（工商管理专业论文）长天公司绩效管理研究.pdf

i 摘摘 要要 近年来，越来越多的企业意识到人力资源管理中的绩效管理重要性。作为一家 国有集团企业下属子公司的长天公司，同样清楚认识到绩效管理在企业中的地位。 但长期以来，由于公司在绩效管理方面的各项措施不完善、绩效体系不健全等诸多 问题阻碍企业前进的脚步。因而，如何通过绩效管理工作有效提高企业的效益，成 为本篇文章需要解决的问题。 本文首先对绩效管理的基本理论进行阐述，包括绩效管理的概念、绩效管理流 程即绩效计划、绩效实施、绩效考核、沟通反馈和结果运用的详细介绍以及绩效管 理的方法，包括关键绩效指标(kpi）和平衡计分卡。其次，本文描述了长天公司的 目前现状，并从对绩效管理认识、绩效考核、绩效沟通与反馈以及结果运用等方面 对长天公司现行的绩效管理制度诊断分析，进一步指出该公司绩效管理存在考核指 标设计不合理、绩效沟通不落实、考核结果运用不全面等问题。然后针对上述问题， 设计了一套完整的适合长天公司 kpi 绩效管理方案。论文最后主要从开展绩效管理 培训、有效平等地沟通以及考核结果全面运用这几个方面阐述了该方案的实施要点。 本文认为，通过上述对策与措施，长天公司能够提高绩效管理工作的有效性，进而 提高员工绩效和企业效益。 关键词：关键词：人力资源管理 绩效管理 国有企业 关键绩效指标 ii abstract in recent years, more and more enterprises realize the importance of performance management (pm) in human resources management. as a subsidiary of a state-owned enterprise, chang tian company also becomes aware of the role of pm in an enterprise. but for a long time, many problems hinders the its progress, such as the imperfection of action in pm and incompletion of performance system. therefore, how to improve the efficiency of the enterprise by pm needs to be solved in the paper. the paper first explains the basic theories of pm, including the definition of pm, the procedures of it pm which mean performance planning, its implementation, its assessment, its feedback and detailed introduction to the application of its result. in addition, the methods of pm, key performance indictor(kpi) and balanced score card (bsc), are also covered. and then the paper describes the present situation of chang tian company, analyzing its practical pm system from the following aspects: the insight into pm, performance assessment, performance communication, feedback and the practice of its results. furthermore, some problems arise in pm, such as the improper design of performance index, the lack of performance communication, the inadequate use of the results and etc. according to the above problems, a complete set of pm projects that fit chang tian company are designed. at last, the paper gives a further explanation on the key points in the application, for example, how to carry on pm training, efficient and equal communication as well as the full use of assessment results. the paper concludes that chang tian company would improve the efficiency of pm and consequently improve the performance of the faculty and enterprise through the application of the strategies mentioned in the paper. key words: human recourses management performance management state-owned enterprise key performance indictor 1 1 绪绪 论论 人们往往把绩效考核认为就是绩效管理，然而，绩效考核与绩效管理是两个不 同的概念。