（工商管理专业论文）青岛汽巴公司绩效管理系统的诊断与再设计.pdf

山东大学硕士学位论文 8 中文摘要 自2 0 世纪8 0 年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争目趋激烈， 企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特的竞争力，其中尤 其是绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控 制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注，也被越来越多的中国企业家所 重视。 本论文以绩效管理相关理论和方法为出发点，系统介绍了绩效管理的一般 模式。结合青岛汽巴公司的实际情况，全面探讨了绩效管理系统的设计问题， 并设计出一整套与该公司相适应的绩效管理方案，并希望从中总结出一些绩效 管理的成熟经验，为同类企业绩效管理系统的设计提供有价值的参考。 本论文主要采用了问卷调查法和实证分析法。 通过问卷调查法，掌握了青岛汽巴公司绩效管理系统的现状，并分析发现 了该公司存在如下问题：缺乏绩效管理运营的环境；绩效管理的基础工作薄 弱：绩效指标单一；指标标准偏高；沟通不足；绩效目标的分解缺乏客观性与 针对性：管理者对员工的绩效指导、监督不够；对代理商的管理不规范；绩效 考核方法和技术过于简单；考核结果应用得不充分等。 通过实证分析法，针对青岛汽巴公司的绩效管理系统的现状，以青岛汽巴 公司的销售部、技术部为重点，分析设计出了适合公司发展的绩效管理系统， 其中采取了以下对应的措施：通过进行绩效管理培训、夯实绩效管理的管理根 基、建立绩效管理的组织保证系统、健全绩效管理的制度等来营造绩效管理的 运营环境：采用了目标管理法对目标进行了分解，重新进行了工作分析；依据 平衡记分卡来建立k p i 体系并明确了绩效标准制定的原则；开辟了上下级沟通 的新渠道：加强了管理者对员工的绩效指导与监督；采用了3 6 0 度考核方法， 将绩效考核结果应用于工资调整等九个方面。 本论文的创新之处主要体现在绩效管理理论在青岛汽巴公司的创新性地应 用。以青岛汽巴公司这一现实的企业为例，对其在绩效管理系统中存在的问 题，因地制宜地设计出具有青岛汽巴公司特色的绩效管理系统，实现了理论与 实践的有机结合。 山东大学硕士学位论文 通过本论文的撰写，本人深刻地认识到，要使绩效管理真正成为企业战略 目标实现的有效管理工具，应在企业中傲到以下几点：加大绩效管理的培训： 让企业上下明确企业的战略目标；使绩效管理系统成为一个有机的、动态的整 体；做到以人为本。 关键词：青岛汽巴公司；绩效管理；绩效管理系统再设计 9 山东大学硕士学位论文 a b s t r a c t s i n c et h el a s t1 9 8 0 s ，t h ep a c eo fg l o b a l i z a t i o no fe c o n o m yi se v e ri n c r e a s i n ga n d t h ec o m p e t i t i o ni sb e c o m i n gf i e r c e ra n df i e r c e r s ot h ee n t e r p r i s ed e v e l o p m e n tm a i n l y r e l i e so ni t su n i q u ec o m p e t i t i o n , w h i c hs h o u l db ec u l t i v a t e d b y h i g he f f i c i e n c y m a n a g e m e n ts y s t e m e s p e c i a l l yt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ( p m ) a st h ec o r e d o m i n a t i n gf a c t o ri nt h em a n a g e m e n ts y s t e m , i sa ne f f e c t i v em e t h o dt oe n s u r et h e r e a l i z a t i o no fc o m p a n ys t r a t e g i ct a r g e t i t se s s e n t i a l i t yi sd r a w i n gt h es p e c i a la t t e n t i o n o fm o r ea n dm o r em a n a g e r s ，a sw e l la so ft h ec h i n e s ee n t e r p r i s e s o nt h eb a s i so f r e l a t e dp mt h e o r i e sa n dm e t h o d s ，t h i sp a p e ri n t r o d u c e sn o r m a lm o d e so fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ( p m ) a n dm a k e sl a yo u to fac o m p l e t ea d a p t a b l ep r o g r a m , w h i c hi s d e s i g n e d - w i t he n