（工商管理专业论文）TGB公司原材料采购中质量及库存管理研究.pdf

两北r 业人学m b a 论文y5 8 4 8 1 9 摘要 t g b 公司是一家大型民营制造企业所属的生产型分公司，主营业务是生产 电能表产品。公司在采购领域存在的问题导致了公司产品生产成本过高、产品质 量和服务水平难以提升，形成制约企业进一步发展的瓶颈环节。本文针对t g b 公司采购系统中原材料质量及原材料库存管理上存在的问题，- 进行了深入地分析 和研究，提出了相关的解决方案。在原材料质量成本控制方案中，遵循质量的经 济性原则，应用作业成本法计算原材料质量成本，结合不同原材料的具体情况， 提出了降低原材料质量成本的有效措施，从而提高了原材料质量水平，降低了采 购成本。在原材料库存管理方案中，通过对原材料需求和相关成本的分析，运用 再订货点采购模型，科学地确定再订货点、订货批量及库存水平，实现提高了原 材料供应的服务水平和降低库存成本的目标。从方案实施后的运作情况以及公司 的评价看，已经达到预期效果。 【关键词】：采购管理质量成本控制作业成本法再订货点采购模型 耐北上业大学m b a 论文 a b s t r a c t t g bi saf i l i a l es u b o r d i n a t et oo n eo ft h el a r g e s tm a n u f a c t u r e e n t e r p r i s er u n n i n g b y m el o c a lp e o p l e ，w h i c hd e a lm a i n l yi na m m e t e r t h e d e v e l o p m e n to ft g b i sf a c i n g s o m eb o t t l e n e c k r e s t r i c t i o n ，e s p e c i a l l yt h ep r o b l e m sl y i n gi n t h ep u r c h a s i n gf i e l d c a u s e dm a n u f a c t u r i n gc o s to fp r o d u c tt o o h i 【g h a n dq u a l i t ya n ds e r v i c e1 e v e lt o o d i f f i c u l tt op r o m o t e t h i sp a p e r , s e l e c t i n gp u r c h a s i n gs y s t e ma ss t u d yo b j e c t ，a n a l y z e s t h e p r e s e n t s i t u a t i o nc o m p a r eh e n s i v e l ya n d s y s t e m a t i c a l l y a n df i n d st h em a i n p r o b l e m si nt h i sf i e l d b a s e do nt h i s d i r e c t i n ga g a i n s tr a w m a t e r i a lq u e s t i o n sa b o u t q u a l i t ya n di n v e n t o r i e sm a n a g e m e n t ，p u tf o r w a r db a s i cm e t h o da n dc o n c r e t es c h e m e o fr a wm a t e r i a li n v e n t o r i e s m a n a g e m e n tb y t h em o d e lf o r q u a l i t y a n dc o s t m a n a g e m e n ta n dc o n t r o la n dr e o r d e rp o i n tm o d e lo fr a wm a t e r i a l i np u r c h a s i n g m a n a g e m e n t q u a l i t yc o s tm a n a g e m e n t a n dc o n t r 0 1o fr a wm a t e d a li st a k i n ge 伍c i e n t m e a s u r e st ol o w e rt h eq u a l i t yc o s to fr o wm a t e r i a lt oi m p r o v et h eq u a l i t yl e v e lo f m a t e r i a l ，o b e y i n gt h ee c o n o m i cp r i n c i p l ef o rq u a l i t ya n da c c o r d i n gt o t h ec o n c r e t e s i t u a t i o nf o rd i f i e r e n tr a wm a t e r i a l b a s e do nr e o r