（工商管理专业论文）YSA公司采购管理研究.pdf

1 1 1 11 1 11 1 11111 1 iki ii ii y 1715 3 9 6 s t u d y o np u r c h a s i n gm a n a g e m e n to fy s a ir c l 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名： 王芳 劫口年争月哆e l 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使 用学位论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提 交学位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文 的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或 其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学 位论文全文或部分的阅览服务；学校有权按照有关规定向 国家有关部门或者机构送交论文；在以不以赢利为目的的 前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学 术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：主一老 导师签名： 7 夕， 乡强 力勿年年月) 岁日 办卜年￥月乙7 日 摘要 在经济全球化进程加快的趋势下，企业间的竞争逐步向供应链间的竞争转移， 这种转移要求企业在管理机制和运行模式上发生相应地变化。供应链管理是一种 跨企业的集成化管理思想，它把位于供应链上的原始供应商、次级供应商、制造 商、分销商、零售商、物流提供商和最终客户联系在一起，发挥各个环节各个企 业的比较优势，达到整个链条上的物流、信息流和资金流的优化配置，完成在商 业流程中的更大增值。采购环节连接着供应链的上下游企业，已经成为现代企业 获取利润、提升竞争力的重要源泉。采购是企业为实现生产和销售目标，运用恰 当的采购策略和方法，取得所需商品或劳务的经营活动过程。供应链管理环境下 的采购要求企业为订单而采购而不再为库存而采购；要求将采购管理向外部资源 管理转化；要求与供应商建立战略协作伙伴关系而非一般买卖关系。 汽车零部件行业供应链较长，内部流程复杂，是现代工业社会的代表行业， 因此，对汽车零部件行业供应链管理的研究具有重要的理论和现实意义。随着近 年来汽车零部件行业发展的新趋势，产业国际化转移加速，众多欧美发达国家的 汽车零部件企业向中国等低成本国家和地区转移生产、采购、研发和销售服务环 节，“中国采购”及“中国制造”已经成为这些企业的重要竞争战略。 y s a 公司是一家成长型外资汽车零部件公司，也是本文笔者所效力的公司。 作为采购管理一线工作者，笔者从采购供应链管理理论出发，介绍了公司采购管 理的现状，并运用管理理论结合工作实践经验，分析和总结了公司采购管理中存 在的问题，印证了采购供应链理论在实际管理工作中的有效性。最后，结合公司 实际，分别从组织结构、信息化建设、供应商选择与管理、采购绩效评价体系及 战略制定与调整五个方面，对y s a 公司采购管理工作提出了建议。建议理论联系 实际，符合行业特点和y s a 公司实际情况，可操作性强，对公司优化采购管理， 最大限度实现“中国采购”战略目标具有极好的参考价值，很有可能在公司得以 运用。 关键词：采购管理，供应链管理，汽车零部件行业，供应商管理 a b s t r a c t u n d e rt h et r e n do fa c c e l e r a t e de c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n , t h ec o m p e t i t i o na m o n g e n t e r p r i s e sg r a d u a l l yc o m e st ob et h a to fs u p p l yc h a i n ，w h i c hr e q u i r et h ee n t e r p r i s et o c h a n g et h e i rm a n