绩效管理强调的是过程的管理，绩效考核只是绩效管理当中的一个环节， 是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。1 1.1 研究背景与意义研究背景与意义 对许多企业来说，“绩效管理”是个耳熟能详的词汇。从部门经理到基层员工，它 经常被大家挂在嘴边，似乎人人都知道什么是绩效管理，如何搞绩效管理。但是在 现实中，我们看到的情景却是：每逢一到考核时间，人力资源部门照例印制、下发 考核表格给各部门，员工们忙着在表格中写自我评价，再被部门经理约上面谈一二 十分钟，部门经理在考核表上加入一些轻描淡写的评语或是做个等级评定，签字后 上交给人力资源部门。这项工作一旦结束，每个人又都回到现实中，没有人再关心 那些表格被存档或是去了哪里。上述情形恰恰说明一个问题：长期以来，不少企业 对绩效管理在认识上存在着较大的误区，把绩效管理简单等同于绩效考核。 绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差，但是涵盖的内容、折射的思想理念等 很多方面都存在差别。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后 评估。而绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是 企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理 者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的 衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。 以战略为导向的绩效管理体系，强调的是绩效管理的全过程，并以实现企业的战略 为终极目标。 2如果不能正确认识两者的关系，绩效管理的价值无法得到体现，企业 也不能通过绩效管理来提高员工绩效，进而提升企业的竞争优势。 然而，长天公司也不例外，同样存在着这样的问题。到底我们企业要如何管理， 2 这是我们急需解决的问题。在长天公司目前的绩效考核制度下，部门和员工的工作 绩效缺乏有效控制、监督和管理，部门业绩不断下滑，员工工作积极性非常差；并 且考核目的和指标单一以及客观衡量标准的缺乏等问题都导致了该公司的绩效考核 不但没有起到应有的作用，而且还阻碍了公司的进一步发展。鉴于此，本文针对目 前国有企业绩效管理当中出现的薄弱环节，通过对国内外绩效管理体系的分析研究， 从绩效管理的理论和方法入手，系统地、全面地分析企业该如何有效的进行绩效管 理；同时，与实践结合，重在实践创新，结合目前长天公司绩效考核中实际存在的 问题进行深入的分析，作为确定绩效考核体系的依据。通过对长天公司绩效考核中 存在的问题的分析和绩效管理体系的构建，解决长天公司在绩效考核中存在的问题， 跳出“为了考核而考核”的怪圈，走出绩效考核的常见误区，消除公司对绩效考核 的困惑，实现绩效考核“低成本、易操作、易接受、高效率”的期望，为人力资源 其他管理职能的开展提供坚实的基础平台，充分体现绩效管理对公司战略的贡献。 绩效管理是实践企业战略的过程，它不仅是一个体系，更是战略、流程、人员和技 术等方面的整合。3 1.2 国内外研究概况国内外研究概况 绩效管理作为一种现代管理工具，起源于西方国家的商业实践。从总体上看， 绩效管理经历了从最初侧重于结果管理逐渐过度到侧重于行为过程的管理，最后把 两者结合起来，并和公司战略融为一体的发展过程。西方国家企业业绩评价的演进 可以分为四个阶段，即 19 世纪以前的观察性业绩评价阶段、工业革命以后至 20 世 纪初的成本性业绩评价阶段、20 世纪初至 20 世纪 90 年代的财务性业绩评价阶段和 20 世纪 90 年代以后的战略性业绩评价阶段。 每一个时期的发展都与公司的发展环境 以及管理方法和理论的发展有直接的关系。 19 世纪以前，由于管理还没有真正成为一门学科，在实践中还基本属于手工作 坊式的经验管理，因此不存在严格意义上的业绩评价，更没有完整意义上的绩效指 标体系。工业革命以后至 20 世纪初，市场竞争激烈，为了提高竞争力，企业把成本 3 作为业绩评价的核心评价指标。相应地，实际主要成本、实际全部成本、产品间接 成本和标准成本等先后成为企业业绩考核的主要指标。 20 世纪初，资本主义的自由竞争己经过渡到了垄断竞争，企业规模不断扩大， 经营多样化，开始进入财务业绩评价阶段，评价核心从以往的单一的成本耗费发展 到获利能力、资产经营效率等多样化、多角度绩效指标。到了 80 年代后又形成了以 财务指标为主，非财务指标为补充的业绩评价指标体系，有关企业发展能力、产品 生产周期时间、客户满意度等非财务指标开始得到重视并成为财务业绩评价的重要 补充。 20 世纪 90 年代，世界经济一体化、知识经济的来临，全球竞争的加剧，市场环 境的瞬息万变，战略管理理论和方法对企业的影响不断增强。在企业业绩评价中的 非财务指标显得日益重要，其中卡普兰等研究的战略平衡记分卡成为以战略为导向 的业绩评价体系的重要标志。 