（工商管理专业论文）AM公司物料供应管理的策略研究.pdf

壅盘皇盘堂m 坠堂蜓迨塞 趔坌! d 塑盟型l 生笪些丝夔堕丛塑 a m 公司物料供应管理的策略研究 摘要 本文是以一家北美汽车仪表公司在沪的独资企业一a m 公司为研究对象，以该 公司的物料供应管理为研究目标，将帮助_ m 公司改善供应管理、确保供应不中 断、降低采购供应成本、提高供应质量、增强供应链的柔性和核心竞争力为研究目 的的一篇关于物料供应管理策略研究的m b a 论文。 本文首先对选题的背景和意义、研究框架以及研究方法作了阐述，介绍了供应 管理的基础理论以及国内外近期的有关供应管理的重要研究理论和成果，如卡拉杰 克采购矩阵、作业成本法、目标成本法、价值分析价值设计，b e n s a o u 采购一供应 商关系组合矩阵等供应管理方法，并探讨了传统的采购管理的弊病与供应链环境下 的供应管理的要求和变化；随后本文对删公司作了简要的介绍，并详细分析了 a m 公司物料供应管理的现状和所存在的问题；然后，针对这些问题，本文为a m 公 司在供应管理定位、供应成本降低和供应风险管理三个主要方面制定了相应的策 略，来解决a m 公司物料采购成本高，没有明确的采购策略，物料供应存在短缺和 中断的现象，物料的标准化程度低，购买的总物料品种过多，呆滞物料库存量高， 过期物料报废严重等问题：接着，本文针对a i 公司供应商数量过多，不注重长期 供应商关系管理，对现有供应商缺乏评估与分类管理，以及对潜在供应商的选择和 评估缺乏系统化和全面性等问题，为其制定了供应基优化、分层供应商管理、供应 商关系管理以及供应商评估和激励等四个策略来解决这些问题：最后，在结论部 分，对a m 公司的物料供应管理所存在的问题和本文提出的应对策略作了对应的总 结，并对策略的实施，建议a m 公司在实践中引入平衡计分卡，将战略规划与战略 实施结合起来，通过对这些供应管理策略的应用，帮助a m 公司改善供应管理，增 强供应链的竞争力。 关键字：供应管理，供应链合作，降低成本，供应商关系管理 = 盘盘皇占堂丛坠堂焦逢塞 些坌! 塑塑选出暨型趋筮堕鲤塑 t h er e s e a r c ho fa mc o m p a n ym a t e r l a l s u p p l ym a n a g e m e n ts t r a t e g e a b s t r a c t t h ep u r p o s eo ft h i st h e s i si st oh e l pa mc o m p a n yt oi m p r o v et h e i rs u p p l y m a n a g e m e n t 。e n s u r es u p p l yc o n t i n u i t y ，r e d u c em a t e r i a la n dp u r c h a s i n gc o s t ， e n h a n c eq u a l i t yo fp u r c h a s e dm a t e r i a l ，i n c r e a s et h ef l e x i b i l i t i e so fs u p p l yc h a i n a n dc o r ec o m p e t e n c e t h eo b j e c to ft h i sr e s e a r c hi sa mc o m p a n yw h i c hi sau s i n v e s t e da u t o m o t i v eg a u g em a n u f a c t u r e r t h et h e s i sc o n s i s t so ff o u rm a i np a r t s f i 惜to fa 1 1 i ti n t r o d u c e dt h e b a c k g r o u n d ，s i g n i f i c a n c ea n da p p r o a c h e so ft h er e s e a r c ha sw e l la st h et h e o r yo f s u p p l ym a n a g e m e n ta n dd i s c u s s e d t h e d i s a b i l i t y o ft r a d i t i o n a l p u r c h a s i n g m a n a g e m e n ta n dt h er e q u e s ta n dt h ed i f f e r e n c eo fs u p p l ym a n a g e m e n tu n d e r t h e e n v i r o n m e n to fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ；t h e n ，t h et h e s i sb r i e f l yi n t r o d u c e da m c o m p a n ya n da n a l y z e di nd e t a i lt h ec u r r e n ts t a t u sa n dp r o b l e m se x i s t e di ns u p p l y m a