（工商管理专业论文）W公司的物流外包策略研究.pdf

w 公司的物流外包策略研究 摘 要 本文通过介绍 w公司的物流管理现状，较为系统地分析了ic制造行 业物流的基本情况，阐述了第三方物流（3pl）在ic制造业中的地位和发 展情况；通过对物流外包理论的分析，设计了ic制造行业物流外包的经 营战略；最后，对ic制造行业如何进行物流外包以及具体措施进行较为 深入地探讨,并提出对国内ic制造行业的借鉴意义。 ic制造业由于产品更新速度快， 原料和产品单价高且全球化程度高、 售后备件处理任务重，面临比较复杂的物流环境。优化供应链、及时满 足ic制造业的生产需求，并提高企业核心竞争力，已成为ic制造企业须 解决的难题之一。 芯片制造商们必须专注于平衡他们对创新技术的需求。 基于半导体的特殊性，需要进一步发展核心的竞争力，而将非核心的业 务外包出去。ic制造业将物流系统外包给第三方物流企业正在成为一种 趋势。 关键词关键词:电子行业，半导体制造，第三方物流（3pl），物流外包 the research on business tactic of logistics outsourcing of w company abstract this article, the fundamental contents of w companys logistics and strategy management are introduced，the basic situation of ic manufacturer logistics analyzed completely, the logistics outsource strategy of ic manufacture enterprises is constructed based on the logistics outsource analysis. ic manufacturing industry now face complex logistic environment due to the high-speed ic products up-to-date, high unit price for raw material （2） 可以向货主提供包括供应链在内的全程物流服务和特定的、定制化服务的物流 活动; （3） 不是货主与物流服务提供商偶然的、一次性的物流服务活动，而是采取委托一 承包形式的长期业务外包形式的物流活动; （4） 不仅向货主提供一般性物流服务，而且提供增值物流服务的现代化物流活动。 社会化、专业化的第三方物流服务的承担者是物流企业，是构成第三方物流市场竞争的 主体。目前我国对于物流企业并没有明确的界定，在研究中往往将各种物流服务提供者与第 三方物流企业混同起来，在此有必要进行一下说明:从定义来看，第三方是在供方和需方以 外承担物流活动的专业组织，从这个意义上来说，一个企业，不管是从事物流某一环节的功 能活动,还是提供几个环节或是综合物流，都是物流企业。 应该指出的是:无论是美国还是西欧，都很少采用全部委托的方式，企业普遍认为内外 结合的方式更便于控制、更有柔性、也更能相互提高业务水平。这表明第三方物流既区别于 传统外协的市场交易关系，企业寻找的是长期稳定的合作关系，也表明企业不愿把物流业务 内部化而采用合并或垂直一体化的组织形式，而采用的是物流联盟的中间组织形式。 3.2.2 “第三方物流”是建立在现代信息技术基础上 信息技术的发展是第三方物流出现的必要条件，信息技术实现了数据的快速、准确传 递，提高了仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平，使订货， 包装、保管、运输、流通加工实现一体化;企业可以更方便的使用信息技术与物流企业进行 交流和协作，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成:同时，计算机软件的飞速发 展，使混杂在其他业务中的物流活动的成本能被精确计算出来，还能有效管理物流渠道中的 商流，这就使企业有可能把原来在内部完成的作业交由物流公司运作。信息共享是第三方物 流提供者与使用者之间的成功物流的关键。 3.2.3 “第三方物流”在经济运行中的作用 “第三方物流”可以给企业顾客)带来众多益处，极大地推动了第三方物流的发展， 使第三方物流成为21世纪国际物流发展的主流。这主要表现在: 集中主业。企业能够实现资源优化配置，将有限的人力、财力集中于核心业务，进 行重点研究，发展基本技术，开发出新产品参与世界竞争。 节省费用，减少资本积压。专业的第三方物流提供者利用规模生产的专业优势和成 上海交通大学 mba 学位论文 w 公司的物流外包策略研究 15 本优势，通过提高各环节能力的利用率实现费用节省，使企业能从分离费用结构中获益。 减少库存。企业不能承担多种原料和产品库存的无限增长，尤其是高价值的部件要 被及时送往装配点，实现零库存，以保证库存的最小量。第三方物流提供者借助精心策划的 物流计划和适时运送手段，最大限度地减少库存，改善了企业的现金流量，实现成本优势。 提升企业形象。