（工商管理专业论文）DF公司员工职业发展管理案例研究.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：加智年，v 月 纱一鼍 i 锄曩 6 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名： 导师签名： 日期： 孔咖 1 年，o 月 ( ，日 d f 公司员工职业发展管理案例研究 专业：工商管理硕士 硕士生：党智勇 指导教师：刘小平副教授 摘要 员工职业发展管理是现代企业人力资源管理的重要组成部分，对促进组织发 展和个人职业生涯发展意义重大。本文在对员工职业发展相关文献综述的基础 上，以d f 公司在员工职业发展中的管理实践为例，分析其原有的职业发展管理 体系中存在的问题，例如：每个系列都是单向通道，工人类和管理技术类员工只 能在单向通道上发展，致使员工发展存在瓶颈问题，严重影响了员工的工作积极 性，制约着d f 公司组织发展和个人职业生涯发展。 根据相关理论及实践，本文的研究过程如下；首先提出了基于员工职业发展 三通道模型的职业发展管理系统变革方案，变革后的职业发展通道模型中包含工 人类、管理类、技术类三大通道，并实现了不同通道员工之间的职位转换，对三 类员工的职业发展都提供了良好的平台；其次，变革过程经历了项目建设、项目 应用、项目深化3 个阶段，最后，研究了新职业发展管理体系的配套措施，例如： 以制造为中心，引导员工体系化发展的员工培训体系；以绩效为导向，推进员工 职业发展规划的绩效管理体系。 本文的研究结果证明：通过变革，d f 公司增进了人才资源的有效持续利用， 健全了人力资源管理系统；同时，拓宽了员工的职业发展空间，增强了员工的综 合竞争力。本研究对制造型企业建立完善员工职业发展管理系统具有一定的实践 指导意义。 关键词：制造型企业，职业发展通道，职业发展管理 t h er e s e a r c ho ne m p l o y e e s c a r e e rd e v e l o p m e n t m a n a g e m e n t i nd f c o m p a n y m a j o r ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：d a n gz h i y o n g s u p e r v i s o r ：a s s o c i a t ep r o f e s s o rl i ux i a o p i n g a bs t r a c t s t a f fc a r e e rd e v e l o p m e n tm a n a g e m e n ti sa ni m p o r t a n tp a r to fm o d e m e n t e r p r i s e h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，a n d i ti s i m p o r t a n t t o p r o m o t eo r g a n i z a t i o n a l d e v e l o p m e n ta n di n d i v i d u a lc a r e e rd e v e l o p m e n t f i r s t ，w ea n a l y s i st h e o r i e sr e l a t e dt o c a r e e rd e v e l o p m e n t ，a n d 舔ac a s ei ns t a f fc a r e e rd e v e l o p m e n tm a n a g e m e n tp r a c t i c e s i nd f c o m p a n y , a n a l y s i st h ep r o b l e m si nc a r e e rd e v e l o p m e n tm a n a g e m e n ts y s t e m , f o r e x a m p l e ：e a c hc h a n n e li sao n e - w a yc h a n n e l ，t h ew o r k e r sa n dt h em a n a g e r sd e v e l o p o n l yi nt h eo n e - w a yc h a n n e l ，s e r i o u s l ya f f e c t e dt h ee m p l o y e e s e n t h u s i a s mf o rw o r k ， r e s t r i c tt h ed f so r g a n i z a t i o n a ld e v e l o p