（工商管理专业论文）龙岩空间结构公司施工项目风险管理的研究.pdf

摘要 建筑钢结构是建筑行业的一个分支。在建筑钢结构企业中项目管理得到了j “ 泛的应用。 龙岩空间结构公司是一家专门从事建筑钢结构制造、安装的民营企业。 项目风险管理强调对项目目标的主动控制，对项目实现过程中遭遇的风险和 干扰因素可以做到防患于未然，以避免和减少损失。 本论文就是要通过对龙岩空间结构公司在项目管理过程中所面临的各种风 险进行分析和归纳、总结，从而为龙岩空间结构公司找出一套行之有效的风险管 理办法。 论文首先对风险管理的理论在工程项目上的应用做了分析和介绍，主要包括 以下几个步骤：风险识别、风险评估、风险处理、风险监督。 通过对龙岩空间结构公司组织结构和管理模式的分析，结合公司的生产经营 实践，发现龙岩空间结构公司的生产经营过程中主要存在以下几类风险：财务风 险、人员风险、建设方违约、材料风险、加工、安装质量风险、安全事故、分包 商和材料供应商诉讼的风险、不可预见的因素。 按风险的可预测性将龙岩公司在项目管理过程中面临的风险划分为：已知风 险、可预测风险、不可预测风险。 按照上述的风险识别结果提出了对各类风险进行评估的目的和方法。 针对龙岩公司在项目管理过程中面临的风险提出了风险管理措施风险监督 方法。 分析表明，在龙岩空间结构公司的生产经营过程中引入风险管理机制是非常 必要的，而且是完全可行的。为了提高公司的经济效益，使公司的生产经营活动 步入良性轨道，在施工项目管理中引入风险管理是一项十分紧迫的任务。 关键词： 风险；项目风险；风险管理；项目管理；钢结构 a b s t r a c t b u i l d i n gs t e e ls t r u c t u r e i sab r a n c ho fb u i l d i n gi n d u s t r y p r o j e c t m a n a g e m e n t i sw i d e l ya p p l i e di nb u i l d i n gs t e e ls t r u c t u r ec o m p a n i e s s h e n y a n gl o n g y a ns p a c es t r u c t u r el t d c o o p e r a t e ss p e c i a l l yi n t h e a r e ao fb u i l d i n gs t e e ls t r u c t u r e sp r o d u c i n ga n di n s t a l l i n g p r oj e c t sr i s km a n a g e m e n te m p h a s i z e s t oc o n t r o lt h ep r o j e c t s o b j e c to no h e so w ni n i t i a t i v e t op r e v e n tt h ep r o j e c t sr i s k sb e f o r e t h e yo c c u r ，t oa v o i da n dr e d u c e l o s s e s i nt h isa r t i c l e t h r o u g ht h ea n a l y z i n g 、c o n c l u d i n ga n ds u m m a r i z i n g t ot h er i s k s w h i c hl o n g y a nc o f a c e sd u r i n gi t sp r o j e c tm a n a g e m e n tp r o c e s s i tf i n d sas e r i e se f f e c t i v em e t h o d so fr i s km a n a g e m e n tf o rl o n g y a nc o f i r s t ，i ti n t r o d u c e sa n da n a l y s e sh o wt h et h e o r yo fr i s km a n a g e m e n t a p p l yt ot h ec o n s t r u c t i o np r o j e c t ，i ti n c l u d e4s t e p s ：i d e n t i f yr i s k s 、 e v a l u a t er i s k s 、m a n a g er i s k s 、m o n i t o rr i s k s t h e ni tc o m b i n e st h e t h e o r y o fr i s km a n a g e m e n ta n dp r a c t i c e so f s h e n y a n gl o n g y a ns p a c es t r u c t u r ec o m p a n y sp r o d u c t i o na n do p e r a t i o n ，i t f i n d ss o m er i s k st h a tl o n g y a