第三方物流提供者通过全球性的信息网络使顾客的供应链管理完全 透明化，顾客随时可通过interinet了解供应链的情况:第三方物流提供者是物流专家，他们 利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制，减少物流的复杂性;他们 通过遍部全球的运送网络和服务提供者(分承包方)大大缩短了交货期，帮助顾客改进服务， 树立自己的品牌形象。 总之，采用第三方物流系统，企业可以获得如下好处:降低成本:使企业更加集中于核心 业务的发展:改进服务质量;快速进入国际市场;获得信息咨询;获得物流经验;减少风险等。 3.3 企业实行物流外包的取决因素 3.3.1 物流外包的取决因素 一般而言，物流业务是否实行外包，取决于两个因素，一是通过外包可以真正达到企 业降低成本的目的。二是国际贸易的强劲增长态势要求物流服务业跟上发展。在这个问题 上，美国一些专家学者曾经提出了“两维决策标准”。即物流对企业的重要性：企业的物 流能力。当然企业在决策是自营物流还是选择外购物流时，要从战略地位出发，看物流是 否构成企业的核心能力。同时还要考虑企业自身能力和自营物流的成本。如一些小企业， 它的重点在销售部分，那么物流处理就不是关键，考虑到自身能力和自营物流成本，那么 物流部分只能考虑外购物流。又如一些大的企业自身能力进行自营物流，它的自营物流是 较成功的，但它同时要用公共物流服务，只不过管理在它自己。因此，企业权衡是自营物 流还是外购物流服务时，最关键的取决于物流是否构成核心能力。 通过物流外包能够带来成本上的节约：从成本的角度来看，物流行业最大组成部分是 运输和库存，其他还有仓储、行政管理等部分。物流行业的成本构成是运输占58%，库存占 29%，仓储占8%，行政管理占4%，其他占1%。 根据来自欧盟的相关资料表明，通过物流外包在供应链各环节能够节约的成本：通过 物流外包可以降低资产规模，从而解放出资金专心搞好企业的核心竞争力。对我国而言，物 流在国内还是一个新兴的产业，由于被称为第三利润的源泉，众多国内的企业家似乎看到了 新的利润增长点，纷纷将企业的重点转移到物流上来，从而对本来固有的具有核心竞争力的 企业特色产品有所忽视。 然而， 在新的业务上就一定能取得显著成效吗？答案显然是否定的。 物流在我国刚刚起步，不论是在理念上还是在实践经验上都有很长一段路要去探索，要在短 期取得显著成效显然不太现实。况且我国绝大部分企业的规模相对较小，如果盲目的放弃自 己的核心竞争力，企业的经济效益就无法得到保证，随之企业的生存也会受到影响。因此最 好的结果是我们既要维持企业自身的核心竞争力，同时也要顺应国际趋势，做好企业自己的 物流。这时，企业物流外包似乎成为解决问题的更好的办法。 上海交通大学 mba 学位论文 w 公司的物流外包策略研究 16 3.3.2 企业外包决策的因素分析 物流的目标是要按尽可能低的总成本，对原材料、在制品和制成品的库存进行地理上 的定位。物流涉及到信息、运输、存货、仓储、物料搬运和包装等各方面的集成。就具体 企业来说，根据业务类型、作业的地理区域、产品和材料的重量价值比率，物流开支一 般占销售额的之间。物流成本通常被解释为业务工作中非常重要的成本之 一，仅次于制造过程中的物料费用或批发、零售产品的成本 。 由于物流对企业的成本影响如此之大，企业对其物流能力的解决是至关重要的。物流 能力是自身建立还是外包，是企业面临的最重要也是最困难的决策之一。一个拥有一流物 流能力的企业可以通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。如何确定企业自营还是外包这 一战略问题要求企业明确自己的核心能力，即那些令自己与众不同并能立于不败之地的特 点。如果决定将某项与最根本的核心能力紧密相关的产品或服务外包出去，就必须精心挑 选供应商，而且还要以双方结成紧密的战略联盟为前提。因此，企业的外包决策首先考虑 以下几方面的问题。 (1) 企业战略 企业战略是市场竞争中企业生存和发展的总纲领，是企业发展中带有全局性、长远性 和根本性的问题，也是企业经营思想、经营方针的集中表现。它是对“我们要成为什么样 的组织？”的正确回答。中国很多企业由于受传统的经营理念的影响，在决策过程中，自 给自足的自豪感思想产生了很多问题。而实际上即使是大公司也不可能完全实现自给自 足。比如福特曾希望能在他的纵向一体化程度最高的生产厂里制造所有所需零件，并建立 包括内陆港口和一个错综复杂的铁路和公路网络。但如今的福特汽车公司早就不是那样 了，它的零部件需从外部购买，并且根据各分公司的不同情况来确定其物流能力是 自建还是外包。企业越追求自给自足，企业的规模会越大，从而管理任务也越复杂和多元 化。这样很可能导致管理层由于过度分散而无法有效管理。所以企业在决定“自建还是外 包”时，要把这种自给自足的情感因素剔除。 在企业的战略决策中，核心竞争力是重要的因素。成功的企业都通过将资源集中在 一个或有限的几个能力，去超过竞争者，发掘与众不同的竞争优势。并且这些企业都会将 其所需要的核心能力建立在行业平均水平以上，都会围绕其竞争优势，很少将资源投向非 核心能力。