n a g e m e n t ；a i m i n ga ta mc o m p a n yh i g h m a t e r i a lp u r c h a s i n gc o s t ，l a c ko f p u r c h a s i n gs t r a t e g y ，m a t e r i a ls u p p l yi n t e r r u p t i o n ，l o wm a t e r i a l s t a n d a r d i z a t i o n e x c e s sm a t e r i a li t e m s ，h i g hi n a c t i v em a t e r i a li n v e n t o r ya n ds e v e r ee n d - o f - s h e l f m a t e r i a lo b s o l e t e ，t h et h e s i sd e v e l o p e ds u p p l ym a n a g e m e n tp o s i t i o n i n gs t r a t e g y t o t a lc o s tr e d u c t i o ns t r a t e g ya n ds u p p l yr i s km a n a g e m e n ts t r a t e g yt os o l v et h e s e ：壅塑皇厶堂! 坠堂丝迨g些垒! 塑! 坐堑坚重型鲤筮坠丝赵 p r o b l e m s ；a n dt h e n ，t h et h e s i sd e v e l o p e ds u p p l yb a s er a t i o n a l i z a t i o ns t r a t e g y t i e r e ds u p p l i e rm a n a g e m e n ts t m t e g y ，s u p p l i e rr e l a t i o n s h i ps t r a t e g ya n ds u p p l i e r e v a l u a t i o na n dm o t i v a t i o ns t r a t e g yt os o l v et h ep r o b l e m sc a u s e db ye x c e s s s u p p l i e r s 1 a c ko fs o u n ds u p p l i e rs e l e c t i o na n de v a l u a t i o np r o c e s sa sw e l la s s u p p l i e rr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t ；f i n a l l y ，t h et h e s i ss u m m a r i z e dt h ep r o b l e m s e x i s t e di na mc o m p a n ys u p p l ym a n a g e m e n ta n dt h ea c c o r d i n gs t r a t e g i e st h e t h e s i sd e v e l o p e d ，a n da l s os u g g e s t e da mc o m p a n yt op u ts c o r e c a r da p p r o a c h i n t op r a c t i c et os m o o t ho u tt h ei m p l e m e n t a t i o no ft h e s es t r a t e g i e ss oa st oh e l p a mc o m p a n yi m p r o v es u p p l ym a n a g e m e n ta n de n h a n c et h ec a p a b i l i t yo fs u p p l y c h a i n c h e n ，y i ( m b a ) k e yw o r d s ：s u p p l ym a n a g e m e n t ，c o o p e r a t i o n ，c o s tr e d u c t i o n s u p p l i e r r e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t 论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导卜i 进行的研究工作及取得的研究成果。论文 中除了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其他机构已经发表或 撰写过的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在沦文中作 了明确的声明并表示，谢意。 作者签名：嚏咚 论文使用授权声明 日期：业 本人同意上海海事大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留送交论文复印件，允许论文被查阅和借阅；学校口j 以上网公布论文的全 部或部分内容，可以采用影印、缩印或者其它复制手段保存论文。