nc o f a c e s ，s h o w na sb e l o w ：f i n a n c er i s k 、 p e r s o n n e lr i s k 、r i s ko fb r e a k i n gac o n t a c tb yd e v e l o p e r 、m a t e r i a lr i s k 、 q u a l i t yr i s k 、a c e i d e n to fs a f e t yr i s k 、l a wr i s k 、u n f o r e k n o w a b l er i s k ： a f t e rt h a t ，i tp u t sf o r w a r dt h ep u r p o s ea n dm e t h o d st oe v a l u a t et h e s e r i s k s f i n a l l y ，i tb r i n g sf o r w a r dd i f f e r e n tw a y st om a n a g ed i f f e r e n tr i s k s t h er e s u l to fa n a l y s i ss h o w st h a ti ti sv e r yn e c e s s a r ya n dp r a t t i c a b l e t oi n t r o d u c er i s km a n a g e m e n ti n t ot h ep r o c e s so fs h e n y a n gl o n g y a ns p a c e s t r u c t u r ec o m p a n y sp r o d u c t i o na n do p e r a t i o n k e y w o r d s ：r i s k ：p r o j e c t r is k ：r is k m a n a g e m e n t ：p r o j e c tm a n a g e m e n t s t e eis t r u c t u r e 龙岩空间结构公司施工项目风险管理的研究 0 前言 o 1 建筑钢结构企业专业介绍及行业特点 建筑钢结构是建筑行业的一个分支，我国的建筑钢结构行业起步较晚，但是近几年 发展的非常迅速。建筑钢结构的兴起是对传统建筑行业的一种挑战，它以钢结构取代传 统的土木结构。它具有重量轻、造价低、施工快捷等特点；采用钢结构可以轻易实现大 跨度、大空间；采用钢结构还可以实现各种建筑造型，满足建筑装饰的需要。 严格地说，建筑钢结构跨越了建筑和机械加工两个行业，钢结构项目的完成要经过 机械加工和建筑安装两个阶段，机械加工的精度直接决定建筑安装的质量。由此可见， 建筑钢结构项目的管理与普通建筑项目的管理是有区别的。我们在对建筑钢结构项目进 行风险分析时，既要考虑到建筑行业的特点，也要考虑到机械加工行业的特点。 建筑钢结构行业同其他建筑行业一样，它的生产运作方式是以销定产，生产计划的 制订完全依赖于承揽的工程项目，各个工程项目的实施具有相对的独立性，因此，在建 筑钢结构企业中实行项目管理是完全可行而且是非常必要的。 龙岩空间结构公司就是一家专门从事建筑钢结构制造、安装的民营企业。 o 2 施工项目风险管理概述 早期的项目管理，项目决策多考虑项目的代价和计划，对风险考虑很少。现代项目 管理与传统项目管理的不同之处是引入了风险管理技术。项目风险管理强调对项目目标 的主动控制，对项目实现过程中遭遇的风险和干扰因素可以做到防患于未然，以避免和 减少损失。 项目风险是所有影响项目目标实现的不确定因素集合。 每个项目的风险可定义为不确定性和后果的函数。 风险= 厂( 项目，不确定性，后果) 总的来说，不确定性和后果的严重性增加，风险加大。 风险管理在不同国家有不同的含义，德国人早在2 0 世纪初第一次世界大战结束后， 就为重建提出了风险管理。他们强调风险的控制、风险的分散、风险的补偿、风险的转 嫁、风险的防止、风险的回避与抵消。美国人开始对风险管理理解比较狭窄，他们是从 费用管理为出发点，把风险管理作为经营合理化的手段提出来的，第二次世界大战以后 才过渡到全面的风险管理。法国人和一些欧洲国家直到7 0 年代中期才接受这一概念， 发展较晚。f l 本对风险管理的研究比较透彻和深入，他们基本继承了德国人的风险管理 理论和观念。 风险管理是识别和评估风险，建立、选择、管理和解决风险的可选方案的组织方法。 它不是一个孤立的分配给风险管理部门的项目活动，而是健全的项目管理过程中的个 方面。 风险管理包含对未来可能发生事件的控制，并且是预见式而不是反应式的。正确的 项目管理不仅要减少风险事件发生的可能性，而且要减少其对项日产生的影响。 龙岩空间结构公司施工项目风险管理的研究 在施工项目中实行风险管理是必要的，也是简单的，很快就能应用，它能带来以下 益处： 对现有项目突出重点、实力、弱点，优先考虑新项目： 重点在完成或提高项目管理过程： 在现状下对项目提供客观的评价； 在危险出现前识别其迹象； 在未来的项目中避免重复相同的缺陷。 可见，在项目中建立风险管理策略和在项目的生命周期中不断控制风险是非常重要 的。 