m e n ta n de m p l o y e e s c a r e e rd e v e l o p m e n t a c c o r d i n gr e l e v a n tt h e o r ya n dp r a c t i c e ，w ep r o p o s e c h a n g ep r o g r a mo fs t a f fc a r e e r d e v e l o p m e n tb a s e d o nt h r e e c h a n n e lm o d e lo fc a r e e r , t h en e w p r o f e s s i o n a l d e v e l o p m e n tc h a n n e l m o d e li n c l u d e sw o r k e r s c h a n n e l ，m a n a g e m e n tc h a n n e l ， e m p l o y e e sc a nc o n v e r tb e t w e e nd i f f e r e n tc h a n n e l t h ep r o g r a m i sd i v i d e di n t o3s t a g e s ：p r o j e c tc o n s t r u c t i o n , p r o j e c ta p p l i c a t i o na n dp r o j e c tt od e e p e n t h e nw ed i s c u s st h es u p p o r t i n g m e a s u r e s ，i n c l u d i n g ：s t a f ft r a i n i n gs y s t e ma n d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h r o u g ht h ec h a n g ep r o g r a m , t h ed fc o m p a n ye n h a n c e st h eu s eo fh u m a n r e s o u r c e s ，i m p r o v e sh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e m , a tt h es a m et i m e ，b r o a d e n s i i v e l o p m e n t ，e n h a n c e s t h e c o m p r e h e n s i v e s t u d yh a sac e r t a i np r a c t i c a ls i g n i f i c a n c ef o r e s t a b l i s h e m p l o y e e s c a r e e rd e v e l o p m e n t d e v e l o p m e n t p a t h , c a r e e rd e v e l o p m e n t 1 1 1 目录 摘要i a b s t r a c t i i i ；i 录1 1 r 图表目录 第l 章绪论l 1 1 研究背景1 1 2 研究意义2 1 3 研究目的3 1 4 研究方法一3 1 5 论文框架一3 第2 章文献综述5 2 1 相关概念的界定5 2 2 员工职业发展理论6 2 3 员工职业发展相关理论一1 2 2 4 汽车制造业员工职业发展管理现状研究1 5 2 5 文献综述小结18 第3 章d f 公司原有职业发展管理体系分析1 9 3 1d f 公司简介1 9 3 2d f 公司基于员工职业发展的人力资源管理思路1 9 3 3d f 公司原有职业发展管理体系分析2 0 第4 章d f 公司职业发展管理体系变革思路2 4 4 1 职业管理体系变革的必要性：厶2 4 4 2 职业管理体系变革的原则2 6 4 3 职业管理体系变革后的职业发展通道设计。2 7 4 4 职业管理体系变革i j 后职业发展通道的差异分析2 9 第5 章d f 公司职业发展管理体系变革过程及效果。3 0 5 1 项目建设阶段3 0 1 v 5 2 项目应用阶段3 5 5 3 项目深化阶段4 l 5 4 变革后的效果4 l 第6 章新职业发展管理体系的配套措施。4 3 6 1 以制造为中心，引导员工体系化发展的员工培训体系4 3 6 2 以绩效为导向，推进员工职业发展规划的绩效管理体系一4 7 第7 章结论与展望5 l 7 1 本文的主要结论5 l 7 2 本文的主要不足：5 l 7 3 未来研究展望5 2 参考文献。5 3 后记：。