（技术经济及管理专业论文）企业资源外包对象选择研究.pdf

摘要 伴随着经济全球化、专业化的趋势和信息技术的不断发展，企业开始越来 越专注于自身擅长的领域，并注重与其他企业的合作与联系。资源外包作为一 种充分利用有限的资源、降低成本以及提升企业核心能力的一种战略，被企业 广泛关注。 资源外包即有其不可比拟的优势，又有其自身的缺点，在实践中也存在着 一系列的问题。其中一个主要的问题就是：资源外包对象选择的失误所带来的 影响。资源外包对象选择问题，也就是企业外包什么的问题，是企业能否顺利 实施资源外包战略的关键。 在资源外包对象选择的实践中，目前存在着没有正确的外包对象选择评价 体系，忽略外包对核心资源建设的作用等问题；理论上，虽然也有不少学者分 别从企业核心能力、交易成本经济等角度对此作了初步研究，但此类研究仅限 于理论的概括层面，对于如何具体操作没有给出行之有效的具体的做法。因此， 通过对不同企业外包对象选择的研究，结合相关理论的支撑，提出一套切实可 行的解决资源外包对象选择体系，对于企业资源外包战略的顺利实施，乃至资 源外包网络理论的发展和完善及其在实践的应用都具有重大的现实意义。 通过大量文献检索结合对国内企业的调研结果，综合运用核心能力、比较 核心能力、价值链管理、标杆管理、层次分析法等理论和方法，本文对企业资 源外包的对象选择进行深入研究。通过分析研究，提出基于核心能力资源外包 对象选择模型及其支持体系，首次提出了部分核心资源亦可外包的观点；针对 具有比较核心能力的企业，构造了基于比较核心能力资源外包对象选择模型， 并提出比较核心资源外包是企业迅速提升能力的关键所在；对不具备以上能力 的企业，一般会给以上企业作外包，做专做大是它们成功的关键；进而提出企 业之间的外包对象网络模型；最后，文章得出结论并对课题今后的研究方向作 了进一步展望。 关键宇：资源外包：核心能力：比较核心能力：对象选择 a b s t r a c t w i t ht h e d e v e l o p i n go fi ta n de c o n o m i cg l o b a la n ds p e c i a l i z a t i o n ，m o r ea n d m o r ef o r m sb e g i nt ob ea b s o r b e di nt h ed o m a i nt h a t t h e y a r e g o o d a ta n dt h e c o o p e r a t i o nw i t ho t h e re n t e r p r i s e o u t s o u r c i n g ，a sas t r a t a g e mt ou s el i m i t e dr e s o u r c e ， t od o w nc o s ta n dt ou p g r a d et h ec o r e c o m p e t e n c e ，i sa t t e n d e db ye o r p o r a i o n sa b r o a d o u t s o u r c i n gh a s s o m e p r o b l e m s i n p r a c t i c e f o ri th a sb e t h s u p e r i o r i t i e s a n d s h o r t c o m i n g a m a i n p r o b l e m i st h eo b j e c t sc h o o s i n go f o u t s o u r c i n g ，t h a ti sw h a t w i l l b eo u t s o u r c e d i ti st h ek e yi na p p l y i n g o u t s o u r c i n gs 廿a t e g y t h e r ea r em a n y p r o b l e m si nt h eo b j e c t sc h o o s i n go fo u t s o u r c i n g ，s u c ha st h e r e i s n tt h ev a l u es y s t e mo ft h eo b j e c t sc h o o s i n go f o u t s o u r c i n g ，i g n o r et h eb u i l d i n go f c o r er e s o u r c ei np r a c t i c e ，a n dt h e r ei s n tav i a b l es y s t e mo ft h eo b j e c t sc h o o s i n go f o u t s o u r c i n gi na c a d e m i a s o ，i ti sm e a n i n g f u lt ob o t ha c a d e m i aa n dp r a c t i c et h a t a d v a n c i n g av i a b l e s y s t e mo ft h eo 巧e c t sc h o o s i n go fo u t s o u r c i n