d e rp o i n tm o d e l r a wm a t e r i a l i n v e n t o r i e sm a n a g e m e r i tp a t t e r nc o n f i r m ss c i e n t i f i c a l l yr e o r d e rp o i n t 、o r d e rq u a n t i t y a n di n v e n t o r i e st or e a l i z et h et a r g e tf o ri m p r o v i n gs e r v i c el e v e lo fr a wm a t e r i a ia n d l o w e r i n gt o t a lc o s t b yt h ea l l a l y s i sb e t w e e nd e m a n da n dc o r r e l a t i v ec o s to fr a w m a t e r i a l i tr e a c h e st h ea n t i c i p a t i o ne f f e c tf r o mt h eo p e r a t i o no fs c h e m ea c t u a l i z i n g a n dt h ee n v a t u a t i o no nt g b 【k e yw o r d s 】：p u r o h a s in g m a n a g e m e n t ：o u a iit yc o s t m a n a g e m e n t a c t iv i t y b a s e dc o s t i n g ；r e o r d e rp c i n tm o d e i i i 西北工业大学m b a 论文 1 绪论 1 1 选题背景和意义 1 11选题背景 改革开放以来，我国民营经济不断发展壮大，尤其是近年来发展极为迅猛、 势头十分强劲，在国民经济和社会发展中的地位和作用越来越重要。进入新世纪 以来，随着中国加入w t o ，中国的民营经济迎来了新的一轮发展高潮。现在民 营经济已成为支撑我国国民经济持续、陕速、健康发展的重要力量。目前，民营 经济已是我国国民经济中份额最大，比重最高，活力最强的经济类型之一，与国 有集体经济，外商投资经济一道成为支撑我国经济持续、快速、健康发展的三大 支柱。民营经济在我国国民经济总体格局中已成为举足轻重的重要组成部分。 浙江是一个多种所有制经济发展比较活跃的省份，是一个民营经济大省。到 2 0 0 2 年底，全省共有私营企业2 4 7 万家，个体工商户1 5 2 9 万户，个私经济从 业人员达6 7 9 6 万人。全省个私企业拥有的注册资本金已达2 5 1 5 亿元，其中注 册资本金1 0 0 0 万元以上的私营企业3 3 4 8 家，超亿元的6 8 家。2 0 0 2 年，全省个 私经济增加值3 4 5 0 亿元，占国内生产总值的4 5 ，个私经济的总产值、销售总 - 额、社会消费品零售额、出口创汇额、全国私营企业5 0 0 强企业户数等五项指标 均位居全国第一。民营经济的发展，大大增强了浙江省的经济实力【l 】。 浙江某电气集团公司是国内2 0 0 2 年民企5 0 0 强中排名前列的民营企业。该 集团公司坐落于号称“中国电器第一镇”的浙江温州乐清市的柳市镇，主营业务 是生产和销售工业电气类产品，该集团公司的发展历史同大多数的民营企业相 似，都是从一个家庭作坊式加工厂用不到十年的时间发展成一个年销售额达到几 十亿的大型集团公司。由于历史的原因，该集团公司的管理带有较浓厚的家族管 理色彩。然而随着公司规模的迅速扩张，为适应市场经济发展的需要，集团公司 已经逐步建立现代企业管理制度，虽仍然实行家族经营，但其经营管理体制已进 行了创新，开始按照现代企业管理模式进行管理。因此无论是从经营规模还是经 营管理方式上该集团公司都是很具代表性的一家民营企业，该公司管理上目前所 存在的问题不仅是国内大多数民营企业所面临的普遍问题，而且在很大一部分国 西：l b ：【i 业大学m b a 论文 营企业中也普遍存在。 这家集团公司下属的一家全资子公司一仪器仪表总公司的产品有几千种类 型和型号，原材料的供应厂家多达4 0 0 0 多家。这家仪器仪表总公司主要生产电 能表、煤气表、电流电压表、压力仪表以及互感器。由于这几年正是国家进行电 网的衣网和城网改造时期，电能表产品需求量很大，为了便于的管理，公司在 2 0 0 2 年把电能表产品的生产部分单独成立一个分公司，本论文就以这个专业生 产电能表的分公司( 以下简称t g b 公司) 作为研究对象，主要研究和讨论t g b 公司原材料的采购管理。 1 1 2 选题意义 国内外专家及企业家们纷纷认为，1 9 世纪，英国成为全球技术策源地与新 产业制造中心；2 0 世纪，美、日又先后担当起世界工厂的荣耀角色；进入2 l 世 纪，中国的工业化加速已是事实，中国成为“世界工厂”将是一个不以人的意志 为转移的必然趋势。目前，制造业是我国经济大厦的基石，我国的一半财政收入 来自制造业，外商直接投资中超过7 0 的份额投入到了制造业，我国许多制成品 产销量位居世界前茅，工业制成品占出口总额的比例达9 0 2 1 。 