（工商管理专业论文）k公司苏州s工厂的原材料库采购管理改善.pdf

摘要 作者以自己工作六年的k 公司苏州s 工厂为研究对象，详尽地分析了造成 其原材料库存不合理的成因，并有针对性地给出了解决办法。实践表明，这些解 决办法，在不增加投入的状况下，极大的提高了s 工厂的库存管理水平。首先， 作者经过深入观察和研究，总结出k 公司苏州s 工厂中存在的八个导致原材料 库存不合理的问题。接着，作者针对这些问题，提出了利用经典的a b c 分类法， 卡拉杰克矩阵采购管理方法，与供应商建立伙伴关系和v m i 的交货模式以及改 善管理信息系统应用等方法来对原材料库存管理进行改善。在发现问题和解决问 题的过程中，作者发现这些问题极具代表性，是众多企业都有存在的问题。作者 期望通过对此的研究能为同类企业原材料库存管理提供一些有借鉴作用的方法。 关键词：库存管理v m ia b c 分类法卡拉杰克矩阵 中图分类号：c 9 3 a b s t r a c t t h et h e s i sf o c u s e so n am a n u f a c t o r yn a m e dsi ns u z h o ua f f i l i a t e dt ok c o m p a n y w h e r et h ea u t h o rh a sw o r k e df o r6y e a r s t h ea u t h o rh a sd o n ead e t a i la n a l y s i st ot h e u n r e a s o n a b l ei n v e n t o r yl e v e la n dg i v e ne f f e c t i v ei m p r o v e m e n tm e t h o d s w i t ha b c c l a s s i f i c a t i o n , k r a l j i ep r o c l l r e m e mm o d e ，e s t a b l i s h i n gp a r t n e r s h i pr e l a t i o n s h i pa n d i m p l e m e m i n gv m i ，sm a n u f a c t o r ya c h i e v e sa l lo u t s t a n d i n gp e r f o r m a n c eo ni t sr a w m a t e r i a li n v e n t o r ym a n a g e m e n tw i t h o u te x t r ac o s t ，w h i c hd e m o n s t r a t e st h ep o w e ro f m a n a g e m e n t t h ea u t h o rw a n t st ob r i n gb e n e f i tt ot h ee n t e r p r i s e sw h i c ha r ei ns a m e s i t u a t i o nb ys t u d y i n gt h et h e s i s k e yw o r d s ：i n v e n t o r ym a n a g e m e n tv m i ，a b cc l a s s i f i c a t i o n , k r a l j i cp r o c u f e m e m m o d e c h i n e s el i b r a r yc l a s s i f i c a t i o n ：c 9 3 2 1 上 丽吾 近三十年来，中国的经济有了突飞猛进的发展，当今的中国被称之为制造业 的王国。尽管如此，我国制造企业的的研发能力还很不足，还很少有企业靠品牌 的附加值来获取利润。绝大多数的企业还是依靠微薄的加工费用盈利。在这种情 况下，对成本费用的控制就成了制造企业能否在激烈的竞争中站稳脚跟的关键。 有研究显示，在制造企业的总成本中，库存成本占据了其中的3 0 一6 0 。因 此，如何很好的控制好库存是制造企业必须要回答的问题。本文的研究对象k 公 司在苏州的s 工厂，是一家九八年就在中国设厂的美国独资企业，从企业硬件设 施上讲，该企业是和世界先进水平接轨的，使用了较为高级的a p s 管理信息系 统。但在企业的管理效率方面，s 工厂的表现是不尽如人意的。尤其在原材料的 库存管理方面，存在着诸多的问题。金融危机的到来，使工厂的高层管理者意识 到了问题的严重，组织开展了原材料的库存管理改善活动。作者做为采购部的一 员成为该项活动的策略制定者和执行者之一。在发现问题和解决问题的过程中， 作者发现这些问题极具代表性，是众多企业都有存在的问题。因此觉得有必要进 行深入研究，为具有相似情况的企业提供借鉴。 全文在结构上分为五个部分，第一部分和第二部分分别k 公司苏州s 工厂的 概况和基本的原材料库存管理理论。第三部分详细地分析了造成k 公司苏州s 工 厂的原材料库存不合理的原因。第四部分介绍了解决不合理原材料库存所采取的 方法。第五部分是遗留的问题。其中第三和第四部分是本文的重点部分。 1 k 公司情况概述 1 1 k 公司企业概况 k 公司成立于1 9 4 6 年，集团总部位于美国伊利诺州芝加哥市。现已在美 国、英国、德国、奥地利、匈牙利、马来西亚、日本、台湾、澳大利亚及中国等 国家和地区设立了分公司和行销中心。其主要产品包括麦克风，扬声器，声电转 换器，微型耳机，助听器零件( 包括音量控制旋扭，开关，继电器，电声转换 线圈等) 。这些产品被广泛的应用于医疗器械行业，如助听器；消费电子行业， 如手机，游戏机，高端耳机，数码像机和手提电脑等各类产品；军事工业，如监 听耳机，传感器，各种仪器等。