关键绩效指标是绩效决定因素理论发展的一个分支，对它的研究是在目标管理 和绩效管理的延伸和发展，它的核心思想是人力资源管理中的“20/80”原则。国外 的研究大概有 20 年的时间，在实践中得到了广泛的应用，不仅吸取了平衡记分卡体 系的精髓，而且 kpi 指标的设计和公司的发展战略相结合，它的发展空间更加壮阔。 回顾我国的绩效管理历程，大概可以分为四个阶段。第一阶段是“平均主义下 的赏罚调剂”阶段，只有对企业做了特殊贡献的才能特别奖励，谁有重大过错就要 赏罚，是以有限的赏罚作为调剂；第二个阶段是“主观评价”阶段，打破平均主义 思想，依据员工的能力和贡献确定报酬，企业缺乏理性管理基础，考核凭主观感觉 缺乏标准，考核结果和收入分配领导说了算；第三个阶段是“德能勤绩”评价阶段， 不仅考核工作的结果，还包括工作中的能力、态度等，但考核指标复杂、标准不明 确、具体操作比较困难；第四阶段是“量化考核与目标考核”阶段，企业采用量化 的或者行为化的指标对员工进行考核。 我国运用kpi进行组织业绩评价的典型案例是1999年由财政部等四部委联合颁 布实施的国有资本金绩效评价规则 ， 规则中列出了国有资本金绩效评价指标 体系。该指标体系吸收借鉴了国外业绩评价理论与方法的新成果，采用多层次评价 4 指标，增加了非财务评价指标。具体说，该体系分别从企业资本效益状况、资产经 营状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面入手，包括基本指标、修正指标和 专家评议指标三个层面。 1.3 研究论文框架及研究方法研究论文框架及研究方法 为了对长天公司进行深入分析，并探寻解决问题的办法，本文从长天公司实际 情况出发，结合管理学等相关领域的知识，逐层剖析，本文的研究论文框架及研究 方法如下： 1）研究论文框架 论文分为五个部分： 第一部分为绪论，主要是提出绩效管理研究的背景及意义，提出研究方法并介 绍本文的研究内容。 第二部分主要介绍了绩效管理体系设计的一般理论研究。本部分是为了解决长 天公司的绩效管理问题提供理论指导。 第三部分是简要介绍长天公司的历史及现状，对其现有的绩效现状进行分析， 并找出问题所在，以便有针对性地设计公司绩效管理体系。 第四部分是在前两个部分的基础上，在相关理论的指导下，并结合长天公司的 实际情况，运用 kpi 设计的绩效考核逐步设计绩效管理体系。这部分是全文的重点。 第五部分是绩效管理的实施。主要从开展绩效培训、绩效沟通以及结果的运用 来展开。 第六部分结束语。概括了本文的研究结论，同时指出论文存在的缺陷，并表达 了作进一步研究的愿望。 2）研究方法 本论文在研究过程中主要采用文献检索法、调研、统计、案例研究等方法，以 获得最基础、最真实的资料： （1）文献检索法。主要通过使用学校图书馆电子数据库文献、互联网资源等， 5 查找出完成本论文研究课题所需要的文献资料，以便论文有科学参考文献作指导。 （2）调研法。通过对长天公司进行深入调查，收集到了公司绩效管理中的大量 信息，采用调研法使得信息的收集更有真实性和针对性。 （3）统计法。通过大量的长天公司绩效管理资料，统计分析绩效考核数据，由 表及里，深入分析绩效考核存在的问题。 （4）案例研究、实证分析的方法。通过剖析该公司的案例从理论到实际，更有 利于分析实际存在的问题，寻找解决办法。因此，本文从实证的角度研究已有的案 例以期发现其中隐存的各种问题并引以为鉴。 6 2 绩效管理理论概述绩效管理理论概述 绩效管理已经被越来越多的企业采用实施，对绩效管理理论的研究也越来越深 入，我们有必要对这些理论进行简单梳理和归纳，以指导问题分析和对策研究。 2.1 绩效管理的内涵绩效管理的内涵 虽然绩效管理已被许多企业广泛使用，但什么是绩效管理在学术界有着不同的 理解和表述。在描述绩效管理定义前，我们先了解绩效的含义。 2.1.1 绩效的含义绩效的含义 绩效，英文“performance”的解释是“执行、履行、表现、成绩” 。实际上， 对于绩效的含义，到目前为止，不同的人能有不同的理解： （1） “绩效”等于“完成了工作任务”这个界定在过去相对比较简单明了，更 多地适合体力劳动者。 （2） “绩效”相当于“结果”或“产出” 。在企业实践中将绩效以“产出”或“结 果”为导向的解释是特别明显的。kane 指出，绩效是“一个留下的东西，这种东西 与目的相对独立存在” 。 4 （3） “绩效”等同于“行为” 。murphy 将绩效的范围定义为： “绩效是与一个人 在其组织或组织单元的目标有关的一组行为” 。 5 “绩效可以定义为行为的同义词， 它是人们实际做的，并且可以被奉行的东西。 ” 绩效不能等同与结果或产出，是因 为一部分结果或产出可能是由个体所不可控制的因素决定的；再者，过分强调结果 或产出，会使管理者无法及时获得个体活动信息，从而不能很好的进行指导与帮助， 而且可能会导致短期效益。 （4） “绩效”“结果过程（行为） ” 。既包括产出也包括行为，也就是说， 不仅看你做了什么，也要看你怎么做。优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取 7 决于做这件事所拥有的行为或素质。根据企业使用的情况来看， “绩效”“结果 过程”得到了大家较为普遍的认同与采纳。 2.1.2 绩效管理的概念绩效管理的概念 绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程， 以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩 效管理是一个系统、综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资 源管理的核心。