虽然有人在欣喜的欢呼“世界制造中心”已经落户中国，但是如果仅仅因为 世界制造业向中国的部分转移，就认为中国已经就是“世界制造中心”，或者认 为“世界制造中心”想当然的会落户中国的观点可能有些过于乐观。因为中国制 造业离“世界制造中心”的要求还有一定差距。应当看到，与世界5 0 0 强相比， 我国制造业在总体上还有很大差距，虽然总量仅次于美国、日本、德国，列世界 第四位，但却没有一家企业进入5 0 0 强，也没有打造出一个真正的世界知名品牌。 我国制造业目前的状况，只能说是大而不强。因此，必须以一种更冷静、更理性 的方式来审视“中国制造”，找出差距，加快调整，使我国迈向“世界制造中心” 的步伐更加坚实强健。 中国与国外制造业的最主要差距之一是企业的管理水平较低。中国制造业在 近年来的崛起很大一部分得益于低廉的劳动力，然而劳动力的低廉正是因为我国 经济发展水平低下造成的，随着国力的发展壮大，我国制造业现有的优势就会逐 渐消失，如果不同时提高制造企业的整体管理水平，可以想象“世界制造中心” 婀北上业大学m b a 论文 是很难落户到中国的。 采购管理及供应链管理是当今管理科学研究的一个热门领域，国外和国内的 诸多知名企业在此方面的实践已经取得了一定的成效。但是仅仅强调管理理论的 先进性和知名企业实践的成效，想要在国内一些企业内推行先进的管理思想和方 法是有一定的难度的。在t g b 公司推进现代企业管理方法和理念的过程常常遭 遇很多的阻力。而这些阻力往往来自于企业的执行层。经过对t g b 公司的研究 和分析发现，减少这些阻力关键是一方面是要获得企业高层的支持，另一方面是 要得到企业执行层面的理解。当然相关的培训和沟通是必须的，有时还需要使用 一种大家都容易理解的语言数据。也正因为如此，在t g b 公司采购管理中 首先推行的就是质量成本的计算，当简单直观的成本数据提供出来后，无论是高 层还是执行层，也无论他有什么样教育背景，面对眼前的数据，该做什么，就不 用太多的理论语言说服了。 在有些企业里照搬国内外的零缺陷管理、零库存管理及e r p 管理等这些先 进的管理方法是很难成功实施的。2 0 0 2 年和2 0 0 3 年在t g b 公司所在的集团公 司实施的e r p 系统就很不成功。实施后就连企业一部分高层管理者都认为此系 统的最大的作用无非就是对公司的广告宣传作用，因为本集团公司是浙江温州同 行业里第一个“购买”该系统的公司。后来经过分析，认为以集团公司现有的管 理水平和管理方式，实施e r p 系统确实有点太过于急功近利( 当然不成功的原 因有多种) 。 由于国内外这些先进的管理方法都对企业的基础管理水平要求很高。而t g b 公司作为典型的民营企业，虽然发展迅速，但基础管理工作是其最为薄弱的环节。 尤其是公司在采购管理领域中的供应商管理和原材料质量管理以及库存管理缺 乏一些有效的管理和控制手段。为了能够进一步提高公司的管理水平，最为重要 的任务就是寻找和建立一套科学的、程序化、规范化的管理模式和方法，完善公 司在采购领域的管理工作。 1 2 采购管理综述 1 2 1 采购管理 随着全球化经济的发展，使顾客完全满意、实施全面质量管理、降低货物总 3 西北工业大学m b a 论文 成本、持续改进、压缩响应时问、对价值增值业务的关注这些都已经是各企 业和公司所面对的挑战口j 。公司要生存发展就必须得到多个方面的支持，现在很 多公司已经认识到顾客、员工和供应商应该被同等重视对待。在本世纪的最后几 年中，人们对企业采购方面的关注日益增多，诸如物流管理、供应链管理、价值 链之类的新词开始出现并被广泛应用。在这一节里对采购管理中的一些相关理论 进行讨论。 a 采购和采购管理 “采购”的概念目前还没有形成一个统一的定义，般是指企业的实际购买 及与购买过程有关的活动。通常，“购买”描述的是选购的过程：了解需求、寻 找并选择供应商、就价格和其它条款的谈判以及确保货物的运送。“采购”的含 义更广一些，它包括购买、存储、运输、接收、进厂检验以及废料处理。 采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、领导和控制活动，是一种面 向整个企业的管理活动。而企业的采购管理职能一般具体包括：物料计划和控制、 采购调研、采购、运输、存货控制、接收、物料质量控制、废料和呆滞品处理。 因而在大部分企业里采购部门( 有的企业称作供应部门) 的职能范围只是上述采 购管理职能中的一部分而已。 企业的采购活动不仅只限于采购部门的原材料的采购，企业里的设备采购、 能源采购、低值易耗品采购等等都属于采购的范畴。不过在制造企业里，原材料 的采购往往是企业里采购金额最大、采购最频繁的采购行为。而对于企业管理层 来说，将这项职能加以完善是一项极富挑战性的工作。本文的研究也仅限于是制 造企业内的原材料采购。 b 采购管理职能的作用 有效的采购和供应管理可以为大多数现代企业的成功做出显著贡献。无论企 业是公有还是私有，作为采购管理者一直长期关注的问题是如何在正确的时间以 合适的价格、恰当的数量和良好的质量来采购原材料、服务和设备。 4 1 采购管理职能的作用包括采购管理职能对企业耳标的直接作用和间接作用。 直接作用是指采购管理职能对企业利润的直接影响，间接作用是采购管理职能通 过提高其它职能的绩效来实现的。 