2 龙岩空间结构公司施工项目风险管理的研究 1 施工项目风险管理的方法 多数风险管理的目标仅仅集中在项目的财务方面。然而，项目的目标及影响往往比 财务方面更重要。 项目的成功取决于它的预期目标。但是能否成功地完成目标取决于企业如何很好地 控制项目所面临的风险。然而，许多要完成的项目对其所要取得的目标并没有明确的想 法。许多公司对其所要完成的项目管理过程也没有一个好的想法，甚至对采用什么相对 重要的程序也没有想好。 我们常说：“抱最大的希望，做最坏的准备”，它使我们认识到项目失败的可能性在 增大。针对这种可能，最好的办法就是完成项目管理的每一步。但这是不现实的，事实 上，只有很少的项目可以完成所有的步骤或者令每一条管理规定都到位。理想的办法应 该是在适当的时刻制定适当的办法使导致失败的风险降至最小，使成功的机会更大。 因此，为了更有效地完成项目目标，使项目目标的成效更大，风险管理者必须设立 最适当的项目管理过程。 风险管理包括四个相关阶段：风险识别、风险评估、风险处理、风险监督。 1 1 项目风险的识别 风险管理的第一步是识别和评估潜在的风险领域，这是风险管理中最重要的步骤。 它是企业或项目在财产责任和人身伤亡等风险一出现或出现前就系统地识别它们。如果 不能准确地识别项目面临的所有潜在风险，就失去了处理这些风险的最佳时机，就将无 意识地被动地自留这些风险。 识别风险的方法可依靠观察，掌握有关的知识，调查研究，实地踏勘，采访或参考 有关资料，听取专家意见，咨询有关法规等方法，还要掌握正在评估的风险系统或类似 的项目发生的风险事件的索赔资料等。 项目风险识别的任务是将项目面临的损失的不确定因素一一查找并列举出来，因此 风险识别的成果是“潜在损失一览表”。国外的一些专业风险学会或保险公司经常负责 发布这种一览表。但这只是一般性的，对特定的企业或项目则需要建立本企业或本项目 的“潜在损失一览表”。 风险的识别必须研究项目，决定其组成部分和风险。其目的是： ( 1 ) 在风险管理中找出最重要的合作伙伴，为以后的管理提供基础。 为了识别风险，项目经理不仅要了解信息，还要了解在组织中承担项目的人。他们 应更加关注人，不仅包括小组的核心，还应包括高层管理者和职员。最后，他们必须了 解为完成风险识别及分析步骤提供了重要信息的每个人。 项目经理的人选应具有经营及技术方面的知识，了解项目的目标及面临的风险。他 们必须具有交流及团结的技巧，这对分享信息及识别风险是必要的。风险识别是所有相 关人员共同努力的结果而不是项目经理自己。 通过提供必要的信息使风险分析更具效果及效率，做好基础性工作，风险识别做得 龙岩空间结构公司施工项目风险管理的研究 不好，通常意味着风险分析也做得不好。 风险的识别需要做许多基础工作。理解一个项目的组成、目标及面临的风险并非没 有价值。这种理解最终会影响风险分析的深度与广度。得到的信息越多，风险分析就做 得越好。 信息也许容易得到，也许不容易得到。下面列出了得到信息的一些常用途径。发现 正确信息的办法是应了解需要什么、什么可以得到、在何处能得到、何时能得到。收集 到所有这些信息需要对政策及程序，组织结构及公司的信息载体有充分的了解。 风险识别的信息来源： 项目成本及时间预算； 数据库： 灾难恢复计划： 项目完成计划； 备忘录； 组织流程图； 政策陈述； 产品的文献； 项目手册； 项目计划： 资源直方图； 计划表； 工作声明； 统计数据； 技术文件。 ( 2 ) 确定被研究的项目的工作量 收集完信息后，项目经理就要确定项目的构成要素和步骤、风险和目标。当确定构 成要素时，项目经理常把每件事都化为个人的工作量。这种做法影响了参加风险识别步 骤的人的积极性，最好的办法是不要认为每个构成要素都是互相排斥，相反，他们是交 叉的。使用有形手段和其他有联系的手段，如计算机系统，项目经理可以把每个组成部 分看成是互相联系的。通过这些过程及抽象的概念，构成要素之间就不存在截然不同的 区别，因为他们是互相交叉的。只要从事风险识别的人认识到交叉部分的存在，那它就 是好的。 ( 3 ) 识别项目固有的风险 项目的目标和风险适用同一模型。并非所有的目标和风险都是同等的，它们之间存 在着重叠关系。风险识别要注意风险之间的相关性，有些风险是交叉重叠的。 表1 1 列出了一些常见风险。 4 龙岩空间结构公司施工项目风险管理的研究 表1 - 1 常见的项目风险 项目管理阶段常见风险 定义 技术太复杂 目标不明 项目范围不清 不断变化的需要 不完全的需要或需要没明确限定 工作表述不全面 一兰丕挚薹肇旦堡 成本预算不精确 时间预算不精确 项目计划不全面 ；+ 剖 工作分类结构不全面 ” 没有正式的预测工具 项目没有先后顺序 资源没有很好地分配 兰至翌薹盟盐型 通讯基础设施不完善 缺少资源 缺少学科专家 组织 没有制定过程步骤文件 任务分配得不好 取得资源太复杂 项目管理步骤少或没有 没有对变化做影响分析 项目计划不灵活 控制 不断变化的市场条件 ” 项目结果没有估算好 不令人满意的评论会 管理缺乏变化 龙岩空间结构公司施工项目风险管理的研究 1 2 项目风险的评估 项目风险评估是项目风险管理的第二个步骤。项目风险评估包括风险估计与风险评 价两个内容。风险估计主要任务是确定风险发生的概率与后果；风险评价则是确定该风 险的社会、经济意义以及处理的费用效益分析。 