a g e m e n tm e c h a n i s ma n do p e r a t i o nm o d ea c c o r d i n g l y s u p p l yc h a i n m a n a g e m e n ti s at h e o r yo fc r o s s e n t e r p r i s ei n t e g r a t e dm a n a g e m e n t i ts t a n d sf o r a s s o c i a t i n go r i g i n a ls u p p l i e r s ，s u b s u p p l i e r s ，m a n u f a c t u r e r s ，d i s t r i b u t o r s ，r e t a i l e r s ， l o g i s t i c s f o r w a r d e r sa n de n dc u s t o m e r st o p l a yt h e i rc o m p a r a t i v ea d v a n t a g e s r e s p e c t i v e l y , s ot h a tt h ef l o w so fg o o d s ，i n f o r m a t i o na n dc a p i t a lc a nb ea l l o c a t e d o p t i m a l l ya n dc r e a t em o r ev a l u ei nt h eb u s i n e s sp r o c e s s p u r c h a s i n gp r o c e d u r e c o n n e c t i n gu p s t r e a ma n dd o w n s t r e a mb u s i n e s s e si ns u p p l yc h a i nh a sb e c o m et h e i m p o r t a n ts o u r c ef o re n t e r p r i s et og e tp r o f i t sa n dc o m p e t i t i v e n e s s p u r c h a s i n gi st h e a c t i v i t i e so fe n t e r p r i s eo b t a i n i n gt h eg o o d sa n ds e r v i c eb y u s i n ga p p r o p r i a t es t r a t e g i e s a n dm e t h o d si no r d e rt oa c h i e v et h ep r o d u c t i o na n ds a l e st a r g e t s a c c o r d i n gt ot h e c o n d i t i o n so ft h ec o m p a n y sp u r c h a s i n gm a n a g e m e n tb a s e do nt h et h e o r yo fs u p p l y c h a i nm a n a g e m e n t c o m b i n i n gt h et h e o r yw i t hp r a c t i c ee x p e r i e n c eia n a l y z e dt h e p r o b l e m so np u r c h a s i n gm a n a g e m e n ta n dp r o v e d t h ev a l i d i t yo f a p p l i c a t i o nf o rs u p p l y c h a i nm a n a g e m e n tt h e o r y f i n a l l y , ip u tf o r w a r ds o m es u g g e s t i o n st oi m p r o v et h e y s a s p u r c h a s i n gm a n a g e m e n t ， w h i c hc o v e r i n gt h e a s p e