利润杠杆效应以及资产收益率效应都可以直接证明采购管理职能对企业绩 效的直接贡献。假设有一家采购额占销售额5 0 的企业，该企业的销售利润率是 遁北丁业大学m b a 论文 5 ，则当采购成本下降1 0 产生的利润的增长相当于企业销售额增长一倍的效 果。同样采购成本的下降对于企业的资产收益率的放大作用也是明显的。当然， 这并不是意味着企业减少采购成本很容易。对一家多年以来重视采购职能的企业 而言，实现这个目标的难度很大。但是，对于一家长期忽视采购管理职能的企业 而言，这就是一个很现实的目标。 通过提高企业中其它部门或个人的绩效，采购管理职能可以间接地为企业做 出贡献。采购管理职能的间接作用可以源于很多方面。当原材料质量更好时能减 少返工，降低保修成本，增加顾客满意度，并且能增加销量或者能以更高的价格 销售产品。这些提高或改进都会增加企业的竞争力。采购管理职能通过提高企业 其它职能的绩效所发挥的间接作用，一般会远远大于其宜接作用。 c 采购决策 采购决策是采购管理中最主要的内容，著名的美国管理学家赫伯特a 西蒙 ( h e r b e r t as i m o n ) 认为管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程，决策是组织及其 活动的基础。对于从事采购工作的管理者来说，挑战之一就是所遇到的决策种类 繁多而且性质不一。采购决策通常包括以下几个方面的内容：【5 】 ( 1 ) 品种决策确定采购物品的品种规格以及功能要求。 ( 2 ) 采购量决策确定计划期内的采购总量。 ( 3 ) 供应商决策选定供应商和供应渠道。- - ( 4 ) 采购方式决策决定现货采购还是远期合同采购，同种物品是向一家购买 还是向多家购买，是分散采购还是集中采购，是网上采购还是招标采购。 ( 5 ) 采购时间决策确定采购周期和进货时间。 ( 6 ) 订货批量决策确定一次订购的数量和批次。 ( 7 ) 采购价格决策确定合理的价位，并考虑折扣等优惠条件。 ( 8 ) 进货方式决策确定物流配送还是自行提货等。 ( 9 ) 确定参与采购的人员。 诸如此类的决策会对企业以及企业的最终客户产生重要影响。而且这些决策 几乎都是在不确定的条件下做出的。 这些年来，随着先进管理方法的应用已经大大拓展了采购决策的分析方法。 如何降低采购管理决策风险、减少决策的主观性，在采购的各个环节中实施科学 管理是现今采购管理中的重要研究内容。 西北工业大学粕a 论文 d 供应链环境下的采购管理 随着信息技术的发展以及互联网的普及，各企业开始放弃非核心优势的生产 活动，专注于企业核心产品或服务，导致了社会化分工的深入及细化，企业之间 的依赖性不断增强，并开始由专著于企业内部资源管理转向更广阔的管理层面一 上游的供应商及下游的客户，即延伸到对于企业所在供应链的管理。现代竞争 不再是单纯企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争；企业之间的合作不再是松 散型合作，而是趋于联盟的长期战略合作。【8 在供应链环境下的采购管理，要求企业对许多传统的采购观念进行重新审 视。 9 1 传统的观点认为多货源订货可以增加供应的安全性。可是现在，这种观点 已经受到了单一货源这一趋势的挑战。在规划和质量保证体系方面，与供应商建 立起更密切的合作关系后，可以取得良好的效果，这也对传统的采购者与供应商 之间并不友好的关系提出了质疑。同招标相比谈判正受到越来越多的重视。长期 的购买合同正在取代短期的采购技术。所有这些趋势都是种必然的结果，因为 管理层开始日益关注价值的重要性，而且在要求供应商在满足采购目标的同时， 对质量、数量、运送、价格、服务、连续性以及改进等方面也都做出了更严格的 规定【l o 】。 从供应链的视角来看，采购管理中的原材料就是供应商的产品，而供应商的 顾客就是采购方。实际上，在供应链环境下每个企业都可以视为企业链的一部分， 链的起点是供应商，终点是顾客( 如图2 1 所示) 。作为个转换者，每个都应 该为这条企业链上属于自己的那部分创造价值。u l j 转换者顾客供应商 顾客供应裔转换者 图1 - 1企业链 现在企业的采购过程正在发展成为为供应链管理中的采购过程，采购过程本 身已经不再是交易导向了，主要依靠应用好的信息系统，强调与更少的供应商保 持更加密切的关系。【1 2 】 6 西北工业大学i d b a 论文 1 2 2 采购管理中的成本控制 成本竞争优势是企业综合竞争优势( 技术、质量、服务、成本) 的核心。成 本管理水平的高低是企业内部管理机制的运行效果的绩效指标。我国企业在成本 管理无论从理念上或者手段上都比西方先进国家落后，无效的浪费没有得到有效 的控制。这种现象在大中型企业比较突出，根据专家的实际估计，仅企业两大管 理不善成本( 质量成本和效率成本) 就占企业生产总值的2 以上。随着全球经 济的一体化和我国进入w t o ，企业之间的在成本方面的竞争成为现今市场竞争 的一个重要内容。 现代企业成本是现代商品经济( 市场经济) 的产物，成本管理是企业经营管理 的重要组成部份，企业在一定产量规模下不断降低产品及服务的经营成本，是企 业界提高效益的根本措施，是企业生存和发展的根本战略方针。 