共享库存数据，使 得采购的决策过程变得很透明，减少了信息部对称的现象，即有效减少牛鞭效应。 ( 2 ) 风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需 1 0 求变化带来的风险，比如生产备料的风险、运输过程的风险、财务信用的风险、 产品质量的风险等。 ( 3 ) 降低采购成本。基于合作伙伴关系，供需双方可以很大程度的降低交易 成本，获得充分的信息，实施战略采购，避免信息不对称造成的成本损失。 ( 4 ) 战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造 了条件。 总之，供应链环境下的采购模式对供需双方来说是双赢的。对采购方而言， 获得了具有可靠质量的长期稳定的货源，并可以利用供应商的技术和开发能力， 便利地进行产品的更新换代，把握市场竞争的主动性。对供应方而言，获得了长 期稳定的订单，有利于企业的长期发展，并可以相互学习对方先进的管理经验， 提高企业的竞争力。0 2 1 2 4 采购棋盘博弈理论 采购棋盘博弈理论是科尼尔公司在过去3 年里全球范围内超过5 0 0 多起采购 项目，以及过去3 0 年内所完成的众多项目中所积累的真知灼见与项目经验。其 基本理论来源于供求关系。0 3 1 如图2 2 所示，它涵盖了从低到高的供应力以及 从低到高的需求力的组合。 局 供 应 力 低 僦 低需求力高 图2 - 2 供需力模型 以供应力与需求力为基准，将采购领域内的供应关系进行分类，有利于快速 了解公司内部所有部门及其管理水平。 采购管理是企业竞争的基础，对经营效益有着重大的影响，但是很多国内企 业对它不够重视。它们在采购时仍然以一些比较简单的传统方法为主，比如货比 三家、需求整合采购、多年期合同综合谈判等。使用这些方法过去确实能使采购 价格逐年有所降低，不过这种“黄金时代 已经近乎终结。 当前，国内外宏观经济环境日趋复杂，市场需求停止了高速增长，供应市场 日趋集中化，能源价格上涨，新兴经济体对资源的渴求等。在此背景下，企业只 有构建一个全面、整体的采购战略战术体系，才能更好地应对挑战，创造出更大 的价值，并且充分利用供应商体系的整体资源来提高企业的竞争力。 有着丰富行业经验的科尔尼公司提出的棋盘博弈采购法，可以帮助企业应对 新形势下千变万化的市场挑战。这一系统化的解决方案，以供求关系这一古老而 朴素的商业基本规律为基础，包括4 种采购战略：利用供应商之间的竞争，寻找 与供应商的联合优势，改变需求的性质，全方位管理开支。 这个解决方案的最大特点是涵盖了供需力量对比的不同情境，并为不同层次 的采购管理者提供决策的依据。1 1 4 j 1 2 战略一：利用供应商之间的竞争 这是中国企业了解最多，也最常采用的一种采购战略。简单地说，它就是利 用或者挑起供应商之间的充分竞争，让企业获得总拥有成本最低的产品或服务。 供大于求时，例如一家大的家电制造商采购普通零部件，市场上会有成百个此类 供应商，其中至少有好几十家可以满足其质量以及数量的要求，这时就可以充分 运用“利用供应商之间的竞争 这一战略。 这是一项最基本的战略，但有些采购者可能会简单地把它理解为压价，其实 不然。采购管理水平高的企业，会在采购流程中的多个方面运用它，在降低采购 成本的同时提高供应商服务的质量和附加价值。这一策略主要包括4 种方案：目 标价格，供应商定价评估，竞标，全球采购。这4 种方案并不是彼此排斥的，有 时需要组合使用。比如，对于一家需要在全球范围内寻找最佳供应商的企业来说， 它可以先用“全球采购”确定采购的国家或地区，再通过“竟标”选出具体的供应 商，然后还可能运用“供应商定价评估 或“目标价格”确定最佳价格。 战略二：寻找与供应商的联合优势 在供求平衡、买卖双方博弈力都比较强的市场格局下，企业很难单凭“利用 供应商之间的竞争 这一战略持续地降低成本或创造价格。例如，汽车制造商需 要采购数以万计不同的零部件，仅仅利用供应商之间的竞争是不够的，而是有必 要建立价值合作伙伴关系，搭建起相互整合而且透明的生产计划流程，并且共同 管理整个价值链。