5 6 图表目录 图目录 图2 一l双职业通道模型图7 图2 2a 公司员工发展通道规划1 6 图3 1原有的职业发展通道模型图2 l 图4 1变革后的职业发展通道模型图2 7 图5 1职位管理体系图( 节选) 3l 图5 2能力评价范围及方式示意图3 6 图5 。3 常态职等晋升途径图4 0 表目录 表2 1b 公司职务体系表。1 7 表5 1供应链管理专业通道分层标准表3 4 表5 2 工人类员工各职等职责表3 9 表5 3 破格晋升条件表4 l 表6 1专家职层员工共通课程表4 6 表6 2 不同层级专业资格人员学分表4 7 1 1 研究背景 第1 章绪论 随着会融危机向实体经济的逐步蔓延，以美国为代表的各国汽车制造业受到 了巨大的冲击：2 0 0 9 年4 月3 0 日，美国第三大汽车巨头克莱斯勒申请破产 保护；福特、丰f f j 、本田销量大幅度下滑；同样在国内，奇瑞、长安、长城、华 晨等车企也遭遇了近几年来的出口最低谷，正如中国国家信息中心信息资源开发 部主任徐长明先生所言：“实体经济中最受影响的是汽车行业，形势非常严峻。 面对这场百年不遇的金融危机的挑战，汽车制造型企业如何抵御风险冲击，增强 自身的竞争力，成为各企业迫切需要解决的问题。汽车制造业属于技术密集型和 劳动密集型的传统产业，需要将其人力资本转变成为真正的人力资源，才能在员 工实现个人价值的同时，使企业的战略目标得以实现。 员工职业发展管理是现代企业人力资源管理的重要组成部分，是建立和完善 以促进人力资本增值为核心的人力资源管理开发体系的重要措施，其含义为：组 织帮助员工获取目前及将来工作所需的技能、知识等，并使员工逐步实现其职业 目标的过程。近年来，国内外学者对技术员工的职业发展管理作了大量的研究。 r e a l i n ( 1 9 8 7 ) 提出技术员工的“双重职业发展系统”。b a i l y n ( 1 9 9 1 ) 在双重职 业发展道路的基础上提出了“混合职业”( h y b r i dc a r e e r ) 的概念。之后，a l l e n 和k a t z ( 1 9 9 2 ，1 9 9 5 ) 在b a i l y n 的基础上，提出了四种职业发展道路。国内学 者顾琴轩和黄培清( 2 0 0 4 ) 对研发人员的职业发展进行了研究，依据研发人员职 业倾向特点，从组织角度提出了研发人员职业成功发展的若干建议。叶蓬( 2 0 0 6 ) 通过研究i b m 技术人员多渠道的职业发展体系，探讨技术人员职业发展和职业 生涯管理的成功经验和新动向。甄进明、严昀( 2 0 0 6 ) 对技术员工的职业发展进 行了研究，提出构建胜任能力模型时职业生涯管理的基石。对汽车业员工的职业 发展管理的研究，往往集中于某一方面，如：傅祥友( 2 0 0 1 ) 对东风汽车股份有 限公司的“员工职业生涯规划”进行了研究。彭长桂( 2 0 0 6 ) 以福特汽车为例， 分析了汽车业如何实施员工发展与凝聚力建设。滕琚和顾明远( 2 0 0 8 ) 以福特和 通用汽车公司为例，介绍了“员工发展计划的缘起、外部环境和实践措施。而 却未有文章对汽车制造型企业的员工职业发展管理系统进行全面的研究。 1 2 研究意义 本研究通过对员工职业发展相关理论研究总结的理论上，以d f 公司在员工 职业发展中的管理实践为例，分析了我国汽车制造型企业如何构建与本行业特点 相适应的员工职业发展管理系统，对于我国汽车制造型企业人力资源管理进行了 积极的理论探索，对相关研究提供有益的案例补充，同时，对行业中其它企业如 何构建员工职业发展管理系统起到一定的启示和借鉴作用，具有较为重要的理论 意义与实践意义。 员工职业发展管理系统的建立，对企业而言，首先，可以实现员工职位配置 的适宜性，实现人岗匹配，有利于人力资源的合理配置；其次，可以保持员工队 伍的稳定性，有利于为企业文化建设创造良好条件。对员工而言，首先，可以使 其有针对性的安排自己的工作和培训学习，提高职业技能，从而在竞争的环境中 获得和保持优势：其次，帮助其从更高的层面认识工作和家庭生活得选择，协调 好职业工作与家庭生活的关系，使家庭生活服务于职业目标。 由于职业发展管理系统对企业及员工都有重要的意义，中山大学近几年的 m b a 学位论文也对此进行了大量的研究。刘钰柏( 2 0 0 8 ) 对中山移动实施了服 务一线“成长易通道项目的案例进行分析，并提出通过重新梳理服务一线职位 体系，打通职位发展通道，为服务一线员工在企业内部的职业生涯发展勾勒出清 晰的路线，会使服务一线员工的离职率大幅下降，员工满意度和忠诚度获得提升。 王可( 2 0 0 8 ) 通过对i b m 公司员工职业生涯发展体系研究，分析了其员工职业 生涯设计实行的方法、职业发展道路、职业规划可利用的资源工具、人力资源系 统的配套等。陈立新( 2 0 0 9 ) 通过分析某研究院的员工职业发展的现状及弊端， 提出了研究院组织职业生涯规划与管理的必要性，并进行其职业生涯规划与管理 的设计和实施。