保密的论 文在解密后遵守此规定。 作者签名：鳢监导师签 期： | ， 虬! l ! 盘盘垒叁竺丝坠生位逾塞堂垒丑翅进度置型酸董噎班窥 第一章引言 随着经济全球化的发展趋势，市场的复杂性和不确定性，客户需求的多样性， 以及产品牛命周期的短暂性，己成为企业牛存与发展所面临的重要问题，并从客观 上要求企业从传统的产品驱动向由客户驱动的供应链铃理模式转变。有学者认为， 2 1 世纪的竞争已不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞 争。竞争力主要体现在供应链的总成本和对最终用户需求的反应速度上，利润最大 化的目标是建立在整个供应链摹础上。供应商、制造商、分销商以及专业服务提供 商之间的竞争关系转交为共同拓展利润空间的合作伙伴关系。 本文丰要是以删公司的物料供应毹理为研究对象，找出m 公司目前物料供应 管理所存在的问题，并针对其物料采购成本高，没有明确的采购策略，物料供应存 在短缺和中断的现象，供应商数量过多，不注重长期供应商关系管理，物料的标准 化程度低，购买的总物料品种过多，呆滞物料库存量高，过期物料报废严重，对现 有供应商缺乏评估与分类符理不足，以及对潜在供应商的选择和评估缺乏系统化和 全面性等问题，运用夤挝杰兜采9 晦矩阵、作业成本法、目标成本法、价值分析价 值设计，b e n s a o u 采购一供应商关系组合矩阵等供应管理方法，提出了七个策略方 案来帮助a m 公司改善物料供应管理的现状，消除柚公司牛存和发展的瓶颈，增强 心公司的供应链竞争能力。 本文由引言、正文四个章节和结论等部分组成。第一章是引言，阐述了选题的 背景和意义、研究框架以及研究方法。正文分四个章节：首先，介绍了供应符理的 基础理论以及国内外近期的有关供应管理的重要研究理论和成果，如# 拉杰克采购 矩阵、作业成本法、目标成本法、价值分析价值设计，b e n s a o u 采购一供应商关系 组合矩阵等供应管理方法，并探讨了传统的采购管理的弊病以及供应链环境下的供 应管理的要求和变化；随后，本文对a m 公司作了简要的介绍，并详细分析了脯公 司物料供应管理的现状和所存在的问题；然后，针对这些问题，本文为圳公司在 供应管理定位、供应成本降低和供应风险符理二个丰要方面制定了相应的策略，来 解决a m 公司物料采购成本高，没有明确的采购策略，物料供应存在短缺和中断的 现象，物料的标准化程度低，购买的总物料品种过多，呆滞物料库存量高，过期物 料报废严重等问题：最后，本文针对删公司供应商数量过多，不注重长期供应商 关系管理，对现有供应商缺乏评估与分类管理，以及对潜在供应商的选择和评估缺 ! 盎趣皇厶堂墅芏垃盈塞些垒团塑魁氆壁置型曲垂疃班宜 乏系统化和全面性等问题，为其制定了供应摹优化、分层供应商倚理、供应商关系 管理以及供应商评估和激励等四个策略来解决这些问题。第六章是结论与建议，阐 述了全文的辛要观点，对a m 公司的物料供应符理所存在的问题和本文提出的应对 策略作了对应的总结，并对策略的实施提出了建议。 2 土盎遴里鑫笠墅兰僮逾奎 趔坌围物珏送厘置型鳆基竖妊宜 第二章相关理论与方法综述 第一节供应管理定义 著名管理学家迈克尔波特教授在他的价值链理论中发现了采购的战略重要 性。采购管理包括了对新的供应商的资质认定、各种不同投入物资的采购和对供应 商表现的监督，因而采购在供应链成员中起着重要的作用。进入2 1 世纪后，采购 与供应管理的职能与企业全部业务过程进一步整合。采购管王! i ! 这职能名称也逐渐 被改为供应管理，以反映这职能的变迁：从以交易为摹础的战术职能发展到以流 程为导向的战略职能“1 。 我国的沈小静教授给供应管理的定义：为了保质、保量、经济、及时地供应生 产经营所需各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协 调与控制，以确保企业经营目标的实现“1 。 供应锋理是企业组织牛产的重要环节，供应符理的目的是确保企业经营甘标的 实现，同时又是降低成本、获取利润的重要源泉。采购是各个企业所共有的职能， 采购占用着大量的资金，即使采购资金有很小的节约，对牛产成本就是较大的贡 献。同时，加快资金的周转，可以提高牛产力和降低营运资本量，为企业创造出更 多的利润。 第二节供应管理方法 一卡拉杰克采购矩阵( k r a i j i cp u r c h a s i n gp o r t f o li o ) 每拉杰克采购矩阵无论是在学术界还是商业领域都倍受关注”1 。它是第一个采 购和供应管理的全面组合模型方法，主要应用于制定采购战略，来降低供应风险至 最小化和增强采购力至最大化娜。卡拉杰克矩阵法是采购战略制定的必备工具，被 公认为是采购和供应管理领域理论发展的重大突破”1 。 根据夤托杰克矩阵法，公司制定供应战略取决于两大因素：( 一) 物料的战略 重要性，丰要表现在该物料通过乍产后的价值增值，该物科占总成本的百分比和对 利润率的影响等等；( 二) 供应市场的复杂程度，可以通过市场供应状况、技术发 3 ! = 盘墨壁厶望竖竺丝盈奎 墅盆丑塑扭蠼匿置型鲍基壁班容 展的速度、物料的可替代性、市场准入壁垒、是否是垄断市场、物流成本以及其复 杂性等等方面来衡量“1 。