物流能力无疑是形成企业竞争优势的一个重要基石。企业都必须通过物流来实 现其业务目标，同时满足企业自身的需求和顾客的需求。所以明确物流能力是否是其核心 能力，企业是否能够积极地利用这种能力去获得竞争优势，是企业决定“自建还是外包” 首先要考虑的。 (2) 企业规模 企业规模大小体现了企业的资金实力以及企业生产的复杂程度。一般来讲，企业的规 模越大，其生产的复杂程度也会越高，它与供应商和销售商有着千丝万缕的联系。如果物 流能力外包， 企业的生产经营结构要进行大范围的调整， 而这个调整成本往往是非常高的， 同时会影响到企业的供应网络和销售网络的稳定性。另一方面，企业的规模比较大，其中 一个表现就是物流资源相对比较丰富，比如说拥有自己的运输力量和仓储设施等，如果企 业自身能够对这些资源进行有效的利用和管理，自营物流可能只需投入少量的成本进行技 上海交通大学 mba 学位论文 w 公司的物流外包策略研究 17 术更新就可以同时满足自身和消费者的需求。在这种情况下，可能以比外包更低的成本达 到相同的服务水平。另外，还可以利用过剩的物流网络资源拓展外部业务，逐步积累物流 服务经验、技术和所需的资金，发展专业化物流，为企业以后的长远发展开拓道路。而对 于中小型企业来说，资金的规模小，生产的变动性大，一方面无力投入大量的资金进行自 有物流设施的建设，而且由于企业内部业务流程重组风险的存在，还可能受到企业内部员 工的抵制和资源的浪费。因此，可以利用物流能力外包来突破资源“瓶颈” ，使企业的发 展获得较高的增长速度。 (3) 成本 “如何使总成本最低？”是企业在制定物流战略时首先要考虑的问题，也是企业追求 的目标之一。当然，这里所要降低的成本并不是物流的功能成本，而是整个企业的运营总 成本。企业需要对物流成本的构成有一个全面的了解，并具有对需要展开的功能成本进行 分析和动态成本计算的能力。当然，在实际中对有效的物流过程进行总成本计算，还是比 较困难的。但是，企业可以对自营的成本与外包后潜在的成本进行分析比较，这是目前一 个比较有效的能够证明外包是否对企业有益的方法。 另外，由于物流成本与增加的物流绩效之间有着非线性比例的关系，一个为了提供快 速交货而保持高存货的企业与承担较少义务的企业相比，也许要承受加倍的物流成本。因 此，企业关键是要掌握使自己的物流能力与顾客的期望和需求相匹配的艺术，对顾客的承 诺是形成物流战略的核心。据此来确定企业物流的总成本，并确定物流能力是自建还是外 包。 (4) 服务质量 在今天的经营环境中，如果企业愿意承担必须的资源，几乎任何想要的物流服务都是 能达到的。例如，在地理上靠近顾客的位置建立一个专用仓库，可以使一支车队保持随时 待运的状态等。这种物流服务在顾客下单后几乎可以即时响应顾客需求，但是这样做的代 价是高昂的。物流服务在本质上是服务优势和服务成本的一种平衡。企业需要了解物流服 务供应商的管理深度和幅度、战略导向，看供应商的服务是否能满足本企业的需求，尤其 是供应商的发展战略要与需求企业相匹配或类似。 一般来说，供应商基本的物流服务水准可以从三个方面来衡量：可获得性； 作 业效率； 服务可靠性。可获得性意味着拥有库存，能始终如一地满足顾客对材料或产 品的需求。根据传统的方法，存货的可获得性越高，所需的存货投资就越大。虽然现在科 学技术正在降低存货可获得性与高额存货投资相关性，但仍需关注存货可获得性的开发。 作业效率是处理从订货到交付的过程。作业效率涉及到交付速度和交付的一致性。企业一 般会首先寻求实现物流服务的一致性，然后再提高交付速度。物流的作业表现也可以从其 在适应通常和异常的顾客需求中是否灵活以及故障的恢复来考察。服务可靠性涉及到物流 的可获得性和作业效率的精确衡量。只有全面的衡量才有可能确定总的物流作业是否达到 所期望的服务目标。从企业角度来看，物流能力自建还是外包要从以上三点去衡量物流质 量。 上海交通大学 mba 学位论文 w 公司的物流外包策略研究 18 3.4 物流外包需要注意的问题 当前， 企业在进行物流外包决策时， 大多依赖宏观的数据估算和大纲式的优缺点分析， 导致决策具有短期性、经验性和模糊性的局限，不利于企业业务活动的长期开展。 3.4.1 物流外包是否符合企业发展战略 企业发展战略具有明显的全局性、谋略性和相对稳定性的特征，它是企业制定的带有 方向性、根本性的问题，一般由企业高层宏观把握，统筹着企业的方方面面和各个有机组 成部分，指导着企业发展的全过程。 物流是企业的一项业务活动，它服务于企业的采购与生产活动，直接从属于、服务于 企业的发展战略。物流外包或自营决策，首先就要问：物流外包是否符合企业发展战略？ 物流外包若偏离了企业发展战略，就会打乱企业的长远部署，影响到企业其他业务的 顺利开展，进而给企业的长远发展带来不利影响。从战略目标实现的角度看，有些企业自 营物流也能够有力推动企业战略目标。 海尔集团就是一例。 在当前物流外包盛行的情况下， 海尔集团反其道而行之，投入巨资，依托原来的仓库、车队等设施设备，组建了海尔集团 物流推进本部（以下简称海尔物流） ，大力发展物流事业。此举似乎不符合现代物流发展趋 势，一时受到理论界的批评。