独特而专业的声学技术使k 公司的产品多年来 保持着世界一流领先地位，声电转换器市场占有份额在8 0 以上。是世界助听器 领域最富权威的制造厂家和世界领导品牌厂家。本文作者所在的是k 公司在苏州 的制造工厂。该工厂1 9 9 6 年建立，是最早的在苏州工业园区投资建厂的美国独 资企业之一。自1 9 9 6 年开业以来，生产经营得到了飞速的发展，现已有员工近 2 0 0 0 名。k 公司的苏州工厂已成为其在全球最大的生产基地和战略发展中心。 1 2 k 公司的五力模型分析 k 公司所在的行业是一个十分独特的行业。在营销学上称之为n i c h e m a r k e t 。所谓的n i c h em a r k e t 是指缝隙市场和补缺市场。“n i c h e ”意译为“壁 龛 ，有拾遗补缺或见缝插针的意思。菲利普科特勒在营销管理中给n i c h e 下的定义为：n i c h e 是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没 有被服务好，或者说”有获取利益的基础”。在这样的市场里，企业可以避免在 市场上与强大竞争对手发生正面冲突，而利用自身特有的条件，选择由于各种 原因被强大企业轻视或忽视的小块市场作为其专门的服务对象，对该市场的各 种实际需求全力予以满足，以达到牢固地占领该市场的目的。在普通大众眼里， 它多是名不见经传，默默无闻的。k 公司库存改善项目的提出是与其市场地位 和经营环境的变化有着直接关系的。为了使读者对k 公司的状况有很好地掌握， 下面用五力模型来分析一下k 公司所处的市场状况。五力模型( 如图l - 1 ) 是 由麦克尔波特( m i c h a e l p o r t e r ) 于8 0 年代初提出的用于竞争战略的分析的模 型，可以有效的分析企业的竞争环境。 4 图1 1 五力模型 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析 一个行业的基本竞争态势。它确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购 买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前 在同一行业的公司间的竞争。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产 产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的任用力上。这五种竞 争作用力综合起来，决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益 率的能力。这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同，随产业的发展而 变化。结果表现为所有产业的内在盈利能力的不一致性。企业通过其战略能对 这五种作用力施加影响。如果企业能通过这五种力量来影响所在产业的竞争优 势，那它就能从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。 首先，来分析第一个因素，供应商的讨价还价能力。 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格( 以此榨取买方的盈利) ， 降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：( 1 ) 供应商所在 行业的集中化程度。( 2 ) 供应商产品的标准化程度。( 3 ) 供应商所提供的产品在 企业整体产品成本中的比例。( 4 ) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 ( 5 ) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。( 6 ) 供应商提供 的产品对企业产品质量的影响。( 7 ) 企业原材料采购的转换成本，也就是企业更 换供应商所要付出的代价。( 8 ) “供应商前向一体化”的战略意图。逐条来看： ( 1 ) k 公司的供应商的行业集中化程度很高。通常每种零件的供应商在全球只 有几个甚至只有，两个。( 2 ) k 公司的零件基本上是独一无二的，标准化程度 很低。( 3 ) 供应商所提供的产品在k 公司整体产品成本中的比例约为4 0 5 0 。 ( 4 ) 供应商提供的产品对k 公司生产流程的极为重要，每到程序都依赖零部件的 使用。( 5 ) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。( 6 ) 供应 商提供的产品对k 公司产品质量的影响很大，产品质量的好坏完全依赖于零部件 的质量。( 7 ) 由于k 公司的零件十分的独特，开发期间需要大量的时间和金钱。 所以转换供应商的成本巨大。( 8 ) 所谓前向一体化是指企业根据市场的需要和生 产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中， 物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工 的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这 通常是制造商的战略。k 公司的供应商基本上无前向一体化的战略意图。同时 它们也没有实力进行。 第二个因素，购买者的讨价还价能力分析 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压 低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互 相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。