6 绩效管理首先要解决几个问题： 首先，就目标及如何达到目标需要达成共识。 其次，绩效管理本身是一个主管与员工持续沟通的过程，由员工与主管协议并 保证双方都能融入绩效管理体系中来，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。 7 最后，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理强调过程管理，它以绩效计划为载体，通过持续的绩效沟通和辅导， 最终评价绩效结果，从而改进和提升绩效的循环过程。8 2.1.3 绩效管理的目的绩效管理的目的 绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业核心竞 争力和绩效的目的，实现企业和员工的共同发展。 9人们对绩效管理的目的的理解是 一个不断变化的过程，不同的企业实施绩效管理有不同的目的或侧重。归纳起来， 绩效管理一般有以下三个目的:一是实现战略目的；二是管理员工目的；三是激发员 工潜能目的。一个完善而有效的绩效管理系统应该将员工的活动与组织的战略目标 联系在一起，并为组织对员工所作的管理决策提供有效的信息，同时向员工提供准 确实用的绩效反馈以实现开发目的。企业要想通过人力资源管理获得竞争力，就必 须通过利用绩效管理系统达到上述这三个目的。10 8 2.1.4 绩效管理的必要性及重要作用绩效管理的必要性及重要作用 绩效管理是现代人力资源管理体系中不可缺少的一环，有效的绩效管理会给企 业的发展巨大的好处。通过层层目标分解，绩效管理成为保证组织战略目标实现的 重要手段。至少我们可以从以下几个方面理解绩效管理的必要性。 （1） 绩效管理的有效性。 通过绩效管理， 可以帮助企业实现其绩效的持续发展； 促进员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增加团队凝聚力，改善团队绩 效； （2）绩效管理能够有效的避免冲突。当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是 责备的过程时，他们会更加积极合作和坦诚相处。经理也应该把绩效管理看成是双 方的一种合作过程，将会减少冲突而增强合作。 （3）绩效管理可以促进员工发展。通过绩效管理，员工对自己的工作目标确定 了效价，也了解了自己工作努力后的回报，他就会努力提高自己的期望值，以提高 自己的胜任力，达到理想的绩效。11 2.2 绩效管理的流程绩效管理的流程 绩效管理是一个封闭的循环，主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、沟通 反馈、结果运用等五个环节。12这五个环节环环相扣，缺一不可。本小节对绩效管 理的各个环节做具体阐述。 1）绩效计划 绩效计划是绩效管理过程的起点，是指在一个绩效管理周期开始时，各级管理 者和员工就在绩效周期内做什么、做到什么程度、为什么做、何时做完，以及员工 的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。绩效计划的内容除了最终 的个人绩效目标外，还包括为了达到计划中的绩效结果，管理者和员工双方应做出 怎样的努力，应采取何种方式才能顺利实现预期的绩效。 13 2）绩效实施 9 绩效实施是员工按照绩效计划展开工作。主要是指管理者通过各种手段了解员 工的工作状况，与员工进行持续的绩效沟通，预防和解决可能发生的各种问题，帮 助员工更好地完成绩效计划的行为。14 3）绩效考核 绩效考核是指按照事先制定的工作目标及其衡量标准，对员工实际的工作绩效 进行评价的过程。目前较为广泛使用的绩效考核工具主要是 kpi 和平衡积分卡。 kpi（key performance indicator）即关键业绩指标方法，是通过对组织内部流程 的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种 目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企 业绩效管理的基础。15通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以 进行工作期望、 工作表现和未来发展等方面的沟通。 kpi 是现代企业中受到普遍重视 的业绩考评方法，kpi 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部 门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。16 关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略 对每个职位工作绩效要求的具体体现，17其“关键”两字的含义即是指在某一阶段 一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速 增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及 规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段 对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决 设计管理指标。 