（工商管理专业论文）上海耀皮公司组织再造研究.pdf

摘要 上海耀华皮尔金顿玻璃股份有限公司( 耀皮公司) 是一家比较 成功的中外合资企业。f 但当公司面对市场和竞争的变化，准备进一 步加快自身发展步伐时，其僵化的组织机制却渐渐成为阻碍公司发 展的瓶颈之一。， 本文在分析耀皮公司所处的外部环境及其自身内在条件变化的 基础上，结合当代组织理论的一些最新成果，对以横向化、网络化 和信息化为目标调整公司现有组织结构，从而在体制上保证公司具 备可持续发展能力进行了初步研究。 关键词：组织、组织理论：组织再造、耀皮公司 r e s e a r c ho nb u s i n e s s r e e n g i n e e r i n gf o r s h a n g h a iy a o h u a p i l l ( i n g t o ng l a s sc o ，i j d a b s t r a c t s h a n g h a iy a o h u ap i l k i n g t o ng l a s sc o ，l t d ( a b b r e v i a t e dt os y p ) u s e d t ob ea v e r ys u c c e s s f u lj o i n tv e n t u r ei nc h i n a h o w e v e r ，i n c o n f r o n t e dw i t hn e w c h a l l e n g e s a n d o p p o r t u n i t i e sa r i s i n go u to f t h e m a r k e tc o m p e t i t i o n ，s y ph a sr e g r e t f u l l yf o a n dt h e r i d di n t e r n a io r g a n i z a t i o ns y s t e mg r a d u a l l yb e c o m e so n eo ft h eb o t t l e n e c k so ni t s w a y t of u r t h e rd e v e l o p m e n t o nb a s i so fa n a n a l y s i s o fc h a n g e sa n dw e n d si nt h e c o m p a n y s e x t e r n a l e n v i r o n m e n ta n di n s i d ec o n d i t i o n s ，a n db yr e f e r r i n gt os o m en e wo r g a n i z a t i o n t h e o r i e s t h ea u t h o rt r i e st od oap r e l i m i n a r ys t u d yo nh o wt or e e n g i n e e rt h ec o m p a n y w i t ht h ea d o p t i o no fah o r i z o n t a la n dj n f o n - n a t i o n o r i e n t e dc o r p o r a t es t r u c t u r es oa st o l a yd o w n as o l i df o u n d a t i o nf o ras u s t a i n a b l eg r o w t ho f t h ec o m p a n y k e y w o r d s ：o r g a n i z a t i o n ，o r g a n i z a t i o n a lt h e o r y ，b u s i n e s sr e - e n g i n e e r i n g ， s h a n g h a i y a o h u a p i l k i n g t o n 1 前言 二十世纪的后二十年，经济社会在不经意问发生了翻天覆地的 变化：企业目标的社会化、共生化，企业经营的市场化、全球化， 企业管理的人本化、信息化都在以前所未有的速度将一些曾被视为 金科玉律的理论和行为淹没，而且这些变化在二十一世纪似乎还有 进一步加速的趋势。 玻璃行业虽然隶属基础材料产业，但也不可避免地受到全球化、 信息化等环境变化的冲击：似乎在一夜之间，中国变成了世界第一 玻璃生产国，竞争的全球化不仅表现在几乎所有跨国大公司都欲在 中国市场分一杯羹，还体现在为缓和国内供需失衡的强大压力，中 国的企业被迫走出国门去参与区域性甚至是洲际性竞争。国内外竞 争者力量的此消彼长和战略调整，将使二十一世纪的头十年成为产 业格局的大调整时期，收购兼并将成为企业扩张或退出的最佳方式， 在这一过程中，及时获取和利用有关信息将变得至关重要。 作为国内首届一指的玻璃制造企业，上海耀华皮尔金顿玻璃股 份有限公司( 耀皮公司) 成立十几年来，虽也历经曲折起伏，但其 走过的是一条几乎可以称得上是帆风顺的发展之路。