以下因素影响购买者集团的 议价能力：1 集体购买。( 2 ) 产品的标准化程度。( 3 ) 购买者对产品质量的 敏感性。( 4 ) 替代品的替代程度。( 5 ) 大批量购买的普遍性。( 6 ) 产品在购买者 成本中占的比例。( 7 ) 购买者后向一体化的战略意图。逐条来看，( 1 ) k 公司的 客户各自为政，产品的设计差别大。不存在集体购买。( 2 ) k 公司所生产的产品 的标准化程度很低，几乎全部是应客户要求定制。( 3 ) 购买者对产品的质量非常 的敏感。质量是这些购买者的最重要因素。( 4 ) 市场上几乎没有类似的替代品。 ( 5 ) k 公司的客户购买的特点是小批量，多品种。很少有单一品种的大量购买。 ( 6 ) k 公司的产品是客户产品中的核心零部件，也是较为昂贵的零部件。( 7 ) 后 向一体化战略是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零 件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动。即通过获得供应 商的所有权或增强对其控制来求得发展的战略。在供货成本太高或供货方不可靠 或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。k 公司的客户目前尚无购买k 公司 的意向。 第三个因素，新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市 场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。 尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。新进入者威胁的严 峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其 中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而 眼前的高利润也颇具诱惑力。对k 公司来说，一方面，制造过程有很多的专有技 术。所有的制造设备，制具都是非标准的。要进行仿制十分的困难。因此受话器 行业具有进入的技术壁垒。另一方面，受话器的市场份额相对是固定的，即便 有新的产能进入，行业增长率也不会有太大的增长。竞争的结果就是价格的下降 6 和利润的减少。这样一来，也就使竞争者加入这个行业竞争的动力减弱。但最近， k 公司研发了具有很大市场空间的硅麦克风后，由于其可以应用与相当广泛的消 费电子领域，因而引起了竞争者的兴趣。而且发生了窃取技术和仿制的事件。 第四个因素，替代品的威胁 替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功 能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本 身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定 替代品压力大小的因素主要有：( 1 ) 替代品的盈利能力。( 2 ) 替代品生产企业 的经营策略。( 3 ) 购买者的转换成本。对k 公司而言，由于产品的设计和制造过 程的独特性，目前市场上基本上没有替代品。购买者基本上没有其他的选择。 第五个因素，来自目前在同一行业的公司间的竞争。 k 公司目前可以称之为竞争对手的只有一家丹麦公司。但其的竞争能力十分 有限。在受话器的整个市场中，k 公司所占的份额为8 0 以上。 通过用五力模型对k 公司的分析，相信读者已经对k 公司的全面状况有了比 较深刻的了解。 7 2 k 公司苏州s 工厂原材料库存改善活动的提出背景 2 1 库存理论基础 2 1 - 1 库存的定义和相关基本概念 库存是具有经济价值的任何物品的停滞与储藏。制造性库存是指对公司产 品有贡献或组成产品一部分的物资。一般包括：原材料，产成品，零部件，低值 易耗品以及在制品。由于生成的原因不同，可以将库存分为以下五种类型：周期 库存、在途库存、安全库存、投资库存、季节性的库存。下面逐一给出各种库 存的基本定义。 周期库存：补货过程中产生的库存，周期库存用来满足确定条件下的需求， 其生成的前提是企业能够正确地预测需求和补货时间。 安全库存( 或缓冲库存) ：企业为了应付需求和前置时间的不确定性而持有的 库存。 在途库存：从一个地方到另一个地方处于运输路线中的物品。在没有到达 目的地之前，可以将在途库存看做是周期库存的一部分。需要注意的是，在进行 库存持有成本的计算时，应将在途库存看作是运输出发地的库存。因为在途的物 品还不能使用、销售或随时发货。 投资库存：持有投资库存不是为了满足目前的需求，而是出于其他原因，如 由于价格上涨、物料短缺或是为了预防罢工等囤积的库存。 季节性的库存：季节性的库存是投资库存的一种形式，指的是生产季节开始 之前累积的库存，目的在于保证稳定的劳动力和稳定的生产运转。 库存对于公司的运营具有重要意义。1 库存可以保持生产运作的独立性。 工作站上持有一定的原材料才能保证生产运作的柔性。2 由于需求的不可完全 预知性，持有库存可以满足产品需求的变化。3 可以为原材料交货的延迟提供 一定的保障。4 可以利用经济订购批量的好处。 尽管库存有以上几个方面的作用，但库存也会产生如下的成本。1 持有的 成本。该类成本包括内容很多，如资金的占用，存储场地的费用，搬运的费用，破损 的费用，折旧的费用等。2 订购成本。指准备建立定单和生成定单的成本。订购 成本包括订货的所有细节。3 过时成本。当产品不再被需求时，用来生产其的库 存就会变成呆料报废。4 库存的浪费。各工序的半成品在必要数以上，或者购 入的零部件过多都是库存的浪费。