t i r ed i s c u s s i o no f p ms y s t e ma c c o r d i n gt oa c t u a l i t i e so f q i n g d a oc i b a c o r p o r a t i o n a tt h es a m et i m e ，i ts u m m a r i z e ss o m em a t u r ee x p e r i e n c et h a tw i l lb e i n s t r u c t i v et ot h eo t h e r se n t e r p r i s e s t h et h e s i sa d o p t sq u e s t i o n n a i r ei n v e s t i g a t i o na n d p r a c t i c a la n a l y s i sm e t h o d s b yq u e s t i o n n a i r ei n v e s t i g a t i o n , ih a v eg o tt h ee x i s t i n gc o n d i t i o n so ft h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mo fq i n g d a oc i b ac o r p o r a t i o n , a n dd i s c o v e r e dt h ef o l l o w i n g q u e s t i o n s ：l a c ko f o p e r a t i n ge n v i r o n m e n to f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；w e a k n e s si nt h e b a s i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw o r k ；o v e rs i m p l i c i t yi np e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i n d i c a t o r s ；t o oh i g hi n d i c a t o rs t a n d a r d s ；i n s u f f i c i e n c yi nc o m m u n i c a t i o n ；l a c ko f o b j e c t i v i t ya n dp e r t i n e n c ei nt a r g e td i s a s s e m b l y ；l a c ko fg u i d a n c ea n ds u p e n r i s i o nf r o m m a n a g e r st ot h ee m p l o y e e s ；i l l f o r m e dm a n a g e m e n to fa g e n t s ；o v e rs i m p l i c i t yi n a s s e s s i n gm e t h o d s ；i n s u f f i c i e n c yi nt h ea p p l i c a t i o no f t h ep e r f o r m a n c ea s s e s s i n gr e s u l t s w i t ht h ep r a c t i c a la n a l y s i sm e t h o d ，f o c u s i n go nt h ee x i s t i n gc o n d i t i o n so ft h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fq i n g d a oc i b ac o r p o r a t i o n , p u r i n ge m p h a s i so n m a r k e t i n gd e p a r t m e n ta n dt e c h n i c a ld e p a r t m e n t ，ih a v ew o r k e do u tap e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e ma d a p t i n gt oq i n g d a oc i b ac o r p o r a t i o n a n dh a v ed e s i g n e dt h e f o l l o w i n gc o r r e s p o n d i n gm e a s u r e s ：c o n s t r u c t i n go p e r a t i n ge n v i r o n m e n to fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mb yt r a i n i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，s t r e n g t h e n i n gt h em a n a g i n g b a s i so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，b