关键绩效指标具备如下几项特点： 来自于对公司战略目标的分解。这首先意味着作为衡量各职位工作绩效的指 标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标 构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战 略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 kpi 与公司战略目标脱离，则它所衡 量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。企业经营活动的效果是内因 外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩 效指标所衡量的部分。18 kpi 是对重点经营活动的衡量， 而不是对所有操作过程的反映。 19每个职位的 工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 kpi 只对其中对 公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 平衡积分卡（bsc）绩效管理是 1990 年开始的，哈佛商学院教授罗伯特s卡 普兰（robert s. kaplan ）和管理咨询公司复兴全球战略集团的总裁大卫p诺 顿（david p. norton） ，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上， 10 向全世界开始推广平衡计分卡（balanced scorecard）的方法。20近十年来平衡记 分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用，该方法不但改变了传统的运用单一财 务指标进行绩效考核思想，而且还能推动企业自觉去建立实现战略目标的管理系统， 在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。 kaplan 和 norton 发明的平衡记分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与发展等 四个互为关联维度（根据你公司的实际需要也可以是三个或五个等维度）来平衡定 位和考核公司各个层次的绩效水平。21 4）绩效沟通和反馈 绩效沟通和反馈是指在绩效考核之后管理者与员工之间进行面谈，使员工充分 了解和接收绩效考核的结果，了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，找出有 待改进的地方，并由管理者指导员工进一步改进绩效的过程。绩效沟通反馈的主要 方式有单向劝导式、双向倾听式、解决问题式和综合式等。注意的要点包括对事不 对人、谈具体、避一般、保持双向沟通、落实行动计划。22 5）考核结果的运用 绩效结果应用是指将绩效考核结果应用于人力资源管理的其他环节。绩效考核 结果可用于以下几个方面：用于报酬的分配和调整。用于职位的变动。用于 员工个人职业生涯发展，这是绩效考核结果最重要的用途。作为员工选拔和培训 的效标。绩效考核的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。 2.3 绩效管理与人力资源管理其他环节的联系绩效管理与人力资源管理其他环节的联系 绩效管理是将企业的战略目标分解到各个部门、各个岗位，再由每位员工来实 现和提高绩效，企业整体绩效和价值也随之得以提高，企业由此而获得竞争优势。 因此，合理开发利用人力资源，科学地进行人力资源管理是企业获取急症优势的工 具，而绩效管理又在企业人力资源管理系统中占据着核心地位，起着重要作用，并 与人力资源管理系统其他环节密切融合，相互促进。23 1）绩效管理与工作分析的关系 11 工作分析是绩效管理的一项重要基础工作。具体地说，工作分析是对职务工作 的目的、性质、内容、责任、方式、标准、环境以及工作人员任职资格等方面进行 周密的调查研究，并加以系统准确的描述，为其他管理活动提供客观依据的活动。 工作分析的结果形成职位说明书，其内容包括工作描述和工作规范。工作分析确定 了一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行绩 效考核的绩效指标，而这些绩效指标就提了评价该职位任职者的绩效标准。可以说， 工作分析提供了进行绩效管理的基本依据。24 2）绩效管理与人员甄选的关系 企业通过对现有员工的绩效管理记录可以总结出适合本企业要求的员工应该具 有的任职资格特征，这有助于企业甄选员工。一般来说，很多企业在进行员工招聘 时，通常采用各种测评手段，包括心理和职业倾向测验以及情景模拟技术等，这些 方法主要是针对“冰山”以下部分人的潜质所进行的，侧重于考察人的一些价 值观、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征，以次推断其在未来的环境中 可能表现出来的行为特征。这种方式对“冰山”以上部分人的“显质”不能作 出分析判断，而绩效管理正好解决了这一问题。因此，把绩效管理和测评方式结合 起来便于更全面客观地挑选合适的员工。25 3）绩效管理与薪酬体系的关系 根据绩效确定薪酬已经被越来越多的企业所采用。