企业强化市场经济管理的目的就是降低成本、增创效益，企业效益的增收， 除不断提高企业经营策略外，成本控制尤为重要。 采购往往是企业发生成本的重要领域之一。当然，付给供应商的货款占销售 或利润的比例，会随着行业的不同有很大差别。比如，在银行和一些i t 行业， 原材料价值占营业收入的比例就不是很高，因为这些行业是劳动密集型而不是材 料密集型。但是在制造行业，原材料价值一般会超过销售额的一半咀上。 原材料的采购管理对企业成本的影响不仅限于是对原材料购进时所发生成 本的影响，还可以通过原材料在产品的研发、储运、生产和销售等过程的影响对 企业的成本产生重大影响。在传统的制造行业，原材料的质量成本和库存成本以 及缺货成本都是在原材料采购管理中应该重点控制的对象。 由于一般原材料采购过程中所发生的直接成本和间接费用在制造企业的成 本中所占比例很高，所以加强采购管理是降低企业成本的有效途径。而对相关成 本控制和权衡是采购管理中一项重要内容。 有效的采购管理不但是要关注原材料采购的直接支出成本，还要考虑原材料 所产生的一些隐性成本( 包括物流成本和质量损失成本等) 和机会成本( 缺货成 本和未来销售损失成本等) ，在采购决策过程中需要对各种成本进行权衡( 在对 各种成本的进行权衡的前提是对隐性成本和机会成本的量化) 。 7 西北工业大学m b a 论文 1 2 论文研究的思路和框架 本文的选题是以t g b 公司采购管理系统为研究对象，主要研究t g b 公司在 原材料采购管理中的“质”和“量”的决策问题。“质”的决策问题就是指对原 材料质量的管理；“量”的决策问题就是指对原材料订货批量和库存量的管理。 本文的研究采用的是综合分析和理论结合实际的方法，从t g b 公司采购系统中 的现状分析入手，找到采购系统存在的主要问题，将理论和实际相结合，提出解 决问题的思路和方法( 如图1 2 所示) 。 原材料采购的质量和数量的决策问题 i 采购管理系 统的分析 i 上j _ 原材料质量原材料库存 成本控制管理 i l 结论i j 一+ 解决问题 图1 - 2 本论文的研究思路总体框架 a ，t 6 b 公司采购系统现状分析 通过对t g b 公司采购管理系统的研究，找到采购管理中问题所在，并进行 综合分析，从丽确定在t g b 公司的原材料质量成本控制和原材料库存管理是本 文的研究重点。 b t g b 公司采购管理中原材料质量成本控制 通过运用质量成本管理和作业成本法的理论和方法，对采购的原材料质量 题 题 问 问 出 折 提 分 + r；i 一 一 一一 ；f；ij - 一 - 一 一 西北工业大学m b a 论文 成本进行核算，并对其进行管理和控制。根据每种原材料的不同特点，采取相应 措施，降低原材料质量成本，提高原材料质量水平和产品生产效率，降低了公司 和供应商的产品成本，从而提高公司以及供应商的赢利能力。 c t g b 公司采购管理中原材料库存的管理 通过运用再订货点采购模型等方法对t g b 公司的采购和库存进行管理，对 原材料订货批量、订货时间及库存量进行控制，改变t g b 公司原有的凭经验采 购和管理库存的方式，降低了库存水平，提高了服务水平，并且能够及时的与供 应商交换需求信息，实现了公司和供应商企业的双赢。 西北工业大学m b a 论文 2t g b 公司原材料采购系统现状分析 2 。1 t g b 公司的基本情况和现状 t g b 公司是一家集团公司下属的一个生产型分公司，集团公司所有工业电 气类产品( 包括目前t g b 公司生产的电能表产品) 的销售权全部归口于集团公 司的销售总公司。t g b 公司只是具有相对独立的采购和生产管理权。 集团公司成立予1 9 9 2 年，2 2 年全公司的销售额为4 7 4 6 亿元人民币，是 一家大型民营制造企业，生产和销售的主要电气产品达到一万多种。t g b 公司 的前身是集团公司中一个电能表生产车间，公司成立于2 0 0 2 年，其主要产品是 电能表，这两年该产品的销售额在国内同行企业里都名列前茅。2 0 0 2 年的t g b 公司产品销售额为4 3 4 亿元人民币，其中包括产品对集团销售总公司价格的下 浮部分，实际2 0 0 2 年t g b 公司与集团销售总公司之间的产品内部转移金额共计 2 8 6 亿元人民币。 t g b 公司现有员工1 1 0 0 人，公司主要产品电能表可分为四大类：单相机械 表、单相电子表、三相机械表、三相电子表。同类产品的生产流程和生产工艺相 似，而每类产品都有几种规格和几十种主要型号，共有产品三百多种。公司产品 生产一般都要经过配件加工、流水线总装、老化、校验、复校、包装等工序，属 于多品种、小批量、多步骤的生产性质。 该公司的产品生产类型属于典型的离散型生产，是将多种零件组装不同产 品，涉及需要采购的原材料将近一千种。2 0 0 2 年t g b 公司原材料的采购金额 达到近1 9 个亿，占全年t g b 公司与集团销售总公司间产品转让总金额的6 6 4 ， 原材料的采购金额是公司内所有支出费用中最大部分。 2 2t g b 公司采购系统和采购环境分析 t g b 公司原材料采购工作主要由采购部门负责，采购部门与其它部门的关 系如图2 - 1 所示。采购部门与原材料需求方( 生产部门和库房) 的关系是平行关 系，圊属一个领导管辖，这种结构便于协调采购部和生产部、材料库房的关系。 