u i l d i n gt h eo r g a n i z a t i o ns y s t e mt og u a r a n t e et h e o p e r a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p e r f e c t i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ； a d o p t i n gm a n a g e m e n tb yo b j e c t i o nm e t h o d st od i s a s s e m b l eo b j e c t i o n , r e d o i n gj o b a n a l y s i s ， s e t t i n gu pk e yp e r f o r m a n c ei n d e xs y s t e mb yb a l a n c es c o r e c a r da n d 1 0 山东大学硕士学位论文 a s c e r t a i n i n g t h ep r i n c i p l eo fp e r f o r m a n c es t a n d a r d ；c r e a t i n gn o wc o m m u n i c a t i o n c h a n n e l sb e t w e e ns u p e r i o ra n ds u b o r d i n a t e ；s t r e n g t h e n i n gm a n a g e r s g u i d a n c ea n d s u r v e i l l a n c eo fs t a f f ；a d o p t i n g3 6 0d e g r e ee v a l u a t i n gm e t h o da n dp u t t i n gt h e p e r f o r m a n c ea s s e s s i n gr e s u l t st oa p p l yi nn i n ea s p e c t s 1 1 硷i n n o v a t i o no f t h i st h e s i si sm a i n l ye m b o d i e di nt h e i n n o v a t i v ea p p l i c a t i o nt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r y b a s e do nt h ec a s eo fq i n g d a oc i b ac o r p o r a t i o n , t h e t h e s i so b j e c t i v e l ya n a l y z e si t sp r o b l e m si np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，a n da d j u s t i l l c a s u r e st ol o c a lc o n d i t i o n sr e d e s i g n sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mt h a th a st h e f e a t u r eo fq i n g d a oc i b ac o r p o r a t i o n , s ot h a ti tc 趾c o m b i n et h e o r yw i t hp r a c t i c e e f f e c t i v e l y t h r o u g h t h ew r i t i n go ft h et h e s i s , ih a v ed e e p l yr e a l i z e dt h a ti fac o m p a n yi n t e n d s t ol 拙l k ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta ne f f e c t i v em a n a g e m e n tt o o l ，i ts h o u l dd ot h e f o l l o w i n gi t e m s ：i n c r e a s i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt r a i n i n g ；m a k i n gt h es t r a t e g i c o b j e c t i v ec l e a rt oa l lt h es t a f f ；m a k i n gt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tad y n a m i ca n d u n i f o r ms y s t e m , a n dt a k i n gm a na s t h ef o u n d a t i o n k e yw o r d ：q i n g d a oc i b ac o r p o m t i o n ； p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ； p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mr e d e s i g n 山东大学硕士学位论文 1 2 第一章引言 一、本文的选题背景及意义 ( 一) 绩效管理在企业发展中的重要性 自2 0 世纪8 0 年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈。 