目前比较盛行的 3p 模型，就 是以职位价值、绩效和任职者的胜任力决定薪酬。绩效是决定薪酬的一个重要因素， 将考核结果与报酬直接联系起来充分体现了按劳分配的原则，有利于调动员工的工 作积极性。按绩效付酬也是最具有说服力的付酬方式。26在不同的企业，对于不同 性质的职位，绩效所决定的薪酬构成和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了 薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。 4）绩效管理与培训开发和人力资源规划的关系 员工培训和人力资源规划要以企业发展战略为基础，针对员工的短板和职业生 涯发展的需要，以及企业人力资源结构状况来进行才能达到预期目的。绩效管理中 的绩效考核及绩效沟通反馈环节中形成的有关资料可以作为员工培训和人力资源规 12 划的基础资料。绩效考核后，管理者要与员工进行绩效面谈，沟通绩效状况，共同 制定和修订员工绩效改进计划和职业生涯发展规划，人力资源管理部门还要根据员 工绩效考核的结果和面谈的情况，设计制定企业员工培训计划，并帮助管理者和员 工共同予以实施。27 13 3 长天公司绩效管理体系的现状与问题分析长天公司绩效管理体系的现状与问题分析 对于长天公司的绩效管理的优化应建立在对该公司的现状和存在的问题进行分 析的基础上。本章将通过对该公司的基本概况、绩效管理情况进行研究，并进行原 因分析，做出相应的研究对策。 3.1 长天公司的基本状况长天公司的基本状况 长天公司组建于 2001 年，是距今已有七年历史的国有企业。虽时间不长，但具 有较为明显的中国特色的国有企业特征，如机构臃肿、员工工作缺乏积极性，但又 不缺乏在现代企业制度下的特征 ，如企业拥有自主权、政企分开等。 3.1.1 公司简介公司简介 长天公司是长天集团下属的全资子公司，以从事电线电缆生产经营为主，并面 向其它电工产品发展的企业。长天公司是国内目前唯一同时拥有铝合金、铝包钢、 交联电缆、特种电线等多种电线电缆高端产品生产技术的企业。目前具有年产 8000 吨铝合金导线、4000 吨铝包钢线、20000 吨以上钢芯铝绞线、20000 多公里各类中低 压电缆的能力。 长天公司产品主要为国内电力生产、电力供应、房屋和土木工程建筑及建筑安 装等产业配套。产品先后用于大亚湾核电站、葛洲坝、二滩、小浪底、妈湾、隔河 岩、青龙峡、三峡输变电、武汉阳逻电厂、武汉天河国际机场、武汉长江公路桥、 三峡隧道、扬子石化等国家重点大型工程建设，还出口美国、澳大利亚、日本、伊 拉克等二十多个国家和地区。 3.1.2 长天公司人力资源的基本情况长天公司人力资源的基本情况 1）公司的组织结构 14 长天公司现有员工 551 人，下设 7 个单位和部门。公司设有一个总经理，总经 理主要负责把握公司整个方向的运作以及向集团公司汇报等工作。总经理下设三个 副总经理，每个副总经理分别管销售部与采购部、质管部与生产部、财务部与企管 部。其中生产部是整个公司人数最多的部门，它设有三个生产车间，每个生产车间 都有一个车间主任管理生产相关任务。长天公司目前的组织结构还属于直线型，这 种组织结构从目前的企业情况来看还是比较合适的，但从企业的长远发展来看，还 需要进一步完善。长天公司学历结构、年龄结构、技能等级结构以及业务结构情况 如下图 3-1、表 3-1、表 3-2： 学历结构分布图 高中及以下 71.38% 大专 20.29% 本科 8.15% 硕士 0.18% 硕士 本科 大专 高中及以下 图图 3-1 员工学历结构分布图员工学历结构分布图 表表 3-1 长天公司员工年龄结构分布表长天公司员工年龄结构分布表 30 岁以下 31-35 岁 36-40 岁 41-45 岁 45-50 岁 51-55 岁 56 岁以上 147 69 95 120 77 28 15 表表 3-2 员工业务结构分布情况表员工业务结构分布情况表 管理人员 科技人员 营销人员 生产人员 辅助人员 58 34 95 332 35 从统计数据及图表中可以看出，长天公司目前具有高等学历和专业技术等级的 人员比较少，专业技术人才十分匮乏，具有大专以上学历共 143 人，占从业人数的 20.29%，而具有中级以上技术职称的只有 66 人，占从业人数的 12%，年龄结构分布 较为合理，40 岁以下的人员比较集中供 303 人，占总人数的 55%，其次为 40-50 岁 年龄段，共 197 人，约占总人数的 36%。从业务结构看，从事管理工作的人员为 58 15 人，占总人数的 11%；从事科技方面的人员 34 人，占总人数的 6%；市场营销人员 95 人，占总人数的 17%；生产人员 330 人，占总人数的 60%；辅助服务人员 35 人， 占总人数的 6%。 3.2 长天公司的绩效管理现状和存在的问题长天公司的绩效管理现状和存在的问题 3.2.1 长天公司绩效管理现状长天公司绩效管理现状 1）绩效计划工作 长天公司在每年的 10 月份启动下一年度的全面预算工作，上级集团公司在年底 前进行预算质询和审核，在年初下达各项预算并公布绩效考核指标和目标。长天公 司根据集团公司下达的预算，结合所属部门的实际状况，在领导层与所属部门充分 沟通后，下达所属部门的预算。各部门按照同样方式将预算分解到下级机构或个人， 实现预算层层分解落实。 2）绩效考核办法 从考核指标方面来看，长天公司每年年初，人力资源部根据长天集团公司确定 下达的预算和考核指标及目标，制定相关的公司绩效考核办法，明确各部门的考核 指标、考核权重。