c t s o fo r g a n i z a t i o n , i n f o r m a t i z a t i o n ，s u p p l i e r sm a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n ds t r a t e g ym a k i n g c o m b i n e dt h et h e o r yw i t hp r a c t i c e ，t h e s es u g g e s t i o n sc o n f o r mt oi n d u s t r yf e a t u r e sa n d y s a sa c t u a ls i t u a t i o n ，a n dh a v eh i 【g ho p e r a b i l i t y t h e ya l s oh a v et h ei m p o r t a n t r e f e r e n c ev a l u ef o ry s at oo p t i m i z ep u r c h a s i n gm a n a g e m e n ta n dr e a l i z et h e i rs t r a t e g y o f “c h i n as o u r c i n g i ti sh i g h l yp o s s i b l ef o rt h ec o m p a n yt oa p p l yf o rt h e s e s u g g e s t i o n s k e yw o r d s ：p u r c h a s i n gm a n a g e m e n t ，s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，a u t op a r ti n d u s t r y , s u p p l i e r sm a n a g e m e n t 3 目录 第1 章绪论1 1 1 选题的背景及意义1 1 2 论文结构及内容1 第2 章采购管理理论概述及汽车零部件行业概况3 2 1 采购管理理论概述3 2 1 1 采购管理的概念3 2 1 2 采购管理的目标、内容和地位4 2 2 汽车零部件产业概况6 2 2 1 汽车零部件产业发展概况6 2 2 2 汽车零部件行业供应链模式介绍9 第3 章y s a 公司采购管理现状分析及存在的问题1 0 3 1y s a 公司介绍1 0 3 2y s a 公司采购管理现状分析1 1 3 2 1 采购组织结构1 2 3 2 2 订单及信息管理1 3 3 2 3 供应商的选择及管理1 5 3 2 4 采购质量管理1 6 3 2 5 采购物流管理1 9 3 2 6 采购绩效管理2 0 3 3 对y s a 公司的s w o t 分析2 2 3 2 1 内部环境分析：2 2 3 2 2 外部环境分析2 3 3 4y s a 公司采购管理中存在的问题2 4 第4 章对y s a 公司优化采购管理的建议2 7 4 1 优化采购管理组织结构2 7 4 2 升级和统一e r p 管理系统2 8 4 3 完善供应商选择机制并加强供应商管理2 9 4 4 深入实施采购绩效管理制度以提高采购工作质量3 0 4 5 调整战略以降低风险并巩固竞争力3 1 第5 章结论与展望3 3 参考文献3 5 致谢3 7 个人简历3 8 i i 1 1 选题的背景及意义 第1 章绪论 随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争也愈发激烈，这种竞争已不仅仅 是企业与企业的竞争，而是逐步发展到供应链之间的竞争。采购环节承担着与上 游企业建立供应链伙伴关系的重任，是企业获取利润、提升竞争力的重要源泉。 通过科学的采购管理，能使企业在恰当的时期，以最优的成本，从适当的、可靠 的渠道取得所需要货物和服务，因此采购及采购管理的优劣决定着物资成本的高 低、资源供应的及时性和准确性。越来越多的企业已将采购管理作为企业一项重 要的战略任务。 众所周知，汽车行业的零部件采购和供应链管理在所有制造业中是最为复杂 的典型。所以，选取汽车零部件行业为对象，学习和研究采购供应链管理具有重 要的实践意义。汽车零部件采购是汽车供应链体系中非常重要的一个环节。