在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩 效。 实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为绩效管理是一种提 高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想 和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理的重要性体现为：可以帮助企 业实现其绩效的持续发展，促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员 工，使他们对工作更加投入，促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意 感：增强团队的凝聚力，改善团队的绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展 员工和管理者之间建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和 期望的机会。可见，企业实施绩效管理能够提高员工的素质和能力，激发员工 的工作积极性，改进与提高企业绩效水平，进而增强企业自身的竞争力。因此 绩效管理正日益成为企业的焦点和经理人搞好经营管理的法宝。 ( 二) 我国完善绩效管理的紧迫性 根据和君创业研究咨询有限公司近年来与国内多家大中型知名企业、跨国 公司在绩效管理领域中的合作研究成果，在我国能够正确实施绩效管理的企业 并不多，尽管绩效管理的推进过程在不同的企业有不同的表现，而且不同的企 业遇到的困难也不尽相同，但归纳起来主要是以下几点： 1 、绩效管理观念尚未在企业中形成 绩效管理的实施是管理理念的深刻变革，但目前人们对绩效管理重要性的 认识还停留在比较肤浅的水平上。由于管理观念的陈旧，管理者的思维方式和 行为方式不能跟上时代的潮流，不能前瞻性地看待管理的问题，不能自愿接受 新的管理理念和管理方法，视绩效管理为额外的负担。因此要使绩效管理得到 有效地实施，必须强调全员的绩效意识，使大家认识到绩效管理不仅仅是人力 资源经理的工作，上至高层领导下到基层员工，在绩效管理推进过程中都应该 承担相应的绩效管理责任。 2 、高层管理者支持乏力 许多企业的高层领导对企业的绩效管理只是给予了一般的支持，限于听听 汇报，做做指示，没有真正把绩效管理当作一件重要的事情来抓，以至于造成 山东大学硕士学位论文 绩效管理的推进者人力资源经理的执行力缺乏。 3 、各级管理者对绩效管理有抵触情绪 很多经理的潜意识里对绩效管理存有一种畏惧，他们害怕因考核使得他们 站在员工的对立面，使员工与他们反目成仇，于是他们内心深处抵制一切与绩 效考核有关的工作，不管你把绩效管理的作用描述得多好，他们宁愿保持现 状。 4 、绩效管理与组织战略实施相脱节 许多组织的部门、职位的绩效目标并不是从组织的战略迓层分解得到的， 而是根据各自的工作内容提出的，这使绩效管理与战略实施相脱节，员工出现 与公司战略相背离的行为，导致战略目标难以实现。 5 、将绩效管理等同于绩效评估 很多人认为绩效管理就是绩效评估，就是填写人力资源部下发的考核表， 忽视了绩效管理体系的持续改善功能与战略监测功能。 6 、把员工当作绩效管理的对象而不是主人 企业的绩效管理系统往往关注向下沟通，而不关注双向沟通；把重点放在 责备上，而不是企图解决问题；或把重点放在控制上，把绩效管理当成一个挥 动着的“大棒”，而不是把绩效管理系统作为员工业绩改善与员工能力的发展 工具。 以上诸多问题的存在使我国绩效管理的加强迫在眉睫。 ( 三) 青岛汽巴公司的研究背景 青岛汽巴公司是面向中国北方市场以营销染料和助剂为主的公司。该公司 的产品质量优良，在行业中一直处于一流的水平，公司的销售业绩也因此一直 稳中有长，产品市场占有率始终处于领先位置。但在近2 3 年，在产品相对价 格及质量等因素未变的情况下，公司销售业绩却出现了下滑的趋势，这引起了 公司高层的关注；同时随着竞争对手如浙江龙盛、浙江润土、杭州吉华、青岛 双桃、上海雅运等国内企业的实力日益强大，及随着中国加入w t o 对助剂和染 料市场的开放，国外大的跨国公司如无锡德司达、天津科莱恩等纷纷投资中国 市场，市场争夺战将会愈演愈烈。鉴于以上原因，为加强公司内部管理，保持 公司增长的发展势头，巩固公司在市场中已有的地位，有必要对该公司的绩效 管理系统进行分析诊断，以查明存在的问题，重新设计其绩效管理系统，全面 提升青岛汽巴公司在北方市场上的竞争力。 二、本文的研究宗旨、研究目标和范围 ( 一) 研究宗旨与研究目标 在我国现实的企业中，由于管理者在认识与实施绩效管理过程中存在着种 山东大学硕士学位论文 种误区，使企业绩效管理的水平始终在低层次徘徊。本论文的研究宗旨就是运 用绩效管理系统的相关理论，为企业营造一个和谐、高效、科学的绩效管理环 境，帮助企业设计一个完整的绩效管理系统，建立一支既有效率又有效果的绩 效队伍，使企业进入绩效管理的良性循环，为企业战略的成功实施提供可靠的 保障。同时也为同类企业绩效管理系统的设计提供有价值的参考。 ( 二) 研究范围 本文以青岛汽巴公司为研究对象，结合国情、行情、企情从绩效目标系 统、绩效管理过程系统、绩效管理制度系统和绩效管理组织保证系统四方面出 发，设计出适合青岛汽巴公司特有的绩效管理系统，以有效地提高该公司的绩 效水平。 三、本文主要内容的结构安排及研究方法 ( 一) 主要内容的结构安排 本文的主要内容可分为三部分：第一部分是绩效管理的理论综述，介绍了 绩效、绩效管理及绩效管理系统的基本概念、基础理论，为后面绩效管理系统 的设计提供理论支持；第二部分介绍了青岛汽巴公司绩效管理系统的现状并进 行分析诊断；第三部分针对以上分析情况重新设计青岛汽巴公司的绩效管理系 统。 ( 二) 研究方法与研究思路 本文主要采用了实证分析法与问卷调查法。采用问卷调查法调查了解青岛 汽巴公司目前的绩效管理系统现状；采用实证分析法，针对青岛汽巴公司绩效 管理系统现状，分析设计出适合公司发展的新的绩效管理系统。 论文研究思路如下图1 - 1 ： 1 4 j 参考资料 _ 一整理资料h 企业调研卜 7 叫现状分析h 进行诊断h 重新设计 图1 - 1 论文研究思路图 四、本文的创新与不足之处 ( 一) 创新之处 本论文的创新之处主要体现在绩效管理理论在青岛汽巴公司的创新性地应 山东大学硕士掌位论文 用。以青岛汽巴公司这一现实的企业为例，客观分析了该公司的绩效管理现 状，并诊断其存在的问题，因地制宜地重新设计青岛汽巴公司的绩效管理系 统，同时为同类企业绩效管理系统的设计提供参考。 ( 二) 不足之处 本文侧重于从整体上建立绩效管理系统的框架，提供绩效管理的原则、程 序与方法，由于水平、时间所限，主要对青岛汽巴公司的直线部门销售部、技 术部设计了具体的绩效管理系统方案，对其它部门绩效管理系统方案的设计仅 具有参考价值。 1 5 山东大学硕士学位论文 1 6 第二章绩效管理综述 第一节绩效 一、绩效的界定 由于观察和测量的角度不同，所处的历史阶段不同，面对的研究对象不 同，人们对绩效这一概念的认识也会有所不同，概括起来一般有两种观点：一 种是注重工作结果，一种是注重人员的行为和态度。这两种观点都有失偏颇， 实质上绩效应是对人员行为、态度和工作结果的综合体现，是效率与效果的统 一。所以，绩效是指通过个体或群体的工作行为和态度表现出来的工作效率和 效果，是直接成绩和最终效益的统一体，也可称为工作业绩、成效等。这样， 绩效的构成要素包括两个方面： 第一，工作效率。工作效率是指输入与输出的关系，对于给定的输入，如 果能够获得更多的输出，则效率就更高，反之，效率就越低；对于同样的输 出，如果能使输入减少的越多，效率也就越高，反之越低。另外，对于同样的 输入和输出，则工作效率取决于时间，时间越短，效率越高。 第二，工作效果，即工作活动对预定目标的达成情况。 工作效率与工作效果是互相联系的，效率涉及的是工作方式、手段，而效 果涉及的是工作结果。“ 二、绩效的特点 绩效的特点通常有三个： 1 、多因性。绩效的高低，不是单方面因素的问题，而是要受到诸多方面 因素的影响，如技能、激励、环境和机会等，它们之间存在着这样的函数关 系： p = - f ( s m e 0 ) ，式中，p 为绩效；s 为技能；m 为激励；e 为环境；o 为 机会：f 为上述各因素之间的函数关系。这要求企业在研究绩效时要考虑多方 面的因素，并能够从多角度制定出改进绩效的方法和措施，所以绩效管理应坚 持全面的观点。 2 、多维性。员工的绩效可分为不同的维度或方面，既表现为工作行为， 又表现为工作的结果。同样的工作行为在不同的环境条件下可导致不同的工作 效果，所以绩效管理应坚持全程的观点。 3 、动态性。绩效受众多因素的制约，随着时间的推移，这些因素会不断 发生变化，员工的工作绩效也会因此发生相应的变化。所以绩效管理应坚持发 山东大学硕士学位论文 展的、权变的观点。“ 三、绩效分类 按实施主体，绩效可分为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效。例 1 、组织绩效。所谓组织绩效指在一定时期内整个组织所取得的绩效。组 织绩效所包含的内容随时间的变化发生了一定的演变。2 0 世纪6 0 一7 0 年代，人 们大多从财务的角度界定组织的绩效，比如销售额、利润率、投资报酬率等。 后来又开始对非财务指标加以重视，到2 0 世纪8 0 年代，在对公司的绩效评价 时，逐渐形成了套以财务指标为主、非财务指标为辅的公司绩效评价指标体 系。到了2 0 世纪9 0 年代，非财务指标受到更多的关注，并提出了从财务、客 户、内部程序以及组织学习与创新等四个方面对组织绩效进行评价的组织绩效 评价指标体系，这就是我们后来要介绍的平衡记分卡的四个指标。 2 、部门或团队的绩效。部门或团队绩效目标的实现是组织战略目标实现 的基础和保证。部门或团队的绩效包括部门或团队的任务目标实现情况以及为 其他部门或团队的服务、支持、协调、配合、沟通等方面的行为表现。在对部 门或团队绩效进行评价时，一方向，要从完成工作任务的数量、质量、时限与 费用等方面进行评价，另一方向，还要引入内部客户的概念，对组织业务流程 进行分析，根据不同部门或团队间在工作业务流程中的关系，只要一个部门为 其他部门或团队提供产品或服务，那么接受产品或服务的部门或团队就是该部 门或团队的一个客户，其他内部客户满意度也成为该部门或团队绩效的重要组 成部分。 3 、个人绩效。部门或团队是由个人组成的，只有充分激发了部门或团队 内每一个人( 包括员工和管理者) 的积极性与创造性，才能有效地实现部门或 团队的绩效目标。