gt h r o u g ht h e r e s e a r c hk i n d so f c o m p a n i e sa d d e d t h ea c a d e m i ai n p o i n t t h el u c u b r a t eo fo b j e c t sc h o o s i n gh a sb e e np r o c e s s e dt h r o u g ha p p l y i n gt h e t h e o r i e s ，s u c h a sc o r e c a p a b i l i t y , c o m p a r a t i v e c o r ec o m p m e n c e ，v a l u ec h m n ， b e n c h m a r k ，a h pa n ds oo n s y s t e m so ft h eo b j e c t sc h o o s i n go fo u t s o u r c i n ga n d s u p p o r ts y s t e mh a v eb e e na d v a n c e db a s e do n c o r ec a p a b i l i t ya n dc o m p a r a t i v ec o r e c o m p e t e n c e a n e t w o r ko f o m s o u m i n go b j e c t si sa d v a n c e df u r t h e r a tl a s t ，t h e r ea r e t h ec o n c l u s i e n e sa n d p r o s p e c t k e yw o r d ：o u t s o u r c i n g ：c o r ec o m p e t e n c e ：c o m p a r a t iv ec o r ec o m p e t e n c e 0 b j e c t ss e io c t i o n 企业资源外包对象选择研究 1 引言 1 1 研究的背景及意义 l 1 1 资源外包的兴起 2 0 0 1 年爱立信的外包战略就是将手机价值链的7 个部分的生产和供应的两 个环节交由f l e x t r o n i c s 公司负责，而价值链的其他重要部分( 研发、设计、营 销、销售和售后服务) 仍由爱立信亲为。爱立信的这一举动，掀起了社会各界 研究资源外包的热潮。 资源外包之所以广受关注，并且在实践中有着越来越深入的应用，大体可以 归结为以下几个主要动因。 夺研究开发的难度及成本 当今的研究开发的成果不断将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问 世往往涉及越来越多的复杂技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。从产品 的策划、设计、研究开发到批量生产、市场销售和售后服务，产品的价值链构成 了一个规模越来越大的系统工程。这一工程规模之巨大，即使一些巨型的跨国公 司也难以独立承担，更何况普通的中小企业。如果一家公司在自己经营的各个环 节均采用先进的技术，不仅需要巨额投入，而且还要承受因技术迅速变化所造成 的无形折旧损失，这就要求企业在保持自己核心业务的技术优势的同时，考虑将 其它次要的方面交与他人“。 夺资源获取的难度增加 资源的稀缺因人类社会活动与消费生活的延续和丰富而日趋严重，这一问题 使企业认识到获取有限的资源所需付出的努力也越来越多。由于自然、历史或技 术的原因，有些企业在某些资源的拥有上有较为突出的优势；其它企业要想获取 同样的优势，即便可能，也要比那些资源上占有优势的企业付出高额的代价。因 此，在这个问题上，企业不能一味地去猎取各种资源，应该换个角度去思考资源 的获取和利用的问题。企业意识到，在一个资源日益稀缺的时代，资源应该消耗 在共同取得成功上，而不是消耗在击败其他群体上，通过外包将其他公司的优势 资源整合到本企业中，会收到意想不到的战略效果。 夺市场需求的变化 企业资源外包对象选择研究 在一个以消费者为导向的市场中，消费者的需求和价值观念的多元化，同时 信息技术的飞速发展和信息共享的加快，使消费者的爱好随着快节奏的生活方式 不断变化”1 。今天适销对路的产品可能在很短的时间内便被抛弃，许多经销商都 在感叹消费者的需求越来越难以把握，产品的生命周期越来越短，产品必须不断 升级换代。以往的管理方式不再适应全球化、网络化的市场竞争，企业为了适应 市场的需求，在不断改善其内部管理的同时，都在扩展自己的活动领域，并且发 现仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，必须把价值链上的利害关系 者，如供应商、客户、制造工厂、分销网络等纳入一个紧密的供应链中m 。因此， 企业的战略思想和管理技术也必须紧跟不断变化的市场竞争的需求，不断地在其 宽度和深度上加以完善和更新，并且培养更强的敏捷竞争力。这些方面的要求是 一个追求在各个业务领域都面面俱到的企业难以达到的，最好的办法莫过于进行 资源外取，与有关方面结成战略性的信赖联盟，共享资源，共担风险。 “外包风潮”席卷全球企业界，正逐渐改变着企业与企业之间的竞争与合作 关系。一些新兴组织，如，敏捷组织、组合式组织、虚拟组织等应运而生m 。p r a h a l a d 和h a m e l “认为，2 0 世纪8 0 年代企业家评价标准是企业重组与组织设计能力； 9 0 年代企业家评价标准是辨识企业核心能力、培育企业核心能力和发展企业核 心能力的能力。现代企业组织架构和资源管理策略应最大限度地支持、最大效用 地运用公司内部资源和外部资源，建立战略伙伴关系和企业联盟，维持和发展公 司技术创新能力和绩效。企业技术优势日益依赖可以利用的外部技术资源的范 围、深度和能力，企业竞争力有5 0 或更多来自于外部技术资源和业务伙伴”。 伴随着经济全球化、专业化的趋势和信息技术的不断发展，企业开始越来越 专注于自身擅长的领域，并注重于其他企业的合作与联系。因此，企业资源外包 在全球兴起并成为世界商业发展的趋势，据国际数据公司( i d c ) 发表的 1 9 9 8 - 2 0 0 3 年美国和全球外包市场及趋势报告，1 9 9 8 年全世界企业在服务 外包方面花费了9 9 0 亿美元，预计到2 0 0 3 年全球服务外包费用将超过1 5 1 0 亿美 元”。 美国管理学家詹姆斯奎因( q u i n r l ) ”1 认为资源夕卜包是指能有效地支持核心 能力战略的应用和实现，这是两个相互联系、相互支持的营运战略，可以改善企 业的运作业绩，培育企业持续发展的能力。惠普i t 资源运营部的负责人也认为： 外包就是在不增加成本的基础上，把原来自己做不太好的事情交给别人去做，让 更专业的人做得更好、更理想，它的最高境界是双方都把有限的资源放在最重要 的方面去，双方能共同做出一些重大的战略性和策略性的决定，双方各有侧重， 企业资源外包对象选择研究 各尽所长，取得双赢效果m 。 由于外包可以使企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动 上，然后把剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司，这样既可达到资源有效 配置，又可以更低的成本获得比自制更高价的资源，同时又是一个企业与合作伙 伴双赢的过程。在全球，大多数企业，为了在全球竞争，他们宁愿将精力放在效 率和成本控制而不依靠严格的收入增加上，当公司力图在全球市场上增强其竞争 地位时，他们发现可以依靠外面提供供应服务活动来增强和补充其核心业务。最 近几年，全球的外包市场增长很快，每年以1 0 的速度递增。根据美国外包协会 的资料显示，企业通过外包可节约g 的成本和增加1 5 的能力“”。资源外包已成 为企业增加竞争市场最重要和最有效的战略之一。 1 1 2 资源外包的优势及风险 国内市场的全球化，吸引着外商纷纷进入，面对世界顶尖级的企业，竞争将 更加激烈，企业必定会借助其它企业的力量使自己发展壮大。况且，科学技术、 互联网及电子商务技术的飞速发展，为企业带来了前所未有的市场机会，也使国 内外企业感受到“时不待我”的危机。在这样一个竞争激烈的市场环境下，企业 只有抓住自己的核心业务，抓住自己的赢利点，与其它企业积极合作，将非核心 业务外包，使企业成本降低、效率提高，运作更为有效，并提高企业竞争力。正 如管理大师德鲁克所言：外包行为是“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务 运作联合在一起，以期实现市场机会的一个共同远景”。资源外包的优势如下。： 夺充分利用有限的资源 许多公司除了核心业务外还有许多其他的不同业务，这些业务会消耗企业大 量的人力、物力和财力等资源，而其投资回报率却并不高，甚至有时会削弱企业 的实力。企业可通过将非核心业务外包，而把企业的资源放在最有价值的核心业 务上，创造出更有竞争力的产品，以便获取最大的投资回报。 分散企业风险 环境、技术、市场的瞬息万变，使企业投资于不是自己核心竞争优势的业务 存在着巨大的风险。通过外包，企业能分散在从事业务中所发生的政治、经济、 市场和金融变化的风险。在从事业务过程中所发生的可能是困难和耗尽企业有限 的资源，通过外包，企业可以分散风险同时还能节约资源，并且能更灵活、快速 适应环境的变化。 企业资源外包对象选择研究 夺有效改善辅助业务对核心业务的支持作用，增加整体赢利 企业业务可划分为核心业务与辅助业务。外包运作的对象是对整体业务起支 撑作用的辅助业务。如财务、计算机软件系统、后勤等。这些辅助业务外包给专 业化企业后，其质量能得到显著而迅速的改善，从而对核心业务起到推动作用， 增加整体赢利。 夺降低成本，节约资本金 许多外部资源配置服务提供商拥有比本企业更有效、更便宜的完成某项业务 的技术和知识，因为他们专业化程度高，可以获得规模效益，并且愿意通过这种 方式获利。企业通过外向配置资源可以避免在设备、技术和研究开发上投入大量 的资金，有助于减少资本投入降低成本。像克莱斯勒、戴尔电脑等世界知名的大 公司，从外包中获得了巨大的利益，并使生产成本降低了2 5 3 0 。 夺能够加速产品创新 一种新型的竞争优势也应运而生：在最短的时问内以最低的成本提供最大的 价值。如果产品在生产上移动太慢或行政后勤跟不上，高科技和其他生命周期较 短的产品的制造企业就会蒙受产品过时的沉重损失。