虽然市场竞 争如火如荣，但耀皮公司仍毅然选择了“加快发展主营业务( 浮法 玻璃制边) ，在形成规模效益的同时全面提高产r 口j 档次：， = 且育选 择地进入f 游产、业( 建筑和汽车玻璃加工业) 以提葛产品附加值” 的发展方向。但在这再次创业的关键时刻，却遗憾地发现，公司在 取得以往成功的同时，留下r 一份高度集权、刚性极强、信息单向 流动的组织遗产，已越来越难以适应新吐纪发展规划对运营和信息 管理以及员工的创造性提出的更高要求。为了保证公司发展战略的 顺利实施，必须通过再造组织以令其适应变化。 在构想耀皮公司组织再造方案之前，先让我们来简单回顾一下 西方组织理论的发展历史，特别是审视一番理论家们在新形势、新 环境下针对企业组织建设所提出的一些新概念、新思路。他山之石， 可以攻玉，相信这些旧的理论或新的思考都会有其值得借鉴的地方。 2 组织理论的发展 2 1 西方组织理论演变简述 2 。1 1 古典组织理论 应该说弗雷德里克泰勒( f 1 - a y l o r ) 于1 9 1 1 年发表的科学管 理原理一书在宣告管理进入崭新的科学化阶段的同时，也为西方 组织理论提供了最原始的理论依据。泰勒所提倡的劳动分工和专业 化原理直到二十一世纪的今天仍然是许多企业在进行组织设计时所 遵循的基本准则。 在很多人眼里，与泰勒同时代的亨利法约尔( lf a y 0 1 ) 对现代 组织理论的发展作出了更大的贡献，这是因为他首次将组织与计划、 指挥、协调和控制一起并列为管理的五大职能。在他所倡导的14 条 管理原则中，除了和泰勒一样提出了劳动分工原则，更包括统一指 挥、统一领导、权责对等、集中及等级制度等许多沿用至今的基本 组织原则。在上述管理原4 i i j 的基础上，法约尔进一步提出管理幅度 原理，并亲自设计了自认为最理想的直线职能制组织结构，这些都 成为陂现代西方各种组织学派所为借鉴的经媳理论。 与上述两位管理学之父同时代的马克斯- 节伯( m w e b or ) 彼一些 人称为“组织理论之父”是为他首侣行政( 宵僚) 集卡义组织，并 提出厂建立组织i f ! 尊制度、j ：f 行等级划分、以任命代臀选举以及所 何仪r 孑管理权分离等重要观r 量。 2 1 2 现代组织理论 现代西方组织理论呈现出一片流派纷呈的局面，其中主要有组 织行为学派、社会系统学派、决策学派、经验学派和权变学派等。 组织行为学的理论家们在承认古典组织理论的基本框架和原 理、原则的基础上，研究人们行为规律及其对组织的影响。这其中 包括著名的马斯洛( a h m a s l o w ) 的“需求层次理论”、赫兹伯格( f h er zb e r g ) 的“双因素理论”和利克特( i l ik e r t ) 的“四系统理论” 等。这些理论家的杰出贡献在于引入了“社会人”的概念，这其实 足后来各种激励及分权理论的理论前提。 社会系统学派；莽先将企业组织 见为开放的系统，并从开放系统 的伯瞍洲析了组织的仔续j 发展问题。该学派的侣导者足巴纳德( c b a r n a r d ) 。他从权力的定义和形成入手研究组织应有的架构，并率 先把信息视为组织的基本要素。他甚至认为设置和维持信息系统才 是正式组织的首要问题。 决策学派的代表人物是赫伯特西蒙( f s i m o n ) 。传统的组织理 论是以如何向个人分配职位和权力为主题，而西蒙的理论则是以分 析组织如何对最下层的作业人员的决策和行为旌加影响为主题。他 将决策专业化与组织集权化等同起来。他认为通过信息技术的运用， 决策自动化就可能得到推进，从而使组织扁平化成为可能。决策派 理论学家希望建立的组织模式是以先进的信息技术和信息网络支撑 的扁平型集权组织结构。 当代管理大师彼得德鲁克( p o r u k er ) 是经验学派的杰出代表， 他积极主张通过目标管理实现组织分权。他特别推崇事业部制组织 结构，自主型分权式等级制组织在他的眼中是最理想的。 以伯恩斯( t b u f n s ) 、伍德沃德( j w o o d w a r d ) 和洛希( j w i ( ) r s c h ) 等人为代表的权变学派强调不存在一成不变的最优法则，企 业的一切管理活动包括组织建设必然根据外部环境和内部条件的 发疑随机应变。该学派所推崇的组织类型主耍有如下特点：控制、 权威和沟通都采用网络式结构，组织内j ： f ；沟通更注重横向联系沟 通的内容l 爱足信息和建议，i 可不足指示与决定，只在有限范围内 姚定权利、义务_ 手1 j1 二作方法，了解全部情况者不阿限于最高领导人 等。 2 2 组织理论发展新趋势 2 2 1 以客户和员工为导向 整个二十世纪的企业经营理念的变化其实就是一个逐步发现客 ，o 和员工价值的过程。营销观念演变的五个阶段：产品一生产销 售营销一社会营销其实也是企业管理的其他领域共同经历的过 程，对于组织理论也同样如此。随着企业的经营完全转向以客户为 导向，企业的发展更依赖于员工创造力的充分发挥，封闭的刚性层 级制组织发生根本性变化也就成为必然。也正因为如此，才有了如 下图所例示的各种新型组织设计思路的出现。 图2 1 ：从客户需求出发的企业流程图 以上流程的特点就是将客户需求置诸企业各种职能设计的核心 位蹬，从制订目标斤始的所有企业活动都围绕这一中心运转。