库存的浪费可以掩盖很多其他方面的问题。 比如，材料库存过多就会使工人不停的处于制造状态本应等待的时间都不能 被发现。会导致办成品或成品的堆积，发现不了真正的生产效率，没有办法提 高改善。 持有库存既有好处又有成本，是否要持有库存的根本依据就是看没有库存 所导致的损失与持有库存的成本之间的比较。如果没有库存所导致的损失大于持 有库存的成本。则应持有库存；如果没有库存所导致的损失小于持有库存的成本。 则不需要持有库存。 2 1 2 基本库存管理模型 库存对企业的生产是如此的重要以至于人们投入了大量的精力去对其进行 很多研究。最基本的两种模型是定量订货模型( 也称经济订购批量，e o q 模型或q 模型) 和定期订货模型( 也称固定订货间隔期系统或p 模型) 乜3 。两者的基本区 别是定量订货模型是事件驱动，而定期订货模型是时间驱动。定量订货模型中， 当达到规定的再订货水平后，才有订货行为。取决于对物资的需求状况，随时可 能发生。雷蒙德费尔菲尔德于1 9 3 1 年写了一本论经济订购批量的书，该书提 出了1 5 0 条以上的算式，以解决可能出现的不同情况。而定期订货模型只限于在 预订时期期末进行订货，驱动的原因是时间的变化。由于绝大多数的制造业工厂 的制造活动都是由定单驱动的，而定单情况又随销售需求的变化而变化。绝大多 数的销售需求可以视为事件驱动，因而定量订货模型较为适用于我们工厂的状 况。所以这里有必要简单介绍一下定量订货模型的内容。因为其是对库存控制分 析的基础。定量订货模型的本质是对经济订货批量的确定。下面简单对其加以介 绍。 经济批量的计算方法： 前提和假设： 。 q _ 表示订货批量，是指一个采购环节在给定的时间内采购货物的数量。 e o q _ 表示经济订货批量，指在给定约束条件下，使成本最小的一次订货量的大小。 f 一表示固定订货成本，指每次订货都要发生的，不随订货量大小变化的所有成本。 h 一表示持有成本，指给定的时间内，持有一单位货物的成本。比如资本的成本， 防止货物变质的保护成本，储存的成本等。 h 一表示指给定的时间内，持有一单位货币价值货物的成本 c 一表示货物成本，指货物的供应商的卖价。 d - 表示产品的需求量，指某一环节面临的货物购买量。 年持有成本等于库存平均持有量与单位年持有成本的乘积，平均库存是单位 订货批量q 的一半，则 持有成本= ( q 2 ) h = ( q 2 ) 幸h * c 9 另一方面，一旦订货批量增大，年订货成本就会下降，一般情况下，年订货 次数等于d q ，这里d 为年总需求。订货成本不象持有成本对订货批量反应 比较迟钝；无论订货批量是多少，特定活动都得照样进行，如确定需求量，定期 评价供应源，准备发货单等。因而订货成本一般是固定的， 订货成本= ( d q ) + f ( 其中d q 为在单位时间内的订货次数) 年总成本= 年持有成本+ 年订货成本+ 货物成本 则货物成本= c d 持有成本= ( q 2 ) 宰h = ( q 2 ) 宰h * c 总成本= c d + ( d q ) f + ( q 2 ) 宰h 幸c 对q 求一阶导数，求得： e o q = , , 2 d f h c 最优订货批量反映了持有成本与订货成本之间的平衡。虽然e o q 模型可以确 定最佳的补给数量，但它需要某些相当严格的假设才能直接应用。在简单的e o q 模型中需要做出的主要假设有：已知全部需求的满足数；已知连续不变的需 求速率；已知不变的补给完成周期时间；与订货数量和时间保持独立的产品 的价格不变( 即购买数量或运输价格不存在折扣) ；不限制计划制定范围； 多种存货项目之间不存在交互作用；没有在途存货；不限制可得资本等。不 过，通过计算上的延伸，可以克服这些假设强加的限制。总而言之，e o q 概念说 明了与存放成本和收购成本有关的优选问题的重要性。经济定购批量( e o q ) 是 一个平衡准备费用和保管费用的方法。在经济定购批量模型中，要么需求保持均 衡，要么必须确定安全库存以满足需要变化。经济定购批量模型使用年需求总量、 准备或订货费用以及年保管成本的估计值。 经济定购量并不是针对像m r p 这样的系统设计的。应用于m r p 的批量方法 假设零件需求是使用离散时区的，因而只对时区末的库存计算保管费用，而不像 经济定购批量模型那样随平均库存变化。尽管如此，作为经典的库存管理的最基 本模型，其思想和原理是具有指导意义的。常见的有关库存控制的基本模型还有 单周期随机需求库存控制模型，多周期确定需求库存控制模型，多周期随机需求 库存控制模型等，由于本文讨论的重点在于工厂的管理方法层面的问题，因而在 此不做介绍。 2 2 k 公司苏州s 工厂原材料库存的组成及特点 2 2 1 k 公司苏州s 工厂原材料库存的组成 1 0 如前所述，工厂库存应包括原材料，在制品，成品等。本文所要讨论的内容 专注于原材料，也就是采购部门的主要采购对象，不包括成品库存控制的部分。 通常的工厂采购对象包括直接材料和间接材料，直接材料是指直接组成产品的 原料。间接材料主要是指是指非生产原料性质的工业用品，通常是指在实际的 生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。m r o 的范围很广，如办公用品，实验室设备、仪器仪表，电气设备，物流设备，电动 工具，照明设备，设备维护元器件，化学品等等。k 公司的直接材料主要由以下 部分组成：簧片，盒盖，盒体，叶片，环套，金属细线，磁片，旋扭，线圈， 塑料垫片，金属探针，开关片，微型印刷电路板和一些非标准电容。如图2 1 是 k 公司受话器产品典型的直接材料组成。 图2 1k 公司受话器产品的直接材料 2 2 2 k 公司苏州s 工厂原材料的特点 我们公司的行业与众不同，其产品所用材料也具有与众不同的特点。 1 体积小，数量不易确认。由于k 公司的产品是应用于助听器内的零件。 