实际上t g b 公司的原材料采购管理工作是一项跨越了多个部门的工作。对 1 0 西北工业大学m b a 论文 供应商的定期评估需要生产、质管、采购以及集团公司的共同参与。一次完整的 采购活动是由原材料库房向生产部反映库存异动情况，再由生产部门向采购部门 提出采购申请，采购部门向供应商发出订单，供应商送货后先由质管部门检验， 库房管理人员清点数目后入库。每次的采购活动发生的同时伴随着相关信息的在 不同部门的流动。 图2 - 1t g b 公司简单组织机构图 由于t g b 公司所在温州市的工业电气制造业非常发达，在当地已经形成了 一定的集群效应，在柳市镇里生产与工业电气相关的产品企业有3 8 0 0 多家。而 在以t g b 公司为核心企业的供应链结构中，与t g b 公司有着直接业务联系的上 游节点( 原材料供应商企业) 基本上都是了本地企业。根据采购部门提供的数据 显示，至2 0 0 3 年6 月t g b 公司的供应商有1 4 7 个，其中9 6 个供应商企业都坐 落在t g b 公司所在的柳市镇，2 5 个是在浙江省其它地区，2 6 个在国内的其它省 市。而t g b 公司8 5 以上的原材料采购金额支付给本地供应商企业的。 从外地供应商采购的原材料往往都是t g b 公司现在新开发产品的重要配 件，例如电表芯片、压敏电阻等科技含量相对比较高的原材料。而这些原材料都 是由国内外大型公司( 或代理商) 供货，质量相对可靠，但是价格一般比较高、 交货需要的时间周期很长，而且运输成本所占比例很高。 t g b 公司本地的供应商至少有8 5 是家庭作坊式的管理( 虽然有些企业规 模很大) ，其中约6 0 的供应商都是家庭作坊式的小企业。由于供应商企业的管 理水平普遍较低，所以原材料的质量和生产都不太稳定。然而这些企业供货价格 一般比较低，供货时间也很短，对于公司的要求反应迅速，付款方式灵活，退货 晶 一些! ! 三些查堂坚! 堡塞 方便，公司对当地供应商的管理和监督也很方便，而且由于本地供应商企业间的 竞争激烈，也促使了供应商企业的管理水平在不断提高。供应商本地化是t g b 公司采购管理的大趋势，与本地供应商共同发展也是公司的一个战略目标。而 陔公司在国内的同行业中处于相对领先地位也正是得益于本地供应商提供的原 材料价格和服务方面的优势。 从供应链管理的视角来看，t g b 公司供应商本地化的政策可以使该公司与 上游的供应商企业之间的物流、信息流、资金流的管理和控制更加方便和有效， 也使供应链管理的成本可以大幅降低。然而由于受到传统管理思想的束缚，t g b 公司在采购管理中更多关注的是公司内部资源的优化配置，缺乏一种整体流程管 理的理念，对于位于供应链上游的供应商企业缺乏一些有效的管理和控制手段。 2 3 t g b 公司采购系统中存在的问题分析 t g b 公司供应商的本地化政策使公司在很多方面收益巨大，但是由于供应 商企业管理水平的普遍落后，而且t g b 公司本身的采购管理工作又缺乏有效性， 常常因为原材料的影响，产品的质量得不到保证，客户的订单也无法满足，结果 又导致成品库存和原材料库存居高不下，公司的生产管理无法规范，客户的满意 度无法提升，市场份额也难以提高。如此一来，采购与生产环节就成了公司发展 的一个重要瓶颈。t g b 公司生产的主要产品电能表的整个行业的利润率都 很低，所以产品成本的高低往往是决定行业内企业能否生存的决定性因素。而公 司目前存在的这些瓶颈限制了公司产品成本的压缩空间。 2 0 0 3 年年初，笔者对t g b 公司的产品成本进行了一次初步的统计核算，发 现产品实际生产制造成本与理想的标准成本差距很大。2 0 0 2 年1 1 月生产和销售 量最大的产品是d d 8 6 2 ，当月该产品生产3 6 4 3 0 0 只。产品d d 8 6 2 直接材料和 直接人工的理想状态下标准成本和实际成本如表2 1 所示。 表2 1产品d d 8 6 2 实际成本和理想状态下标准成本的比较 成本项实际成本( 元只)标准成本( 元只)差额( 元，只)总差额( 元) 直接材料 3 2 8 l- 3 2 7o 1 l4 0 0 7 3 直接人工2 3 4 2 0 30 - 3 11 1 2 9 3 3 合计3 5 1 53 4 7 30 4 21 5 3 0 0 6 西北： 业大学m b a 论文 在表2 1 中，直接材料成本的标准成本是根据每只d d 8 6 2 产品所包含的所 有原材料按照当月原材料单价相加计算得到的：直接人工标准成本是按照完全理 想状态下平均每只d d 8 6 2 产品生产所消耗的总工时计算得到的：实际值是根据 当月财务统计部门的财务报表得到的；总差额是指当月d d 8 6 2 生产的数量与每 只差额的乘积。 如表2 1 计算结果所示，仅d d 8 6 2 的一部分生产成本的差额就有1 5 万之多。 而该产品产值占当月公司总产值的4 2 ，直接人工和直接材料占该产品总生产成 本的7 1 ，由此公司初步估算出当月总生产成本的差额有5 0 多万。经过分析， 产品实际生产成本与理想状态下标准成本的差额绝大部分是因为原材料质量问 题以及原材料缺货等原因引起的。而这些问题都是由于公司原材料采购管理工作 中存在的不足造成的。 