虽然 此类流程理论并不给出具体的组织设计方法，但其中蕴含的管理哲 学和理念已被广泛接受。 2 2 2 全球化竞争 随着家之间贸易罐垒的逐渐消融，全球l h 场一体化和贸易臼 i 1 化成为准也厄法眦挡的历史潮流。每个公司无论大小，占1 5 】e 在或 将在j 本上面临肴同际性的竞争，同时也部必须依赖倒际悟场竞争 力而长期生存。今天的 j ；理者也i e 应付着不断增强的全球牛1 j 匿依存 性产。吊、服务、资本和人力资源等正在以令人眩目的速度跨出闺 界，而面对这一趋势，犬公司的管理结构全球化似乎成为唯一的选 择。 2 2 3 组织更新 世界各地的公司都面临着由于经济和社会急剧变化而带来的艰 巨的自我创新任务。这些变化使它们为了成功而必须不断改变经营 领域和规则。很多曾经成功的行为方式和观点不再有效，而新的方 式才初露端倪。近年来，一个最热门的趋势称为企业再造 ( r e e n g i n e er in g ) ，它不是传统意义上的局部调整，而是从根本上重 所设计组织过程， ： 接导致组织结构简化、一 1 层符理人! ，3i 皮精简、 4 雇员团队被赋予决策权等结果，这也是公司转向所谓学习型组织过 程中的关键因素。横向型结构与信息、领袖、战略、雇员和文化一 起共同支撑着这种由彼得圣吉所倡导的学习型组织。 高效的信息 沟通和共享 系统 有远见的企业 领袖 能不断适应 环境变化的 学习型组织 获得充分授 权的雇员 战略 蒡嚣篓雾嚣横向的结构习的强势文化 圈2 2 ：学习型组织中棚互作用的要素二 2 2 4 信息技术 信息技术的发展能减少组织对中堪经理和管理人员的需要，导 数产7 e 更少层级的精益组织。信息技术也能帮助部门问缱立更为仃 效的联系，在组织向横向组织形式变迁的过程中发挥着重要的作用。 f j 、作不再依赖于物理距离是否近便，来自不同职能部门的雇员组成 的队能以电子形式进行沟通和协怍。新技术使内容更丰富、更复 杂的信息的电子化沟通成为可能，缩减了传统j 二规制组织结构的时 间、地理障碍。一种特殊形式的团队虚拟团队，能够应用计算机 技术将地理上分散的团队成员联接起来而达到共同的目标。在信息 技术的支持下，如图2 3 所描述的恒星式组织才真正有可能有效率 地运转。居于中心地位的“恒星”将主要依靠信息技术了解和掌控 被赋予更大“自转”权利的子公司、项目组及事业部等“行星”组 织。 图2 ： ：一l _ n _ - 星式组织3 现代组l = i 理论发腱至今已仃近白年的历史，在这一没k 的过程 r - 我们可以厅“j 一条清晰的脉络，郧就足f 寿息的沟通、个人的创造 和企、f k 适、i 变化的能力成为见重要的企业组织建殴原则，而层级的 没建以及权力的分配0 成为为j 二述功能服务的配角，这足和经济社 会的发展更趋向快速、多变和依赖创新足相吻合的。 而对这一切，经济组织的存在虽然仍以提高效率为最终日的， ，f | ! j 存在的哲学却似乎已不再是以规范为中心，而恰恰是走向其相 反的方向，即以灵活、变化为中心。我们可以预言所有的层级界限 都将变得日益模糊，分不清谁是决策者，谁又是执行者，或许我们 可以说二十一世纪将足一个“后组织时代”，任何组织理论都必须 适应未来组织“网络化、扁平化、灵活化、多元化、全球化”的要 求。 3 上海耀皮公司现状分析及发展战略规划 3 1 耀皮公司历史沿革 上海耀华皮尔金顿玻璃股份有限公i 成赢于1 9 8 3 年1 1 月，是 、r 1 时困内最大的中英合资企业，也是最早进入浦东的外商投资氽业 之一。 公 日当时的5 家投资方包括英国皮尔金顿兄弟公司( 浮法玻璃 乍产1 二艺的发明者和专利所有者) 、中国银行l 海分行、j 二海耀华 玻璃厂、中园国家建材局f 属t 和国建材技术装备总公司和以色列联 合发展公司( 一家投资公司) 。这一集技术、资金、人才和政府背 景于一身的近乎完美的投资组合，使公司在l9 8 7 年底投产后，很快 便在闵内及东南亚市场站稳了脚跟。经过仅短短一年的适应调整， 耀皮公司臼19 8 9 年起开始盈利，销售收入及利润逐年大幅增长( 参 见图3 1 ) ，1 i 仅在当时的同内玻璃行业，即使在全国范围的三资 氽业中亦属佼佼者。公司因此而于19 8 9 年、1 9 9 0 年和1 9 9 4 年i 次 获得当时国内三资企业的最高荣誉，即入选“全国 - 佳牛产型三资 食、i k ”。 圈3 1 ：耀皮公司1 9 8 9 1 9 9 5 销售收入和销售利润变化陶( 单位：万元) 公司在1 9 9 2 年敏锐地抓住邓小平同志南巡讲话激发国民经济发 展再次提速的有利时机，并利用在业界的卓著声誉，争取到公开发 行股票的额度，于19 9 3 年成功发行了1 亿股人民币特种股票( b 股) 和2 5 0 0 万股人民币普通股票( a 股) ，一举募得近7 亿元资金。利 用这笔资金，公司于1 9 9 3 19 9 7 年期间先后建成了第二条浮法玻璃 生产线，以及一座拥有国际一流设备的建筑玻璃加工中心。目前耀 皮公司已成为资产总额超过17 亿元人民币的大型企业，具备r 年产 7 2 8 万吨浮法玻璃，及6 0 0 万平方米各种加工玻璃产品的生产能力。 