因而体积极小。但价值不低。这主要是由于制造的技术难度造成的。购买时，时 常发生供应商发出的数量与收料确认的数量不一致的现象。由于材料单体太小， 数量确认的方法是用天平称出单位数量的重量，如1 0 0 个。然后在通过称出总重 量来求得实际的数量。这个特点决定了材料的购买要留有一定的余量，以避免由 于数量差异造成的短缺发生。 2 保质期较短。由于k 公司的大部分产品是应用于医疗器械，因而对保质 期有较严格的要求。常见的过保问题有，金属元件生锈；薄膜起皱；电子元件性 能减弱或消失。对于一些辅料，如胶水，油漆失效的问题就更突出。这个特点决 定了过多的原料剩余不仅会导致资金的压滞，更会产生巨额的报废。 3 大多数材料的制造难度大，需要长时间的经验积累和改良。主要体现在 2 n 7 - 所需的机械设备较贵，精度较高；加工的工作人员要求具备较高的技能和知 识；制造元件的原材料和方法独特。这些决定了k 公司的供应商会有些强势。在 诸多的采购k 公司的供应商管理会具有更重要的作用。 2 3 k 公司要求库存改善的背景 广义的库存管理是指为了达到公司的经营目标，特别是现金流的运作，通过 整合、优化需求与供应链的管理，并辅之以相应的管理工具，从而实现在保证公 司平稳运营的前提下，尽可能降低库存量，以减少由于库存积压、报废、贬值等 所带来的风险。库存管理理念经过多年的发展和演变，共经历了6 大发展阶段： 阶段一：库存既财富，把库存视为企业的财产，认为库存量越大企业就越 富有，夸大了库存的重要性。 阶段z - 库存既墓场，把库存视为企业的墓场，认为库存会占用资金，会导 致企业面临破产，忽视了库存的重要性。 阶段三：库存要适量，在企业内保有适当的库存量，重视对库存的管理。但 对于多少库存量才是适合企业的，缺乏一套科学的计算方法。 阶段四：库存要科学，强调运用科学的计算方法研究库存管理的最佳方式， 确定最佳库存量，实现科学的库存。 阶段五：库存信息化，既利用i t 技术，实现对库存的整合管理，库存管理 趋向于系统化、信息化，实现对库存的实时动态监管。 阶段六：库存与供应链，强调基于供应链概念下的现代库存管理。 我们公司的库存管理应该已经处于第五阶段，同时在向第六阶段迈进。也就 是有计算机参与优化计算，实现了系统化、信息化的阶段。 从2 0 0 7 年至2 0 0 8 年，库存管理被上升到前所未有的高度主要原因在于以下 几个方面： 1 公司被收购，运营管理方式发生重大改变 公司在被收购转型之前，是由家共同基金来管理并未实施上市公司的财 务管理体系和方法公司的产品在整个市场中的份额为8 0 利润率有很好的保 障因而对库存的管理并未十分重视对存货周转率的要求并不十分高重大变化 发生在2 0 0 6 年末，公司被d o v e r 公司收购，d o v e r 的管理方式与公司原来被要 求的标准完全不同。它是一家在纽约证券交易所上市的上市公司，位列世界5 0 0 强的企业集团。推行的是标准的公司管理指标。在收购之后，公司被纳入了相当 规范化的上市公司财务管理体系。因而公司原来的库存周转率已不能被接受。 库存周转率是最为重要的衡量上市公司的资产管理效率指标之一。计算方法如 1 2 下：库存周转率= 销售成本存货平均余额通常的企业库存包括生产材料，在制 品，半成品，成品，低值易耗品等。其中：存货平均余额= ( 期初存货+ 期末存 货) 该比率反映了上市公司的资产利用的效率，该比率越高说明产品的生产和销 售情况越好口1 。原材料库存作为整个的存货组成部分对库存周转率的大小具有重 大影响。要改善库存周转率，就必须对原材料库存进行降低改善。 2 公司开拓新的市场领域，经营内容转型。公司增加消费电子类产品，该 领域内有其固有的游戏规则。 公司在2 0 0 6 年前专著于医疗器械领域的中的微型电声产品。从2 0 0 7 年起， 为了增加利润增长点，开始逐步向消费电子领域进军。实验将医疗领域的中的微 型电声产品引入消费电子领域，如将医用受话器的高性能引入消费电子产品中的 高端耳机。这类产品可以提供的声波频率范围大大高于以往的传统消费电子产 品。从而向新客户销售自己的产品作为元器件，成为引领时尚的高端产品。目前 已打开市场，成为很有希望的新发展方向。但随之而来的是，消费电子类产品不 象医疗类产品，其最大的特点就是产品的生命周期很短。也就是说，产品从被开 发出来，经市场的接受，再到销售的高峰和被市场逐渐淡忘是一个很快的过程， 因而库存的控制在这个领域的产品管理中的位置就显得极为重要。库存要恰到好 处，在需求高峰时，要能够满足生产的需求。在产品的生命结束期要避免呆料。 3 有后来竞争者开始进入，原来的市场份额和地位即将受到挑战。 2 0 0 7 年的两件事情使公司的高层们认识到了竞争的战火已熊熊燃起。一是 公司的产品被内地一家在美国注册的公司仿制。而且该公司聘请了曾在公司高级 管理层工作的人员。其产品已经被一些原公司的客户试用。公司在得知后，在美 国对仿制公司提起了诉讼，但至今无果而终。另一件事是，原来与公司相安无事 的p 公司开始大规模的向公司的优势领域渗透。公司与p 公司是电声领域的微精 密产品世界声学产品零件的两家巨头。两家的部分产品重合，公司的优势领域是 受话器，而s 公司的优势领域是麦克风和传感器。随着全球危机的到来，竞争 的压力也随之来临双方的相相互的优势领域渗透加强。 4 前三个原因基本上是外因，还有一个内因就是由于长时间的对库存的松懈 管理，矛盾已经积累到一定的程度。一部分材料一直库存过低。造成使用这些材 料的成品供应一直很紧张。客户抱怨不断。另一部分材料库存过高，一直导致公 司的相应运营指标表现不良，因而受到诟病。这些矛盾的堆积，也促使必须有相 应的活动出台来进行改善。 3 影响k 公司苏州s 工厂原材料库存不合理因素分析 不合理的库存一般包括两方面的现象：库存过高和库存过低。过高的库存， 给企业带来的麻烦实显而易见的，占用资金，降低企业的运营效率和盈利能力。 