另外，一些公司也越来越关 注把产品在竞争对手下一个新产品开发出来之前送到消费者手中。这些因素正促 使公司采取更快的将产品推向市场的策略，以获得或保持其竞争优势。当己知企 业是无法在有限的时间和能力上完成世界级水平的产品( 工程) ，而此又直接影 响到企业的声誉，外包将是一种有效的方式。 夺使用企业不可获得的资源 如果企业没有有效完成业务所需的资源，如人才、现金、技术等，企业可以 采用资源外包。如对技术含量高的产品，由于企业的开发能力有限，可以外包给 高等院校和科研机构，这样既可以减少开发成本和时间，又可以使企业保持在领 先地位；当企业i t 人才比较缺乏，走一两个人就会影响到计算机系统的正常运 行，给企业的稳定性带来负面影响时，企业外包给专业化的i t 外包服务商，就 可以解决i t 人才缺乏和不稳定给企业带来的后顾之忧。 当然，资源外包是一把双刃剑。它也存在着许多管理和策略上的风险，尽早 认识与鉴别这些潜在的风险，对其采取新的管理方式加以规避和控制以实现控制 与收益之间的理想平衡是资源外包的重要内容。 具体讲，主要存在以下风险： 夺核心能力判定失误 这种失误往往是战略性的，可能导致错误地选择发展方向，或者丧失产品升 企业资源外包对象选择研究 级换代的主导性和灵活性。7 0 年代，i b m 把p c 微处理器的研制委托给英特尔 和a m d ，操作系统委托给微软公司，雨自身只注重p c 的配置完整性和整体功能 的改进。然而进入9 0 年代，c p u 和操作系统逐步成为p c 的核心技术，它们两者 的产品升级几乎同时意味着p c 的更新换代。而i b m 由于这方面的优势不复存在， 最后逐步丧失了p c 行业发展的主导地位。 夺关键技能的丧失 在外购一段时期后。如果这时供应商的业务发展重心与企业的要求不符，而 此时企业已经丧失了在这方面技能和基础，那么企业就有可能丧失策略上的灵活 性，而不得不适应供应商。或者是当供应商掌握了企业有关的核心技术之后，转 而自主开发或直接向企业竞争对手出售，对企业造成损害。 夺价值链环节的失控 按照波特的产业竞争结构理论，如果企业和外部供应商的力量不对称，比如 供应商同时要应付几家买主，而企业又不是供应商的重要买主时，就有可能失去 的供应商的控制“。 夺内部创新来源的下降 企业各个职能部门的交叉作用是创新的重要来源。如果企业不能同外部供应 商保持紧密联系，那么企业的创新源泉将大大减少。 i 1 3 资源外包运作中的问题 资源外包的优势显而易见，但如果运作不当也会使其风险显现出来。由于世 界各地的资源外包活动刚刚起步，外包运作中闪现的种种问题也成为企业推进外 包战略的羁绊。 夺资源外包对象选择的失误增加了企业经营的不确定性 外包对象的选择是一个非常复杂的问题。企业在进行外包对象选择时，必须 对企业战略、核心能力、外包资源等诸多方面因素进行统筹考虑，从中做出合理 的选择。作为外包战略实施的基础，外包对象选择问题关乎企业战略的成败。被 广泛应用的例子就是凯玛特( k - m a r t ) 。凯玛特通过把大部分物流作业外包出去， 短期内降低了公司的运营成本，却丧失了对物流的控制，而使公司总成本大幅度 上升，最终在同沃尔玛( w a 卜m a r t ) 的竞争中败下阵来。 夺资源外包主体与外包合作商双边合作关系的稳固程度直接影响了企业绩效 苹果电脑的供货商摩托罗拉公司在1 9 9 9 年晚些时候无法提供足够的g 4 芯 企业资源外包对蒙选择研究 片，导致苹果只能满足一半的订单，而在2 0 0 0 年，因为供应商无法生产出足够 的闪存芯片，直接威胁到飞利浦1 8 0 0 万部电话的生产。p l a m 如果能得到所需的 l c d ，最近段时间的收入可能会增加1 0 - 4 0 。再说c o m p a q ，从1 9 9 9 年开始， 由于l e d 、闪存芯片、电阻器的供货不足，公司无法满足6 0 - 7 0 万手持式设备的 订单。此外，股市表现上佳的思科( c i s c o ) 也因外包合作上出现问题而元气大 伤。 另外，辅助业务职能难以管理以及企业内部各职能部门与外包商之间信息不 通畅，缺乏沟通，经常是企业资源外包陷入困境。 总之，企业资源外包决非是一蹴而就的，某一环节的缺失都会给企业带来致 命打击。尤其是在我国，资源外包的概念刚刚建立，大家看到的多是外包带来的 优势，对于资源外包的运作机理还没有足够的认识。 1 1 4 对象选择中存在的问题 资源外包给企业带来的利益是显而易见的，从七十年代起，就有许多企业为 了提高收益而大量进行资源外包。当企业决定采取外包战略时，一个非常现实的 问题就摆在企业面前，那就是外包什么? 即资源外包对象选择问题。企业一般会 从外包的成本和质量等因素考虑是否将某项资源外包。然而，调查的结果表明许 多重要因素，如：企业战略目标，资源的层级，供应商的专业化程度、财务状况、 可信度等并没有得到充分的考虑。很少有企业从战略层面做出外包对象选择的决 策。一般只是从降低成本等短期因素做出外包与否的决定。因此，许多企业因为 缺少对资源外包的战略考虑，经过多年的发展以后，企业仍然在保持过去在产业 供应链上的位置，企业的核心能力没有形成或得到提升。这种情况的出现归因于 一些的短期决策，而忽略了战略对外包的指导作用，出现以上种种情况的原因可 以归结为以下各方面： 夺没有正确的外包对象选择评价体系 经过调查表明，许多企业没有正确评价外包的基础。