耀皮公司目前稳居国内优质平板玻璃行业的龙头地位，在镀膜、 中空、钢化、夹层等主要建筑加工类玻璃领域的市场份额均居前两 位。从19 9 6 年起，受国内经济宏观调控及东南亚金融危机的影响， 围内玻璃工业滑入低谷，迄今已近四年，在此期间，耀皮公司凭借 其丰富的运营经验、强大的综合竞争实力和较轻的财务负担，仍保 持着较佳的盈利水平。 3 2 耀皮公司外部经营环境分析 3 2 1 宏观经济背景 二十世纪九十年代，中国的玻璃业经历了一段痛苦的辉煌。 j9 9 2 一1 9 9 5 年期间，国民经济持续两位数增长，不仅为中国的玻璃 企业带来了可观的利润，更激发r 一场前所未有的新建及改造生产 线的浪潮，从1 9 9 4 年到1 9 9 6 年的短短三年一辛，中国的浮法玻璃产 最从2 4 0 万吨猛增至5 9 5 万吨，从而使中国一跃而成为世界第一玻 璃，产旧年玻璃产量超过全球总产量的三分之一。 仃玎随荇f 1 同的旧民经济转入低速增长和调整期，整个行业几乎 一瘦之、h j l 现供火于求局而，亏损如瘟疫般迅速蔓延，全行业菱 藤不振a 至i9 9 9 年。 为刺激嘲民经济重新焕发活力，瞄家自1 9 9 8 年起开始逐步推行 议橄的财政歧策和货币政策，而通常与国民经济发腰周期存在半年 到一年滞后效应的玻璃行业终于在19 9 9 年第四季度重新找回了良好 感世。而且幸运的足，“福无双歪”的古训红这儿失了灵，尔南哑 经济恰逢此时出现强劲回升，而荚、英、日等经济发达国家亦出现 经济增长或复苏局面。受上述因素影响，国内玻璃售价在1 9 9 9 年 1 0 一l1 月短短一个月中上扬了3 0 左右，到l9 9 9 年底，国内大多数 玻璃企业均已实现扭亏为盈。 3 2 2 供求形势分析 冷静地分析国内玻璃行业近期发生的变化，排除些偶然因索 的影响，我们可以基本确定整个行业确实已予1 9 9 9 年触及衰退周期 的底部，并出现拐点，重现升势，理由如下： 根删f q 家建材局和波l ：顿咨湘公，司的统汁及j i i 场调蛮数搦，即 8 使在玻璃行业最彳i 景气的几十年代中后期，整个中围市场对玻璃的 需求镀仍从7 0 0 万吨增至了8 0 0 万吨，年均仍有4 ，r ；右的增幅，而 对浮法玻璃的需求增速还远高f 此。 春肖前后往往是玻璃销售的淡季，今年也同样如此，价格闵之 i 斫从去年年底的高位缓缓f 滑，但迄今为止整个国内玻璃市场的价 格水平仍比1 9 9 7 9 8 年间的低点价格高f “l5 以i ：，且已于近期譬 企稳回升态势。 随着宏观经济形势的进一步好转，以及例家继续清理严重污染 环境的小玻璃厂，我们可以判断自1 9 9 6 年以来供大十求的局面必将 继续缓和，对浮法玻璃的需求将继续增长，而受中围玻璃工业前一 阶段畸型增长影响最大的高品质浮法玻璃领域可能更寻地进入供不 心求阶段。这是因为随着困内经济向中等发达国家水平的目标发展， 对玻璃产品的需求增长将：扛要来自于汽车丁业对汽车玻璃的需求， 城市现代化对高品质建筑加工玻璃的需求，人民生活富裕化对岛d 质装饰及家具玻璃的需求，而这些玻璃产品以及国外市场对中闰玻 璃的需求都是普通浮法玻璃生产线所无法满足的。预计国内高品质 浮法玻璃自今年起，冈需求增长而引起的供应缺【将以每年10 万吨 的速度增加。 图3 2 ：19 9 4 19 9 8 国内玻璃节场需求变化罔( 单位：万吨) 正是针对上述市场变化情况，国内一些厂家近期纷纷酝酿重新 肩动前期停建项目，或新建生产线，这其中就包括s y p 目前最主要 的竞争对手台玻集团，以及潜在的最大竞争对手之一福耀集团。 3 2 3 国内竞争分析 玻璃行业虽然经过前一阶段的发展和调整，但仍和国内大多数 行业一样，市场集中度低，竞争者众多。国内最火的5 家企业所，i j 拱的市场份额仅为2 4 ，最大的l0 家企、的市场份额也仅3 5 。 图3 3 国内浮法行业主要厂家市场份额现状 而中国的优质浮法玻璃领域则由6 家公司瓜分，除耀皮公司和 台玻集团分别以3 0 n2 0 的份额稍稍领先外，其余厂商实力均在伯 仲之间。 图3 4 国内高品质浮法玻璃行业主要企业f r 场份额 虽然耀皮公司被公认为行业领袖，但有限的市场份额限制1 r 其 对市场的控制能力。 目前耀皮公司在国内的。卜要竞争对手情况如下： 表：j1 耀皮公司在国内的主要竞争对手 现状近期动态 台破集团在山东青岛和江苏昆山拟在国内上马第三条浮 拥有两条浮法玻璃生产法线 线及若干玻璃深加工设 备，在台湾拥有三条浮 法线，被视为耀皮公司 在国内最大的竞争对手 广东浮法和南玻集团在中国经济最发达、对由于均为招商局控股企 玻璃需求最旺的广东地业，有可能在近期合并， 区各拥有条浮法线同时准备向高新技术产 品领域发展 日本板硝子企业在天i v - 控股一条浮法板硝子公司准备退出中 线，目前处于严重亏损国市场；江门浮法厂的 之中，在广东江门参股中方正积极活动准各重 了两条浮法线，但因缺新启动该项目 乏资金而处于停顿：i 犬态 大连浮法玻埔公司拥有一条浮法线，处f可能被收购 严重亏损状态 泰5 岛耀华破璃集团周内最大玻璃制造企业欲在旧家缱材局的支持 之，a 股j 二市公司，f ，通过收购或寻求尉 采川内“洛阳。”