更有甚者，会使企业由于现金流发生问题而破产。过低的库存的危害也十分严重， 会导致客户的订单不能按时完成，引起顾客的抱怨，严重的会失去市场。要想改 善库存管理水平，改变库存不合理的局面，就必须要确认出影响库存水平的因素。 本章所介绍的就是经过对实际工作的分析而得出的、在未开展库存管理改善活动 之前，我们工厂所存在的问题。正是这些问题导致了不合理的原材料库存。 3 1 生产计划制定方法的因素 未做库存改善活动之前，公司的内部供应链的驱动过程存在问题。导致产 生的不良结果包括( 1 ) 牛鞭效应带来的高库存( 2 ) 无法区分物料需求优先级别 ( 3 ) 物料驱动与实际生产计划难以匹配的问题。下面逐一进行分析。 3 1 1 内部供应链的驱动过程存在问题，导致牛鞭效应产生 首先先介绍一下什么是牛鞭效应和其产生的原因。“牛鞭效应”是在经济学 上的一个术语，指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向 原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大， 导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一 根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部， 下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。该效 应的经典例子是宝沽公司( p g ) 在研究“尿不湿 的市场需求时发现，该产品 的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中心向她的订货情况时， 吃惊地发现波动性明显增大了，其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货 需求量向她订货的。她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销 售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的， 并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批 发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定 的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售 商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。“牛鞭效应”是营销活 动中普遍存在的现象，因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销 售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上， 产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商( 如总销售商，或者该产品的生产商) 时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需 1 4 求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大变异效 应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订 货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管 理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。 产生“牛鞭效应”的原因主要有6 个方面，即需求预测修正、订货批量决策、 价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。简单介绍如下： 1 需求预测修正 是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据 时，就会产生需求放大。例如，在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销 量为5 0 0 件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基 础上再追加a ，于是他向其上级批发商下订单( 1 + a ) 5 0 0 件。批发商汇总该区 域的销量预计后( 假设) 为1 0 0 0 0 件，他为了保证零售商的需要又追加b ，于 是他向生产商下订单( 1 + b ) 1 0 0 0 0 件。生产商为了保证批发商的需货，虽然他 明知其中有夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按( 1 + b ) 1 0 0 0 0 件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他又加量生产，这样 一层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应 。 