在做出外包与否的决策 时，企业更多考虑的是日常意义上的成本，决定将什么资源外包的是是否可以节 省更多的日常开支，而不是是否此项资源外包会给企业带来更多的长期利益。这 些企业在决策对很少考虑以下问题： 在某个特定技术上，是努力保持并建立自身的核心能力，还是利用外部最好 的资源? 企业资源外包对象选择 i j _ 究 目前企业必不可少的能力是否会给公司带来长期利益，将这些资源外包会不 会更好? 公司内部设计和制造的能力是否已经开始甚至已经远远落后于某些这项资 源的提供者? 这些提供者不仅仅是行业内的而是世界范围的。 在公司战略实现过程中，是否存在资源的内部不可获得性? 等等 夺现有成本分析的片面性 许多企业都是基于成本分析来决定资源是否外包或是外包给谁，这是一种传 统的方式。方法是分别计算自己生产和外包出去的成本，然后选择总成本低的那 个。这种选择方式下，企业大多会选择外包，而不是自制。研究表明，企业目前 应用的成本系统远远没有跟上行业的变化和技术的革新。例如：在大规模自动化 已经被广泛应用的今天，直接小时工资率仍然地目前企业产品成本分配的一个重 要基础。由于成本管理不是本文研究的重点，这里不再赘述。 夺忽略外包对核心资源建设的作用 p r a h a l a d 和h a m e l 曾说“”：企业可以通过向其他企业学习，更快的掌握核 心能力。外包，尤其是战略外包是企业学习的一个捷径。外包是为企业战略服务 的，因此，在外包对象选择时，也应从战略角度考虑，关注与核心能力的提升以 及新的核心能力的建立。有许多企业由于对自身应具备的核心资源认识上的模 糊，为了节约开支而将核心能力作为一个成本中心外包给供应商，凯玛特 ( k m a r t ) 就是没有考虑到物流是企业的核心资源，丧失了对物流的控制，最终 在同沃尔玛( w a l m a r t ) 的竞争节节败退的。还有一些企业由于过多的投资于产 品的生产制造等基本资源的建设，没有更多的精力集中于核心资源的掌握，而缺 乏竞争优势。因此，对于企业来讲，首先应将企业的资源进行分类并识别出企业 的核心资源，然后确定资源外包对象选择模型，以解决目前没有章法的外包对象 识别问题。 对外包对象的选择这个问题，目前，已有不少学者分别从企业核心能力、交 易成本经济等角度对此作了初步研究，但此类研究仅限于理论的概括层面，对于 如何具体操作没有给出行之有效的具体的做法。因此，通过对不同企业外包对象 选择的研究，结合相关理论的支撑，提出一套切实可行的解决资源外包对象选择 体系，对于企业资源外包战略的顺利实旌，乃至资源外包网络理论的发展和完善 及其在实践的应用都具有重大的现实意义。 企业资源外包埘象选择研究 1 ，2 论文框架及研究方法 本文主要研究企业外包对象选择问题。论文通过大量文献检索结合对国内企 业的调研结果，综合运用核心能力、比较核心能力、价值链管理、标杆管理、层 次分析法等理论和方法，对企业资源外包的对象选择进行深入研究。提出资源外 包对象选择模型，对外包对象进行分类研究，指出核心资源也可以外包的结论。 并对模型在中国企业中的适用性问题做出分析。提出大中小企业之间的外包对象 网络模型。论文基本框架如图1 1 所示。 图1 1 论文框架 c b a r t l 。1t h es t r u c t u r eo f t h i sp a p e r 企业资源外包对象选择研究 2 国内外研究进展 2 1 资源外包理论的研究进展 “资源外包”( o u t s o u r c i n g ) “，英文一词的直译是“外部寻找资源”，指企 业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核 心资源，而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、 提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。 资源外包首先是在实践领域兴起的。二十世纪九十年代企业资源外包业务在 世界各地迅速发展起来，大多数组织转而求助于资源外包以获取企业竞争优势， n i k e ，s u nm i c r o s y s t e m s ，m a t t e l ，c a l v i nk l e i t la n dd u p o n t ，清华紫光集团 等公司都在大力推行外包战略。而在资源外包理论方面的研究则是近几年的事 情。国外对企业资源外包的研究侧重于企业战略、企业财务和投资评价等方面。 目前，国内在这方面的研究刚刚起步，多为介绍性或阐释性文献，集中于资源外 包概念、特点，资源外包生成机理及资源外包实现形式等方面。 国外对资源外包的研究多采用交易成本经济学、企业核心能力理论、制度经 济学等为理论支撑”1 ；在研究工具上，多使用常规的研究工具，如a h p 、模糊评 判等；在研究方法上，以实证研究为主，附以大量的调查问卷和统计分析。具体 地，国外在资源外包理论方面的研究聚焦于资源外包企业绩效、资源外包目标以 及资源外包的结构特征等问题上。 2 1 1 资源外包与企业绩效 核心能力理论为资源外包提供了基础和目标。企业资源外包的潜在收益和成 本节约更加集中于核心能力，使得资源外包成为一项更具吸引力的选择。然而， 企业资源外包的缺点如外包后企业创新能力的下降和来自供应商的竞争使得外 包的收益受到质疑。