1 2 1 项目风险估计 在风险识别和初步分类之后，下一步就要对风险进行估计。风险估计的对象是项目 的各单个风险，非项目整体风险。风险估计有如下几方面的目的： ( 1 ) 加深对项目自身和环境的理解； ( 2 ) 进一步寻找实现项目目标的可行方案； ( 3 ) 务使项目所有的不确定性和风险都经过充分、系统而又有条理的考虑； ( 4 ) 明确不确定性对项目其他各个方面的影响： ( 5 ) 估计和比较项目各种方案或行动路线的风险大小，从中选择出威胁最少，机 会最多的方案或行动路线。 项目选择不同的方案或行动路线，就会有不同的风险。从中选择出威胁最少，机会 最多的过程实际上就是决策。 决策一般涉及以下5 个方面： ( 1 ) 项目主体必须有一个或多个明确的目标； ( 2 ) 项目面临的各种可能自然状态，或称风险状态； ( 3 ) 各种自然状态出现或发生的概率： ( 4 ) 供选择的各种方案或行动路线； ( 5 ) 每一种方案下，项目处于各个风险状态下的后果( 受益、损失) 的大小。 根据风险估计人员掌握信息的不同，可以有确定型、不确定型和随机型三种不同类 型的风险估计。对项目风险估计要确定风险发生的概率和对项目的影响程度。一般来说， 项目风险发生的概率和后果的计算均要通过对大量己完成的类似项目的数据进行分析 和整理得到，或通过一系列的模拟实验来取得数据。但由于我国的具体情况，一般采用 专家预测法。 1 。2 。2 项目风险评价 项目风险估计只对项目各阶段单个风险分别进行估计或量化，没有考虑各单个风险 综合起来的总体效果，也没有考虑这些风险是否能被项目主体所接受。 项目风险评价是在进行风险估计并得出风险量后进行的工作，此项工作是与采取何 种风险处理方法密切相关的。风险评价关注的是包括项目所有阶段的整体风险、各风险 之间的相互影响、相互作用以及对项目的总体影响、项目主体对风险的承受能力。风险 评价首先要进行风险费用分析，进而做出风险处理( 控制、自留、转移) 决策。 风险评价有四个目的： ( 1 ) 对项目诸风险进行比较和评价，确定它们的先后顺序。图1 1 是两个风险不 确定性和后果大小的评价，风险管理阶段需要知道各个风险的先后顺序。 6 龙岩空间结构公司施工项目风险管理的研究 损 失 概 童 图1 - 1 风险评价 f i g u r e1 - 1 r i s ke v a l u a t i o n 表面上看起来不相干的多个风险常常是有一个共同的风险来源所造成。例如，若遇 上未曾预料到的技术难题，则项目会造成费用超支、进度拖延、产品质量不合要求等多 种后果。风险评价就是要从项目整体出发，弄清各风险事件之间确切的因果关系，只有 这样，才能制定出系统的风险计划。 ( 2 ) 考虑各种不同风险之间相互转化的条件，研究如何才能化威胁为机会。还要 注意，原以为是机会的在什么条件下会转化威胁。 ( 3 ) 进一步量化己识别风险的发生概率和后果，减少风险发生概率和后果估计中 的不确定性。必要时根据项目形式的变化重新分析风险发生的概率和可能的后果。 风险评价可分为三步： ( 1 ) 确定风险评价基准。风险评价基准就是项目主体针对每一种风险后果确定的 可接受水平。单个风险和整体风险都要确定评价基准，可分别称为单个评价基准和整体 评价基准。风险的可接受水平可以是绝对的，也可以是相对的。 在大多数情况下，项目达到了事先设定的目标，就可以认为项目成功。 ( 2 ) 确定项目整体风险水平。项目整体风险水平是综合了所有的个别风险之后确 定的。 风险的可预见性、发生概率和后果大小三个方面可以多种方式组合，使项目的整体 风险评价变得十分复杂。帕累托二八原理表明，2 0 的风险构成了对项目严重威胁的 8 0 。一般情况下，项目面临的各种风险的严重性和发生概率都呈现这种分布规律，即 后果严重的风险出现的机会少，可预见性低；出现机会多的风险，后果不严重，可预见 性也相当高。项目的所有风险中只有- f j , 部分对项目威胁最大，才会造成项目停顿。但 是，如果一种风险虽然可预见性高，但损失或损害后果却相当严重，那么我们就必须要 考虑其中是否有风险的耦合作用。当两个或更多的风险以某种方式联系在一起时，就会 发生耦合作用。 龙岩空间结构公司施工项目风险管理的研究 ( 3 ) 将单个风险与单个评价基准、项目整体风险水平与整体评价基准对比，看一 看项目风险是否在可接受的范围之内。进而确定该项目是否应该继续进行。 这是风险评价的最后一步，比较之后无非有三种可能：风险是可以接受的、不能接 受和不可行的。当项目整体风险小于或等于整体评价基准时，风险是可以接受的，项目 可以按计划继续进行。这时如果有个别单个风险大于相应的评价基准，则可以进行成本 效益分析或其他方法权衡，是否有其他风险小的替代方案可用。当项目整体风险比整体 评价基准大出很多时，风险不能接受，因此，就要认真考虑是不是放弃这个项目。如果 项目整体风险大出整体评价基准不多，则可以考虑拟定新的项目整体方案。 风险评价的方法有定性和定量的两大类。常用的定性风险评价方法有：主管评分法、 层次分析法等等。常用的定量风险评价方法有：等风险图法、决策树法、网络模型等等。 总之，要根据不同的风险类型和项目的实际情况选择不同的风险评价方法。 1 3 项目风险的处理 经过风险评价，项目整体风险有如图1 2 所示的两种情况。 