2 订货批量决策 在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一 个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个 周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规 避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增 加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订 货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会 人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应 。 3 价格波动 是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、 赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。 这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如 果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样 订货没有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应 。 4 短缺博弈 当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，比如， 总的供应量只有订货量的4 0 ，合理的配给办法就是按其订货的4 0 供货。此时， 销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求 降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致 “牛鞭效应 。 5 库存责任失衡加剧了订货需求放大。 在营销操作上，通常的做法是供应商先铺货，待销售商销售完成后再结算。 这种体制导致的结果是供应商需要在销售商( 批发商、零售商) 结算之前按照销 售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方，而销售商并不承担货物搬运费 用；在发生货物毁损或者供给过剩时，供应商还需承担调换、退货及其它相关损 失，这样，库存责任自然转移到供应商，从而使销售商处于有利地位。同时在销 售商资金周转不畅时，由于有大量存货可作为资产使用，所以销售商会利用这些 存货与其他供应商易货，或者不顾供应商的价格规定，低价出货，加速资金回笼， 从而缓解资金周转的困境；再之，销售商掌握大数量的库存也可以作为与供应商 进行博弈的筹码。因此，销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然 会导致“牛鞭效应。 6 应付环境变异所产生的不确定性也是促使订货需求放大加剧的现实原因。 自然环境、人文环境、政策环境和社会环境的变化都会增强市场的不确定性。销 售商应对这些不确定性因素影响的最主要手段之一就是保持库存，并且随着这些 不确定性的增强，库存量也会随之变化。当对不确定性的预测被人为宣染，或者 形成一种较普遍认识时，为了保持有应付这些不确定性的安全库存，销售商会加 大订货，将不确定性风险转移给供应商，这样也会导致“牛鞭效应 。 了解了有关牛鞭效应的理论后，我们来看看公司产生牛鞭效应的原因。k 公 司的内部供应链分为三层。第一层，客户服务。他们位于最外层，工作在位于美 国、英国、德国、奥地利、匈牙利、马来西亚、日本、台湾、澳大利亚及中国等 地的销售机构，与客户直接沟通和工作，接受顾客的订单和预测需求信息。第二 层，配送中心。工作于马来西亚的槟城，那里是公司的全球出货中心，所有的成品 在这里进行最后的包装并发往全球各地的客户指定地点。第三层，制造工厂。分 别位于中国和马来西亚。在中国有三家，一家位于山东潍坊，另两家位于江苏苏 州。在中国的三家工厂全部生产成品。在马来西亚有两家，都位于槟城。其中一 家生产成品，另一家为公司的成品生产厂生产精密金属冲压件。 由于原材料的需求是由成品的需求决定的，所以先来分析一下有关于成品需 求的问题。成品的需求产生过程在未做改善之前的过程是： 第一步，由客户服务人员从客户那里接受成品的需求信息，这里的信息包括 确认的定单和客户预测的接下来一段时间( 通常为3 个月) 的需求量。然后将其 输入a p s 系统。 第二步，在配送中心工作的计划人员对系统中的由客户服务人员输入的成品 1 6 的需求信息数据进行调整，调整的依据是对历史数据的分析和当时的市场需求情 况的判断及手中的库存情况。调整完毕后，以内部订单的形式输入a p s 系统。 第三步，制造工厂的计划人员根据每天系统中来自配送中心的订单来发出成 品制造工单，在工厂安排生产。 从这个过程中可以看出，来自顾客的需求经过了两次传递，有了比较典型的 会导致牛鞭效应产生的需求预测修正过程。因为每个职能的绩效考核标准不同， 各个工作人员的能力不同。配送中心的计划员在修正客户服务人员的输入时，很 有可能歪曲了信息，将需求放大。由于成品需求的放大，原材料的需求自然会随 之放大，近而产生较高的原材料库存。 再来看公司内部的成品制造厂向内部的原材料生产厂购买材料时的情况。与 配送中心的计划员的操作过程相似，成品制造厂的采购在下订单时，也会根据自 身的情况作出需求的修正，无疑这是雪上加霜。又对需求进行了一次歪曲，因此， 在原材料内部购买的环节，牛鞭效应的结果会更显著。 3 1 2 内部供应链的驱动过程存在问题，无法区分物料需求优先级别 公司中原材料的采购需求的产生过程如下： 第一步，由客户服务人员从客户手中接受成品的需求信息，这里的信息包括 确认的定单和客户预测的接下来一段时间( 通常为3 个月) 的需求量。然后将其 输入a p s 系统。 第二步，在配送中心工作的计划人员对系统中的由客户服务人员输入的成 品的需求信息数据进行调整，调整的依据是对历史数据的分析和当时的市场需求 情况的判断及手中的库存情况。