但海尔不以为然，他们认为自营物流有助于海尔奉行的国际 化战略，战略目标就是把海尔发展成国际知名品牌，把海尔建设成世界强。因此， 企业的各项业务，都要服从、服务于海尔的国际化发展战略。海尔在分析世界制造业先进 企业物流管理系统和自身发展的基础上，彻底突破了物流单纯降低成本的观念，将物流重 组定位在增强企业竞争优势的战略高度上来。经过一个时期的艰苦运作，海尔物流的确实 现了以最低的物流总成本向客户提供最大增值服务的战略目标，缩小了与世界先进制造企 业的差距，有力地支撑了海尔的国际化发展战略。与此形成鲜明对比的是，也有一些企业 全然不顾企业发展战略，盲目外包，却监督不了物流服务绩效，控制不了物流成本，陷入 难以自拔的物流陷阱中。其结果反而降低了企业竞争力。 3.4.2 物流外包是否影响企业核心竞争力 在经济全球化的大趋势下， 企业之间的竞争日趋激烈。 任何企业都会面临资源的瓶颈。 如果面面俱到，齐头并进地发展所有的相关能力，那么最终结果可能是缺乏企业优势，弱 化了企业特色，在激烈的市场竞争态势中，难以吸引消费者的持久关注。因而，有远见的 企业纷纷放眼四野，寻求关联企业的纵向联合，实施供应链管理。对于非物流企业来说， 物流职能处于相对次要的地位，企业可以把物流外包，或者与专业化的物流企业结成战略 联盟关系，签订长期合同，或者与拥有不同竞争优势的物流企业分别签署相关物流外包合 同。即使是非核心业务，企业物流外包决策时也要面对这个问题：物流外包是否影响企业 核心竞争力？ 如果企业对物流的要求比较高，产品或服务的配送为消费者提供了便利性，或者个性 化的物流服务本身就是企业的核心竞争力，那就要慎重考虑外包了。世界最大的零售连锁 上海交通大学 mba 学位论文 w 公司的物流外包策略研究 19 集团沃尔玛是通过自营物流塑造核心竞争力的成功范例。沃尔玛投资亿美元发射了一颗 商用卫星， 实现全球信息联网， 其在全球的 4000 多家分店通过全球网络可在小时内对每 种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，基本实现了商店的销售与配送保持同步，配 送中心与供应商运转一致。与此同时，许多大型零售商都将运输外包给专业物流公司，以 降低成本。平均起来，沃尔玛每天为分店配一次货，而其竞争对手凯马特等零售商则五天 配一次货， 使得沃尔玛的货架始终保持充盈， 从而赢得了竞争优势。 沃尔玛前任总裁大卫 格 拉斯曾说过： “配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话， 那就是配送中心。 ”事实证明，沃尔玛的自营物流强化了核心竞争力。 3.4.3 物流外包是否能够提高物流经济效益 物流经济效益，是物流产出与物流投入的权衡。其中，物流产出是物流绩效，物流投 入可以看作物流费用。物流绩效由物流服务商提供，物流费用由企业投入，绩效和产出之 间存在着一定的负相关关系。生产企业希望较低的物流费用实现较高的物流绩效，而物流 企业则希望以较低的物流绩效获取较高的经济效益。在这种利益冲突的情况下，两者要达 成合作协议，必然是要在物流绩效和物流费用之间达成妥协。企业外包决策的第三个问题 是：物流外包是否能够提高物流经济效益？ 交易费用理论认为，市场和企业是资源配置的两种可相互替代的手段。二者的区别在 于：在市场上，资源的配置由非人性化的价格来调节，而在企业内相同的工作则通过权威 关系来完成；二者的选择，依赖于市场定价的成本与企业内官僚组织的成本之间的平衡关 系。对企业某一既定产出来说，究竟是依托市场采购还是自行制造，就是比较市场采购费 用和自行制造费用之间的大小关系。若市场采购费用大于自行制造费用，则企业倾向于自 行制造，反之亦然；当两者相等的时候，是外包与自行制造决策的临界值。物流可以看作 资源投入所获取的产出，物流外包或自行组织决策，考虑的就是市场交易费用和自营之间 的经济效益比较。或者比较在既定物流目标下的物流费用大小，或者比较既定物流费用下 的物流绩效。因此，企业必须结合本地物流市场发育状况和本企业物流组织能力，在科学 测算物流经济效益的基础上，决定物流是否外包。 综上所述，物流外包与自营的决策取决于三个因素：企业发展战略、企业核心竞争力 和企业物流经济效益。在这三个因素之间的关系上，企业发展战略是企业业务活动的根本 性指导方针，在很长一段时间内对物流是否外包具有决定性的影响。同时，企业发展战略 还决定着企业核心竞争力的培植和发展。企业核心竞争力是企业生存和发展的基础，物流 必须服从、服务于企业核心竞争力。物流经济效益目标则直接取决于企业内外部效率，只 要外部市场发育健康、成熟，有足够实力的物流企业，在比较经济效益大小关系的基础上， 就可以外包。企业发展战略、企业核心竞争力和企业物流经济效益目标，分别从可能性、 服务性和可行性的角度制约物流外包。 第一步，看物流外包是否符合企业的发展战略。若符合，则考虑外包；否则自营。 第二步，看物流外包是否影响企业核心竞争力。若是，则自营；否则考虑外包。 第三步，看物流外包能否提高物流经济效益。若物流外包具有效益优势，则选择外包； 否则选择自营。 