个人绩效指在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人 业绩。 这三种绩效之间存在着密切的联系，即组织绩效来源于团队绩效的整合， 而团队绩效来源于每个员工所创造的合力，追本溯源，每个层次的绩效均来源 、于员工绩效。万丈高台，起于垒土，员工绩效即是根基，是绩效管理的重点 同时，员工个人的表现又不能脱离组织和团队的导航，否则将无绩效可谈。” 第二节绩效管理 一、绩效管理的含义 绩效管理并不是一个什么特别的事物，它首先就是管理，属于管理者日常 管理的一部分。 t 具体来说，绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何达成工作目标进行 1 7 山东大学硕士学位论文 协调并达成共识的过程”。它包含以下几个特点： 一是管理者与员工就目标的合理性及在如何实现目标上达成共识； 二是绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的 提高； 三是绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程： 四是绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司的绩效 水平。 从以上的分析可以看出，绩效管理不仅是一种管理手段或工具，能不断地 促进企业目标的实现，同时又是一种管理思想和管理意识，贯穿在企业经营管 理活动的整个过程中。通过绩效管理，能够有效地控制企业各个环节的活动， 更重要的是通过持续不断地改进绩效，逐步提高企业的经营效益和市场的竞争 能力。 二、绩效管理的必要性 企业进行绩效管理，不论从企业的角度，还是管理者或者员工的角度，都 可以解决我们所需解决的一些问题，并给企业的运营和人力资源的管理带来益 处。 ( 一) 绩效管理对企业的意义 1 、绩效管理是企业战略实施的有效工具。战略能否实现最终体现在目标 能否层层分解落实到每一位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现 承担责任。绩效管理的作用之一就是要为员工指明努力的方向，使员工一开始 就明确自己的目标在哪里，它能使员工清楚地知道自己在战略实施过程中所扮 演的角色。如果员工能将自己份内的工作保证完成，那么企业战略目标的实现 自然水到渠成。 2 、强化奋发向上的企业文化。绩效管理的过程，也是企业文化灌输的过 程。它作为企业高层表达和宣传企业文化的重要途径，使员工明了管理者所推 崇的行事方式，使管理者和员工明确什么才是企业鼓励的行为，什么是企业不 鼓励的行为，并最终使企业文化被所有员工理解、接受并贯彻执行。 3 、有利于绩效的提高。俗话讲“众人拾柴火焰高”，如果将每个员工的 创造力和潜能都发挥出来，就会形成巨大的合力，推动企业的发展。 4 、有利于稳定人才队伍，吸引新的加盟者。通过绩效管理的实施，使得 各个层次员工的价值都可以得到体现和认可，并且只要努力，就会有发展，这 样员工有了职业安全感，看到了发展前途，自然会潜心创业。有识之士，自会 闻风而动，到公司来效力，从而使公司不断地补充新鲜血液。 5 、有利于企业中组织结构的优化，使之更具柔性。绩效管理使得员工广 1 8 山东大学硕士学位论文 泛地参与管理过程，从而改变以往的信息沟通模式和决策方式。这种协作，有 助于减少企业的内耗，弱化了监管的作用。企业的层级关系向扁平化发展，适 应社会对组织的柔性要求，使企业能更快地对市场发生的变化做出反应，及时 调整，增加了灵活性。 ( 二) 绩效管理对管理者的意义 1 、绩效管理提高了管理者的管理水平。有研究表明，员工更多的是忠于 一个优秀的经理，而不是公司。对于优秀的管理者，越来越多地被要求作为教 练、辅导员，而不再是以往监督员的角色，他们应是通过介绍、指导、建议和 鼓励等各种手段来给予员工帮助，以改进和提高工作绩效。 2 、减少管理阻力，提高管理效率。在绩效管理中，员工不再是被动的接 受者，他们有协作的意识与参与的愿望。与管理者一起制定工作计划，及时将 实施中的问题反馈并获得指导和支持，让员工能将个人意识与企业的发展前景 结合起来。因而，管理者在对员工授权时，也为自己清除了掣肘，增添了有力 的左膀右臂。 ( 三) 绩效管理对员工的意义 1 、从企业和管理者的受益中受益。当企业从绩效管理中得到好处时，企 业的收益就会提高，员工的收入将会随着企业利润的增加而同步增加。当管理 者的管理水平提高后，员工在绩效管理的过程中会得到更多的帮助和辅导，只 会使得管理者和被管理者的关系变得更融洽，工作更加顺利。 2 、精神需求的满足程度大大提高。按照马斯洛需求层次理论，人们在收 入水平较低的情况下，往往只会在生理需要、安全需要、社交需要三个层次上 拼搏，对于尊重和自我实现并不敢奢求。但随着收入水平的增长和人们整体文 化素质的提高，员工开始对尊重和自我实现有所期望。在绩效管理的过程中， 由于员工的参与度增加，从而使得其受尊重的欲望和自我实现的需求可以得到 一定程度上的满足。 3 、使员工感受到工作是快乐的。绩效管理的效果之一就是让员工感受到 工作对于他们不仅仅是一种责任，得到的不仅仅是一份工资，员工不再仅仅是 一群被动的接受者，而是有明确的目标、有上级的支持和训练有素的人群。只 有当员工感到工作的快乐时，他们的积极性才能充分地发挥，他们的潜能才能 被完全挖掘，他们才有机会和能力去承担更大的责任，分享更大的成功。 4 、可以获得更多的发展机会。企业会根据员工的意愿、特长、工作需求 结合员工的一贯表现安捧工作岗位，在管理者的协调下，制定和实施个人的职 业生涯规划，使员工获得长远发展的机会。 