但目前尚未有学生对汽车制造业的员工职业发展做过研究，这也 正是本文的研究意义所在。同时，本文的研究结论对其他非汽车类的制造型企业 也有一定参考意义。 1 3 研究目的 本文的研究目的如下： ( 1 ) 以d f 公司为例，分析其原有的员工职业发展管理体系及存在的问题， 并研究建立基于三通道模型的全新员工职业发展管理体系的原则与步骤。 ( 2 ) 分析与全新员工职业发展管理体系相配套的管理措施，为行业内其它 企业提供启示和参考。 1 4 研究方法 本研究将综合运用定性和定量的分析方法，完成研究内容，实现研究目标： ( 1 ) 文献研究。回顾有关职业发展理论及与其相关理论的大量国内外文献， 消化和吸收i j 人的研究成果。通过文献研究不仅能理清各概念的内涵和相互问的 关系，还能为本研究提供重要的理论基础和方法借鉴。 ( 2 ) 访谈研究。通过对d f 公司部分部门各类员工的访谈，分析职业发展 管理体系变革的原因、实施步骤，并研究职业发展系统建立实施后对员工以及对 企业的影响。 ( 3 ) 数据分析。对d f 公司员工职业发展管理相关的报告进行数据处理和 统计分析，并对研究结果进行讨论和总结。 1 5 论文框架 全文共分为七章，每章的具体内容如下： 第一章，绪论。本章首先从研究背景出发，提出本文所要研究的问题。其次， 提出文章的研究目的和研究方法。最后，提出文章的研究框架。 第二章，文献综述。本章主要回顾有关职业发展理论及其相关理论的国内外 研究现状及各自的理论研究成果，为提出本文的具体研究构思打下理论基础。 第三章，d f 公司简介及原有职业发展管理体系分析。本章通过介绍d f 公 司变革前原有职业发展管理体系，分析其存在的问题，为文章后续章节提供参照 对比。 第四章，d f 公司职业发展管理体系的变革思路。本章通过分析变革的理论 依据及变革原则，提出变革后的职业发展通道，并比较了变革前后的差异点。 第五章，d f 公司职业发展管理体系变革过程及效果。本章通过分析d f 公 司变革后的职业发展管理体系的实施步骤，研究新职业发展管理体系的优势及对 企业和员工的影响。 第六章，新职业发展管理体系的配套措施。本章通过从员工培训、绩效管理 等多方面进行研究，分析d f 公司基于变革后的职业发展管理体系的管理措施。 第七章，结论与展望。得出本文的研究结论，并提出本研究的局限性及未来 的研究方向。 第2 章文献综述 本章首先将研究的相关概念作出明确的界定，其次，对国内外在员工职业发 展的相关研究作了综述，并分析了汽车制造业员工及技术类员工职业发展的研究 进展。 2 1 相关概念的界定 ( 1 ) 职业。职业是参与社会分工，利用专门的知识和技能，为社会创造物 质财富和精神财富，获取合理报酬，作为物质生活来源，并满足精神需求的工作。 ( 2 ) 职业发展。格林豪斯( 2 0 0 0 ) 认为，职业发展是贯穿于个人整个生命 周期的，与工作相关的经历的组合。波特马金( 2 0 0 0 ) 等认为，职业发展有三 种典型观点：强调职业上的显著成就；反映职业变化的方式；突出与职业有关的 任何成功。王先玉、王建业、邓少华( 2 0 0 3 ) 在现代企业人力资源管理学一 书中，对职业发展的定义是，人的职务在工作和组织中演进的过程或职位不断发 展变化的过程。在总结前人定义的基础上，本文对职业发展的概念做出了界定， 职业发展是组织帮助员工获取目前及将来工作所需的技能、知识等，并使员工逐 步实现其职业目标的过程。 ( 3 ) 职业生涯管理。职业生涯管理是指组织和员工本人对职业生涯的设计、 规划、执行、评估、反馈的一个综合管理过程。通过员工和组织的共同努力与合 作，使每个员工的生涯目标与组织的发展目标一致，使员工发展与组织发展相吻 合( 罗双平，1 9 9 9 ) 。 ( 4 ) 职业选择。职业选择是指劳动者依照自己的职业期望和兴趣，凭借自 身的条件选择职业，它也是劳动者自身能力素质与职业需求特征相符合的匹配过 程( 林泽炎，2 0 0 3 ) 。 结合本文所研究的内容，将汽车制造型企业员工分为以下三类： ( 1 ) 工人类员i - 部分企业称为操作员或技能员，指直接从事生产制造等 一线操作工作的员工。 ( 2 ) 技术类员工：不直接从事一线操作，负责产品研发、设计、维护等工 作的员工。 ( 3 ) 管理类员工：企业日常行政管理部门( 如：人力资源部、办公室、工 会等) 的员工。 2 2 员工职业发展理论 关于职业生涯发展理论，国内外学者已做了大量研究，并取得了丰富的成果， 如：萨伯的终身职业生涯发展理论、格林豪斯的职业生涯发展理论、施恩的职业 生涯发展理论等，在此不一一赘述，下面将对和本文研究主题相关的员工职业发 展通道理论及汽车制造业员工的职业发展理论做一分析和阐述。 2 2 1 员工职业发展通道理论 美国迈克尔比尔( 1 9 9 9 ) 等在为哈佛商学院编写的人力资源新课程管 理人力资本一书中，提出了雇员职业发展通道这个概念。