采购 质量的控制直接影响到企业最终产品的质量表现，采购成本的高低直接影响到企 业最终产品的定价以及获利情况，采购数量及库存的控制会影响到企业生产进度 和对客户要求的反应速度及服务水平。因此，采购管理对提高汽车零部件企业的 竞争力具有重要意义。 如今，越来越多的跨国汽车企业将竞争的战场转向中国，“中国采购 及“中 国制造”已经成为这些企业的重要竞争战略。笔者所从事的工作，正是在这样一 家跨国汽车零部件公司，y s a 公司，实施“中国采购 战略。所以，笔者将以实 际工作作为案例，结合现代采购管理理论，对公司的采购工作现状进行分析研究， 从而找出公司采购管理中存在的问题，并对问题的改进提出自己的建议。此篇论 文的写作，将不仅让笔者对采购供应链管理课程理论进行深入学习与总结，也将 是笔者对工作深入探索的实践机会，将对其今后的工作改进带来很大帮助。 1 2 论文结构及内容 本文通过理论论证法，对y s a 公司的采购管理现状及公司所处的内外部环境 进行了分析，以采购与供应链管理理论为指导，指出了该公司采9 均管理上存在的 问题，并为该公司的采购管理提出了改进建议。 文章一共由五章内容构成。 第1 章，绪论：介绍了文章所选课题背景和意义，以及文章的结构和内容。 第2 章，采购管理理论概述及汽车零部件行业概况：概括了基于供应链环境 下的采购管理概念，采购管理的目标、内容和地位。介绍了研究对象所在的汽车 零部件行业发展现状及行业供应链模式。 第3 章，y s a 公司采购管理现状分析及存在的问题：首先对y s a 公司进行了 总体介绍。其次，分别从公司采购组织结构、采购订单及信息管理、供应商选择 及管理、采购质量管理、采购物流管理和采购绩效管理六个方面对公司的现状进 行分析。然后，利用s w o t 模型，分析了公司所处内外部环境下的优势、劣势、 机遇和威胁。最后，基于上述分析，总结了公司在采购管理方面仍然存在的问题。 第4 章，对于y s a 公司采购管理优化所提出的建议：针对第三章第四节所总 结的问题，结合理论与实际，从组织结构、信息化建设、供应商选择与管理、采 购绩效管理和战略管理五个角度，给出了对y s a 公司采购管理优化的建议。 第5 章，结论与展望：对全文的论述做出总结，表达笔者的写作愿望。 2 一j 第2 章采购管理理论概述及汽车零部件行业概况 2 1 采购管理理论概述 2 1 1 采购管理的概念 采购活动是现代企业物流管理、供应链管理中的一个至关重要的环节，通常 是指单位或个人基于生产、销售、消费等目的，购买货物和服务的交易行为。根 据人们取得商品的方式不同，采购可以从狭义和广义两个方面来定义。 狭义的采购是通过购买的方式，由买方支付对等的代价，向卖方换取货物和 服务的行为过程。广义的采购是指除了以购买的方式外，采取以租赁、借贷、交 换等各种途径，取得货物和服务的使用权或所有权的活动过程。1 因此，对采购的 定义可以是：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活 动。2 一般采购过程所包括的基本活动通常跨越企业内部的功能边界。成功实施这 些活动，对于买卖双方来说，都能取得尽量大的价值，因此它使得供应链的价值 最大化。这些活动一般包括：1 需求的确定或重新估计。2 定义和评估用户的需 求。3 自制与外购决策。4 确定采购的类型。5 进行市场分析。6 确定所有可能 的供应商。7 对所有可能的资源进行初步评估。8 剩余供应商的再评估。9 选 择供应商。l o 接受产品的发运和服务。1 1 进行购买后的表现评价。以上这些活 动都受采购专业人员控制范围以外的因素的影响，这些影响决定每个活动执行的 效率，包括企业之间、企业内部的因素及政府的影响等外部因素。3 虽然采购过程的基本活动基本固定，但传统的和基于供应链环境的采购模式 还是存在很大差别的。 传统采购模式以补充库存为目的，采购组织孤立，采购部门并不关心生产过 程及需求的变化，产品质量控制只能进行事后把关，供应商与需求企业之间是一 种简单的买卖关系，缺乏合作，缺乏柔性和对需求的快速响应能力。更关键的是， 传统采购模式下，供应链各级信息无法共享，都独立进行库存决策，这不可避免 1 董t | 鬯，采购管理，重庆人学h 版社，2 0 0 8 年1 1 月第1 版，第2 页。 2 马l 华林勇，供席链管理，高等教育f j ；版社，2 0 0 6 年8 月第2 版，第1 6 9 页。 