5 、通过公平竞争，获得优厚的报酬。在绩效管理系统下，是没有庸才生 1 9 山东大学硕士学位论文 存的土壤的。合理的绩效考核，可以克服管理者偏见带来的弊端，只要有能 力，有干劲，出业绩，就会有相应的回报。” 三、绩效管理的管理根基 要想使绩效管理在企业中生根、发芽、结果，企业首先需要打好管理根 基，营造适宜绩效管理生存的管理环境，主要包括以下几个方面： ( 一) 绩效文化的培植 企业文化对绩效管理系统的实旌运行起着一种无形的指导、影响作用，是 企业与员工达成心灵契约的关键因素。它是指企业成员在长期的生活过程中形 成的共同的价值观和行为方式。简单地说，企业文化通常表现为人们已经习惯 了的行为方式。一套全新的绩效管理系统地引进，往往意味着人们要采用以往 不习惯的行为方式，因此绩效管理系统常常受到组织中传统文化的抵制，导致 绩效管理系统推行的失败。所以在绩效管理中培植绩效文化，让大家认识绩效 管理的重要性，掌握绩效管理的过程非常必要。 ( 二) 明确的企业战略 每一个成功的企业都需要有一个战略。企业战略就像是企业的旗帜，它引 领着企业前进的方向。为了成功地进行绩效管理，企业必须要让公司上下的人 员都能够明确公司的战略，进而了解自己的工作是如何支持企业的战略目标 的。 ( 三) 清晰的组织结构 清晰的组织结构要求组织中的每一个业务单元都应该非常清楚自己在组织 中的角色是什么，自己在公司价值链上处于什么样的位置，能够为公司目标的 实现做出怎样的贡献。如果组织结构不清晰，那么就有可能有些职能交叉重 叠，而有些该做的事情又没有人去做，这样就无法保证公司战略的实现。 ( 四) 高层领导的大力支持与推动 绩效管理系统的实施离不开高层领导的支持与推动。由于人力资源部门与 其他部门是平级的，对于其他部门是否很好地执行绩效管理工作，人力资源部 门不具有足够的约束力和说服力，处理不好还容易发生冲突。因此，作为人力 资源部门来说，如果想要推动绩效管理工作，最好的办法就是首先说服高层领 导者，然后让高层领导进行动员，这样部门经理和员工就会从思想上重视绩效 管理。 四、绩效管理的基础工作 绩效管理的基础工作包含两项：工作分析和目标管理。 1 、工作分析 工作分析是绩效管理的重要基础，又称为职位分析”1 ，是以工作职位为对 山东大学硕士学位论文 象，观察与分析其责任、责任标准、必要的任职资格等，并将结果记载到工作 说明书的过程。通过工作分析，可以使各个职位的工作职责清晰化，避免相互 推卸责任，同时责任的清晰化也会带来工作效率的提高；根据各项工作职责进 行工作目标的分解，并为随后绩效计划的制定以及绩效考评指标的设立提供基 础和依据。 2 、目标管理 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ) 最早是由著名的美国管理学家彼得 杜拉克( p d r u c k e r ) 提出的一种科学的管理方法，是一种程序或过程。即根据 企业战略制定的组织整体目标被转化为事业部的目标，然后分解到部门目标及 个人目标，保证整个公司战略从上到下环环相扣，具有可操作性。每一层的目 标都是上下级协商的结果，且与下一层的目标连接在一起。每一个员工都有一 个具体的个人绩效目标。因此，每个员工对组织做出了什么贡献是显而易见 的，当所有员工都实现了各自的目标，则他们所在部门的目标就会实现，最终 使组织整体目标的实现成为可能。同时这些目标也是组织经营、评价和奖励的 标准。 五、绩效管理的流程 绩效管理是一完整的系统，它通常由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩 效反馈面谈四环节构成，这四个环节之间不仅密切联系，而且周而复始地不断 循环，形成一个持续的过程。图2 - 1 清晰地显示了这个系统中不同环节之间的 关联m 。 六、绩效考核结果的应用 绩效考核实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核的结果如何应用。传 统上，人们进行绩效考核的主要目的是帮助组织做出一些薪酬方面的决策，但 现在看来，这种做法显然是很片面的一个组织更需要通过绩效考核留住那些 绩效好的员工，并不断促进他们做出更好的业绩；对于业绩欠佳的员工，要帮 助他们不断提高自身能力来适应岗位要求，或做出相应的人事安排。 七、绩效管理的责任者 绩效管理既然是一种管理的方法和手段，那么真正的主角只能是管理者和 被管理者双方。人力资源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组 织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。作为管理者应当承担 的主要责任是对下属的绩效及能力的提升负责。管理者必须通过绩效管理这一 有效的管理工具引导员工努力实现绩效目标，并为这一目标的实现提供支持和 指导，因此绩效管理的管理者必须承担绩效责任。 