此后，职业发展通道 这一概念受到了人们的关注，并得到了进一步发展。到目前为止，职业发展通道 主要有四种形式：单一的职业发展通道、行为职业发展通道、横向职业发展通道 及双重职业发展通道。前三种属于传统的职业发展通道形式，双重职业发展通道 是当今被广泛认可和实施的模式，特别是本文的研究对象汽车制造业的员 工，目前大多为双重职业发展通道模式。 针对传统职业发展道路的缺点，许多学者纷纷提出了很多职业发展道路方 法。到目前为止已经有很多关于技术专业的职业生涯的管理的方案。最有名是所 谓的“双重职业发展系统”( d u a ll a d d e rs y s t e m ) ( r e a l i n ，1 9 8 7 ) 。双重职业发展 通道，如图2 一l 所示，主要用来解决某一领域- 中具有专业技能，但并不期望或不 适合通过j 下常升迁程序调到管理部门的员工的职业发展问题。 图2 - 1 双职业通道模型图 b a i l y n ( 1 9 9 1 ) 在双重职业发展道路的基础上提出了“混合职业”( h y b r i d c a r e e r ) 的概念。混合职业系统是由于考虑到复杂工作环境的出现和模块化工作 任务的出现，所以混合职业可以让人们在不同的职业发展道路上比较容易、连续 而且同时转换。后来a l l e n 和k a t z ( 1 9 9 2 ，1 9 9 5 ) 在b a i l y n 的基础上，提出了四 种职业发展道路：管理职业发展道路( m a n a g e r i a lr o u t e ) 、技术专家职业发展道 路( v e r t i c a lt e c h n i c a lr o u t e ) 、横向技术职业发展道路( h o r i z o n t a lt e c h n i c a lc a r e e r r o u t e ) 。、项目导向的职业发展道路( p r o j e c t o r i e n t e dc a r e e rr o m e ) 。 国内学者也对员工职业发展通道在实践中的应用做了大量的研究。吕俊涛 ( 2 0 0 1 ) 针对目前在发达国家中最常用的激励和挽留企业专业技术人员的晋升制 度双多阶梯制度进行了探讨。首先介绍了国内外一些应用的实例，如：联 想公司的专业技术升迁体系；美国道康宁公司的多阶梯制度。然后总结了这种制 度设计和运作中应该遵循的一般原则：双多阶梯制度要不断地进行变革；管理 层要给予足够的支持和热情；各个阶梯之间必须保证是平等的；避免技术阶梯定 义过于狭窄；重视企业文化的建设；提供非物质报酬；让专业技术人员参与企业 的决策；需要晋升评审委员会来审查每一个候选人是否符合一套晋升标准等。最 后讨论了技术阶梯定义等问题。 李莹等( 2 0 0 3 ) 首先对价值链进行分析，整合企业内部各个岗位，设置多条 职业发展系列并搭建职业发展阶梯，然后，以某企业各职业发展系列岗位能级映 射矩阵为例，探讨通过岗位能级映射，探测岗位问的关联，为员工提供广阔的职 业发展平台。 鲍立刚( 2 0 0 5 ) 分析了不同类别企业的职业生涯规划。在小型企业和普通民 营企业中，应给员工较多的工作类别和数量，以锻炼员工处理大量问题的能力并 提升其综合素质，在业务淡季加强培训，同时，拓宽员工的业务知识，增加其归 属感。大型知名企业及外资企业，从员工进企业之初企业就给员- r n 定了一套完 整的职业规划体系，具体表现例如：科学系统的人才测评方式，使得员工职业生 涯规划有正确的方向，实施系统完整的人才培训计划，完善的定向梯队培养接班 人计划，实施工作内容丰富化和转岗轮岗，心理辅导及职业操守养成计划等。对 于普通国有企事业单位而言，新员工主要通过老员工传帮带的方式得到培养，应 根据市场需要来培养员工，使员工获得更强的生存和发展能力；根据需要设置岗 位紧缩人员编制，分流富余人员；公开办事制度程序，给员工一个平等的竞争机 会；实施员工工作激励机制，让员工充分发挥个人才智，加强工作的责任感。 申海波( 2 0 0 7 ) 分析员工职业发展通道设计的原则：通道层次原则、通道宽 度原则、不破坏直线职权原则，并提出了职业发展通道设计的要点：合理设计职 类、职等和职级；设计每一职等相应的内部任职资格；设计理论晋升速度适中的 职业发展晋升办法；设计出员工跨序列发展的流程的管理办法。最后研究了与其 配套改革要求，如：绩效考核改革、薪酬体系改革、干部任用机制改革、组织与 人员保证等。 周敏( 2 0 0 7 ) 通过对神东煤炭分公司员工职业发展模式分析，提出了煤炭系 统加快人才队伍建设构建员工成长的“绿色通道根据“三支队伍建设要 求，建立起公司生产经营管理、专业技术、操作员工发展成长的“三条通道”。 