3 马一i j 华林勇，供戍链管理，高等教育出版社，2 0 0 6 年8 月第2 版，第1 7 0 一1 7 l 页。 地产生需求信息扭曲现象，因此供应链整体效率得不到充分提高。4 而基于供应链管理理念的现代采购模式，是以服务于供应链管理需要，满足 订单需求为目的，采用基于电子信息商务技术的手段，将供应链管理信息在企业 内部及外部共享，通过透明、规范且制度化的采购过程，对多级供应商进行监控， 形成供应商管理库存等供应链管理模式，从而提高采购效率、质量并降低成本。 概括地讲，供应链管理环境下企业的采购方式主要发生了三大变化5 ： 1 从为库存而采购到为订单而采购。这种准时化的订单驱动模式，使得供应 链系统得以准时响应客户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库 存的周转率。 2 从采购管理向外部资源管理转变。供应链管理采购模式的特点就是实施有 效的外部资源管理。采购过程实施外部资源管理可以将事后把关转换为事中控 制。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。在采购活动中， 有效实施外部资源管理可以提高采购的柔性和市场响应能力，增加和供应商的信 息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。 3 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。供应与需求的关系从简单的买 卖关系向双方建立战略协作关系转变，为解决库存问题、风险问题、采购成本问 题等创造了条件，供需双方共享更多信息，可以协商制定战略性采购计划，消除 了供应过程的组织障碍，更加有利于实现准时化采购。 2 1 2 采购管理的目标、内容和地位 企业采购管理就是通过系统而有目的的管理活动，使得以上介绍的若干采购 活动过程能够实现企业的采购管理目标及其战略目标。企业采购管理的目标一般 包括以下几点： 1 合适的价格。采购价格的高低是影响采购成本，继而影响利润的主要因素， 因此，采购中能够做到以“合适的价格”完成采购任务是采购管理的重要目标之 一。采购价格应做到公平、合理，使得采购方成本可控、可接受，供应商利润合 理。 2 合适的数量。订单驱动采购的模式下，要求企业科学地进行采购数量决策， 既要避免超量采购而造成大量库存，又要保证合理库存从而确保服务水平，控制 4 董千里，采购管理，重庆人学 n 版社，2 0 0 8 年1 1 月第1 版，第7 页。 5 董千里，采购管理，重庆大学i l j 版社，2 0 0 8 年1 1 月第1 版，第l 肛1 1 页。 4 采购成本。 3 合适的质量。企业采购的目的，是为了生产和销售，那么，为了保证企业 销售的货物和服务的质量，首先就应保证所采购的货物和服务的质量能够达到质 量标准要求。质量不达标，不能保证生产及销售的要求，甚至危害使用者的利益； 质量过高，必然加大采购成本。所以，质量要“合适 。 4 合适的时间。采购管理对采购时间有严格的要求，既要选择合适的采购时 间保证供应不问断，库存合理，又要避免过早采购出现积压，加大库存管理成本。 5 合适的供应商。由于供应链管理模式的采购，追求供需关系向双方建立战 略性合作伙伴关系转变，选择合适的供应商是实现以上价格、质量、时间等目标 的前提。供应商的选择主要应考察供应商的整体实力，生产供应能力、信誉等， 以建立双方互信互利的长期合作关系，实现采购与供应的“双赢”战略。6 为实现以上目标，采购管理工作的内容需要主要围绕以下几点开展： 1 采购市场分析。熟悉采购对象的市场供求分析，供应商分析，才能够开展 深入谈判和制定价格策略及采购策略。 2 采购组织管理。采购部门是企业为了进行采购活动以保证生产运作顺利进 行而建立的一个组织。由于采购过程的始终涉及到企业运转的物流、资金流、信 息流等各方面，所以在采购组织设计、建立和运行时要从整个供应链管理的角度 来考虑。 3 采购合同管理。采购合同是需求方向供应商采购货物和服务时。按照双方 达成的协议所签订的具有法律效力的书面文件，它确认了供需双方之间的购销关 系和权利与义务。 4 采购战略管理。采购战略包括：采购品种战略决策、供应商战略决策、采 购方式及其选择、跨国采购战略等。 5 采购制度建设。包括制定采购工作管理目标、供应商选择制度、价格管理 制度、采购作业流程管理制度等。