若是第一种情况，项目班子有两种选择： ( 1 ) 当整体风险超过评价基准很多时，立即停止，取消项目； ( 2 ) 当整体风险超过评价不多时，采取挽救措施。挽救措施有两种： 第一，降低风险评价基准，对项目重新评价，看一看风险评价基准降低后项目是否 可行； 第二，改变项目的目标和策略等。 无论采取哪一种措施，都要重做风险分析。风险评价基准降低后项目一般不能达到 原定的目标。降低风险评价基准之后，应该按照图1 2 中第二种情况处理。 图1 - 2 风险评价后项目面l i 缶的两种情况 f i g u r e 1 - 2t w o s i t u a t i o n sa p r o j e c tf a c e sa f t e rr i s ke v a l u a t i o n 8 龙岩空间结构公司施工项目风险管理的研究 若项目整体风险水平可被接受，则不必改变项目原定计划，而应集中注意力监视已 识别出的风险，深入查找尚未显露的新风险，努力提高项目取得成功的可能性。对于各 具体风险应该进行严格检查，必要时采取措旄加以规避。这就是风险管理的一般过程。 为了实行有效的风险管理，项目管理班子必须具备1 ： ( 1 ) 衡量项目进展状况的标准。 ( 2 ) 监视项目实际进展所需的信息。 ( 3 ) 必要时采取调整和纠正行动的权限。 ( 4 ) 从各种备用措施中选取最优者加以实施的能力。 管理风险，就要善于把握风险既是机会又隐藏着威胁这一内在矛盾。消除所有的威 胁不可能，但是消除某些威胁却是可能的。某些风险来源消除之后，常常又会出现新的 风险。实际上，为了减少损失而进行风险管理本身就会带来新的风险。例如，在发现项 目计划不合理而采取纠正措施时就要支付费用。花钱纠正不合理的项目计划，把本该用 于项目实施的资源用于规避风险，就有可能降低项目成功的可能性。项目风险管理中有 三种风险的处理方法，即风险控制、风险自留、风险的转移。 1 3 1 项目风险的控制【2 j 项目风险控制主要包括风险的回避、风险损失控制、风险分离。 ( 1 ) 风险的回避 回避风险有两种基本途径，第一是拒绝承担风险，如了解到某工程项目风险较大， 拒绝业主的投标邀请；第二是放弃以前未承担的风险，这种情况很少发生，如了解到某 个正在实施的工程项目有许多新的过去未发现的风险，决定放弃该项目以中止风险。 一般来说，回避风险是一种消极的经营手段。在现代社会经营中广泛存在着各种风 险，要想完全回避是不可能的。 ( 2 ) 风险损失控制 风险损失控制是通过事先控制或应急方案使风险不发生或一旦发生后使损失额最 小或尽量挽回损失。风险回避是靠经营者放弃某项目来避免风险；风险转移则将风险转 移给别人而避免损失，但社会终将因为风险发生而使另一部分人承担了这种风险：所以 说风险损失控制是一种具有积极意义的风险处理手段。 风险损失控制方案主要有三种：预控风险、应急方案和挽救方案。 a 预控风险 预控风险是经过对风险的辨认后，对每一个风险进行详细的说明，如：风险产生原 因、条件、环境、后果与控制发生的要领等。使每个员工都明了，在做每一项工作前都 要预先了解这一工作的风险和预控措施。如高空作业人员为避免伤亡而应系安全带；进 入施工现场的人员必须佩带安全帽以防高空坠落物砸伤。 预控方案的核心思想是通过主动控制风险发生的条件，使风险不发生。这是一种主 动积极的方案。全面风险管理，就是主张通过全员教育，使人们树立风险意识，进而主 动控制风险，使风险消灭在萌芽中。 垄墨窒囹堕塑坌里堕三堡旦垦堕量里塑堡壅一 b ，应急方案 应急方案的目的是使项目风险损失最小化，应急方案是在损失发生时起作用的。由 于经济上的原因，不需要对每一个风险都制订应急方案，而是在对风险进行评价后，对 那些较大的风险或可以分类的风险才制订应急方案。如火灾应急方案，人员伤亡事故应 急方案等。 c ，挽救方案 挽救方案的目的是将风险发生后造成损失的财物修复到最高的可使用的程度。挽救 方案组织措施与制订程序在应急方案中均有阐述，所以也可以将挽救方案看作是应急方 案的从属方案。一般来说，挽救方案是不能事先制订的，因为我们在风险发生之前不知 道损害的部位和程度，因此不需要在风险发生之前制订详尽的挽救方案，只需在应急方 案中规定损失发生后的挽救方案的研究小组的人员配备和工作程序。 ( 3 ) 风险的分离 风险分离是常用的风险控制对策，它的主要思路是将企业或项目的风险因素分离 开，面不是将他们集中于都可能遭受同样损失的同一部位。风险分离从理论上讲，可以 减少一种风险的最大预期损失。根据概率理论的大数规律，企业或项目借助于风险分离， 增加了独立风险单位的数量，但在其他情况相同的前提下就可以减少风险。 风险分离对策往往应用于工程上材料设备的存放，资金来源的多样化，多种施工方 案，增加分包单位数量，扩大经营范围等方面。 1 3 2 项目风险的自留 风险自留是一种风险的财务对策，即由企业或工程项目自身承担风险。这种承担风 险的方式是以自身的风险自留基金来保障。 风险自留分为主动自留和被动自留。 主动自留是当企业识别了风险，但经评价后决策予以自留；是有计划有意识的自留。 被动自留是企业根本没有识别出该风险而自留的情况；是无意识的、无计划的自留。 