该矩阵把各种物料摹本分成四类：战略性物料、重要物 科、一般物料和瓶颈物料，如图2 一l 所示。根据购买的产品在矩阵中所占的象限来 制定不同的供应战略。如针对重要物料，公司可以通过目标成本法和物料替代等方 法来尽量开发采购力：对于一般物料，公司可以通过合并订单，尽量实现物料标准 化来扩大采购量，以及库存优化等方法来提高采购效率；瓶颈物料会带来大量问题 和风险，公司应当通过安全库存来确保供应量，通过控制供应商、制定备用计划、 发掘第二供应源和可替代产品等方法来防范问题和风险的发牛；而对于战略性物 科，公司则需要与供应商建立战略合作关系。 l e v e r a g es t r a t e g i c n o b c r i t i c a lb o t t l e f l e e k 资料来源：( p u r c h a s i n gm u s tb e c o m es u p p l ym a n a g e m e n t ) 图2 一l # 拽杰克采购矩阵( 1 9 8 3 ) 由于# 拇杰克矩阵在实际运用中还存在尚未回答的问题，近年来许多其他的 学者对其进行了进一步的研究。在2 0 0 5 年国际采购和供应教育研究大会上， c a n i e l s 教授和g e l d e r m a n 教授联合呈述了他们的论文膏拇杰克采购矩阵的力量 和互动，该论文获得了国际采购和供应教育研究协会科学委员会2 0 0 5 年度最佳 会议论文奖“在论文中，他们阐述了# 挣杰克采i 购矩阵的力垂以及不同象限所 适用的不同关系类型。 4 土盎超璺盘生鲤叁堂盆盈塞 堂垒司翅整氆应萱型鳆筮喳班盔 战略性物料对于企业来说非常重要，企业获得该物料有一定的难度，但 对企业的利润却有很大的影响而且会给供应带来很高的风险。通常，战略性物料只 能向一家供应商购买，因此会造成相当大的供应风险。例如，该物料是专利产品， 该供应商垄断了市场供应，或者供应转换成本相当高等等。为了平衡风险，公司应 当与供应商建立战略合作伙伴关系。通过双方的相瓦信任与紧密合作，可以降低风 险、改善产品质量和交货可靠性、缩短交货提前期，可以通过合作开发新产品和改 进产品设计等项目来降低成本。因此，成功的合作伙伴关系对双方都非常有价值。 但是，如果无法与该供应商建立这种长期稳定的战略伙伴关系，企业就必需降低该 产品的复杂性，从而有助于开发新的供应商。 重要物料供应市场比较充足，该物料在企业最终产品的总成本中占有很 高的比例，且供应风险相对较小。针对这种物料，竞争性投标是最常用的采购战 略。而且，由于产品和供应商都是可以互换的，因此没有必要花费大量的时间和成 本与供应商建立密切关系，也没有必要签订长期供应合同。 一般物料通常是小件物料，本身价值不高，采购量相对丽言也不是很 大，为企业最终产品带来的价值增值也不多，并且在供应市场中存在大量的供应商 和可供选择的替代产品，因此供应风险非常小。对于该种物料，企业可以通过订单 合并、电子化采购、供应商管理库存等采购战略来降低采购和管理成本至最小化。 瓶颈物料该物料本身价值可能不太昂贵，且购买量也不大，但是获取这 种物料有一定难度，且供应商占优势地位，因此供应风险很高。对于这种物料，企 业可以通过与供应商签定寄售协议和增加安全库存等采购战略来确保供应不中断。 同时，企业还应该对供应风险进行分析，考虑替代方案，并预先制定备用计划。 二作业成本法( a c t i v i t y - b a s e dc o s t i n g ) 作业成本法( a c t i v i t y b a s e dc o s t i n g ，简称a b c ) 是西方国家于八十年代末 开始研究、九十年代以来在先进制造企业首先应用起来的一种全新的企业管理理论 和方法”，能使氽札 l ：常清楚和准确地了解荇种产品的成奉，足氽q k 的决策者制定 短期市场开发、生产销婵决策的依据。 作业成本法的本质就是以作业作为确定分配符理费用和间接费用的基础，引导 管理人员将注意力集中在成本发牛的原因及成本动因上，而不仅仅是关注成本计算 结果本身，通过对作业成本的计算和有效控制，就可以较好地克服传统制造成本法 中间接费用责任不清的缺点，并且使以往些不可控的间接费用在a b c 系统中变为 可控。所以，作业成本法不仅仅是一种成本计算方法，更是一种成本控制和企业管 理手段。 作业成本法的理论依据是：传统的成本计算方法以产品作为成本分配的对象， 5 盎盎垒厶竺丛坠翌壁逾塞趔垒丑物魁供应萱型鲍筮叠班豇 把单位产品耗用某种资源占当期该类资源消耗总额的比例，当成了对所有的间接费 用进行分配的比例，这是不合理的；成本分配的对象应该是作业，分配的依据应该 是作业的耗用数量，即对每种作业都单独计算其分配率，从而把该作业的成本分配 到每一种产品。 作业成本法试图通过追踪间接成本产牛的原因来把间接成本转变为直接成本。 在作业成本法中，间接制造费用被划归到随着部件层次( u n i t - l e v e l ) 的作业( 与 所生产部件的数量成比例) ，批量层次( b a t c h l e v e l ) 的作业( 与所牛产的批量 数成比例) 和产品层次( p r o d u c t l e v e l ) 的作业( 可以使某种产品的所有单位受 益) 的变化而变化的成本中去。余下的成本是真正的固定成本，它们是根据与传统 成本会计相同的方法进行分配的。 