用制度规范采购程序、采购人员行为，可使采 购活动运行地透明化、科学化、合理化。7 6 董千里，采购管理，重庆大学 j 版社，2 0 0 8 年1 1 月第1 版，第1 3 页。 7 董千里，采购管理，重庆人学出版社，2 0 0 8 年儿月第l 版，第1 4 贞。 综上所述，采购管理的内容和流程可以概括为图2 1 所示。 资料来源：董千里，采购管理，重庆大学出版社，2 0 0 8 年1 1 月第1 版，第1 5 页。 图2 1 采购管理内容 由此可见，采购涉及商流、物流、资金流和信息流的综合过程，是供应链管 理体系的重要组成部分。成功高效的采购管理将给企业带来新的利润机会，增强 企业竞争力。 2 2 汽车零部件产业概况 2 2 1 汽车零部件产业发展概况 1 世界汽车零部件工业发展现状概述 近年来，世界汽车零部件工业重现出许多新特征和新趋势，主要体现在8 ： ( 1 ) 整车与零部件企业之间的配套关系发生变革。两者相互剥离、独立发展 。中国汽车产业发展报告( 2 0 0 9 ) ，社会科学义献出版社，2 0 0 9 年7 月第l 版，第2 0 1 2 0 7 页。 6 的趋势日趋深化，提高了专业化分工程度。 ( 2 ) 国际产业转移加速。2 0 世纪9 0 年代后期以来，为有效降低生产成本，开 拓新兴市场，汽车零部件企业不但向中国、墨西哥、印度、东欧等低成本国家和 地区大规模转移生产制造环节，而且将转移范围逐渐延伸到了研发、设计、采购、 销售服务环节，转移的规模越来越大，层次越来越高。 ( 3 ) 并购重组更趋活跃。 ( 4 ) 汽车零部件企业积极实施系统化开发、模块化制造、集成化供货。 ( 5 ) 汽车零部件产业集群化发展特征明显。汽车产业自身的特点和规模决定 了以产业链为核心的企业群在一定区域内的聚集，具有集群的竞争优势，这种优 势具有内生的自我增强机制。 ( 6 ) 零部件全球化采购成为潮流。 不过，2 0 0 8 年下半年，美国次贷危机演变成金融危机，并在世界范围内快速 传播，导致全球经济不景气。这一切对世界汽车工业产生巨大冲击，全球主要汽 车市场需求迅速萎缩，各大汽车厂商库存激增，收入锐减，也波及各国汽车零部 件供应商，很多汽车零部件供应商财务状况恶化。为应对严峻的市场形势，各国 汽车零部件企业采取了压缩费用开支、削减成本，压缩库存、开拓新兴市场、调 整产量、实施企业整合、申请政府援助等各种可能的办法，减轻金融危机带来的 负面影响，争取度过难关。9 2 中国汽车零部件工业发展现状概述 我国汽车零部件工业经过改革开放3 0 年的快速发展，目前已经能够支撑起 我国年产1 0 0 0 万辆汽车生产配套的规模和满足我国商用车、中高档乘用车8 0 以上零部件本地化的配套需求。由我国生产的汽车产品，配套所需的零部件多数 都可以在中国制造。我国汽车零部件产业围绕整车生产的布局基本形成了京津 冀、东北、川渝、两湖、长三角、珠三角六个主要区域。我国正在成为国际汽车 制造商重要的采购基地和跨国集团核心产品的研发基地，我国出口持续增长，产 品进入国际汽车制造配套市场和售后配件市场，是世界汽车零部件的重要生产基 地和新产品的研究开发和试验基地。1 0 但是，我国汽车零部件整体实力发展仍然相对滞后。因为我国针对零部件产 业发展的总体战略和具体措施缺失；汽车零部件企业研发投入与需求市场不适 应，与整车企业的发展不一致；整车和零部件企业尚未形成紧密的战略合作关系， 9 中国汽车产业发展报告( 2 0 0 9 ) ，社会科学文献f 版社，2 0 0 9 年7 月第1 版，第1 9 7 页。 1 0 中国汽车产业发展报告( 2 0 0 9 ) ，社会科学文献版社，2 0 0 9 年7 月第1 版，第2 1 2 2 1 3 页。 7 缺乏协同开发共性技术的平台；已建成的零部件产业集群未能形成专业化分工和 联合开发；法规标准升级和技术升级相互不协调，加大了企业的技术攻关难度。 此外，在我国汽车零部件企业中，有外资背景的企业强势明显，中资零部件企 业多处于供应链的低端，难以形成经济规模。尤其近些年来，外资企业增资和独 资趋向明显，关键技术市场几乎被外资企业垄断，优势企业多被合资控股。表2 1 和图2 2 的数据可以看出这种中资企业的弱势局面。 表2 12 0 0 7 年汽车零部件企业不同经济体经济及效益水平比较 簟彼： 企韭类别数鬣比重工业总产值所占比重营业收入所占比重企业捌润率资产收兹率 外资 1 74 l4 28 7i i o i 6 国有 888 3 83 8 混合 2 0 2 42 3 6 o6 。