就职能部门一般员工的考核指标，主要有工作态度包括责任心、 工作素质、纪律性等；工作能力包括了计划能力、执行能力、协调能力等；工作成 果包括计划完成、工作质量等。中层管理人员的考核指标也是从三个项目来考核， 工作能力方面考核领导组织能力、保密能力。对于市场营销人员采取按照业务收入 和业务量采用计件计量的考核办法鼓励销售人员,多劳多得。 长天公司实行的月度考核和年度考核相结合的考核周期，每月的上旬，人力资 源部组织公司绩效考评对各个部门员工上月绩效考核指标完成情况进行评分。人力 资源部对每个员工发放考核表，经过三至五天，再由人力资源部到每个相关部门收 取表格，人力资源部根据每个员工的所填的相关情况进行汇总评分，考评结果由人 力资源部报给公司经理，每个月的考核作为每月发绩效工资的参考依据。年度考核 是以月度考核为基础即 12 月度的综合结果。 16 考核方式采用 360 度考核。主要是自我评价、主管领导直接考核和员工互评相 结合的方式进行的。基本分为 100 分，分成优秀、良好、一般、有差距和较差五个 档次。指标权重比例主要从三个层面来考核，上级的考评分值占 50%；员工互评的 考评分值占 30%；自评的考评分值占 20%。例如某财务部门中层管理人员的考核， 上级对他的评价 95 分，同事互评 90 分，自评分为 90 分，当月的绩效工资为 95*50%+90*20%+90*30%=92.5。考核的等级以评分结果确定 a（优秀） 、b（良好） 、c （称职） 、d（不称职）四个等级，a 级为 90 分以上；b 级 80-89 分；c 级 60-79 分； d 级 60 分以下。 3）考核结果运用 以考核结果为依据实行绩效工资制，月度绩效工资以被考核人的岗位工资为基 数，以每次考核评定等级为依据，在下个月进行发放。长天公司还初步建立了绩效 考核与岗位晋升、人才培养、末位淘汰等奖惩机制的对接。如岗位晋升，年度考核 为 a 级的，下一年度则晋升两级岗位系数；年度考核为 b 级的，下年度晋升一级岗 位工资系数；年度考核为 c 级的，下年度岗位工资系数不动；年度考核为 d 级的， 下年度则降两级岗位工资系数。如末位淘汰管理，纳入末位管理的人员是指连续两 年在年度绩效考核中等级评价为 d 类者，纳入末位管理人员须进行岗位调整、转岗 培训和下岗等相关措施。 3.2.2 长天公司绩效管理存在的主要问题长天公司绩效管理存在的主要问题 由于长天公司管理人员由原来的技术人员转岗而来，缺乏专业的管理知识，管 理能力也略有不足。公司对人力资源的重要性没有明确，没有设立人力资源部，只 是综合部设了一个人事管理岗位负责全公司的人事工作。公司没有完整的人力资源 的管理体系，各组成部分的功能也没有很好的衔接。绩效管理体系不健全，存在的 问题较多。 本小节将从绩效管理有关的理论和方法入手，对长天公司绩效管理进行分析， 寻找其问题所在。长天公司绩效管理工作的主要问题如下： 17 1）缺乏对绩效管理的科学认识 公司自成立以来，过分强调争取产量创造价值，而忽略企业内部管理问题。公 司还没有认识到绩效管理的最终目标是实现企业的战略和目标。要实现企业的战略 目标，必须进行目标层层分解。每个部门根据企业总目标制定部门目标，每个员工 根据部门目标制定个人目标。因此，员工个人目标的完成情况决定了其所在部门的 目标完成情况，各个部门的目标完成情况又决定了企业总目标的完成情况，即形成 这样一条绩效因果链。员工的绩效组成部门绩效，所有部门的绩效组成企业的整体 绩效，而企业整体绩效的实现过程也就是企业战略目标的实现过程。 长天公司对绩效管理系统性认识严重不足，缺乏完善的绩效管理体系，仅仅停 留在传统的绩效考核上。整个管理过程中，事前没有工作分析寻求绩效考核的依据 和制定标准，事中没有进行持续的沟通和帮助，事后没有利用绩效考核结果去改进 员工能力和行为，也没有用其作为员工培训的依据、发展员工能力。长天公司未能 充分清楚地了解到，绩效考核是一种管理手段，它本身并不是管理的目的。如果只 作绩效考核而忽略绩效管理流程中的其他环节，那么，造成绩效考核成效不佳的局 面是难免的。 2）绩效指标的确定缺乏科学性 由于公司在考核时由于缺乏专业知识，公司在考核时仍没有跳出传统的“德、 能、勤、绩”的圈子，指标的确定没有结合公司的实际情况，考核没有突出各部门 工作的特点，每个部门都执行同一标准。 由长天公司对一般员工和中层干部的绩效考核指标来看，我们不难发现指标设 置的不合理， 使得绩效考核的作用发挥不充分。 表 3-3 是对一般员工的绩效考核指标， 对于一般员工指标设计上偏重工作能力和工作态度，工作结果关注不够，并且指标 设置不够具体完善。 18 表表 3-3 一般员工的绩效考核表一般员工的绩效考核表 评 分 项目 要 素 考 核 内 容 优 秀 良 好 一 般 有 差 距 较 差 责任心 忠实履行职责，勇于承担责任，不推卸责任，工作踏 实一丝不苟做好本职工作，坚持原则，严格遵守公司 各项规章制度，堪为表率。 10 8 6 42 工作素质 尊重领导，配合支持工作。 10 8 6 42 工作态度30分 纪律性 严格遵守公司的各项规章制度和工作纪律。 10 8 6 42 计划能力 制定和提出切实可行的计划与方案。本人负责的工作 紧张、有序、有条理。 10 8 6 42 执行能力 无论是常规计划工作还是临时交办的事务都能保质保 量及时完成，开展工作迅速效率高、效果好。 10 8 6 42 协调能力 善于沟通协调，能主动配合工作，能有效影响他人， 顺利达成任务。 