三目标成本法( t a r g e tp ri e i n gm e t h o d ) 目标成本法于二十世纪八十年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的 国际竞争力。二十世纪九十年代开始，该方法开始被欧美的企业所引进，并引起了 欧美学者日渐浓厚的研究兴趣。近年来，我国学者对目标成本法也开始给予关注并 进行研究。 目标成本法是以市场为导向，对产品进行利润计划和成本控制，能为企业中长 期发展规划而服务的一种有效的成本箭理方法。目标成本法可以在公司范围内使成 本降低，如：( 一) 设计部门的设计成本：( 二) 牛产部门的制造成本；( 二) 采 购部门的采购成本。 与传统成本管理方法相比，目标成本法不是局限于企业内部来计算成本。在目 标定价的过程中，由企业根据市场调查得到的信息，确定它所计划销售的最终产品 的价格，然后，扣除所需得到的利润以及产品开发所需的经费，计算出产品在制 造、分销和产品加工处理过程中所允许的最大成本，即目标成本。目标价格中的原 材料部分是确定的，采购部门可以通过与供应商协调来实现这个目标。 目标成本法可以为采购部门提供： ( 一) 评价采购绩效的标准；( 二) 测定成 本降低程度的尺度；( 三) 衡量供应商效率的方法。虽然目标成本法不是应对供应 商提价的治疗良方，然而它是采购对公司收益率的提高作出贡献时所用的一个非常 有效地工具。事实上，目标成本法对采购与供应商双方都能获益”。 四价值分析价值设计( v a l u ea n a i y s i s v aj u ee n g i n e e r i r i g ) 价值分析起源于第二次世界大战的末期，为了应付原材料短缺，人们必须开发 出替代产品，但在许多情况下，人们往往发现替代产品更加适用。通用电气公司的 拉里米尔斯希望将这一点带入未来的设计中，使之成为一个降低成本同时改进产 品的战略。米尔斯是一位采购员，他和电器工程师罗伊方登一起，制定了第一个 6 土盘蒎垒叁竺塑盎笙丝监墓 丛坌丑婴蛰氆廛筐型曲筮吐班在 价值分析计划。刚开始，价值分析被严格地视为采购工具。现在它已向前迈了一 步，同产品乍命周期结合在一起，并不断扩展，覆盖到其他职能领域，如工程设计 等，称其为价值设计“”。 价值分析的定义是对有关零件、原材料或服务的成本的各个元素进行有组织 的、系统化的研究，确定它们以尽可能低的成本满足性能要求。价值分析和价值设 计是作为同义词使用的，价值分析可以用来代表上述这两种概念。一般来说，价值 设计可以被认为应用在设计阶段的早期，而不是产品牛命周期的后面阶段。 可见，价值分析已经从对设计过程的事后考虑转变成事前设计开发的一种战 略。它试图从一开始就减少不必要的开支，而不是在以后削减费用。价值分析带来 的益处非常广泛，远远超过了与此项目有关的费用支出。它潜在的好处包括： ( 一) 减少劳动成本： ( 二) 降低产品成本； ( 三) 提高质量； ( 四) 提供更好的性能； ( 五) 增加顾客满意； ( 六) 提高利润率。 五b e n s a o u 采购一供应商关系组合矩阵( p o r t f o i j o so fb u y e r - s u p p | l e r r e i a t i o n s h i p s ) 传统的供应商与采购的关系就是简单的买卖关系，通常双方都把对方看成对 手，这被称为“零和”的竞争关系。随着社会的发展，技术的进步以及供应市场的 不断变化，“双赢”的观念被越来越多的企业接受，并正在向与供应商建立战略合 作伙伴关系的模式发展。然而，任何企业都没必要也不可能与所有的供应商建立战 略合作伙伴关系。根据调查显示，当采购方的投入超过了供应方的投入时，采购方 就会受其投入的制约而难于更换供应商，而形成不对称的关系。 著名的b u r t 教授在他的世界级供应篇；理一书中提到，没有单一的一种方 法对于关系管理是固定特优的，成功的供应链管理需要既有效果又有效率的关系管 理组合模型，b e n s a o u 教授的采购一供应商关系组合矩阵就是目前最实用的方法之 一。 b e n s a o u 教授的采购一供应商关系组合矩阵是在对物料的( 一) 科技发展程 度；( 二) 上游市场的竞争状况；( 二) 可采用的供应商的能力等3 组环境因素进 行考虑后，根据采购方与供应商对双方的业务和关系的投入，将两者问的关系分成 四大类：战略合作伙伴关系、采购方受约束、平等市场交易关系、供应商受约束 ”，如图2 2 所示。 7 上篷盘垒友堂丝坠兰色i 幺塞 些垒丑趁魁氆廛筐毽曲曩嗑哑荭 资料来源： p o r l f o l l o so fb u y e r - s u p p l i e rr e l a t i o n s h i p s 图2 2b e n s a o u 采购一供应商关系组合矩阵 在图2 2 中，纵轴表示采购方对与特定供应商之间的业务和关系的投入，包括 在，房、设备、模具等方面的有形投资和人员、时间、精力、信息交换、培训供应 商等方面的无形投入。横轴代表了供应商对与该特定客户之间的业务和关系的投 入，包括j | 房、仓库、生产线的设计、专用设备以及安装与该客户相匹配的信息交 换系统等有形投入。 平等市场交易关系在这类业务中，物料属于标准型产品，不需要客户定 制，也没有重大的技术革新。例如，标准紧固件、轴承、继电器等产品。这类供应 商也无需有很强的工程设计能力。摹本无市场准入壁垒，资本投入无需很大，上游 市场竞争相当激烈。