9 民营 4 9 2 i2 0 6 4 8 。8 港澳台 6676 86 8 数据来源：中国汽车产业发展报告( 2 0 0 9 ) ，社会科学文献出版社，2 0 0 9 年7 月第l 版，第2 1 3 页。 嗣 数据来源：中国汽车产业发展报告( 2 0 0 9 ) ，社会科学文献出版社，2 0 0 9 年7 月第1 版，第1 9 2 页。 图2 22 0 0 7 年汽车零部件出口总额的企业性质构成 n 中国汽车产业发展报告( 2 0 0 9 ) ，社会科学文献出版社，2 0 0 9 年7 月第1 版，第2 2 7 2 2 9 贞 8 2 2 2 汽车零部件行业供应链模式介绍 汽车零部件采购供应链是指以汽车零部件采购需求为基础，通过对供应链上 游采购，和对供应过程的信息流、物流、资金流的控制，将汽车制造企业( 整车 企业) 与上游零部件供应商有效联系起来而形成的上游子供应链。它是汽车制造 企业供应链体系中的重要一环。 在汽车工业的发展历程中，逐渐形成了三种最具代表性的整车与零部件企业 之间的关系模式：1 2 第一种是以德国为代表的平行式供应体系，即整车企业在市场化原则的基础 上向零部件企业采购产品，和零部件企业平行发展，形成配套关系。两者之间没 有资本纽带。 第二种是以日本为代表的宝塔式供应体系。该模式下，整车厂一般只与为数 较少的一级配套供应商产生协作关系，二级供应商向一级供应商供货，三级供应 商向二级供应商供货，依此类推。而且，由上而下供应商个数逐级增多，由此形 成以整车企业为中心，吸收大量中小企业参加的零部件供应体系。 第三种是以美国为代表的多元化供应体系。美国三大汽车公司原先都有零件 子公司，后来进行组织结构调整，逐步实现了二者分离，强化零部件的外部供应。 现在零件厂不再局限于仅仅供应本集团的整车企业，也向全球汽车市场供货。 然而，近年来随着汽车产业的全球化进程进一步加快，全球化采购方式逐渐 兴起，世界各国整车与零部件企业相互剥离、独立发展的趋势日趋深化，逐步实 现市场的多元化。 整车厂的零部件采购和供应链管理在所有的制造行业中是最为复杂的。而汽 车零部件采购供应链管理的重点，则在于整车企业对采购供应链上相关资源的整 合、协调，整车企业与零部件供应商合作共赢关系的建立，采购供应物流模式的 创新等。 i 2 中国汽车产业发展报告( 2 0 0 9 ) ，社会科学文献出版社，2 0 0 9 年7 月第1 版，第2 0 1 页。 9 第3 章y s a 公司采购管理现状分析及存在的问题 3 1y s a 公司介绍 y s a 集团公司总部设立在美国，公司致力于服务轿车、卡车、船舶、矿山、 工程机械、农业和工业市场，研发、生产并销售种类丰富的发动机冷却系统、滤 清器、燃油供应系统以及发动机管理系统相关产品，是这些领域的领导型企业。 2 0 0 3 年6 月2 0 日，凯雷集团( t h ec a r l y l eg r o u p ) 1 3 收购了y s a 公司的汽 车零配件业务，该业务当时由六家独立运营的公司组成。y s a 在美国、欧洲、加 拿大、墨西哥、中国等设立生产工厂、分销中心和办事处，建立了成熟的运营网 络。集团下属各品牌向市场提供了业内最丰富的产品线，包含近6 0 ，0 0 0 种零件。 如今，y s j 、a e t k s 、g j 和w e s 四家公司共同构成y s a 公司的业务核心。这四家公 司通力合作应对全球市场挑战，不断追求卓越。表3 1 列出了四家公司的主要产 品。 表3 1y s a 集团旗下四家核心业务公司主要产品列表 业务公司名称产品类别产品系列 y s j冷却系统水泵；排水阀；节温器 a e t k s 燃油供应系统燃油泵；燃油泵总成；燃油泵滤网 机油滤清器；空气滤清器；燃油滤清器； g j 滤清器产品 车内空气滤清器；变速箱滤清器；液压滤 清器；工业滤清器 传感器；模块：喷油系统；线缆；废气再 w e s 发动机管理系统循环系统( e g r ) 阀开关；线圈线圈式火 花塞 资料来源：笔者根据y s a 公司网站内容总结。 ”凯雷集团，成讧卡1 9 8 7 年，足全世界最人的私募投资公司。 1 0 y s a 集团在中国的业务开始于y s j 公司1 9 9 0 年在中国建立的全资子公司，其 总部设在北京。