浮外技术伙伴方式仝面提 法l 艺5 j 耀皮公司产高技术水、f 和“l 铺档；欠 r 协处_ 卜两1 、梢次少有 直接竞争 齐刖i 7 - i ，：玻离策 邯股i ：i r 公- 日， 7 j 有4近期战略与鬃坚岛耀华 条7 - 法线，中f 目“洛阳集i 蜀甫j 同 式”浮法【：艺的发【 j 者 f 1 11 j 【日外技术仍无法相 比 州业耀华破璃集团 股j 二f 订公司，国内最拟采取后向憋合战略， 大的汽车玻璃加工企业向上游工业一浮法玻 璃制造拓展，初步计划 于2 0 0 3 年之前投产条 优质浮法玻璃生产线 3 2 4 周边地区市场分析 全球经济一体化对中国的玻璃工业也同样产生冲击，虽然由于 玻填运输成本在其总成本中所占比例较高，而使得跨洋贸易不太普 遍，但中国玻璃企业参与、亚太地区的区域化竞争足不可避免的趋势。 f j j 于浮法玻璃制造已属成熟工艺，特别是在一般产；锅制造方而，包 括耀j 史公，日( 1 i 内的中r 目的i 苗1 7 ，质浮法，i 产厂家! - j 其他闯家，如h 小、 韩国的企业，在技术与管理方面的差距已经很小，此时，劳动力成 本以及部分原料成本方面的优势就上升为较关键的因素a 正因为如 此，在七、八十年代垄断东南亚玻璃市场的日本玻璃企业，主要是 旭硝子和板硝子公司( 日文中“硝子”即是玻璃的意思) ，均已开 始进行战略转移，将其业务重心转向高附加值玻璃产品及一些高科 技产业，同时逐步退出传统浮法玻璃产品领域，这其实给中国的优 质浮法玻璃供应商提供了相当广阔的扩大规模、抢占市场的机会。 因此，今后的十年中，耀皮公司在周边地区的竞争压力反而会将相 对减少，同时还会获得一些低成本扩张、实施跨国经营战略的机遇， 但这要求耀皮公司在全面培育国际经营能力的同时，提高产品档次， 以适应国外客户的不同要求。 3 3 耀皮公司自身条件分析 3 3 1 具备的优势 从上文的介绍和分析可以看出，耀皮公司在国内玻璃行业巾仍 j 备一定的优势，这主要体现在： 总体实力仍比众多竞争对手胜出一筹 耀皮公司目前在围内的竞争者主要足秦皇岛耀华集团、洛阳玻 璃集 引、台玻集团( 平扳玻璃领域) ，以及南破集团( 建筑加工玻 璃领域) ，但这些企业或i 1 1 于产品品质较差而尚无法与耀皮公闭宜 接抗衡，或在产品综合竞争力方面与耀皮公司仍有距离。如台玻集 吲的缱筑玻璃加工业务几乎足空白：而南玻集团虽然加工实力与耀 皮公司在伯仲之间，但在乎板玻璃制造方面，不论是技术能力还足 管理水平，都还相差一大截。此外，由于自二十世纪九十年代中期 以来，耀皮公司的经济效益一直保持在较高水平，使得公司得以逐 步降低负债率，目前公司已归还所有银行长短期借款，这是其它公 司所不具备的独特优势。 拥有品牌效应和忠诚度较高的客户网络这一富贵财富 经过十几年的苦心经营，“耀皮玻璃”现已无疑成为中国玻璃 行业最有价值的品牌。在全行业严重亏损的l9 9 7 一1 9 9 8 年间，耀皮 公r d 仍保持着远高于平均水平的投资利润率，即是公司品牌价值的 坡盘体现。在耀皮玻璃一； 牌；! ；i 入人心的同时，公司也已在国内外建 立了一个稳定的客户网络，良好的产品质量和服务，再加之即使在 市场最不景气的时候，经销耀皮公司产品仍能保证合理收益的事实， 使得耀皮公司的客户大多是业务量稳定的长期客户。 拥有英国皮尔金顿公司的技术支持 耀皮公司利用投资者之一一英国皮尔金顿公司在技术上的优 势，得以在必要时可引进新技术、推出新产品。近几年，耀皮公司 先后引进了可以大幅度提高生产效率的“宽投料”和“鼓泡”技术， 并在国内率先推出本体着色玻璃，这都为公司保持较强的盈利能力 和市场影响力作出了巨大贡献。 3 3 2 存在的不足 在了解了耀皮公司所具备的优势的同时，还必须清醒地认识到 公司存在着以f 弱点： 市场领先优势相当脆弱 一方面，随着跨国公司纷纷进入中国市场，使得耀皮公司在质 量方面一枝独秀的局面已不复存在；另一方而，3 2 ：j 肯的f 盯场竞 争分 斤也已表明耀皮公司仡脱模方而的优势已岌岌可危，如粜公司 f 步1 i 前，将很快在两! 年内被竞争对手所超越。 决策效率低下 返似y - 恐人公司必然经历的过程，在公司建筑加工项目于1 9 9 7 年全而建成之后，耀皮公t 司也曾试图进一步发展，而n 市场的低迷 也提 j - 很好的低成本扩张的机会，但两年多来却未有任何进展， 十反倒是在实施新项日时常常落后对手一步，究其原因，机制和文 化是两大主要制约因素。 新产品开发能力已不足以应付目标客户越来越快的需求变化 上文提到英国皮尔金顿公司的技术支持是耀皮公司成功的重要 闪索，但过于依赖英方技术帮助也恰恰足公司投产以来的最大失误 之一。耀皮公司甚至在l9 9 6 年撤销了技术部门，其结果便是公司在 新产品开发方面，特别是建筑玻璃产品开发方面，与部分竞争对手 斗1 i 比已出现一定差距。 