项目风险是否自留的判断准则如下： ( 1 ) 风险自留对策在以下情况下有利： a 自留费用低于保险人的附加傈费： b 项目的期望损失低于保险公司的估计； c 项目有许多风险单位( 意味着风险小，且企业有抵御风险的较大能力) ； d 项目的潜在损失与最大预期损失较小； e 短期内项目有承受项目预期最大损失的能力； 费用和损失支付分布于很长的时间里，因而导致很大的机会成本。 ( 2 ) 风险自留对策在以下情况下不太有利： a 自留费用大于保险人的附加费用； b 项目的期望损失大于保险公司的估计； c 项目的风险单位较少； 】o 龙岩空间结构公司施工项目风险管理的研究 d 项目的最大潜在损失与最大预期损失较大； e 投资机会有限且收益低； f 项目在短期内没有承受最大预期损失的能力。 1 3 _ 3 项目风险的转移 风险转移的目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借用合同或协 议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上。 实行这种策略要遵循两个原则：第一，必须让承担奉献者得到相应的报答；第二， 对于各具体风险，谁最有能力管理就让谁分担。 采用这种策略所付出的代价大小取决于风险大小。当项目的资源有限，不能实行减 轻和预防策略，或风险发生频率不高，但潜在的损失或损害很大时采用此策略。 风险转移主要有四种方式：出售、发包、开脱责任合同、保险与担保。 1 4 项目风险的监督 项目风险的监督在风险管理中是十分重要的环节，它包括对风险发生的监督和对风 险管理监督，前者是对已识别的风险的风险源进行监视和控制，以便及早发现风险事件 的苗头，从而将风险事件消灭在萌芽中或采取紧急应急措旅尽量缩小损失；后者是在项 目实施中监督人们认真执行风险管理的组织措施和技术措施，以消除风险发生的人为诱 因；后者还包括对保险方案的监督等。 风险监督是项目实施过程中的一项重要工作。监督风险实际是监视项目的进展和项 目环境，及项目变数的变化。其目的是，核对这些策略和措施的实际效果是否与预见的 相同；寻找机会改善和细化风险规避计划；获取反馈信息，以便将来的决策更符合实际。 对那些新出现的以及预先制订的策略或措施不见效或性质随着时间的推延而发生变化 的风险进行控制。对项目进展的评价要反复不断的进行。 风险监督现在还没有一套公认的、单独的技术可供使用。我们可以把项目管理其他 方面的以及风险估计和风险评价使用过的些技术拿来使用。如：关键线路法、费用偏 差分析法、p e r t 和g e r t 等。一类用于监督与产品有关的风险，另一类用于监督与过 程有关的风险。 龙岩空间结构公司施工项目风险管理的研究 2 龙岩空间结构公司施工项目风险的识别 2 1 龙岩空间结构公司施工项目管理现状 龙岩空间结构公司是一家民营企业，它的前身是沈阳市空间网架工程技术研究所， 1 9 9 6 年改制为有限责任公司，主要从事建筑钢结构的设计、制造、安装；它的市场定位 主要是中、小跨度的建筑钢结构项目；它的主要利润来源是建筑钢结构项目的制造、安 装。 鉴于所处行业的特点，龙岩公司的管理模式主要是采用项目管理的方法：但是它的 这种选择是被动的，也可以说是一种本能的选择，是由它所处的行业特点所决定的；缺 乏系统的理论指导，在项目管理过程中存在诸多的问题，给企业的经营带来很多风险。 2 1 1 龙岩公司的组织结构 龙岩公司的组织结构如图2 1 。 图2 - 1 龙岩公司组织结构图 f i g u r e 2 - 1 o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo fl o n g y a nc o 2 1 2 龙岩公司的业务流程 龙岩公司的业务流程如图2 - 2 。 2 1 3 龙岩公司的项目经理责任制 龙岩公司所有的工程项目都采用项目经理责任制。当一个项目经理部承接了一项工 程，那么这个项目经理部就要承担这个项目从开始实施到竣工验收的全部工作，包括组 织制订施工组织方案，做工程预算，提材料计划，组织人员施工，催收工程进度款，现 场管理，设备管理，材料管理，安全生产，交工验收等工作。 龙岩空间结构公司施工项目风险管理的研究 图2 - 2 龙岩公司业务流程图 f i g u r e2 - 2 o p e r a t i o nf l o w c h a r to f l o n g y a n c o 龙岩公司的项目经理部是常设机构，它不随着工程项目的结束而解散。一般来说， 毫是在一个工程项目结束，再承接下一个工程。特殊情况下，也可以同时承接两个工程 项目。项目经理部的人员构成也是相对稳定的。 龙岩空间结构公司施工项目风险管理的研究 项目经理部由以下人员组成：项目经理、项目工程师、会计、出纳、保管员、安全 员、质检员、施工员等等。 项目经理负责施工项目的全面管理，可以说是施工项目的管理核心。他负责协调各 方面的关系，对项目实施进行控制，是施工项目责、权、利的主体。从企业内部来看， 项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人，是项目承包责任者，它负责对项目生 产要素的优化组合及合理的投入。从企业外部来看，公司经理不直接对每个建设单位负 责，而是由项目经理在授权的范围内对建设单位直接负责。 