李友忠( 2 0 0 7 ) 指出了企业对于员工职业生涯管理的重要性与设计流程，研 究了员工横向职业发展通道设计的理论背景和实施意义并提出了主要形式：一专 多能与岗位轮换，并延伸研究了职业锚理论、员工培训以及重新安置就业三方面 内容，对于我国企业的员工横向职业发展通道设计具有现实指导意义。 王贞( 2 0 0 9 ) 对公务员职业发展通道提出新的设计思路：第一、完善职务变 动发展通道：从单向职业通道与横向职业通道( 流动通道) 两方面进行优化设计； 第二、创新非职务变动发展通道：采用双重职业通道与能级职业通道的模式。对 公共组织的人力资源管理部门为其成员进行多通道的职业生涯设计，以拓宽职业 通道，实现个人目标和组织目标的“双赢具有一定的参考意义。 李娟( 2 0 0 9 ) 从企业的层面出发，综合考虑员工离职因素，在此基础上提出 多重职业发展通道体系的必要性，同时导入胜任素质模型，探讨了基于胜任素质 模型的多重职业发展通道的设计及应用，具体措施如：设计企业职业发展系列的 数量和种类；分系列设置岗位等级；设计不同系列各岗位的胜任素质模型，以确 定等级能力标准；设置等级上升方式和各系列转换台阶等。同时为多重职业发展 通道体系实现的构建了支撑保障，如：设立人员测评中心，确立职业发展目标； 提供职业通道信息，进行职业发展沟通；设立职业发展培训，提高职业发展能力； 实施职业发展监控，评估职业发展效果等。 2 2 2 技术类员工职业发展理论 对汽车业员工的职业发展管理的研究，往往集中于某一方面，如：傅祥友 ( 2 0 0 1 ) 对东风汽车股份有限公司的“员工职业生涯规划”进行了研究。朱礼龙、 周德群( 2 0 0 6 ) 通过对安徽江淮汽车集团员工职业生涯规划的研究，提出员工三 类成长路径、鼓励竞争的人才选拔机制、完善的培训管理制度、建立员工教育生 产线等方式，从而体现儒家文化的现代精神及其价值，即：和谐意识与可持续发 展、人本意识、道德意识与“义以为上”的价值观等等。彭长桂( 2 0 0 6 ) 以福特 汽车为例，分析了汽车业如何实施员工发展与凝聚力建设。滕琚和顾明远( 2 0 0 8 ) 以福特和通用汽车公司为例，介绍了“员工发展计划”的缘起、外部环境和实践 措施。而却未有文章对汽车制造型企业的员工职业发展管理系统进行全面的研 究。 近年来，国内外学者对技术员工的职业发展管理作了大量的研究。除了以上 文献中所述的r e a l i n ( 1 9 8 7 ) 提出技术员工的“双重职业发展系统 。b a i l y n ( 1 9 9 1 ) 在双重职业发展道路的基础上提出了“混合职业 ( h y b r i dc a r e e r ) 的概念。之后， a l l e n 和k a t z ( 1 9 9 2 ，1 9 9 5 ) 在b a i l y n 的基础上，提出了四种职业发展道路之外， 国内学者顾琴轩和黄培清( 2 0 0 4 ) 对研发人员的职业发展进行了研究，依据研发 人员职业倾向特点，从组织角度提出了研发人员职业成功发展的若干建议。 杨永康等( 2 0 0 0 ) 以贝尔阿尔卡特移动通信有限公司双阶梯制度为例， 提出为科研技术人员提供两种发展的选拔：一是管理生涯道路，可以通达高级管 理职位；一是专业人员发展道路，可以使之在研究领域继续发展。并强调对于这 两条不同选拔中相同级别的人员应当给予相同的地位和待遇，为科研技术人员和 富有创造力的专家个人提供了充分发展的空间和机会，解决了传统的企业职位设 计制度的缺陷。并探讨了影响高新技术企业员工积极性的因素，设计出一套具有 特色的激励系统。 叶蓬( 2 0 0 6 ) 通过研究i b m 技术人员多渠道的职业发展体系，探讨技术人 员职业发展和职业生涯管理的成功经验和新动向。 甄进明、严啕( 2 0 0 6 ) 对技术员工的职业发展进行了研究，提出构建胜任能 力模型是职业生涯管理的基石。 郑力( 2 0 0 8 ) 通过对扬帆集团有限公司的研究，提出造船企业职位管理及多 通道职业发展体系，即：主管序列、专业序列和操作序列各自不同的发展通道。 并通过职位管理制度的实施，明确了各员工的发展定位，有利于员工开展职业规 划，拓宽晋升空间，有效激励各类员工。 石天路( 2 0 0 6 ) 以神州数码技术人员的职业发展管理为例，分析了职业发展 项目的具体实施过程：首先，搭起职位体系的整体框架。结合了神州数码的业务 现状，将i t 服务业务划分为行业咨询、架构设计、项目管理、应用工程、系统 工程、测试以及质量管理等七个职位序列。这七个序列统一被划分成四个层级： 学习发展、独立贡献、团队贡献以及领导创新。之后，设计基础的“文件体系”， 进行职位评审答辩试点。通过此独具特色的职业发展项目，实现了员工和企业的 共同发展。 彭心国( 2 0 0 7 ) 通过对中国兵器工业集团公司的实地调研，分析了当前高技 能人力队伍建设过程中存在的突出问题：对技能人才职业地位的社会认同度较 低、技能人才发展通道不畅、技能人才自身的认可度不高、部分国有企业对技能 人才重要性的认识还需进一步提高等，提出把技能人才队伍建设作为人才工作的 基础，带动三支人才队伍建设，并为畅通其职业发展通道提出了一些措施，如： 采取使用、激励、提高待遇等有力措施，使其同经营管理、专业技术人才一样享 有较高的地位、丰厚的待遇和职业自豪感，专注于技术创新和技能提高，坚持走 技能岗位职业发展的道路。