3 4 耀皮公司的发展战略 鉴于以上对外部环境和内部条件所进行的分析，耀皮公司已基 本确定了今后几年的发展战略： 表32 耀皮公司s w o t 分析 优势( s ) ：弱点( w ) ： l 、综合实力强大，优质浮l 、产品市场占有率优势脆 法全国第一、建筑深加 弱： 工全国排在前两名； 2 、劳动力成本相对较高； 2 、较强的品牌效应； 3 、缺乏信息管理系统支 3 、浮法玻璃的生产技术和持，造成对市场变化反 质量水平领先；应和日常决策缓慢： 4 、拥有较广泛的国内外客4 、保守的企业文化不利于 户基础；创新； 5 、公司财务状况较佳，负5 、质量优势降低； 债率低： 6 、自我开发能力，特剐是 6 、皮尔金顿提供技术支持新产品开发能力差； 机会【0 ) ： l 、1 q 内f i 场正走i b 低谷，战略决策： 出口市场将随东南亚经 济复苏而仃所好转： l 、市场，! ，有利低成本战略一通过加快发展速度以 2 、行业形势不佳逼迫部分 进一步扩大 河场份额，获得舰模效益 竞争对手考虑撇出，或 a ) 利用行业影响力进行收购兼并 蔓动寻求合f 1 ： 文沿海及大叶j 蛾市建筑破 h ) 选择合适机会开展新缱项目 蛸市场向环保方向发 2 、新产品战略 展：内陆城j 阿建筑玻璃a ) 加人新产。哺，r 发力度 向r 衢档发展趋势未变： b ) 推出新一代环保产品 戚胁( t ) ： c ) 进入新业务领域、增加产品附加值 1 、整个市场供大于求局面 3 、战略同盟战略 尚朱得到根本性扭转； 2 、主要竞争对手台玻、南 a ) 在国内外市场进行必要的战略伙伴选择 玻未有败退迹象：b ) 进一步密切与皮尔金顿的技术合作关系 ： 、中国加入w t o ，将公司推 向国际性竞争的前台： 4 、部分城市对幕墙玻璃的 使用提出限制； 4 耀皮公司组织再造方案研究 正如经济体制在很大程度上决定了国家经济的运行效率一样， 组织也对一个企业的效率和效益起着至关重要的作用。这不仅因为 组织规范着组织中个人的行为，更因为组织的设置在很大程度上反 映了一个企业的管理哲学。 理查德达夫特( r d a f t ) 在其组织理论与设计书中，在 综合各种流派学说的基础上，总结出“组织设计相互作用的结构性 和关联性维度”理论。他提出影响一个企业的组织设计主要有环境、 文化、战略、技术和规模等因素。 图4 1 ：组织设计相互作用的结构性和关联性维度8 因此，考评一个企业的组织到底是对企业的生存和发展起促进 还足阻碍作用，不应该看其是新还是旧，是简单还是复杂，而应着 重研究其足否适应外界环境的变化，是否适应企业自身条件的变化， 是否适应企业战略发展的要求，以及是否适应各利益相关者对一个 企、【k 的要求。 4 1 耀皮公司当前组织体系分析 4 1 1 组织体系现状 耀皮公司的日常经营管理采取董事会领导下的总经理负责制， 其组织体系是典型的金字塔型职能制结构( 参见图4 2 ) a 公司奉行高度集权管理。自公司第一任外方总经理于1 9 8 9 年 卸任以后，公司再未设过副总经理一职。公司几乎所有经营管理决 策均由总经理直接作出，甚至日常费用的支出审批、普通人员的解 聘录用和一般常规原料设备的采购等均在总经理的管理职责范围之 内。 总经理以下则根据具体职能分块，设立高级生产经理、高级销 售经理、高级技术经理、总会计师、高级人事副经理和高级行政副 经理负责管理备部门的日常工作。此外，总经理办公室和企业发展 部直接向总经理汇报工作。高级经理、副经理以下是由各部门经理、 剐经理组成的中级管理层，以及山i f - 管、班长、组长等组成的初级 锊理层，而底层则是普通话理人员和一线生产人员。图4 3 以耀皮 公司嘲内销售部为例，给m 了公r 司： _ j 级管理层次的一般情况。 耀皮公。d 的组织结构十 对比较简单也与大多数国有企业类 似以卜仪选择几个比较特昧的部门，简要加以介绍： 1 1 ：= 、【k 发腱邝是公r 司为应对越来越快、越来越犬的外界变化，及 时提出对策、制订姚划、进行预测而十l9 9 9 年9 月新成立的郝门。 该部门j 三曼负责食业战略规划、发媵项口研究、企业文化建没和1 i 场营销管理等工作。为训和， 三产与销售之问的矛盾，公司浮法玻璃 生产的计划工作亦于2 0 0 0 年2 月划门企、j e 发展部管理。 济阳工厂：耀皮公司的i 营、 k 务是浮法玻璃制造。所谓浮法玻 璃即是运用英国皮尔金顿公司于二十世纪五十年代末发明的浮法工 艺制造的平板玻璃，其特点是玻璃表面平整度极佳、玻璃内部杂质 可以得到有效控制、玻璃生产的品种和厚度灵活性大大增强。浮法 工艺是玻璃制造史上一项划时代的革命，迄今仍无更好的工艺将其 取代。耀皮公司的总部位于上海浦东济阳路，目前总部所在地建有 两条浮法玻璃生产线，原称为“主线车间”，自i9 9 8 年起更名为“济 阳工厂”，并将一些附属车间和部门，如工程部、动力车问等并入。 盛透窒全遮照王 ! 篮捶焦邀遮丝王 ：廑捶堡筮夔堕工： 康桥服务t 心：耀皮公司于l9 9 7 年在南汇县康桥工、化区建立加丁玻 2 团迢姆蠢蠹扭霉fh匈型裂嵩，盈 匿武蓑：5f器量曼圣j匝霉旱彳f_一嚣程警曙对趟鞋：cq匝 璃中心，并命名为康桥工厂。该工厂拥有九条独立的玻璃加工生产 线以及各生产线共用的预处理设备。后为真实反映各生产线的盈利 能力，于l9 9 8 年底按照加工工艺的关联程度，将该工厂一分为五， 分别成立康桥安全玻璃工厂、康桥镀膜玻璃工厂、康桥复合玻璃工 厂、康桥制镜工厂和康桥服务中心( 为各工厂提供设备维修保养服 务) 。但因在实际运行过程中各工序之间时有冲突，后又于1 9 9 9 年 9 月对其结构进行重新组合，结果便形成了目前的康桥安全玻璃工 厂、康桥镀膜玻璃工厂、康桥银镜玻璃工厂和康桥服务中心。 