第四步，经常对照该流程，看物流有无外包之可能 上海交通大学 mba 学位论文 w 公司的物流外包策略研究 20 3.5 企业物流外包的阻力 阻力在何方？物流外包作为一个提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途资金积 压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在 实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。阻碍物流外包发展的因素 既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，这些因素既存在于物流供应 商方面，也存在于物流需求商方面。主要表现为以下几点: （1）抵制变化：许多公司，尤其是那些目前财务状况还令人满意的公司，不愿意通过 物流外包的方式来改变现有的业务模式。此外，寻求外包物流的公司有时还会遇到来自企业 内部某些部门的抵制，因为他们目前从事的工作很可能会被第三方物流所取代。尤其是一些 国有企业，物流外包将意味着解雇大批员工，这对企业的领导人来说意味着一个非常大的风 险。 （2）缺乏认识： 通常讲，企业对第三方物流公司能力的认识程度普遍还很低。第三 方物流行业相对来说还很年轻，尤其是在中国，一些领先的物流公司只有不到十年的历史。 更为重要的是，许多公司远远还没有认识到供应链管理的重要性，明显的例子就是还没有哪 家公司的高级管理层里有主管物流的人员。 企业的物流外包是个长期、曲折的过程，合约的签订也只是外包的开始，在这个过程 中，需要不断的对完成的活动进行考核，甚至包括外包决策，使每个步骤都能达到预期的目 的。要相信在合作中即使有冲突发生，也能找到办法解决并使它不会再次发生。供需双方自 我真诚的评估和定位、行为道德、相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系 的关键因素。只要双方友好牵手，互利共赢，物流外包是会见到实效的，最终为市场所普遍 接受。 上海交通大学 mba 学位论文 w 公司的物流外包策略研究 21 第四章 ic制造业的物流外包 4.1 国际上 ic 制造行业物流外包的趋势 电子行业的产品属于知识、技术密集型，科技含量高；产品零部件品种、型号复杂， 自制与外协并重；一般为自动化生产线生产，自动化生产水平高；产品竞争激烈，升级换 代迅速，产品研发投入大；产品注重节能和环保以及国际标准的接轨。因此，生产管理方 面的特点表现为：企业注重售后服务保障体系的建立；产品质量管理受到普遍的重视；企 业重视科技研发的投入；企业产品销售范围广、层次多，市场信息反馈慢，企业的分销管 理、物流管理能力较差。需要借助管理系统及适当的外包解决这一问题。 运输和相关的物流服务已成为电子行业外包活动的基础， 对第三方物流(3pl)服务的需 求正在蔓延到世界的每一角落。这一趋势在中国和亚洲其它地区最为明显，因为最近几年 该地区吸引了大量与电子产品生产制造相关的投资。第三方物流服务领域的不断增长为 oem、ems 提供商和元器件供应商管理其全球复杂的供应链提供了诸多的选择。 一些通信 ic 制造商、半导体公司的经历演绎了这一趋势。两年以前公司不足 6%的直 销客户在亚洲制造产品。而如今，这一数字增长至 20%，预计到 2006 年底将达到 50%。几 乎是在一夜之间，这些公司认识到，只在亚洲建立区域性的分销商网络已无法管理这一巨 大转变所造成的供应链的复杂性。在亚洲，需要供应链和物流服务支持。业务发生了变化， 必须重新寻找合适的解决方案。继续采用本地分销商所提供的区域性服务成本太高，公司 需要一个合作伙伴来管理所有的 edi 预测和与 ems 公司的电子数据交换。 4.2 ic 制造企业的核心竞争力分析 4.2.1 ic 制造的流程和基本特点 半导体(semiconductor)是利用金属以及绝缘体所制成，一般是应用在制造晶体管 (transistor)、二极管(diode)、集成电路(interated circuit ; ic)上，而 ic 是将晶体管和小型 电路板至于硅芯片中，因此我们一般所说的半导体就是指 ic 而言。 ic 产业分工的特征主要表现为： (1)ic 设计是 ic 产业的高端， ic 产业 65%的利润在这 一环节实现，在地域上主要集中在发达国家，如美国。ic 设计 90%在美国，10%在其他发达 地区，如法国和英国；(2)ic 制造是 ic 产业的中端，ic 产业 25%利润在这一环节实现，在 地域上主要集中在发达国家；(3)ic 封装测试是 ic 产业的低端，ic 产业只有 10%的利润是 在这一环节实现，在地域上主要集中在新兴市场 如图 4.2.1 为 ic 制造的流程图，ic 制造可分为两段制程，前段制程包括 ic 设计、ic 制造，后段制程则为 ic 测试及封装。 上海交通大学 mba 学位论文 w 公司的物流外包策略研究 22 ic 成品 图 4.2.1 ic 制造流程图 figure 4-2-1 ic manufacture process (1) ic 设计 在 ic 生产之前首先要设计 ic，将 ic 的用途、速度要求都确定之后便可开始设计。