并提出在全集团建立实施关键技能带头人制度。 王春梅( 2 0 0 7 ) 探讨了企业针对技术员工如何实施职业生涯管理，提出构建 双重职业通道管理制度，并分析了职业生涯管理方案实施过程中的注意事项，如： 成立职业生涯管理委员会；设计符合公司业务的职位序列；根据职位序列构建本 公司的技术鉴定标准，完成职业生涯管理方案和实施方案；在公司高层和技术管 理层进行充分沟通，确定职业生涯管理方案和实施方案等。 张立峰( 2 0 0 8 ) 详细论述了专业技术人员双重职业通道的具体设计步骤，包 括等级数量、名称的确定，等级能力标准的设置，管理等级与能力等级的匹配， 帮助企业做好专业技术人员双重职业通道的设计工作。同时，指出在设计双重职 业通道时要注意的问题：l 、保证两条通道之间的平行、平等；2 、确保技术通道 的信誉，不能将技术通道作为安置失败的管理人员的“收容所”；3 、面向全体员 工开放通道。通过双通道的职业选择，专业技术人员可以在适合的职业发展平台 上尽情地发挥自身的潜能，而企业也可以在他们的努力下实现高速发展，最终实 现企业与员工的共赢。 王贵军( 2 0 0 8 ) 探讨了制造企业研发人员多职业通道及其保障机制，首先分 析了制造企业研发人员多职业通道设置的必要性，并提出制造企业研发人员多职 业通道发展模型：研发通道、管理通道、市场通道、技术支持通道和培训通道。 最后分析了研发人员多职业通道实施的保障机制，如：高效、协调导向的组织保 证机制；品德、个性、技能和业绩导向的甄选机制；组织战略需要和员工需求导 向的培训机制；技能、业绩导向的考评机制；组织职业生涯导向的激励机制；鼓 励创新和个性发展的文化机制等。 周雪梅( 2 0 0 9 ) 根据电力企业生产主导型、技术密集型特性和组织架构、人 力资源结构特点，在电力企业岗位序列设置中导入职系、职种管理理念和方法， 建立组织管理、专业技术、技能作业等职系，将不同岗位分门别类梳理归并，并 重点建设面向一线员工的专业技术、技能作业两大职系的“金色跑道。之后， 提出建设业绩能力导向型薪酬架构，构筑职业发展激励机制，改变之前只有通过 单一管理通道实现职务晋升才能提高薪酬待遇的“一元化”激励机制，建立多元 化薪酬激励政策，形成科学合理的工资结构和分配梯度，把一线员工薪资提升与 员工职业发展和专业技能提升紧密结合，有效强化薪酬分配的正向激励机制和业 绩能力优先的导向性。 2 3 员工职业发展相关理论 在员工职业发展管理实践中，往往会应用到其它相关理论，例如：如何通过 激励和培训员工，使其在组织设计的职业发展管理体系中实现个人成长的同时， 为公司创造价值，因此，本文将对职业发展相关理论做一综述。 2 3 1 激励理论 激励一词是外来语，译自英文单词m o t i v a t i o n ，含有激发动机、鼓励行为、 形成动力的意义。所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程 度。自上世纪5 0 年代至今，激励理论的研究发展r 渐成熟，出现了许多著名的 激励理论，如：马斯洛需求层次理论、赫兹伯格的保健一激励理论、亚当斯的公 平理论等，由于学者对上述理论都己做过详细的研究，在此不再赘述，下面将和 本文研究相关的国内学者在激励理论方面所做的研究做一分析和阐述。 杨春晖( 2 0 0 6 ) 根据不同职业锚员工对自己的职业有不同看法和要求，故其 需要和理想不同，在分析不同职业锚员工的需要和理想的基础上，提出采取不同 的激励措施来激励员工。 对于技术、职能能力锚型员工，应有组织、有计划、系统地对其进行培训， 设置业务技术能力阶梯的职业路径。 对于管理能力型员工，采用内部提升机制，不仅是对员工工作的肯定，更为 高层岗位补充人才。更为有利的是，能留住高层次人员，不使技术、企业机密流 失，使企业内部组织结构稳定。 对于安全、稳定型员工，关怀激励是最好的方法，通过情感交流利用积极的 情感体验形成员工积极的工作态度，从而激发员工的积极性和创造性。对员工生 活上的困难，应尽可能地为其排忧解难，解决其后顾之忧，关心他们的福利和正 当的物质要求。 对于创造型员工，应赋予挑战性较高的非常规工作，激发他们的创造热情和 创新精神，实现个人才能的发挥和工作任务的出色完成。切忌用重复的、枯燥的 常规工作束缚他们的发展，可以用不断变化的工作岗位和工作内容保持他们旺盛 的创造力。 对于自主、独立型员工，应提供较为宽松的工作环境，注重工作任务的完成， 给予他们较多的自主权，采用工作自治制的激励方法。 