上述济阳工厂和康桥各工厂的采购和销售工作均由“总部”统 一进行。各工厂经理虽被要求对利润负责，但实际仅能负责到制造 费用部分。 安全保卫综合管理部：该部门的前身为安全部，系根据国家有 关主管部门要求必须单独成立的、负责全公司生产安全的职能部门。 后i 芏历次的公司机构调整中，先后将保安部以及各部门合并过程中 产生的一些无人分管的业务，如计算机系统管理、固定资产管理、 生产统计等并入该部门，成立了所谓的安全保卫综合管理部。 技术开发中心：该部门也是耀皮公司l9 9 9 年9 月机构调整h 寸 成莎的新郝j t 要从事新产川= 发工作。 4 1 2 耀皮公司现有组织体系的弊端 耀皮公一司的现行组织结构 仃金7 塔型职能式结构f 遍存在的 弊端： 权力高度集中以致无法发挥人员能动性和创造力 权力的高度集中会使“多做多错、不做不错”的思想泛滥，业 严重地是造成中低层管理者的集体“弱智”现象。 过于强调纵向层级致使信息传递失真 随着企业规模的扩大，一方面信息纵向沟通渐趋缓慢，另一方 面信息横向沟通障碍日益明显。在金字塔结构中，职能部门之间的 联系成为最薄弱的环节，重要信息的及时沟通和部门之间的相互支 持，往往由于方框之间空白的存在而被遗漏，磨擦和问题也越来越 多地从这些空白处产生。 形成扭曲的企业文化 从深层次说，这种旧有的模式其实是互不信任和互相贬低的文 化的产物。各职能部门之间几乎不存在一种真正的学习关系，相反 他们更多地是在相互寻找各自的弱点和漏洞。而使问题显得更为严 重的是上一层级的管理者甚至或明或暗地鼓励这种行为，因为他们 错误地预期，一种竞争的方式可在他们当中产生出最佳的工作成绩。 正如彼得圣吉在第五项修炼一书中所总结那样，这样的组织必 然会造成“局限思考、归罪于外、缺乏整体思维”的学习智障5 。 除以上弊端以外，耀皮公司的组织体系更存在以下问题： 缺乏理论指导导致组织设置随意，进而影响管理效率 从4 1 1 节对公司现有组织体系的说明中可以看出，由于缺乏 必要的理论指导，在进行机构调整时存在很大的随意性，企业发展 部管理生产计划，以及把计算机管理职能纳入安全保卫部门就是最 好的例证。这样的组织调整必然造成“人在其位、不谋其政”的后 果，并问接导致某些必要职能的萎缩，在一定程度l 影响了管理的 效j 笨和效果。 与公司的变化和发展严重脱节 耀支公吲的总资产礼：lq 9 9 年底【三超过17 亿元，足投产幸，j 期的 4 俯，i 而根据公司发展规划，今后5 年【f ，耀皮公t 目的舰模还将继 续成倍增长。而伴随着企业规模的不断膨胀，公司投资模式也会z 现多样化特征，一个体系庞杂的“玻璃王嗤”已呼之欲出。 与此同时，耀皮公司的业务范闭已逐渐从单纯的平扳玻鹕制造 安正仲至f 游工、止，并将在今后儿年继续向建筑玻璃、汽车玻璃和电 子类玻硝产品领域拓展。这些不周的业务领域将面向不同性质的目 标客户，这些客户的不同需求特征必然要求得到公司在供应链管理、 生产管理、客户关系管理、营销策略，以及入力资源结构等方面进 行棚应变化予以支持。 随着耀皮公司新世纪发展战略的确定，公司原有管理和技术人 员的知识老化以及结构不合理问题已显得相当突出，为解决这一问 题，耀皮公司已自1 9 9 9 年开始了一轮人力资源结构大调整。一批3 0 岁左右的年轻管理人员被委以重任，同时有近4 0 名3 5 岁以下的高 学历人才被招至麾下，并将在较短时间内走上生产和技术管理的关 键岗位，这一变化势必将对公司现有文化和管理模式形成极大冲击。 以上分析表明，耀皮公司的现有组织体系已难以适应内外因素 变化的要求，必须尽快加以改革，否则将会成为公司发展过程中的 严重障碍。 4 2 耀皮公司组织再造目的 4 2 1 通过充分授权以提高效率 一个经济组织之所以有存在的必要，就是因为它可以提高产出 效率，即产生“l + 1 2 ”的效果。因此任何形式的组织设计或 搏造，其基本着b 艮点之一便是改善一个企业自上而下的决策和运作 效率。 一个企业创立伊始，往往由于规模较小、产品和市场单一，再 血j 上很多企业还带有家族管理的烙印，使得企业的管理体系极不规 范，企业创始人或管理者往往仅仅依靠个人能力来达到管理日的。 但此时的企业无疑具备很高的决策效：筝，一方面决策的形成和实施 十分迅速，另一方面决策的修i f 和控制也栩“j 灵活。 随着仓、j k 规模的不断扩大，个人越来越难以掌挎全局，从而产 ，扛j 规范化1 ；理思想，以专、l k 化乍产车职能分工为壤础的官僚组织 应运而生。在各种规章制度的舰范和约束下，人们荇司其职，i l ：企 业决策者则通过t p 问管理层牢牢控：削着局面。这种。f l f 僚体系被包括 耀皮公司在内的许多企业认为足最佳的组织形式，因为实践似乎表 明它何利于建立一个稳定的内部环境，从而可以较大幅度地提高运 营效率，帮助企业实现其扩大自身规模和市场占有的日的。 但问题往往就出现在企业走向成熟之时。伴随着管理层级的增 多、庞大的中层管理队伍的形成、企业业务的日益复杂，企业的决 策效率和运营效率在高度集权的官僚体制下都无法得到保证。这正 是耀皮公司目前所面临的窘境。