双方的密切合作能创造出优化成本的新方法，这不仅能降低成 本，同时还能创造额外的价值。如此一来，最初基于特定项目的合作最终可能演 变成长期的战略联盟。 在运用这一战略时，企业首先要对自身以及供应商的核心竞争力做清晰的定 位，并就彼此的协作关系做出规划。它主要包括4 种采购方案：成本合作优化， 价值合作伙伴模式，价值链管理，构建整合的运营体系。这4 种方案具有一定的 相关性，而且不能彼此取代。总的来说，“构建整合的运营体系 是最基础的做 法，需要双方在某些方面具有一定的匹配性与互补性，比如经营理念相似、企业 文化兼容，以及技术系统匹配等。在实施过程中，它还需要双方在资源配置上进 行协调，供应商可能需要在产品开发阶段就适时介入，并在采购商的指导下进行 持续不断的培训与改进，提高生产效率与生产质量。双方如果合作良好，并能搭 建起相互整合而且透明的高效生产流程，就能产生协同效应。 “价值合作伙伴模式 是4 种方案中合作最为深入的，它一般需要双方已经 建立良好的供应关系，彼此高度信任，从而能在战略高度开展合作。1 1 5 l 战略三：支出管理 在供应力和需求力都处于低位的状况下，大多数的非生产性支出，如办公用 品，工厂的维护与维修所需材料、差旅费用、员工招聘等，往往都成为成本管理 的死角。很多公司甚至包括一些著名跨国公司缺少明确的采购战略及具体的方 法。企业在管理这些开支的时候，特别重要的是要借助电子化解决方案进行详 尽的数据分析，以提高开支的透明度，掌握开支的明细，诸如采购的主体，采购 的数量，频率，采购的物品，规格要求，采购的价格和条款等。同时还必须制 定开支准则并对此进行监控，以保证相应方案的可持续新。支出管理包括需求 管理、联合采购、需求整合以及商业数据挖掘。 需求管理通过减少公司对所选供应商的采购量，同时优化合同，从而减少成 本。 联合采购适用在当某个公司在某种特定市场上因为没有显著购买力，而受到 损失时可以采用联合采购的方法。 需求整合是一个传统的采购方法，即通过实现供应方规模经济效益获得节 省。特别对与高固定成本或者需要较长启动时间的产品，潜在规模效应十分可 观。 商业数据分析：在常年累月的商业数据中存在着巨大机会通常隐藏于 s a p 或者o r a c a l 等管理信息系统中。借助于针对性分类和智能分析，我们 可以通过标准化的方法创建透明度、确定潜在节省领域，并且快速实现成本削减。 战略四：改变需求的性质 这一战略适用于供应商基于其独特的技术、资源等优势或者独家市场准入 权，而占据市场主导地位，建立了垄断货寡头垄断地位。比如企业与其主要供应 商形成长期的合作关系后，双方的力量平衡点通常会慢慢向供应商转移，特别是 在研发和技术上有优势的供应商就会变得不可缺少。如果企业没有努力开拓新 供应商，问题就会更加严峻。通常来看，这类市场垄断现象并非不可避免，而 1 4 且实际上是由买方公司自己造成的。在这种情况下，采购方需要改变需求的性质。 这就需要改变技术规格，开发新的技术方案，并进行风险评估。 这一策略包括4 种采购方案：风险管理、创新突破、技术数据分析和规格 调整。在运用这些具体方案时，采购决策者首先应该考虑的是供应风险管理。务 必要清楚保证供应才是重中之重，在此基础上再考虑其他的压低价格等因素。 由于垄断、专利权或者规格限制等原因，而只能向单一供应商进行采购，在 这种情况下，唯一的解决方案就是创新突破，从根本上改变游戏规则。 产品差异化增大、产品生命周期变短以及产品多样化增加，是采购变得日趋复杂。 由此造成的直接后果是，产品需求整合和规模采购都很难开展。针对这种情况， 要召集开发部门，生产部门和采购部门共同努力对技术数据进行比较分析，找到 潜在的改进机会。1 1 6 j 采购棋盘博弈理论结构层次如图2 3 所示，6 4 种棋盘采购方法如图2 4 所示。 