采购方很容易找到可替代的供应商，且供应商转换成本低。采 购方的丰要目标是降低成本和扩大规模经济效益。采购方无须与该类供应商建立战 略伙伴关系，供应商仍会积极合作。 采购方受制约这类关系与平等市场交易关系的区别丰要在于上游市场的 特性和该供应商的能力。在这类关系中的物料通常是比较复杂的元器件，牵涉到部 分客户定制，但该行业的科技发展变化还是相对稳定，而且，市场需求较稳定，增 长幅度有限。该类供应市场属于高度集中，只有几家大企业参与竞争。通常，该类 供应商拥有某项专利权或者具有很强的议价能力。假如供应商要终止合同，采购方 8 蛰罄基嚣擎曩。瓣州装的竹捞翩魅 上盘盘堂厶望m 坠芏位逾塞 垡篮丑物珏避堕暨墼曲錾垡亟究 寻找替代供应商将会很同难，并且转换成本会很高。 战略合作伙伴关系在这类关系中的物料需要大量复杂的客户定制或者是 组装后的半成品，对最终产品的价值影响很大。这类产品在技术上的复杂性使得采 购和供应双方需要在价值链上的概念设计、模具开发，牛产制造和准时制交货等各 个环节进行协同合作。该类物料的上游市场增长速度快，且竞争相当激烈，因此采 供双方选择联合发展长期稳定的合作伙伴关系。这类供应商大多数是产品种类繁多 的大企业，拥有很强的技术、工程开发和生产制造能力，能满足客户定制的要求。 供应商受制约在这类关系中的物料通常是高度复杂的产品，牵涉到高新 技术开发。这类产品的制造设备投资很大，而且供应商为了保持在行业中的领先地 位，就需要不断加强工程设计和制造能力。该类物料的市场需求量大， u 是上游市 场竞争非常激烈，采购方可以快速转换供应商，只要新供应商能满足产品功能和性 能上的要求。因此，即使供应商掌握独家科技所有权，然而议价能力还是非常有 限。 第三节供应链管理环境下的供应管理 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料 开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者于r 中的将供 应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它 是一个范围更广的企业结构模式，包含了所有加盟的节点企业，从原材料的供应开 始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一 条联接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物科在供应 链上因加工，包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益”“。 我国的马士华教授给供应链管理的定义：供应链符理就是使供应链运作达到最 优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工 作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格， 及时准确地送到消费者平上”“。 供应链管理的核心是合作与相可：协调。尽管供应链上各节点企业都是独立的经 济利益丰体，上下游企业交易中的利益冲突在所难免，f u 是随着企业问相瓦协作、 相瓦依赖程度的提高，人们越来越清醒地认识到，简单的向上游或下游转移成本并 不能使他们更具有竞争力，只有供应链成员在通过相互合作来满足客户需求的过程 中实现价值增值，才能达到双赢的目标。 传统模式下采购管理把重点放在如何与供应商进行商业交易的活动上，特点是 9 ：盘盎生厶翌丝坠堂丝监奎些公司翅控也匪萱壁鲤重鹭蛆豇 仅仅重视交易过程中的供应商的价格比较，通过比价，从中选择价格最低的作为合 作者。这种传统的采购方与供应商之间的关系只是简单的买卖关系，通常双方都把 对方看成是对手，即“零和”的竞争关系。这种传统采购符理模式所造成的丰要问 题有： 一没有明确的采购策略，造成供应的不稳定； 二没有注重长期供应商关系管理，例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转 变，从一味压价向建立瓦赢和激励机制转变； 三没有把采购锋理上升到战略性高度考虑，例如采购策略和合作伙伴的选择 评估标准应作为企业整体战略中的部分，新产品的开发和改善应与战略 供应商保持自始至终的合作； 四缺乏有效的系统和平台现有供应商进行采购跟踪、评估、分析和智能化决 策： 五信息不共享，采购和供应双方都尽量隐瞒自己的信息，不能有效地进行信 息共享，导致信息不对称，引发双方的相可不信任： 六采购和供应双方的合作是临时或短期的关系，这种合作关系造成了竞争多 于合作，导致采购过程的不确定性，阻碍了合作的顺利进行： 七响应客户需求的能力迟钝，由于采购和供应双方在信息的沟通方面缺乏及 时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购放不能改变供应方已 有的订货合同，缺乏应付需求变化的能力； 八对于质量和交货期进行事后把关，采购方很难参与供应商的牛产过程和有 关质量控制活动，无法对所采购的物料进行实时的跟踪查洵。 髓着经济全球化的发展，市场的复杂性和不确定性，客户需求的多样性以及产 品生命周期的短暂性在客观上要求企业扶单个企业的局部优化模式向顾客驱动的供 应链管理模式转变。市场竞争由企业与企业之间的竞争转变成供应链与供应链之间 的竞争。 