ic 的组成单位是电路细胞元(cell)， 以前的ic设计是从细胞元数据库将所需的cell一一选出。 但是当 ic 的结构越来越复杂，若设计 ic 还是要从 cell 开始则太浪费时间，因此便有公司 将 cell 先行组合起来，做成一些已经预设功能的组块，称为 ip(intellectual property ; 功能 组件组块)，之后再设计 ic 时便可直接选用已预设好的功能，不需再从头设计。 电路设计电路设计 （电路逻辑设计、布局图）（电路逻辑设计、布局图） 芯片加工芯片加工 （芯片制造、各单元组制程）（芯片制造、各单元组制程） 封装 光罩光罩 制作制作 测试 上海交通大学 mba 学位论文 w 公司的物流外包策略研究 23 (2) ic 制造 ic 设计完成后就开始进入制造的过程， 首先将柱状的硅晶体切成为晶圆薄片。 接着铺一层硅晶体来改变晶圆的电传导特质。 进入扩散炉(diffusion furnace)将砷元素等扩散在晶圆表面， 将晶圆至于汽化薄雾中， 改 变晶圆的传导性。 铺光阻剂(photoresist)，光阻剂是感光、抗酸的有机聚合体，可以将电路图复制在晶圆 上。 将 ic 设计的电路图缩小复制到玻璃面板上，该玻璃面板即为光罩(photo)。光罩与 ic 的关系就如同底片与相片的关系。 接下来用光蚀刻术(lithography)将光罩上的电路图复制在晶圆片上，因为一片晶圆可被 切割为数百颗 ic，利用步进机(wafer stepper)可以将光罩重复刻印到晶圆上。 电路图复印上去之后， 已曝光的部分光阻剂会硬化成光罩的形状， 接着将未曝光的光阻 剂洗掉，剩下的即为所需的电路图。 再以电子光束强制将一些离子放在晶圆表面上，可以控制某些特定区域的电子传导性。 步骤 3 至步骤 8 为一道光罩制作程序，该程序会不断的重复，例如 64m dram 需要 23 道光罩，就需要重复 23 次。平均每一道光罩制作要费时两天，所以制作 64m dram 从 开始生产到制成要 46 天才能做好。 (3) ic 测试封装 在光罩的程序全部完成之后，切割前要将整片的晶圆进行测试，将不良的晶粒先做记 号，再进行切割的动作。先将晶圆切割成一颗颗的晶粒，安装在导线架上，接着在晶粒外 面再封装上绝缘的塑料或是陶瓷外壳，剪下后印上公司标志，封装就完成了。在封装完成 之后还要在测试一次，将不良品挑出。 4.2.2 ic 制造业的原料与成本分析 图 4.2.2 芯片代工的成本结构图 figure 4-2-2 cost of ic foundry industry 上海交通大学 mba 学位论文 w 公司的物流外包策略研究 24 由图 4.2.2 可看出晶圆代工的成本结构中人工费用与原物料耗用所占比例相对于制 造费用较小， 其中制造费用的主要内容是以折旧占大多数。 晶圆代工的主要原料为硅晶圆， 其占整体成本不到 10%. 硅晶圆具有金属光泽，能导电，但导电率不及金属，且随温度升高而增加，具有半导 体性质。多晶硅可作为拉制单晶硅的原料。单晶硅可算得上是世界上最纯净的物质了，一 般的半导体器件要求硅的纯度六个。 从提高硅集成电路成品率，降低成本看，增大直拉硅（czsi）单晶的直径和减小 微缺陷的密度仍是今后 czsi 发展的总趋势。目前直径为 8 英寸（200mm）的 si 单晶已 实现大规模工业生产，基于直径为 12 英寸（300mm）硅片的集成电路（ics）技术正处已 由实验室转向工业生产。 18 英寸重达 414 公斤的硅单晶和 18 英寸的硅园片已在实验室研 制成功，直径 27 英寸硅单晶研制也正在积极筹划中。 从进一步提高硅 ics 的速度和集成度看， 研制适合于硅深亚微米乃至纳米工艺所需 的大直径硅外延片会成为硅材料发展的主流。另外，soi 材料，包括智能剥离（smart cut） 和 simox 材料等也发展很快。 理论分析指出 30nm 左右将是硅 mos 集成电路线宽的“极限”尺寸。这不仅是指量子 尺寸效应对现有器件特性影响所带来的物理限制和光刻技术的限制问题， 更重要的是将受 硅、sio2 自身性质的限制。尽管人们正在积极寻找高 k 介电绝缘材料（如用 si3n4 等来 替代 sio2） ，低 k 介电互连材料，用 cu 代替 al 引线以及采用系统集成芯片技术等来提高 ulsi 的集成度、运算速度和功能，但硅将最终难以满足人类不断的对更大信息量需求。 为此， 人们除寻求基于全新原理的量子计算和dna生物计算等之外， 还把目光放在以gaas、 inp 为基的化合物半导体材料，特别是二维超晶格、量子阱，一维量子线与零维量子点材 料和可与硅平面工艺兼容 gesi 合金材料等，这也是目前半导体材料研发的重点。 未来 5 年半导体原料市场将持续扩大，其中又以化学机械研磨液、spin-on 低介电材 料、光阻剂需求潜力最大，但矽晶圆、溅镀靶材成长幅度可能落后。主流技术持续往 0.11-0.065 微米迈进，可望提升高阶、高价位原料需求。 4.2.3 技术创新是 ic 制造业的核心竞争力 半导体制造的趋势当中，最突出的一个就是 ic 的密度在持续增长。