4 率 ；l 采购战略 1 6 种采购方案 6 4 种采购方浊 图2 3 棋盘博弈采购法战略体系 资料来源：克里斯蒂安，罗伯特，麦克，拉蒙，阿连卡棋盘博弈采购法北京：中国物 资出版社，2 0 0 9 1 2 毖求筇蛑夯劣 图2 - 46 4 种采购方法 资料来源：克里斯蒂安，罗伯特，麦克，拉蒙，阿连卡棋盘博弈采购法北京：中国物 资出版社，2 0 0 9 1 9 6 2 5 本章小结 本章主要进行了理论综述，阐述了供应链管理理论在国内外的研究进展，采 购管理理论和成本管理理论，介绍了采购棋盘博弈的理论和运用最基本的供求原 理介绍了采购成本控制的4 大战略，1 6 种采购方案和6 4 种具体的采购方法。从 而为下文b 公司进行成本控制研究提供理论基础和分析方法。 1 6 第3 章b 公司现行采购管理及问题分析 3 1 公司背景介绍 b 公司为大型跨国德国独资企业在中国的生产和制造工厂，注册资本7 5 0 万美元，2 0 0 1 年1 0 月由欧洲著名集团公司b e h r i n g e r 集团投资建成。 主 要生产德国著名品牌“b e h r i n g e r 专业舞台音响设备，产品主要为调音台，大 型音响喇叭，钢琴及电吉他等专用舞台设备。产品开发，制造，销售网络遍布 欧洲，美国，日本，澳洲，新加坡，菲律宾等几十个国家和地区，在世界范围内 享有卓越的声誉。 公司设有音响电子生产厂，木音箱厂，喇叭厂，电吉他厂和钢琴厂。五个厂 都在工业园内现代化的厂房内，公司拥有接近3 0 0 0 名员工，产品1 0 0 出口，近 年来考虑开发国内市场。客户来源以北美及欧洲为主，各占3 0 ； 日本及澳大 利亚客户各占1 0 ，其他地区占2 0 。b 公司客户地理分布图如图3 1 所示。 图3 1 客户地理分布状况 b 公司为消费电子类产品生产企业，在舞台音响设备这一细分市场占有一 席之地。产品的销售市场主要为大型的卖场如c o s t c o ，g u i t a r c e n t i 垣等和 分销商。终端客户为电视台，电影院，大型演唱会，娱乐场所等。主要竞争 1 7 对手有y a m a h a ，r o l a n d ，f e n d e r , b o s e ，p e a v e y ，j b l 等。根据中外 乐器信息期刊第十二期上记载着2 0 0 8 年全球音乐制品行业2 2 5 强排名来看， y a m a h a 以u s d 4 ，6 7 5 ，6 0 0 ，0 0 0 的年销售收入仍然占据榜首，b 公司则以 u s d 2 2 1 ，4 0 0 ，0 0 0 的年收入位居第1 4 位。 b 公司业务稳步增长，从2 0 0 6 年到2 0 0 9 年的销售额如图3 2 所示。 图3 2b 公司年销售额表 资料来源：b 公司内部资料 b 公司采购分为两大类，一类是原材料采购，一类是合同成品采购，也就是 外包产成品o e m 原材料采购主要包括： 五金、塑料结构件，主动和被动的电 子元器件、变压器、p c b 、电位器、插座、电源线材、包装物料等。o e m 成品 主要是：专业麦克风，专业头戴式耳麦，吉他功放等，木吉他等。用表3 1 可 以表示b 公司的五力模型下b 公司所处的竞争环境。 圃 表3 - 1b 公司的五力模型 波特五力模型 b 公司的成本领先战略和成熟的品牌，具备杀价能 新的竞争对手的入侵 力以阻碍对手的进入 替代品的威胁能够利用低价和专业产品来抵御替代品 买方的议价能力 具备向大买家出更低价格的能力 专业产品批量不大，不能很好的产生规模效应，但 卖方的议价能力是利用公司充分的现金流和具有诱惑力的付款方式 可以抑制卖方的侃价能力 强大的品牌和成本竞争力能更好的进行产品和价格 现存竞争对手之间的竞争 竞争 3 2b 公司s w o t 分析 我们使用s w o t 模型分析来对公司的外部和内部环境的优劣，威胁和机会 进行分析和了解。 表3 - 2b 公司s w o t 分析 潜在的外部威胁( t )潜在的外部机会( 0 ) 原材料价格波动人强劲的海外市场需求和中 i 市场 外部环境 供应商的 l 【价能力增强充分的供应