因此，实现所谓“精细化管理”， 即遵循“小企业思维”成为大企业管理的突破口和必经之路。正如 美国通用电气公司总裁杰克韦尔奇所倡导的那样，耀皮公司如果想 进一步发展，就必须“像小公司般行事”6 。而实现这一转变的关键 便足充分授权。只有这样，才能保证从决策者到各级臀理者直至一 线操作人员提高符自决策的效；簪和科学性、提r 岛执行筹项决策的效 率和主动性、提高时间管理的效率和合理性，从而使整个企业敏捷 地在复杂的市场竞争中应付自如。 4 2 2 建立学习型组织 在提高效率的同时，我们必须清醒的认识到耀皮公司今天所面 对的是一个不断变化的世界，新的问题层出不穷，在不久的将来， 企业解决问题的能力将会比生产产品和提供服务的能力更为重要。 正是在这样的背景下，知识管理已成为企业管理一个重要方面，建 立学习型组织也成为当前组织再造的核心内容之一。因此，在进行 组织设计和再造时，我们除了仍要考虑如何提高效率以外，更要考 虑如何能使企业的组织更有利于知识、思想和信息的有效处理。 对于耀皮公司这样的传统制造型企业，当然不能完全舍弃对效 率的追求，但如前文所分析的那样，耀皮公司今后的发展也同样离 彳i 开更多的技术创新、对客户需求的更好满足、以及对管理各环节 m 现问题的更好解决。通过制订明确的战略、进行企业文化改型可 以夔定学习型组织的基础；通过给所有职工以授权，可以让每个人 邢参与识别和解决企业所面临的问题；通过信息的共享使“前哺式” 学j j 和“后吲j 式”学习均成为可能。而在组织再造方面，通过建、z 横向结构将为建、7 ：学习型组织在俸制| 二提供保证。 4 2 3 改善合作态度 财富5 0 0 强仑业每隔l0 年总会育一半以上从榜单上悄然消 失；美f 日的企业在成立5 年后的“存活率”不足2 0 t ：而即便在组纵 结构超稳定的日本，企业的平均寿命也不到12 年。 众多小企业的失败可以归咎于不适应突然变化的市场环境或被 垄断者所鲸吞。但诸多发展势头良好的中型企业，甚至是实力很强 的大型企业为何也会在一夜之间倾覆呢? 罪魁祸首往往就是企业内 部日益滋长的官僚主义、本位主义和不合作态度。而在“独善其身” 的老庄哲学中浸淫数千年的中国，这种现象就更显突出。 金字塔型组织结构的先天不足，再加上耀皮公司在组织设置过 程中人为地将各个流程相互割裂的做法，则进一步加剧了官僚本位 的危害：从高层管理者开始，普遍缺乏大局观，内外信息流通不畅， 部门之问相互攻讦，最终造成对市场需求的反应速度降低、内部管 理难度加大、决策的执行往往得不到各部门的致响虚、好的做法 和体系无法被相互借鉴。 因此耀皮公司组织再造的另一重点应该威在通过体制建设来舰 范和鼓励从上至下各层级之问的相互协作，促成团队合作精神 ( t e a m w o r k in g ) 真正深入人心。而为建立学习型组织而设计的横向 型组织结构亦可成为构筑合作态度的基础。 4 2 4 建立面向未来的组织 越来越多的人相信没有一种组织形式对所有的企业部有效，或 对某个企业永远有效，在不同的发展阶段，企业需要与之相适应的 体制和架构。 因此，虽然作者认为本文所建议的组织再造方案对于目前的耀 皮公司是最适合的，但在一段时间之后，仍难免需要不断地根据各 种影响因素的变化再进行调整。关键在于如何通过组织的再造尽最 消除耀皮公司组织体系中所具有的剐性，而代之更灵活的结构、纳 入更多的柔性机制，这样一方面可使今后由于职能部门的增减而对 企、出结构稳定匕e 所造成的影响降到最低：另一方面亦可减少今后重 人调鹪过程r p 可能出现的壤擦：f | 抵制，从而保 _ e 公司可持续发腰的 需爱。 4 3 耀皮公司组织再造方案 那么到底什么样的组织形式才最适合耀皮公司当前和今后儿年 发腱的需要l 恺? 这两年在组织设计领域，出现r 很多新概念、新即 论，比如所谓的不规则型组织、敏捷型组织、自组织、内岔网、智 能企业等? ，还有彼得德鲁克所提出的交响乐团式组织等，但对于 像耀皮公司这样一个从中型企业向大型企业过渡的制造型企业来 说，以事业部制为基础的混合型结构似乎仍是最佳方案。 4 3 1 再造组织框架 1 ) 网络式最高决策层 在企业的最高决策层引入网络结构( 如图4 4 如示) ，首先是 科学决策的需要，更主要的是可以从企业顶层开始就形成一种全局 思维和全通路沟通模式，并借助高层的推动，促成在全公司范用内 2 3 建立以横向结构为基础的组织系统。 阁t 4 再造后的耀皮公司 i i 织结构图 一最商管理层 仡l 矧4 4l p ，实线表示挥剐总战与总裁之间的卣线汇报关系。 似必须指m 的是，备项恩体事务、i 叫确授权分管剐总戡进行管理。 择i | 总战之间通过虚线棚连，体现 r 臼公司核心决策层开始的全通 路沟通构想。 在此基础上，公司总裁的身份将逐步转型为企业发展的总没汁 师和企业的形象大使，其主要的工作精力将放在研究企j 比发展战略、 保持o j 政府沟通以及维持与重要客户关系上。 2 ) 混合型业务管理层 如图4 5 所示，业务管理层面拟以事业部式组织结构为基本框 架，这是因为相比其它结构而言，事业部型组织更能适应高度变化 的不稳定环境，并可在跨职能协调的基础上实施决策分权。而且由 于事业部制组织明确了清晰的产- 晶责任和联系环节，因而可以在最 大限度上实