可见资源外包对企业绩效的影响是资源外包能否顺利进行的 关键，为了解决这一问题，学者对两种不同的外包类型对企业绩效的影响进行分 析，如图2 1 。 9 企业资源外包对象选择研究 图2 1 两种类型外包对企业绩政的影响 c h a r t 2 1t h ee f f e c tt op e r f o r m a n c eo f t w ok i n d so u t s o u r c i n g 2 ，i 2 资源外包的结构特性 资源外包的结构特性则是研究资源外包的基础。资源外包模型如图所示。企 业活动可以划分为：( 1 ) 企业核心业务：( 2 ) 与核心业务密切相关的业务；( 3 ) 支持性业务；( 4 ) 市场化业务。r e v e ( 1 9 9 0 ) 研究认为只有核心业务必须保留 在企业内部，而补充性业务则可以通过战略联盟或外包来处理；而其他一些具有 较低战略价值的商品，这些就可以在公开的市场上获取。此外，r e v e 还认为随 着时间的推移，企业的核心业务也必须不断地进行重新定义“”。 图2 2 资源外包结构模型 c h a r t2 2t h em o d e lo f o u t s o u r c i n g 企业资源外包对象选择研究 2 ，2 资源外包对象选择的研究进展 当企业决定实施外包战略后，首要解决的问题就是企业所需资源中哪些利用 自身资源，哪些利用外包的优秀资源，也就是资源外包对象选择问题。关于这个 问题，a r n o l d 认为企业资源外包的主要目的是节约交易成本和提升企业核心能 力，具体地，他从两个方面分析了企业资源外包的目标。 2 ，2 1 交易成本角度的外包目标 c o a s e ( 1 9 3 7 ) 首先提出了交易成本的概念，w i l l i a m s o n ( 1 9 8 9 ，1 9 9 1 ) 发展 了该理论，认为专有性是交易的一个重要特征。a r n o l d 认为如果没有巨大的附 加成本，具有高度专有性的产品或服务将不能用在其他交易中，而具有较低专有 性的物品则可通过资源外包进行控制。 然而，运用交易费用理论对资源外包及其对象选择的解释具有一定的局限 性，o u r b a x a n i 等将生产总费用分为3 部分：市场协作、制造和内部管理费用。某 项资源是否外包的判别标准是保持生产总费用最低，即3 项费用之和最低。 资源外包是企业获得外部资源的可选择形式，但是仅从生产总费用最优角度 解释资源外包是欠缺的，它忽视了外部与内部资源的质量差异( 即专用性) 、市场 不确定性及其所引起的费用和风险。生产总费用最优仅仅是资源外包的一个原因 和动机。 当企业决定外包业务时，决策者将考虑和平衡3 个问题： 1 ) 从生产总费用方面考虑，企业从外包的业务流程中获得费用优势的潜力及 质量优势有多大? 2 ) 如果外包业务失败，组织脆弱性如何? 如果改变潜在的组织脆 弱性，控制权安排和操作难度如何? 3 ) 资源外包是否增进企业核心能力，是否提 升企业技术创新能力? “资源外包”不是购买产品，外包业务及其产品具有一定的专用性，并对企 业核心能力、核心产品和核心技术有一定的促进和提升作用，并能通过稳定的合 作关系有效地控制市场风险和不确定性。 “内部制造、购买或资源外包”必须考虑和综合平衡5 个关键因素m ，：1 ) 企 业资源的竞争力；2 ) 生产总费用的优化：3 ) 市场与组织的脆弱性；4 ) 资源控制水 平；5 ) 需求柔性与控制。 仅从应用交易费用理论解释资源外包和资源外包标准，最严重的缺陷是认为 企业资源补包对象选择研究 资源外包就是从市场购买相应的低费用产品。 资源外包决策实际是“买或制造”( b u y i n go fd o i n g ) 的决策”。资源外包 与购买有两个明显而重要的区别。( 1 ) 外包资源与企业核心能力的关联程度强。 外包资源为企业生产高质量、独特属性、竞争力强的核心产品或服务提供有力支 持。购买是从市场购买通用性产品或服务，缺少企业特点。( 2 ) 资源外包涉及专 用性投资和产品专用性。外包商和用户必须投资专用性设备，获得专用性知识， 生产专用性产品”。 2 2 2 核心能力角度的外包目标 从核心能力角度来看，企业核心能力的产品和服务应该在企业内部制造，其 余则应外包( o u t s o u r c i n g ) 给那些更具核心能力的企业( p r a h a l a d a n dh a m e l ， 1 9 9 0 ) 。 基于以上考虑，外包企业资源被划分为三个层次：核心资源、外包资源、 市场资源。核心资源是支持和发展企业核心能力、培育企业核心业务和核心产品 的资源平台或技术平台；市场资源是通过市场购买的质优价廉的标准产品或资 源，对企业产品或服务的独特品质无大的作用；外包资源与企业核心业务过程关 联程度强，为企业提供特定属性的产品或服务，影响核心产品的质量和绩效。外 包企业的资源层级如图2 3 所示。 图2 3 外包企业资源层级 c h a r t2 ，3t h er e s o u r c e1 a y e r so ff o r m s 可以说，资源外包对象选择问题上，现有的理论只是从宏观的方向上提出指 导性意见，没有对其中内容作细致的分析，因此，可能存在偏颇。