20 世纪 60 年代 中期提出的摩尔定律， 在此后的 40 多年里依然准确地指导着整个行业的发展， 定律中指出， 半导体芯片的电路密度每 18 个月就会翻一番。 目前， 高级元器件制造的线宽已经发展到最 小为 90nm，互联电路最多可高达 10 层。通过不断增加电路的密度，制造商们能够将更多 的电子元器件集成到一只芯片上，因而赋予了芯片更高的性能和价值。 另一个技术趋势是铝金属布线正在向铜金属布线变迁，铜金属已经成为半导体器件 中主流的传导材料。与铝金属相比，铜的电阻更低，进而具备了更多的性能优势。由于铜 金属的这些卓越特点，采用铜金属制造的芯片所需要的层数可能仅为铝制芯片的一半，因 而极大地降低了制造成本。而且，与铝金属制造的器件相比，铜金属布线使得元器件性能 有了实质性的改善，能耗需求得以大幅度地降低。相似的变化也发生在采用低介电常数或 低-k 材料取代传统的氧化硅膜层生成介电质绝缘体的过程中。 低 k 值介电质在限定元器件 中金属线间的电容方面表现得更加出色，进而改善了芯片的速度和性能。然而，与氧化硅 上海交通大学 mba 学位论文 w 公司的物流外包策略研究 25 相比，低 k 材料也更加易碎，在把新材料整合到制造工艺流程时，这一弱点在半导体行业 中势必引发一系列的新挑战。 另一个重要的趋势是制造尺寸更大的晶圆。 由于与 200mm 晶圆相比， 尺寸更大的晶 圆存在着潜在的制造成本优势，因此芯片制造商们正在向更大的 300mm 晶圆制造衍变。 300mm 晶圆中的芯片数量增加了 2.25 倍，故而可能会实现制造工艺的重大规模经济效应。 设备、工艺和材料的挑战 以上这些技术趋势形成了客户对设备和工艺的需求。 一般来讲， 客户会以 “每晶圆成本” 来衡量生产设备的成本和性能，即系统购买和安装成本、运营成本加权计算的值与净产出 率的比值。净产能更高的系统能够帮助制造商们以更大量的晶圆生产来平衡购买成本，因 此降低了每晶圆的系统拥有成本。良率和膜层质量也是选择处理设备的重要决定因素。尺 寸更大、更复杂的半导体晶圆成本也在不断增加，于诺发的客户而言，高良率便显得格外 的重要。为了提高良率，实现更高的膜层质量，系统必须能够重复执行某个工艺过程并保 持其一致性和可靠性。 这一系统特性即著名的可重复性是实现量产可接受良率的关键因素。 系统只要在预期的产出率上（不要接近关键的容限）运转，就能够更轻松地实现可重复性。 在制造规格和材料方面的种种变化， 也大幅度地提高了对半导体元器件制造设备的成本 和性能需求。举例来讲，一条高级的 300mm 晶圆生产线耗资将达 20 亿美元，较之以往的生 产设备，成本存在质的增长。同时，随着整个行业正在适应不断紧缩的技术标准和更快的 技术周期，对高端技术的需求也在持续增长。因此，为了满足制造周期需求而优化每个工 艺过程时，芯片制造商们必须专注于平衡他们对创新技术的需求。 4.2.4 物流外包不影响 ic 制造业的核心竞争力 ic 产业的发展的早期，分工并不明确。例如，ibm 既进行 ic 设计，又进行 ic 制造。 随着分工的深化，ic 产业形成了可以相互独立的三个部分：ic 设计、ic 制造和 ic 封装测 试。这种分工可以在不同地域进行。 多年以来，高科技产品总是在美国先行推出，一段时间之后才在别国面市。在芯片行 业的创新阶段，芯片的研制和生产主要在美国本土完成，销售也主要集中在美国，消费者 的数量也很少。美国以外的各个国家芯片产品的销售量极小。计算机芯片行业从创新阶段 走向成熟阶段的过渡期，美国企业已经不再是芯片技术的唯一拥有者，其他国家如日本、 印度甚至中国都在进行这一技术的研发。消费者的数量开始大量增加，英特尔可以将产品 大量出口而赚取超额利润。但是随着这一产品的日趋成熟和升级，产品走向标准化阶段。 在这一转化过程中，产品的核心技术已经趋于标准和完善，美国在技术上的垄断优势逐渐 丧失，产品也已经在其他国家普及，成为一种大众消费品，产品的成本和价格在竞争中成 为相当关键的因素。在此背景下，把产品生产转移到生产要素成本较低特别是劳动成本较 低的发展中国家，以延长产品生命周期，并继续获取既有的竞争优势。 产业转移从该产业的低端和劳动密集型的部分开始。全球半导体产业发展的历史是， 芯片封装业从美国转移到日本，然后转移到中国台湾地区，现在又逐步向中国大陆转移。 在长三角地区、环渤海地区之后，集成电路产业布局将向以成都为中心的西部地区转移。 ic 产业的不断成熟是 ic 产业国际转移的内在动力。 上海交通大学 mba 学位论文 w 公司的物流外包策略研究 26 分析 ic 产业，一方面，由于芯片的体积小、重量轻,因而芯片的运输费用所占比重相 当低；另一方面，芯片的垄断利润非常高，因而劳动力成本、特别是芯片封装阶段的劳动 力成本所占比例也相当的低。 ic 封装前后重量的改变微乎其微，因而所需要运输费用几乎没有变化。并且像 cpu 这 样的产品其体积和重量都非常小，而其价值却相当高，因此运输成本在其总成本的构成中 可以忽略不计。 4.3 物流外包模式选择 4.3.1 合适的物流供应商选择 对于物流的外包，ic 制造商们所真正关心的并不在于是否需要外包，而是在于外包什 么、如何外包才能使企业获得更大的灵活性和更低的成本。