调整完毕后，以内部订单的形式输入a p s 系统。 第三步，a p s 系统由对最终产品的需求数据驱动出相关物料的需求量和需求 时间的数据。制造工厂的采购人员根据a p s 导出相关物料( 原材料、零部件等) 的需求量和需求时间来对供应商发放订单，跟催交货。 这个过程的问题是，预测需求所需的原材料需求和已经实际有的定单的原材 料需求数据混杂在一起，而采购只能看到全部的加总的每种原材料的需求量，无 法区别出那些是实际定单需求，那些是预测需求而还没有实际订单的需求。因而， 当有资源限制时，在下订单时无法很快地区分优先级别，来满足最急需的材料 需求。这样可能发生的现象是应该优先满足材料需求的订单出货需求没有被满 足，而不是必须的预测需求则可能被优先满足。造成一边高库存，一边缺料。 3 1 3 物料驱动与实际生产计划难以匹配的问题 公司使用的是o r a c l e 公司的a p s 系统。a p s 是指高级计划与排程 ( a d v a n c e dp l a n n i n ga n ds c h e d u l i n g ) 。它能对使用对象的所有资源进行同步 1 7 的，实时的，具有约束能力的模拟。不论是物料，机器设备，人员，供应，客户 需求，运输等影响计划的因素还是长期的或短期的时间区间，都具有优化，对比， 可执行性。它可以同时考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时，a p s 就会同 时检查能力约束，原料约束，需求约束，运输约束，资金约束，这就保证了供 应链计划在任何时候都有效。 a p s 中的材料需求的计算逻辑是m r p ( m a t e r i a lr e q u i r e m e n tp l a n n i n g ) 逻辑。造作业中所使用的大量的物料的需求，是由要生产的某种含有这些物料的 成品所决定的。实际上这些物料，并不是以持续均匀的速率被使用，而且在它们 所组成的成品被生产之前是不需要的。最理想的状况是，依照客户订单或销售预 测，在正确的时间，制造、采购或委外正确数量的正确成品。因此，成品制造， 采购或委外的时间和数量，通常应用下列逻辑来处理： i 什么时间应该制造多少数量的这种产品 上 l 需要哪些组件( 或成份) 上 i 这些料品的现存库存量有多少 上 l 此外已经在采购、制造、委外过程中的有多少，它们将在何时到达或完工 上 i 何时需要更多些，而且需要多少 j i 这些成品应该何时制造或订货 图3 1 职p 的基本逻辑 这就是m r p 的基本逻辑。它对定期成批制造的少量或大量产品，对程序性工 业以及对重复性大量生产都是同样适用的。m r p 解决的是成品之间的数量和时 间的连动关系问题，其目标是要达成供需平衡，做到“数量刚好、时间及时 。 按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。独立 需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、 科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等；相关需求是指根据物料之间 的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材 料等的需求。 m r p 的基本任务是：( 1 ) 从最终产品的生产计划( 独立需求) 导出相关物料( 原 材料、零部件等) 的需求量和需求时间( 相关需求) ；( 2 ) 根据物料的需求时间和生 产( 订货) 周期来确定其开始生产( 订货) 的时间。m r p 的基本内容是编制零件的生 产计划和采购计划。然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度 计划，用m r p 的术语就是主生产计划( m a s t e rp r o d u c t i o ns c h e d u l e ，m p s ) ，这 是m r p 展开的依据。m r p 还需要知道产品的零件结构，即物料清单( b i l lo f m a t e r i a l ，b o m ) ，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量 才能准确计算出零件的采购数量。因此，基本m r p 的依据是：( 1 ) 主生产计划 ( m p s ) ；( 2 ) 物料清单( b o m ) ；( 3 ) 库存信息。所以从数据产生角度讲，主生产计划 ( m p s ) ，物料清单( b o m ) ，( 3 ) 库存信息的准确程度对a p s 所产生的原材料的需求数 量有直接的影响。 公司的成品分类标准被分成两层。一层叫做f a m i l y ，相当于一族成品。一 般依据是生产该类产品使用的制造技术，制造设备，所需物料。同一f a m i l y 的 产品在以上各方面都几乎相同，成品的性能和各项指标也极其相近，仅有部分零 件物料或包装有变化。在f a m i l y 下还有一个层级叫m o d e l ，相当于一个成品名 称。它们的关系是：一个f a m i l y 包括若干个性能和各项指标极其相近m o d e l 。k 公司的产品包括十几个f a m i l y ，每个f a m i l y 包括的m o d e l 数量有几十个到上百 个。众多的成品种类数量是公司的一个显著的区别于其他的制造企业的特点。 通常意义上讲的主生产计划是要规定出在何时生产出何种m o d e l 的多少数量，而 公司的主生产计划仅规定在何时生产何种f a m i l y 的多少数量。这样做原因是： 1 公司的客户需求多种多样，而且变化较快。无法较早制定具体到m o d e l 的生产 计