另外，这些指 导性理论主要以全球前列企业为基础研究，对于绝大多数企业来说难以直接应 用，加之企业资源外包对象选择的复杂性，仅从核心能力和交易成本角度单独考 虑是远远不够的。 理论界对资源外包理论与实证研究取得了一定的进展，分析起来，目前对资 2 企业资源外包对象选择硎。究 源外包理论的研究尚存在一定局限，表现在：( 1 ) 研究内容的局限。资源外包的 研究是从实践领域开始的，关注的焦点在于资源外包对企业绩效的影响，而没有 系统地建立资源外包研究的理论体系，研究缺乏系统性；( 2 ) 研究对象的局限。 传统研究侧重于资源外包交易双方的双边关系，对于资源外包过程各节点的运作 没有具体的理论与方法支持( 3 ) 研究范围的局限。目前资源外包理论只要以大 的跨国公司的实践为基础，对中国的一些能力相对较低的企业的适用性和指导性 较差。( 4 ) 研究方法的局限。目前对资源外包的研究多以交易成本经济学和博爽 论为理论基础，很少利用定性与定量相结合分析的方法对之加以解释。 企业资源外包对象选择研究 3 基于核心能力的姿源外包对象选择研究 由于本文不认为核心资源不可以外包，所以，为了便于论文研究，将资源外 包定义为：企业为取得更大的竞争优势，实现企业战赂目标，通过直接购买、合 作、战略外包等多种方式，有选择的利用外部优秀的专业化资源，达到降低成本、 提高绩效、提升企业能力的种管理模式。 3 1 资源外包对象选择三阶段模型 3 1 1 资源的分类 在研究资源外包选择之前，有必要对企业的资源进行分类。 企业资源可分为三类：核心资源，支持性资源和基本资源。核心资源是指： 为完成企业战略目标，支持企业核心能力而应掌握的资源，企业已掌握和未掌握 的资源，例如企业的技术能力，制造能力等；支持性资源是指支持核心资源形成 和发挥能力的资源，例如，企业财务管理，信息系统等；基本资源是指易耗的， 供给充足的资源，例如：设备零部件的生产等。相对于核心资源，其他两类统称 非核心资源。三类资源的特性如图3 1 所示。 重要性可获得性盈利能力 屈心资滔战略藕缺，专有商 支持性资源 战术中量 由 基本资源日常大量低 3 1 2 基本假设 图3 1 企业资源层级图 c h a r t3 1t h er e s a u r c el a y e r so ff o r m s 此模型主要适用的企业类型是已掌握一定核心能力的企业，重点分析企业核 4 企业资源外包对象选择研究 心资源的外包对象选择过程；行业以制造业、电子业、i t 业为主。 3 1 3 模型的构造 本章综合运用核心能力、价值链管理、标杆管理和层次分析法等理论和方法 构造了基于比较核心能力的资源外包对象选择模型，如图3 2 所示。 3 1 4 模型分析 图3 2 资源外包对象选择模型 c h a r t 3 2t h em o d e lo f o u t s o u r c i n g o b j e c t ss e l e c t i o n 选择模型分为核心资源识别；核心资源、非核心资源分析；+ 潜在合作伙伴分 析等三个阶段。 企业资源外包对象选择w f 究 第一阶段：核心资源的识别 这一阶段的重点是识别企业的核心资源，是下一阶段分类分析核心资源和非 核心资源的基础。本文从核心能力角度分析核心资源，这里的核心资源是广义上 的，为了完成战略目标，企业应掌握的所有核心能力，既包括已经具备的核心资 源，又包括尚未掌握的。例如，i b m 在战略调整的过程中，将战略重点转移到管 理咨询服务上来，因此，这种咨询的服务能力就是其要形成核心能力。为此，经 过考虑，i b m 公司于纽约时间2 0 0 2 年l o 月2 日，宣布收购世界第一大会计师事 务所普华永道的咨询部门，普华永道咨询部门正式归入i b m 旗下，成为i b m 服务 部门的一部分。”。 i b m 收购普华永道咨询公司无疑是近年来咨询业界最大的一笔并购，它更加 巩固了i b m 在咨询业界的霸主地位。事实上，在去年美国咨询新闻的年度排 行榜上，i b m 以1 0 8 亿美元的咨询收入名列第一。而长期以来，作为业界领导者 的安森哲a c c e n t u r e 以9 5 亿美元排名第二，安永e r n s t y o u n g以5 9 亿美元 排名第三。经过一系列的演变，咨询业从最初的“八大”到“五大”再到“四足 鼎立”。而经过对普华永道咨询的收购，i b m 成功地调整了在人们心目中单纯的 硬件巨人的形象，形成了咨询服务的核心能力。 从i b m 收购普华永道咨询公司可以看出公司战略与核心资源和核心能力的 关系。如图3 3 所示 图3 3 战略、核心资源和核心能力关系 c h a r t3 3t h er e l a t i o no f s t r a t e g yc o r er e s o u r g ea n dc o m p e t e n c e 从以上分析，可以将核心资源的识别转化为核心能力的识别。对于企业战略 来说还不具备的核心能力易于识别，例如i b m 的战略决定企业要形成的核心能力 就是方案解决、管理咨询等咨询服务能力。这种能力的识别主要依靠企业战略的 制定。相对而言，企业已有的核心能力的识别是一项复杂的工作，这将在本章第 企业资源外包对象选择研究 二节模型支持系统中加以详细阐述。 第二阶段：核心资源、非核心资源分析 非核心资源原则上都可以通过利用外部优秀资源来外包，这在理论界以基本 达成了共识。