因为合作对于这个行业来说既 是一种习惯，也是一种快速发展的必需手段。 然而，中国物流整体行业的服务能力与 ic 行业的强烈外包需求相比还存在极大的差 距：一方面，从基础环境看，几个保税物流园区才刚刚开始运作，海关的电子化也还存在 很多问题；另一方面，从服务来看，中国还没有一家真正全国性的航空快递公司有能力提 供隔夜配送的内陆快速通道， 跨国物流公司在中国的运作能力还远远没有形成完整的体系， 而本地物流公司大多在整体解决方案和信息技术方面还刚刚起步。 在这样一个不成熟的环境中如何才能选择到合适的物流供应商呢？明确的外包策略是 关键。从电子制造商的供应链流程来看，零部件供应物流及分销物流相对独立，外包策略 应该分别考虑。 ic 制造商零部件供应物流涉及采购、生产和供应商管理等多个部门，需要实现海关、 供应商、仓库及配送等多个环节的电子化协作，因此需要建立一个统一的解决方案和操作 平台。同时，运作应以枢纽为核心，距离制造商工厂近，比较容易集中，可控性强。因此， 在这一端的物流外包策略应考虑选择一个具备综合解决方案能力的外包合作伙伴，由这个 合作伙伴集成各种运作资源，提供一站式的服务，操作简便且易控制风险。 从零部件供应物流的特点看，合作伙伴应该在信息系统以及现代化仓库运作管理方面 具备较强的能力。从实施跨度上看，合作伙伴应与公司文化相近，以便建立畅通的交流机 制解决大量复杂的协作问题。从投资方面看，合作伙伴将需要承担先进的大型信息系统及 相关设施的投入，这需要制造商有长期战略性的合作承诺。上述这些特点决定了零部件供 应链物流的合作方式必然是基于三年以上的中长期时间段， 面向整体供应物流体系的提升， 以共同认可的目标模式及路线图为出发点，综合考虑双方投资回报的一揽子独特约定。 一般性的招标及评估流程在外包伙伴选择过程中只是一个辅助性的手段，不能用来主 导整个过程。这主要是因为：一方面，解决方案及合作方式是双方工作的结果而不是前提， 制造商难以完全单方面制定所有的细节；另一方面，合作伙伴的战略承诺、与客户的文化 共融性以及解决问题的能力是决定成功与否的关键，这很难通过简单的评估表打分方式进 行决定。 分销物流的外包在整体解决方案层次上与零部件供应物流具有同样的特征，需要从全 上海交通大学 mba 学位论文 w 公司的物流外包策略研究 27 盘的角度来设计、实施和运行网络布局、信息系统、订单流程等核心问题。这同样需要一 个具备解决方案及强调信息系统能力的长期合作伙伴。 但是与零部件供应物流所不同的是， 分销物流的运作极其分散，并且区域差异性极大，目前尚不存在单一的运输商可以解决全 国性物流需求，因此运作层的控制跨度及难度远远高于零部件供应物流。 4.3.2 物流外包策略的两种选择 在这一端物流外包策略存在两种选择： 一是完全把运作交由一个合作伙伴来实现集成。 这就要求合作伙伴拥有全国性的管理网络；二是按照区域及环节直接采购运力，合作伙伴 只是提供管理平台。前一种方式管理简单，但是不容易控制风险；第二种方式电子制造商 必须与物流合作伙伴共同管理承运人，管理复杂但是控制力度大。两种选择各有利弊，关 键在于制造商如何掌控与物流合作伙伴之间的讨价还价能力。总之，不管如何选择都需要 明确外包合作伙伴与承运人的不同定位，绝对不能混淆。 无论是分销物流还是零部件物流，外包都意味着把企业内部的一些管理范畴交给合作 伙伴来处理， 由于 ic 制造企业的物流管理重点在于提高自身供应链体系的效率， 而不在于 对外部运力资源的控制，因此，选择外包合作伙伴的关键点不是他们的现成运作资源，而 是他们的战略共识、管理能力及与制造商共同发现供应链中的关键问题，并逐步通过信息 系统及内外部协作解决问题的能力。 上海交通大学 mba 学位论文 w 公司的物流外包策略研究 28 第五章 w 公司的物流外包策略 5.1 w 公司物流外包动机 5.1.1 供应链管理以速度制胜 “供应链连接着创意和消费者两个端点，其管理的应用价值在于速度致胜。” “快速 的市场需求变动、牛鞭效应需要企业上下游构建基于网络化、平台化、扁平化的供应链， 但唯有速度才能克服或者降低市场不确定性所带来的风险。” 速度决定成本 供应链管理中最重要的部分在于成本的控制上。好的供应链管理可以大幅度降低企业 的成本。以制造业为例，制造业成本最高的地方在采购环节，包含库存的总金额。一般来 说，消费电子、家电业的采购成本较高，因为这几个行业主要做组装，没有复杂的制造过 程；而采购成本比较低的是化工制药、ic 等行业，这些行业的资金有相当大的部分投入在 设备上，其生产所用设备又很昂贵。不同行业供应链管理成本不同，知道自己所处行业供 应链成本集中的环节，就可以相应施力，降低成本。 控制成本的一大法宝是“速度”，一个很重要的供应链管理观念“全球运筹”。 产品成本最大的风险在于价格变化非常快： 国内一家工厂生产出产品后， 通过海运到美国， 当运抵时很有可能却发现价格已经低于成本啦. 除了要具有全球运筹的观念，成本控制还 与企业的行业属性相关。pc 产业关注原材料的成本，但有些产业关心的却是产能的优化， 如 lcd、ic 等关键零部件产业，它们的采购成本很低，但生产成本却非常