黄文妍( 2 0 0 6 ) 通过两个具体案例的分析，提出电信企业员工应构建职业发 展规划激励机制，具体措施包括：公司要明确职业发展通道；帮助员工清楚的认 清其在企业中所扮演的角色，以及他能够对企业增加怎样的价值；给员工提供信 息支持；引导员工对自己的职业生涯进行准确定位；明确岗位晋升、轮换和降职 的条件，运用适当的节奏规划员工的职业发展；对不同年龄段的员工采用不同的 职业发展策略；将机会尽可能的留给内部员工，在公司职位发生空缺时，优先考 虑内部晋升；建立完善的职业培训体系，包括基本素质及能力培训、提升工作技 能的培训与职业生涯设计相关的培训；建立职业发展规划管理反馈制度等， 白云( 2 0 0 8 ) 根据格林豪斯的职业生涯发展五阶段理论，即职业准备阶段、 进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期。对不同职业生涯 阶段的知识型员工的激励因素做了探讨，并结合激励因素提出了不同阶段的激励 策略。 对于进入组织阶段的企业知识型员工，此阶段的激励因素为：团队氛围、金 钱财富。针对知识型员工在此阶段的特点，应采用“个体需求型和薪酬组合型激 励模式。 对于职业生涯初期的企业知识型员工，最需要的是满足其经济上的需求，激 励要以薪酬激励为主，组织激励和文化激励并行。企业要采用低固定薪酬、高浮 动薪酬的薪酬结构以及基于绩效考核的薪酬分配。 对于职业生涯中期的企业知识型员工，一般达到常言所晚的“功成名就”， 较多地考虑如何才能维持自己已取得的成就和社会地位，需要得到来自上级、同 事及社会的肯定、尊重和赞誉。因此，此阶段的激励因素是：工作自主、人和认 可尊重。 最后，对于职业生涯后期的企业知识型员工，激励因素为：认可尊重、金钱 财富。 2 3 2 培训理论 ( 1 ) 西方培训理论 美国的弗雷德罩克泰勒，他在1 9 11 年出版的科学管理原理中认为培 训是进行科学管理应遵守的普遍原则。雷蒙德a 诺伊( 2 0 0 7 ) 教授在雇员 培训与开发一书中揭示了学习过程理论，说明企业要做好员工培训工作，员工 应知道他们为什么要学习，并能将自己的经验作为学习基础，给员工进行培训效 果的反馈，指导员工通过对别人的交往来学习，倡导在工作中进行学习的观念， 并合理安排并协调培训项目。 王伟( 2 0 0 3 ) 在对西方企业一般培训理论综述中提到，一般培训是指企业提 供的培训能为其他企业带来外部性的培训，这也是早期经济学家所一直关注的问 题。贝克尔对一般培训进行了启发性的理论分析，为以后企业培训的研究提供了 理论基础。他认为，在竞争的劳动力市场上，任何一个企业所支付的工资率都由 其他企业的边际生产力所决定，完全一般性培训将对许多企业有用，而且所有这 些企业的边际产品都可以按同样的幅度增加，因此工资率和边际产品增量完全相 同，而提供这种培训的企业就得不到任何收益。参加培训的员工是唯一的受益者。 之后，又出现了信息不对称假设下的一般培训理论、工资压缩一般培训理论、产 品市场与企业一般培训理论等，由于上述理论与本文研究目的不是非常相关，故 在此不一一赘述。 ( 2 ) 国内研究进展 国内学者在学习西方培训理论的基础上，结合我国的国情与企业的具体实 践，在员工培训方面做了一定得研究。胡敏( 2 0 0 2 ) 对我国国有企业员工培训的 问题进行了分析，在管理者方面，没有制定科学、合理的培训制度；培训控制不 力，效果评价滞后；培训师不了解受训员工真实的需求。在受训者方面，员工忠 诚度不高；员工无法摆脱固有的、已成定式的行为模式，不愿意花费时间和精力 用新的行为方式来替代原有的行为模式；由于评价体系的不完善，员工在培训中 所获得的知识很少能自觉地运用到实际工作中去。并借鉴国外经验，为国有企业 的培训工作提出一些完善措施：围绕企业的战略目标，以能力建设为中心，与组 织体系和人才结构相对应，建立健全教育培训体制；强化培训计划和评估制度； 改进教学方法，注重培训的灵活性：利用国际培训资源，建立国际化培训机制； 积极探索创建学习型企业等。 胡利利( 2 0 0 3 ) 分析了我国企业员工培训难点，如：培训资金无法保证；培 训时间相对稀缺；培训管理部门人员素质不高，积极性不高；受管理体制、领导 任期制的影响，缺乏系统性、长期性的员工培训解决方案；员工培训市场不规范 等。并提出我国企业员工培训对策，如：建立先进、贴切、鲜明的员工培训理念； 确保对员工培训资金的投入；培育企业员工培训核心能力；建立科学、规范的员 工培训管理程序；建立员工培训的激励机制及动态改进机制；政府应加强对企业 员工培训行为的引导与控制等。 周国红( 2 0 0 5 ) 对1 6 3 9 家企业问卷调查的基础上，实证研究了员工培训对 企业竞争力的影响。研究发现企业员工培训、学习频繁程度与企业主要产品的市 场接受程度呈极显著的j 下相关性，企业越重视员工培训，正式或非正式的学习机 会越多，企业的产品越容易被市场接受，企业的产品创新能力越强，企业拥有的 专利越多。并提出建立起