在供应链管理环境下的供应管理要求企业将供应链上的全体供应商看成是一个 供应链的联盟，重视供应链的协调与合作，重视与供应商建立长期的合作伙伴关 系，从供应链的角度，根据物料的重要性与供应风险和供应市场复杂程度来制定物 料采购策略，并以供应链管理思想为基础来进行供应管理。在这种模式下，采购的 速度、效率、订单的执行情况直接影响到企业是否能快速灵活地满足客户的需求， 采购成本的高低直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情 况。因此，供应商在供应链锋理的环境下成为了重要的战略砝码，而供应商管理和 与关键供应商建立合作式的双赢关系也就成为了供应铃理的重要组成部分。 1 0 上援盘璺厶芏婪坠堂焦盈塞垡垒固塑銎氆匿置型鲍重垡鲤究 通过采购方利供应商之间双赢的合作，企业可以创造出某些难以效仿和复制的 无形资产，而这些无形资产在保持企业的可持续竞争力方面起着关键作用。而且。 从交易成本理论来看，采购和供应双方对合作关系的依赖性越大，交易成本也就相 对越低。如，长期合作所形成的瓦相信任的关系会在一定程度上减少日常的协商谈 判活动次数，从而降低交易成本。除了采购成本节省以外，与供应商构建战略合作 伙伴关系对供应毹：理的贡献还在于它使企业与供应商建立联盟，供应商参与早期产 品开发，以缩短新产品的开发成本与时问，使企业能得到长期稳定的物料供应和及 时回馈的市场信息。此外，通过采购方与供应商之间库存决策的相互协调，还能使 企业在保持客户服务水平的同时，降低供应链库存成本和增加供应链整体利润。 通过建立良好的供应商管理体系，包括设置科学的供应商考评指标体系，系统 和全面的评估和选择潜在供应商，定期考评现有的供应商并维护供应商绩效考评资 料，优化供应摹，采取合格供应商的分层分类管理等方法，能帮助企业获得最低的 购买总成本、最合适的品质、最充足的数量和最准时的交货，并从供应源头开始就 确保质量，提高供应柔性和缩短响应期，从而降低整体供应链成本和帮助供应链整 体绩效达到最佳水平。 ：查盘垒基生堑堂丝j 幺塞 些坌丑也挝氆廛置型数筮堕班荭 第三章a m 公司物料供应管理问题剖析 第一节删公司简介 胴公司是一家美商在沪独资企业，其辛要产品为多种赛车或跑车的汽车里程 表、速度计、转速表和多种汽车仪表。该公司有近3 千5 百多种产品销往全球3 0 多个国家，主要销售市场为北美、欧洲、澳大利亚、日本等发达国家与地区。 a l i 公司辛要通过汽车零配件分销商或汽车原f 。牛产商的销售渠道，而不是直 接将产品销售给最终用户。除了二菱、福特、通用、克荣斯勒、本田等汽车制造商 以外，该公司在全球共有近4 0 家一级分销商，年销售收入约5 千万美元，占北美 赛车市场近8 5 的份额。 a m 公司共有近2 5 0 名员工，其中7 5 人为生产人员，其余的员工则分散在其它 各个部门。采购供应部共有8 名员工，在组织结构中与牛产部、质量部、仓库和物 流酃等平行。 a m 公司的设计开发部门拥有2 0 多名电了与机械工程师，丰要负责新产品的开 发和现有产品的不断改进。仅2 0 0 5 年这一年，该公司就向市场推出了2 0 0 多款新 产品，显示了该公司强大的设计开发能力和市场占有率。如图3 1 和3 - 2 所示。 图3 一la m 公司组织结构图 1 2 资料柬源：心公司内部资料 l 盘盘璺塞芏婴望蜓j 金塞 趔垒丑物i 氆壅置垂曲董鳌班茳 a mp r o d u c t si n c p o p o r p 0 6p0 +date：081706 t i m e ：1 0 ：2 0 ：1 6 y e a r 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5 s a l e sd o l l a r sb yy e a r $ 4 5 ，7 5 6 0 9 0 $ 4 8 1 0 2 ，9 7 5 $ 5 0 3 4 7 5 2 1 $ 4 5 9 9 2 0 8 0 $ 4 8 1 5 4 ，7 8 9 图3 - 2a m 公司年销售业绩图 第二节m 公司物料供应管理问题剖析 疆科束源：删公司内部资科 枷公司供应部门约有近2 0 0 家供应商，主要分布在中国大陆、台湾地区、北 美和欧洲市场。采购近t 万5 千种常用元器件和近2 千种非常用元器件，包括金属 冲压件、注塑件、印刷电路板、电阻、电容、电子二级管、晶体管、集成电路等电 了元件和机芯等电动装置，以及各种不同类型的五金器具等等。年度采购总支出约 1 3 土壅盎垒厶翌丛坠芏篮盈塞趔盆丑物越供应萱型曲墓鳌硒荭 l 千3 百万美元。如图3 - 3 ，附件一及图3 - 4 所示。 