由此可见t g b 公司原材料采购管理工作中主要存在两个方面的不足：一方 面是原材料质量管理；另一方面是原材料库存管理。 所以对公司采购管理系统进行优化的工作重点就是解决这两个方面的问题。 而本论文也就从t g b 公司采购中原材料质量管理和原材料库存管理入手，对产品 原材料的采购管理进行讨论和研究。 2 3 1t g b 公司原材料质量管理分析 t g b 公司对原材料质量的控制，原先主要采取的是对供应商企业质量考核 和原材料进厂检验两种方法。由于供应商本身条件的限制，对供应商企业质量考 核工作目前已经很难促进供应商企业产品质量的提升。原材料的进厂检验，也只 能是对原材料进行部分抽检，公司进料检验标准往往还要结合供应商产品现有质 量水平的实际情况进行调整。正是因为目前公司的原材料质量管理方法的不足， 造成大量不合格原材料流入公司生产系统，甚至还有一部分流入了市场，导致了 原材料质量损失过大。 公司可以通过购买更好质量的原材料、增加检验工序、对供应商给予技术和 管理上的支持、重新选择供应商等方法来减少原材料的质量损失。然而采取这些 方法时必须要考虑到在减少原材料质量损失的同时往往还会增加其它方面的成 本支出，而采取不同的方法，所支出的成本是不同的，取得的效果也有所差异， 西北工业大学m b a 论文 在原材料质量管理中对这些问题进行决策，就要对原材料质量的经济性进行分 析。 考虑原材料质量的经济性原则，就是要通过对原材料质量与投入( 为降低质 量损失增加的成本) 、产出( 质量损失的减少) 之间关系的分析，探求最有效的 改进措旌和最适宜的原材料质量水平。 为了更好的对原材料质量经济性进行分析，以便采取更有效、更经济的方法 提高原材料质量水平，公司决定以原材料质量成本作为控制点，对原材料质量进 行管理。在原材料质量成本的概念中原材料质量成本是由原材料质量损失和原材 料质量可控成本( 为了降低原材料质量损失所支出的费用) 组成。两种成本的关 系如图2 2 所示。 原材料质量最佳点原材料质量水平 量可控成本 失 图2 - 2原材料质量损失的成本 所以说原材料质量的管理和控制实际上是一个成本平衡的过程，需要在原材 料质量损失成本和原材料控制成本之间寻找一个平衡点，也就是原材料质量成本 最低点( 最佳质量点) 。f 1 3 】 l 幸 西北工业大学m b a 论文 232 i g b 公司原材料库存管理分析 t g b 公司原材料库存管理目前的问题主要表现在原材料库存太高，库存结 构不合理，原材料服务水平( 现货供应率) 很低。以前为了满足生产的需求，原 材料的库存曾经达到将近2 0 0 0 万元，后来在公司强烈要求下，物流管理人员压 缩了一部分库存，可是马上就发生了原材料经常缺货的现象。公司2 0 0 2 年全年 的原材料平均库存是1 3 0 0 多万元，而原材料缺货还是经常发生，造成了公司各 方面的巨大损失。经过分析存在这些问题的主要原因是以下几方面。 ( 1 ) 公司的库存和采购管理一直还停留在经验管理模式上。原材料库房的 管理人员根据经验结合库存的变化情况提出采购申请，可是面对公司上千种不同 的原材料，应该什么时候采购和采购多少进行决策，很难保证决策准确性。 ( 2 )相关部门之间信息沟通不够。库房人员和采购人员一般只是参与生产 部门制定的月生产计划，而由于市场的变化导致生产计划的变动非常频繁，所以 原材料的采购和库存难以满足生产需求。而且公司产品的销售属集团公司的销售 公司负责，t g b 公司很难及时了解产品的市场需求信息。 ( 3 ) 原材料需求预测工作还没有开展。原材料的需求预测以及原材料需求 的统计工作在t g b 公司一直都是空白，虽然公司早就意识到库存管理工作应该 实行更科学管理方式，然而统计和预测数据的缺乏让公司库存管理的变革一直难 以开展。 ( 4 ) 供应商企业的产品生产和产品质量的不稳定。供应商经常不能及时提 供合格原材料，因而公司很难掌握各原材料的采购提前期。为了应对供应商供货 的不确定性，公司有时不得不增加安全库存的储备。 为了减少由于t g b 公司原材料库存管理上的问题而给公司造成的各方面的 损失，必须改变公司现有的库存管理模式。根据对公司的现实条件的分析，决定 采用再订货点采购模型的方法对原材料库存和采购进行管理。通过对原材料库存 和采购活动的科学管理，逐步完善原材料需求信息和采购信息的在不同部门之间 的沟通渠道，建立原材料和产品的需求统计和预测体系，促进供应商的管理水平 的提高。 西北t 业大学m b a 论文 3 t g b 公司采购管理中原材料质量成本的控制 原材料质量一直是采购管理的一个关键问题。传统意义上的原材料质量意味 着满足原材料规格要求。在全面质量管理的意义上，质量的含义已经扩展到公司 内部和外部所有与供应商有关的活动；在供应链的意义上，质量已经包括最终用 户的满意，同时质量的定义也拓展到了供应链的起点：在更广阔的意义上，质量 可能决定一个公司的生存和未来几年的发展能力。 1 4 1 企业需要面对的有关原材料质量方面的决策涉及到很多方面，比如需求( 到 底需要什么样的物料) 的确定；描述方式和规格( 品牌描述、规格描述、工程制 图描述、等级描述等等) ；标准化和简化；供应商资格认证等等。本章研究的是 如何通过对t g b 公司原材料质量成本的控制，进一步提高了产品质量和生产效 率、降低产品生产成本。 