10 8 6 42 工作能力40分 学习能力 在工作中不断地学习新知识，学习他人的先进经验， 在工作中不断提高工作技能，改进工作方法。 10 8 6 42 计划完成 按照工作计划，圆满完成本考核期内的工作任务与目 标。 10 8 6 42 工作效率 工作效率较上个考核期有显著提高。 10 8 6 42 工作成果 30分 工作质量 所完成工作的正确程度、细致程度。 10 8 6 42 3）绩效考核缺乏公平性 由于工作绩效评价标准不科学，无论是职能部门的考核还是生产部门的考核都 只凭员工的自述及主管的主观判断。同时由于考核指标不明确，部分员工逃避责任， 捻轻怕重，推委工作。还有部分员工存在欺骗心里，实际工作做得不多，却把工作 月报和总结写得天花乱坠。由于考核主体毕竟不可能对每个员工的工作情况直接进 行观察和了解，不可避免地带有主观因素，对员工绩效的评价更多的是凭掌握的一 些零散的信息和主观推断去打分，这样使评价的结果和实际绩效出入很大，从而使 评价的结果失去可靠性。在这种考核方式中，考核者的能力不足、信息欠缺和考核 的偏差，都难以对员工做出全面、客观、公正的评价。在考核中难免出现考核人员 19 为维护员工打人情分、照顾分的情况，随意性较大，考核流于形式。所以尽管近年 来公司发展情况较好，但工程技术人员和关键岗位员工主动性、积极性不高，工作 没有热情。 4）忽视员工的参与，缺乏有效沟通 由于公司管理经验欠缺，长天公司的绩效指标制定过程沿袭传统事业单位指标 设置，制定过程没有员工参与。员工普遍认为指标和实际工作脱节，不能反应工作 绩效。由于没有认同感，绩效考核流于形式，大多员工应付了事。 当前外界环境、内部环境都随时在发生变化，只有通过持续的沟通才能让管理 者和员工在工作中随时分享与绩效相关的各类信息，从而掌握和控制组织和员工的 绩效。在长天公司，员工每月的工作没有计划，部门经理只是口头告知员工应该完 成的任务，而且员工在任务执行过程中，缺少经理的指导，遇到特殊问题时不知如 何解决，也不知道究竟怎样才能做得更好。由于沟通不畅，经理对员工工作进展过 程中出现的问题缺乏了解，因此也不能做出及时的指导以帮助员工更好的完成工作。 沟通的缺乏导致员工也很少也不愿将自己的困难和想法跟上级汇报、寻求帮助。当 员工发现工作任务不能或不宜完成时，或者放弃努力，自暴自弃，或者把责任推给 外界或其他同事。 5）绩效考核结果应用单一 在长天公司，公司所谓的绩效考核仅仅用于作为奖金分配的参考意见。考核结 果没有直接反馈，员工不知道上级领导对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改 进，只有通过奖金的变化来判断经理对自己工作的评价。这样的绩效考核不能真正 帮助公司提高整体绩效。当然公司就更没有用绩效考核结果去指导公司的人员规划、 招聘、培训等工作。 6）缺乏申诉机制 因为沿用传统的考核方式，考核过程中暴露了大量问题，不少员工对考核结果 持有异议，但由于公司没有建立申诉机制，员工无法为自己申辩，容易造成员工与 管理人员之间的误解和冲突，或者对工作产生消极的态度，反而降低了工作绩效。 综上所述，长天公司现有的绩效考核制度不能满足急剧多变的市场竞争对企业 20 的要求，不利于长天公司的长期发展。没有一个合理的管理体系，怎么能够帮助公 司建立起一只合理的技术专家和管理人才队伍。优秀的人才，加上良好的管理制度 才能对企业的绩效产生积极的推动作用。因此建立一套科学的、和公司战略紧密结 合的、员工积极参与的绩效管理体系是大势所趋。基于这个目的，我们设计了新的 绩效管理系统，以期能改进公司现有考核体系的弊病，促进公司健康发展。 21 4 长天公司长天公司 kpi 绩效管理体系的设计绩效管理体系的设计 笔者通过对长天公司绩效管理的现状描述以及就目前存在的问题进行一一解 剖，进而建立一套适合于长天公司的绩效管理体系。 4.1 设计原则与目标设计原则与目标 1）设计原则 绩效管理系统建设应当遵循一些原则来进行，我将应当遵循的原则归纳为以下 几个方面： （1）基于公司的战略，自上而下地分解、编制绩效计划。绩效管理首先强调的 是实现公司战略目标与集体和个人努力的承接，因此首先应当根据公司战略编制长 天公司绩效计划，并将其层层分解至部门及员工个人，最终形成相互关联、相互支 持的绩效计划体系。 （2）着眼于绩效的提高，而不是评价如前面所述传统的绩效考核重点强调对员 工绩效结果的评价。绩效管理则强调在战略目标的指引下，着眼于员工乃至公司整 体绩效的提高，以确保公司战略目标的最终实现。因此在绩效管理的实施活动中， 应当让长天公司各级经理、主管不要仅仅关注对员工的考核，而应当把工作的重点 放到如何提高下级员工绩效上来。 （3）实施中不仅仅是人力资源部的工作。公司绩效是通过所有的部门乃至员工 完成的，员工绩效驱动着部门绩效，而部门绩效又驱动着公司绩效。因此如何通过 管理下级人员绩效来实现自身的绩效是其管理职责履行好坏的重要评判标准。人力 资源部并不是这些员工日常绩效的最直接的管理者，它在绩效管理的实践过程中更 多地承担着系统建设的组织者、方法的提供者与实施监督者的角色。由此可见，绩 效管理的实践不仅仅是人力资源部门的工作，而是企业各级主管和员工共同所要执 行的工作。 22 （4）必须与个人回报明确起来。员工是否接受引导的关键因素是能否将员工的 个人利益与公司整体的利益实现有效的结合。当这两种利益关系没有得到合理地结 合时，员工的主观能动性就不能够得到有效的发挥。管理实践告诉我们一个真理， 那就是当一个员工处于“愿做”与“被迫做”状态下，绩效结果的差异是显而易见 的。实现考核结果与员工个人回报挂钩实质