p o p o r p 0 6p0 + y e a r 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5 a mp r o d u c t si n c p u r c h a s i n gd o l l a r sb yy e a r $ ，3 4 3 2 2 1 $ 1 2 8 7 7 3 2 2 $ 1 3 9 7 6 3 4 5 $ 1 2 1 9 8 0 0 9 $ 1 3 0 0 8 9 9 2 图3 - 3a m 公司年采购增长图 1 4 d a r e ：0 9 ，2 7 加旧 t i m e ：1 7 ；2 0 ：1 6 资料束源：t a m 公司内部资科 ：盎盎皇厶翌婪鲢堂丝硷塞垡垒团物丝逃厘萱型鳆垂虽盟宜 c o m m o d i t y e l e c t r o n i cc o m p o n e n t f a s t e n e r p r i n t i n g p a c k a g i n g a i r c o r em o v e m e n t p c b a m e 丁a l a mp r o d u c t si t i c d a t e ：0 8 1 7 0 6 p u r c h a s es p e r c e n t a g e 4 2 9 2 8 0 9 1 5 3 4 。7 3 9 1 9 6 5 7 7 3 9 2 1 1 4 1 0 0 0 9 5 1 1 9 4 9 8 5 1 3 。6 4 1 9 5 1 t o t a l ： 1 3 ，0 0 8 ，9 9 2 3 2 1 2 2 3 8 1 5 2 8 资料来源；( a m 公司内部资料 图3 4a m 公司2 0 0 5 年采购报告二 土盘盎垒厶堂丛坠堂丝监塞丛釜围翅整鲑厘重型曲嚣垡班荭 虽然a i 公司在行业内处于领先地位，并且拥有很强的新产品开发设计能力， 但是a m 公司的物料供应管理却十分薄弱，完全不适应供应链管理环境下对供应管 理的要求，在激烈的供应链竞争环境下成为了a m 公司牛存和发展的瓶颈。在对a m 公司的物料供应作了进一步的了解和研究后，笔者发现m 公司除了物料采购成本 高之外，还存在以下问题： 一没有明确的采购策略，物料供应存在短缺和中断的现象。 由于物料短缺，牛产部门无法按计划及时制造出成品，造成a m 公司2 0 0 6 年度 的平均客户交货准时率只有9 6 8 。这不仅导致客户满意度的下降和客户的流失， 而且还给删公司带来了库存的问题。一方面，由于某些客户事先预计a m 公司会交 货不足，于是故意增加订单量，然而一旦a m 公司按订单购买了所需的原材料或牛 产出所有产品后，客户却会取消多于其实际需求量的订单，因而造成a m 公司库存 量高的问题；另一方面，由于部分物料短缺，牛产部门为了避免牛产线停产，不得 不临时改变生产计划，转而生产其他并不急需徂物料已备齐的产品，这也导致了急 需产品的库存量不足，而非急需产品却库存超量的问题。再者，a m 公司为了使短 缺物科能尽早到达，不得不采用昂贵的快递方式来代替原本使用的廉价的运输方 式，从而还导致了额外运费的增加。 造成这一现象的原因在于，a m 公司一直以来都采用a b c 分类法来符理物料的 采购，没有明确的采购策略来决定物料的采购方式。虽然这种方法的操作十分简 便，但是只以物料价值为基础进行分类无法反映供应链管理环境下的物料对企业利 润的贡献度、供应的紧迫性、该物料在供应市场上是否容易购买到、该物料从订货 到交货所需的时间长短等等情况。然而这些方面的问题对于物料的持续供应和库存 管理等都有很大的影响，并最终决定供应链的整体竞争能力。 二供应商数量过多，不注重长期供应商关系管理。 a m 公司大部分物料都是多家供应商同时供货，某些商品的供应商数量严重过 多，如，金属制品的供应商共有2 l 家：电子线路板的供应商共有1 1 家；紧固件的 供应商共有8 家。虽然表面上看供应风险相对而言比集中一家供应商供货要小，然 而这种传统的采购管理模式已经不再适合供应链环境下的采购锋理要求。由于供应 分散，给于每家供应商的采购量都不足以获得供应商的重视，采购的议价能力也因 此降低了许多，导致a m 公司的零部件成本普遍偏高。此外，供应商数量过多还导 致了订单数量的剧增以及a m 公司采购人员工作量的无形增加。所需符理的供应商 的数量过多不但降低了采购人员的工作效率，还造成了采购管理费用的无形浪费。 此外，由于j h l 公司不重视与供应商建立联盟，供应商不参与早期产品开发，使得 a m 公司无法降低新产品的开发成本和缩短新产品的开发时间，无法增加供应链的 1 6 二筮壅垒厶芏g 坠堂位监塞趔垒司塑魁氆压管型笪董垡班丑 柔性和加快对客户需求的响应速度。而且，由于姗公司无法与供应商协调相瓦之 间的库存决策，使得a m 公司的物料库存居高不下，降低了供应链的竞争能力和供 应链的整体利润。 三物料的标准化程度低，购买的总物料品种过多。 由于删公司从未意识到物料品种过多会导致库存量高、采购的单位成本高、 管理费用高以及失误发生率也会不断增加等问题，工程设计部在设计初期就没有考 虑到要减少非常用零部件的产牛，提高零部件的标准化程度。目前删公司的呆滞 物料库存近6 0 万美元之高就是由此带来的后果之一。除了呆滞物料库存高之外， 总物料品种过多还导致了a m 公司仓储费用的增加和流动资金的积压，以及过期物 料报废损失的增加。而事实上，在供应链管理的环境下，零部件的标准化程度越高 就越能体现出供应链的整体优越性。 四对现有供应商缺乏评估与分类管理。 a m 公司对现有供应商的合作缺乏记录和评估，产品质量和服务得不到改进， 使得a m 公司不得不对所有的物料作进料检验，这不仅浪费了人力物力和时间，还 增加了a m 公司的制造成本，降低了企业竞争力。其次，在新业务分配时，由于缺 乏现有供应商评估系统，删公司无法准确的将新业务分配给最合适的供应商，从 而影响了新项目的顺利进行。此外，由于a m 公司缺乏对现有供应商的比较和淘汰 机制，使得供应商因为没有竞