2 2 龙岩空间结构公司施工项目风险的分析 工程项目风险的存在是不可避免，每一个工程项目都存在着各种风险，没有风险的 项目是不存在的。对于同一个行业来说，每个项目所面临的风险都有相似之处，也就是 说，同一行业的各个项目所面临的风险存在着共性，即有些风险是各个项目所共同面对 的。对于建筑钢结构行业来说，有些风险也是各个工程项目在实施过程中所共同面对的。 下面是对龙岩空间结构公司在项目管理过程中所面临的各种风险的分析。 2 2 1 财务风险 每一个工程项目在实旋过程中，都不可避免的遇到财务方面的问题。正是这些问题 给工程项目带来财务上的风险。 龙岩公司的财务风险主要有以下几个方面： ( 1 ) 工程项目异常收款条件下的资金风险 异常收款是指不按月度完成工程形象进度工作量收取工程款的资金结算方式。 异常收款经常表现为： a 承诺按工程某部位完成后收款； b 以货币资金向建设单位预先支付履约保证金； c 垫付工程款，建设单位不给预付款； d 为业主的采购设备、置地等提供信用担保等等。 异常收款条件下的经营风险是显而易见的，但施工企业为了谋求工程中标，迫于无 奈承诺建设单位的苛刻条件。一旦出现建设单位的项目后续资金筹措发生困难、经营不 善或房地产项目销售不畅等问题，施工企业将承担工程投入和履约保证金不能依约收回 以及担保的连带责任等风险，甚至承受坏帐的经济损失。 龙岩公司每年都要遭受异常收款条件带来的损失，这也是长期以来一直困绕着企业 且得不到很好解决的问题。 ( 2 ) 建设单位拖延工程进度款的风险 一个工程项目的实施需要保持一定的连续性，建设单位应该按照合同的约定按期支 付工程进度款。但是往往在项目实施过程，建设单位常常以各种理由不按时支付工程进 度款；一方面可能是建设单位的资金未到位，另一方面也可能是建设单位的工作拖拉造 成的：无论是何种原因，进度款不能按时到位就会使旋工企业进退两难：如果继续施工， 旌工企业就要自己垫付工程款，增加企业的施工成本，增加了施工项目的风险程度；如 1 4 龙岩空间结构公司施工项目风险管理的硒究 果停工，短期内人员和设备都不能撤离现场，无形之中增加了工程费用，并且有些工程 是不允许中间停工的，这样一来还会带来工程质量上的问题，同时还可能会引起建设单 位的不满，影响以后的合作关系。 ( 3 ) 建设单位拖延工程结算的风险 一些建设单位由于项目投资不足或投资超预算，往往以审价、审计为幌子，对施工 企业递交的工程结算多头审、重复审，没完没了，以达到长期拖欠工程款的目的。其结 果是施工企业承包项目的最终效益无法确定，企业难以保证生产经营活动资金的正常周 转，利息负担沉重，长此以往，势必影响其生存、发展、甚至危及社会稳定。 ( 4 ) 工程投标让利的风险 工程投标竞争，说到底是承包工程项目价格的竞争和技术的竞争。价格竞争主要体 现在工程总造价的让利、开办费让利、技术措施费让利、材料中准价让利、定额利润率 让利、一类工程二类收费或者承担应由建设单位支付的费用等，让利的平均幅度高达工 程造价的5 左右。施工企业整体经济效益的下降已是不争的事实，如果企业内部缺乏 完善的效益保证体系和一整套行之有效的成本控制措施，不能彻底地消化压价让利因 素，潜在的效益风险极大。 2 2 2 人员风险 一个施工项目的顺利完成，关键在于人员，而不是程序和技术。建设一个和谐、士 气高昂的项目团队，对最终顺利完成施工项目具有重大的意义。 龙岩公司同其他建筑业企业一样，也存在着人员流动较大的特点。这就给企业在人 员组织和管理上带来了难度，从而也给施工项目的顺利实施带来了一此风险 主要有以下两个方面： ( 1 ) 人员流动带来的风险 由于龙岩公司所从事的行业季节性强，同时公司承揽的工程项目的数量也存在着不 确定性，每个工程项目的规模也不尽相同，因此所需的人员数量变化较大，公司只能尽 可能保持管理层人员的相对稳定，大多数人员，主要是施工人员变化较为频繁，很多人 都是在工程项目中标以后旆时组织起来的。 龙岩公司的这种做法也是大多数建筑业企业的做法，这种做法的最大优点就是可以 降低企业的成本。但是同时也给企业带来了风险：由于很多人员都是临时招募的，企业 没有足够的时间对他们进行充分的考核，也不可能对他们进行有计划、有目的地培训， 这就给施工项目的管理增加了难度；由于这些人不是企业的正式员工，对企业的依赖性 差，因此就缺乏对企业的主人公责任感；企业对这些人的约束力差，它们可以随时离开； 这些都给工程项目的顺利实施带来风险，有时可能影响了工期和进度，有时甚至会影响 工程的质量。 ( 2 ) 人员之间的冲突带来的风险 人员之间的冲突主要是指项目经理部的管理人员之间的冲突，施工人员之问也可以 发生冲突，但它们之间的冲突给项目管理带来的风险较小，可以暂不考虑。 龙岩空间结构公司施工项目风险管理的研究 在项目的实旌过程中，冲突是必然存在的。有不同的意见是i e 常的，应该接受。试 图压制冲突是一个错误的做法，因为冲突也有其有利的一面，他让人们有机会获得新的 信息，另辟蹊径，制订更好的问题解决方案，加强团队建设，这也是学习的好机会【4 】。 我们在正确认识冲突的同时，也应看到冲突可能会给我们带来风险， 甚至会直接 影响到项目的成败。 在项目实施过程中，冲突来源于各种情况。它涉及到项目组成员、项目经理，甚至 是客户。 