3 1 采购管理中原材料质量成本的控制 从原材料质量的性质考察，原材料质量就是原材料的适用性，原材料质量 好坏，也就是原材料在产品的设计、制造、销售、使用过程中所呈现出来的全部 效益如何。盲目地追求“高质量”，不考虑成本，形成了过剩质量，反而削弱了 企业产品的竞争力。因此，原材料质量与成本是辩证统一的，探求与实现原材料 适宜质量与成本的最优结合方案，才有可能提高企业的经济效益和社会效益。原 材料质量成本控制的管理方法就是建立在原材料质量的经济性原则和质量与成 本辨证统一关系的理论基础上的管理方法。 3 1 1 原材料质量成本及控制方法 a 原材料质量成本概念 随着企业内部责任会计制度的建立与发展，必然要求在提供产品成本信息的 同时，提供产品的质量成本信息，以便加强内部控制，改进和提高产品质量，降 低成本。在本世纪5 0 年代初，美国菲根堡姆博士主张把质量预防费用和检验费 用与产品不符合要求所造成的厂内损失和厂外损失一起加以考虑，首先提出质量 1 6 西北t 业大学m b 论文 成本概念。j m 朱兰认为质量成本是企业为保证和提高产品质量而支出的一 切费用，以及因末达到既定质量水平所造成一切损失之和。根据这个定义，我 们把原材料的质量成本划分为两大部分： ( 1 ) 由于原材料质量未达到规定标准而发生的各种损失，统称为原材料的 损失成本。它可分为： 1 ) 内部损失。它是指产品出厂前，由于原材料质量问题而造成的各种 损失。例如，废品、次品损失，返修费用，生产效率损失以及因原材料质量事故 而造成的停工损失等。 2 )外部损失。它是指产品出售后，由于原材料质量问题而造成的各种 损失。f f t j 直t j ，索赔损失、违约损失、废品和次品的“三包”损失以及一些潜在损 失等。 ( 2 ) 为保证和提高原材料质量而发生的各种费用，统称为可控成本。它又 可以分为： 1 )检验费用。它是指按照质量标准对原材科进行狈8 试、评定和检验而 发生的各神费用。例如，进料检验费、外购配套件检验费等。 2 )预防费用。它是指为减少原材料质量损失和降低检验费用而发生的 各种费用。例如，对供应商评估和选择发生的费用，为提高原材料质量而对供应 商进行技术支持和管理所发生的费用，为采购到质量合格的原材料所增加的支付 价格费用，质量管理教育培训费等。 b 原材料质量成本的控制 原材料质量成本的控制，就是对原材料进行质量经济分析，探求最适宜的原 材料质量水平，使原材料质量成本达到最佳值。原材料质量成本控制的内容包括 原材料质量成本的核算、原材料质量成本数据分析、原材料质量成本预测和计划、 原材料质量改进方案的设计和选择四个部分。 ( 1 ) 原材料质量成本的核算 原材料质量成本的核算是原材料质量成本控制的基础工作。由于质量成本的 数据在传统的财务报表里无法精确的提炼，所以企业有必要探寻和建立专门核算 原材料质量成本的方法和体系。我们在t g b 公司主要是应用综合评估法和作业 成本法核算原材料质量成本。 ( 2 ) 原材料质量成本数据分析 西9 i 业大学i i b a 论 对原材料质量成本核算后所得到成本数据需要进行两个方面的分析。一方面 是根据不同原材料质量成本数据的大小，选择需要重点管理的原材料。另一方面 是根据原材料质量成本中不同部分所占的比例，确定降低原材料质量成本的基本 方向。 实践证明在企业里往往是极少数品种的原材料质量成本占所有原材料质量 成本中绝大部分比例。所以原材料质量成本控制工作的重点应该是这部分原材料 的管理。 根据各原材料质量成本中控制成本和损失成本所占的比例不同，可以基本确 定原材料质量管理改进的方向。如图3 一l 所示。 适宜区 1 0 0 不台格1 0 0 合格 i珊 质量改进区控制区质量过剩区 图3 - 1 原材料质量成本区域图 1 ) i 区表示原材料质量损失较大区域。在这个区域，原材料质量损失一般 大于7 0 ，原材料质量损失是导致原材料质量成本过高的主导因素。所以对处于 这个区的原材料，质量成本控制工作的重点是加强预防措施，加强检验，提高质 量水平。在采购管理工作具体可以采取的措施有：寻找更合适的供应商，加大对 供应商管理的投入，加强对供应商的各方面援助，增设检验工序、提高购买原材 料价格等。 2 ) i i 区表示原材料质量成本中损失成本和控制成本基本达到平衡。如果找 不出更有利的改进措施，质量成本管理的重点是维持和控制原材料现有质量水 平。不过处于该区域的原材料的质量水平并不一定是最佳质量水平，对于质量成 本比例比较大的原材料重点管理工作还是要寻找更有效的改进措施。 西北工业大学m b a 论文 3 ) i l l 区表示原材料质量成本中控制成本很大，在这个区域一般控制成本大 于6 0 ，控制成本是导致原材料质量成本过高的主导因素。所以叫质量过剩区， 不过在这个区原材料质量可能不是真正过剩，而是一些控制质量的方法失效，所 以对处于这个区的原材料，质量成本控制工作的重点是分析与原材料质量成本中 控制成本有关的因素，采取必要调整措施。在采购管理中的具体措施可以是减少 或取消检验程序、调整对供应商管理和帮助的政策或方法、放宽原材料质量标准 等。 ( 3 ) 原材料质量成本预测和计划 原材料质量成本预测就是分析、研究各种影响原材料质量成本的因素与原材 料质量成本的依存关系，结合原材