对于标准化程度高，市场的供应商数量众多的基本资源，可以通过 直接采购的外包方式，文中称其为基本外包。对于其他支持性资源，因为对于企 业来讲相对重要，因此，一般通过于供应商签订的合约方式完成资源外包，文中 称其为战术外包。因为非核心资源都可以外包，所以对于本文来讲，非核心资源 是资源外包的对象，不存在对象的选择问题。但由于企业自身以及外部环境的复 杂性，存在短时间内不能外包出去的资源。例如：由于资源外包而涉及的人事变 动、组织结构调整等需要一段时间的考虑和磨合；由于市场的原因无法在短期内 找到合适的供应商，企业仍需利用内部的非核心资源等等。但这些情况会随着外 包市场的健全，世界范围内新一轮资源重新配置的结束面改变，最终这些资源将 被外包出去。 核心资源的分析较为复杂，企业对这部分资源外包与否的决定将直接影响企 业战略的实施以及企业的发展。在分析过程中，选择模型采用标杆管理的方法， 随着竞争的国际化趋势明显增强，对企业核心资源的标杆管理将突破行业的界 限，在世界范围内寻找标杆对象，找到适合企业的核心资源。对于标杆管理的详 细分析将同样在本章第二节中加以论述。 在对企业核心资源分析后，企业会在以下两种情景下选择。 情景一：企业的核心资源比其他潜在的外部资源更有竞争力 在这种情况下，企业会做出以下两种选择： 选择一利用原有核心资源 当没有其他更好的外部资源可以代替内部资源的情况下，这种选择是显而易 见的。如果这部分资源已经被外包，应该及时收回，企业要做的是不断的发展提 高核心资源的竞争力，为企业战略提供更为有效的支持。 选择二战略外包 这种选择在制造性的行业中较为常见，企业在某些制造环节在世界上是 n o ：1 ，他还是把这些资源外包给一些比其他来来稍差一点的企业。多数是企业考 虑将有限的资源用在更有价值的环节上。这种选择应用的是李嘉图的比较成本原 理，可以通过一个简单的例子说明比较成本原理。有一位女律师，它既是最好的 律师，也是最好的打字员。由于业务繁忙，然来的信件和文件很多，他雇佣了一 个女打字员，这位打字员的打字技术比不上女律师，试问，女律师的雇佣决定合 7 企业资源外包对象选择研究 理吗? 试想，如果女律师兼顾打字，势必会因疲于奔命而不得不减少业务量。反 之，如果她雇佣了这名打字员，自己专门从事律师工作，业务量势必会在原来基 础上有所扩充，李嘉图把这种依据相对优势进行分工的原理精简的概括为“两优 取重，两劣取轻”。 情景二外部的潜在资源比企业的核心资源更有竞争力 选择一投资获得核心资源 即使是外部资源优于企业的核心资源，企业有时也会基于某些考虑，决定通 过投资获得或者提高核心资源。这种情况多出现在一个市场或产品处于导入期或 是成长期，未来可能会有广阔的发展空间。例如：许多企业纷纷进入中国的移动 通信市场，其中包括爱立信、诺基亚、摩托罗拉等老牌企业，也有三星、西门子 以及国内波导、t c l 、首信、厦新等市场新加入者，从目前的市场份额可以看出， 他们的投资获得核心资源的正确性。当然，还要市场的进入成本较低，这种选择 成功的机会才会大，相反，企业要想依靠投资赶上或者超过外部竞争者的代价会 相当昂贵。 还有一种情况就是企业必须自己投资，否则会在发展中受制于人。2 0 0 2 年6 月2 6 日，联想在北京正式发布其品牌手机6 8 0 8 和g 6 0 1 ，几乎在“一夜之间” 踏入手机行业，国厂手机厂商也由此一分为四：以波导、科健为代表的传统通信 厂商；以t c l 、海尔、康佳等为首的家电厂商；拥有电信背景的厂商，如首信、 东信、中兴等：还有一类是电子厂商，如中电通信、熊猫电子、南方高科；新兴 的一类正是以联想为先锋的传统i t 厂商。联想认为从技术发展角度来讲，企业 一定要做手机。如果不做，将来要给公司做一个整体方案的时候，就得向别人购 买手机，这就会形成布局上的缺陷。因为早在两年前，麦肯锡为联想集团制定联 想“数码港”的3 年战略规划中，在联想有能力涉足的4 2 个领域里面，手机作 为无线通信信息终端和数据通信终端融合的产品和服务，是有其战略地位的。也 就是说，手机己成为联想“数码港”中一颗重要的棋子而必须投资自己做。 选择二战略外包 这种选择较容易理解。在资源没有竞争优势的时候，企业采用适当的方式利 用外部优秀资源，达到“它山之石”的效果。 如果在上面的情景中选择了战略外包，企业的资源外包对象选择将进入下一 阶段。 第三阶段潜在合作伙伴分析 一 企业决定将核心资源外包之前会有许多顾虑，其中最主要的关于企业技术、 企业资源外包对象选择研究 信息、管理等方面的保密性，一旦泄漏，企业的竞争力将被削弱。因此，对于企 业来讲，控制新产品开发设计等方面的核心资源显得至关重要。但另一方面，在 当前这个开放性强的竞争环境中，企业不可能因为这一点而放弃和其他企业合 作。h a m e l 和p r a h a l a d 说：一个企业可以通过向合作伙伴学习来提升核心能力。 因此，多数企业和合作伙伴建立战略联盟等形式共同开发产品或市场，形成强强 联手的合作优势。 当企业考虑与供应商共同开发某项核心资源时，进行供应商的评价尤为关 键。供应商的选择是一个较为复杂的问题。将在本章第二节中加以论述。 通过对合作伙伴的分析，企业将那些不适合的供应商淘汰。如果选择的结果 发现没有合适的合作者，则企业可能会选择自行投资，也可能将该项核心资源搁 置，这要视对核心资源的需求状况而