在项目实施过程中，冲突主要有以下7 种来源： a 工作内容 关于如何完成工作、要做多少工作或工作以怎样的标准完成会有不同的意见，从而 导致冲突。 b 资源分配 冲突也可能会由于分配某个成员从事某项具体工作任务或因为某项具体任务分配 的资源数量多少而产生。 c 进度计划 对完成工作的次序及完成工作所需时间长短的不同意见也可能会导致冲突。 d 成本 项目实施进程中，经常会由于工作所需成本的多少而产生冲突。 e 先后次序 当人员被分配同时在几个不同项目中工作，或当不同人员需要同时使用某种有限资 源，也可能会产生冲突。 组织问题 各种不同的组织闯题会导致冲突。对项目经理建立关于文件记录工作及审批的某些 规程有无必要，会有不同意见。冲突也会由于项目中沟通的缺乏或意思含糊、缺少信息 交流以及无法及时做出决策等情况雨产生。 g 个体差异 由于项目组成员在个人价值及态度上的偏见或差异而在他们中间产生冲突。 项目实施过程中，有些时候可能会没有冲突，有些时候会有来源不同的冲突需要处 理。冲突在项目工作中是不可避免的，冲突不能完全靠项目经理来处理解决，项目组成 员间的冲突应该由相关成员来处理。 如果处理恰当，冲突也有有利的一面。它能将问题暴露出来，及早得到重视；它能 激起讨论，澄清成员们的观念；冲突迫使成员寻求新的方法；它可以培养人们的创造性， 更好地解决问题。 然而，如果处理不当，冲突会对项目团队产生不利的影响。它能破坏沟通，人们不 再相互谈论、交流信息；他会使成员不大愿意倾听或尊重别人的观点；它能破坏团队的 团结，降低信任和开放度。 1 6 龙岩空间结构公司施工项目风险管理的研究 2 2 3 建设方违约风险 在项目的实旌过程中，经常会遇到建设方违约的情况。建设方违约会给施工方带来 直接的经济损失。虽然在理论上，按照法律的规定，违约方应该对受损失的一方给予补 偿，但是在我圈现有的国情条件下，受损失的往往是施工方，施工方只能得到少量的补 偿，甚至没有补偿。 建设方违约给龙岩公司带来的风险主要有以下几个方面： ( 1 ) 项目取消 项目取消是指在施工合同签订后，施工单位进入现场施工之前，建设单位由于某种 原因而取消了该项目。 由于施工单位在项目投标过程中已经做了很多工作，并且在项目中标之后又做了大 量的施工前期准备工作，项目取消会给施工单位带来经济上的损失。尽管建设单位可能 会给予施工单位一定的补偿，但是这种补偿只能是局限于该项目的直接损失，并且一般 来说数量也是有限的。 项目取消带给施工单位的损失绝不仅仅局限于直接损失，旌工单位的间接损失也是 不容忽视的。例如：一个项目经理部在承担了一项工程以后，它就会放弃承担其他项目 的机会，如果工程项目突然取消，该项目经理部短期内就可能会出现项目真空，错失承 揽项目的大好时机( 在一年之中，承揽项目的机会并不是很多) 。 由此可见，项目取消会给项目管理带来风险。项目取消会使施工单位受到经济上的 损失，直接影响到企业的经济效益。 ( 2 ) 项目中止 项目中止是指在项目实旋过程中，由于某种原因( 如：国家政策变化，建设方资金 短缺，不可抗力等等) ，工程项目被迫终止，不能再继续进行下去。 项目中止同项目取消一样，也会给项目管理带来风险。项目中止给施工企业带来的 经济损失有时比项目取消带来的经济损失更大，项目中止是在项目进行当中发生的，这 时企业对项目的投入比在项目准备实施阶段的投入要大，所以说，项目中止给项目管理 带来的风险更大。 ( 3 ) 工期变化 工期变化也可以给企业的项目管理带来风险，也能给企业带来经济损失。 工期变化主要有以下几种情形： a 推迟开工 有些时候，由于某种原因( 如：总体工程延期开工，建设方资金不到位，前期工程 进度慢，气候原因等等) 工程项目不能按期开工，按照合同的约定工期相应顺延。 施工企业的施工准备工作( 人员，材料，设备等等) 都是按计划进行的。如果不能 按时开工，从短期看，就会造成人员，设备，资金等的浪费；从长期看，就会降低企业 的生产效率。 b 现场施工条件不配套影响进度 龙岩空间结构公司旋工项目风险管理的研究 建筑工程是一个综合项目，它需要多工种，多专业的相互协调、相互配合，是一项 系统工程。建筑钢结构作为建筑行业的一个分支，同样也需要与其他专业进行配合。 目前，我国建筑行业的管理水平还很低，很难做到科学化、系统化的管理。在项目 实施的过程中，经常发生各专业相冲突的情况。 建筑钢结构专业需要土建专业的配合，多数情况下，它是和土建专业交叉进行的， 如果土建专业不能按计划施工，就势必会影响到钢结构专业的施工进度，从而给企业造 成经济损失。 一般来说，对于这种情况，建设方是不予补偿的，只是在合同中约定工期顺延。 c 建设方的材料供应不按时到位 材料供应如果不及时到位，将直接影响到工程进度，给甲乙双方都将造成经济损失。 但是由于建设方的资金问题，或者由于建设方的供应商违约，或者由于建设方的计划不 周，都会造成按照合同规定应该由建设方提供的材料不能及时到位。 材料如果不能及时到位，承包方的施工计划就会受到影响，甚至会造成停工待料。 这种情况下，尽管建设方不会追究麓工方工程延期的责任，对施工方的工期会依合同规 定而顺延，但是仍然会给承包方带来经济损失。 ( 4 ) 设计变更 设计变更在建筑钢结构行业的施工项目进行过程中是经常发生的。 建筑钢结构在建筑上不仅具有结构上的优势，同时还具有造型上的优势，即采用钢