2 l 山东大学硕士学位论文 绩效管理基础： 工作分析 目标管理 山 缝夔让型 幽， ， 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 i 标和行动计划 i 时间：新绩效期间的 开始 li l八0 绩效反馈面谈绩效辅导 活动：主管人员活动：与员工沟 就考核结果与员通；为员工提供 工讨论指导、进行监 时间：绩效期间 绩效管理过程 督；绩效数据的 结束时收集与记录 时间：整修绩效 期间 十 l l 续煎查擅 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间及结束时 士 考核结莱应用 员工发展计划 培训 薪酬调整 奖金发放 人事变动 图2 - i 绩效管理流程图 山东大学硕士学位论文 绩效管理角色正常的逻辑顺序应该是： 企业高层人力资源部经理直线经理员工 其中企业高层的高度重视和支持是进行有效绩效管理的首要条件，这是因 为企业高层领导是绩效管理的氛围营造者、资源支持者、政策设计师和制度的 推动者；人力资源经理的主要责任是设计绩效管理建设方案，组织各直线经理 有效执行方案，使方案得以落实，同时为直线经理提供实施咨询；直线经理在 绩效管理工作中充当关键角色，是绩效管理的主体，其在整个绩效管理过程中 主要扮演的角色包括：合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和绩效诊断专家； 员工是绩效的主人，员工创造并拥有绩效。作为管理者要搞好绩效管理工作， 应注意采取措施以充分发挥员工的主人翁作用。删 八、绩效管理在人力资源管理系统中的定位 1 、绩效管理是人力资源管理系统的核心 绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，然后再到每个人，最终 通过对每个员工绩效的管理，改善和提高企业绩效进而推动了企业战略的成功 实现。这里的员工即劳动力作为一种特殊的资源，已经不再像过去那样被单纯 地认为是赚钱的机器，它已经成为一种可以通过增加投入而提高产出的资源即 人力资源。人力资源是所有资源中最重要、最特殊、最激动人心和最富于挑战 性的资源，也是惟一具有创造力的资源，它是战略目标能够实现的根本所在。 企业的人力资源管理是一个有机的系统，它是由人力资源战略规划、工作分 析、绩效评价、人员甄选、培训开发、薪酬激励与认可等一系列要素形成的有 机整体。绩效管理在这个系统中具有核心的地位，起到了重要的作用( 如图2 2 所示) 图2 2 绩效管理在人力资源管理中的定位图 2 、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系嗍 ( 1 ) 绩效管理与工作分析 山东大学硕士学位论文 绩效管理与工作分析是相互作用的。根据前面的介绍，工作分析提供了绩效 管理的一些基本依据，是绩效管理的重要基础。同时，通过绩效管理，可以发现 现有的岗位设置、工作流程、劳动负荷、人员配置是否合理，从而为进一步的工 作分析提供信息。 ( 2 ) 绩效管理与薪酬体系 目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3 p 模型，即以职位价值决定薪酬 ( p a yf o rp o s i t i o n ) 、以绩效决定薪酬( p a yf o rp e r f o r m a n c e ) 、以任职者的 胜任力决定薪酬( p a yf o rp e r s o n ) 的有机结合。因此绩效是决定薪酬的一个重 要因素。在不同的组织中，对不同性质的职位，在不同的薪酬体系中，绩效所 决定的薪酬成分和比例有所区别。绩效通常决定薪酬中变化的部分，如绩效工 资、奖金等。 ( 3 ) 绩效管理与人员招聘选拔 人才测评的各种手段主要针对人的“潜质”部分的考核，侧重考察人的一 些潜在的能力倾向或性格与行为风格特征，以此推断人在未来的情境中可能表 现出来的行为特征。而绩效考核则是对人的“显质”的考核，侧重考察人们己 经表现出的行为和业绩，是对人的过去表现的考核。为对一个人进行全面了 解，这两种考核手段可相辅相成，结合起来，共同提供个体特征的信息。 ( 4 ) 绩效管理与培训开发 由于绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足， 进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效考 核后，主管人员需要根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人发展愿望， 与被考核者共同制定绩效改进和未来发展计划。人力资源部门则根据员工绩效 中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培 训开发。 九、绩效管理系统 绩效管理是组织实现战略目标的有效工具，为此必须建立以战略为导向的 绩效管理系统，这一系统包括四个子系统：绩效目标系统、绩效管理过程系 统、绩效管理制度系统和绩效管理组织保证系统。“”它们之间的关系如图2 - 3 所示。 1 、绩效目标系统 建立绩效目标系统可采用i ； 面介绍的目标管理方法，从分析企业战略开 始，根据企业战略目标确定公司级的目标，然后再分解成部门或团队的目标， 最后进一步分解到具体岗位的目标，以保证每个部门或团队、员工的努力都是 与公司战略目标要求相一致的。 山东大学硕士学位论文 2 、绩效管理过程系统 绩效管理的过程系统就是绩效管理的四个阶段组成的循环周期，通过绩效 计划、辅导、评价和反馈，及时解决员工在实施绩效过程中出现的问题，保证 绩效目标的顺利实现，从而使公司的战略落到实处。 3 、与绩效管理有关的制度系统 要保证绩效管理过程的顺利进行，保证基于组织战略的绩效目标得以落 实，必须有一套与之相应的管理制度作为保证，为此必须建立健全各种相关制 度，如上下级沟通制度、绩效考评制度、员工申诉制度、基于员工绩效奖惩制 度、培训制度、人事调整制度等。 4 、绩效管理的组织保证系统 绩效管理的效果在一定程度上取决于其组织保障是否得力，特别是公司高 层管理者是否重视，因此必须建立公司绩效管理委员会、绩