y s j 公司先后于2 0 0 2 年在山东与l c 公司建立合资企业，于2 0 0 3 年在天津建立独资企业( 以下简称天津工厂) 。其中天津工厂投资总额超过1 0 0 0 万美元，公司占地面积1 2 0 亩，拥有世界级的标准厂房，最先进的生产工艺，进 口数控设备近百台，现有员工2 0 0 多人。y s j 公司的下属工厂均通过了汽车工业 国际质量管理体系t s l 6 9 4 9 认证，产品全部销往欧美发达国家售后市场，并且配 套通用，福特和戴克等汽车公司，在售后市场中，市场份额居本行业第一位。由 于y s j 公司在中国开展业务较早，较成熟，目前y s a 集团四个子公司在中国的业 务中，v s j 公司销售额仍然占据整个集团销售额的9 0 以上。 顺应了国际汽车工业发展的新趋势，y s a 集团其他业务公司也陆续将业务开 展到中国。如今，设立在北京的中国总部，已不仅仅掌管y s j 公司的业务，而是 全面负责y s a 四个核心业务公司在亚太地区的产品开发、采购及运营。整个y s a 集团在中国设立的分支机构数量也逐步增多，其结构关系如图3 1 所示。 资料来源：笔者根据y s a 公司实际组织结构绘制。 图3 1y s a 集团中国组织机构 3 2y s a 公司采购管理现状分析 3 2 1 采购组织结构 y s a 集团在中国最大的独资工厂就是y s j ( 天津) 汽车零件有限公司，由于 建厂之初，主要目的是为了满足美国总部工厂的装配需求，所以，产品线和销路 相对固定，组织结构也比较简单，设置原则基于传统的职能部门的专业化模式。 公司主要由以下几个部门组成， 1 商务部：负责公司的新产品开发、采购价格谈判、协议制定、采购和销 售( 销售至国外母公司) 订单执行、客户( 国外母公司) 服务。 2 生产运营部：下设生产计划部，工程部，质量部，压铸车间和机加工车 间以及设备维修部。其中生产计划部负责工厂生产计划的组织和安排；工程部负 责产品设计、工艺标准制定以及工程技术支持；质量部负责产品检验及公司质量 体系执行控制；压铸车间和机加工车间完成产品实际生产；设备维修部负责工厂 设备的维修和保养。 3 进出口部：负责设备及原材料进口、产品出口以及相关物流。 4 财务部、人事部和i t 部为支持部门。图3 2 显示了各组织结构关系： 资料来源：笔者根据y s j 公司实际组织结构绘制。 图3 2y s j ( 天津) 汽车零件有限公司组织结构图 1 2 一般来讲，y s j 天津工厂的需求来自y s a 美国总部，即y s a 美国销售部将需 求提给其生产制造部，美国生产制造部再提给y s a 美国的采购部，采购部下订单 给y s j 中国商务部，商务部报中国总经理批准后，开始执行国内采购。接下来依 次流转到制造部、进出口部，每个部门的工作需要流经从下到上报告和从上到下 的审批。直至订单完成，最后再通过y s j 中国商务部向美国采购部反馈。 这种多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管理者到最基层员工形 成了一个等级森严的“金字塔 形的组织体系。这种组织适合在稳定的环境中大 规模地生产，它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率。 3 2 2 订单及信息管理 现代采购供应链管理已经离不开信息技术的支持，信息化管理是采购供应链 管理的重要组成部分。对于y s a 这样一个典型的汽车零部件制造行业，更是需要 投入大量精力去建设好信息平台。由于y s a 各分公司曾是各自独立的公司，后经 投资公司并购而重新组成了集团公司，所以各分公司仍运行着各自的信息管理系 统。 y s j 美国公司早在2 0 0 2 年就采用了当时较为先进的m 2 m 管理系统进行生产运 营管理，而那时y s j 中国公司还没有采用任何信息管理系统。随着y s j 的制造中 心逐步转移至中国，尤其是对工厂生产管理、订单处理及财务管理的迫切需要， y s j 中国公司根据当时的发展规模和需求，引进了用友u 8 e r p 管理系统。目前公 司使用的e r p 管理系统主要包括生产控制和财务管理两大模块，二者之间通过相 应的接口，共享数据，使得生产控制过程中的数据及时与财务同步。 其中生产控制模块是u 8 系统的核心所在，它通过m r p 运算，自动、准确地 计算出采购需求，将采购过程和生产过程有机的结合在一起，使得公司能够有效 的降低库存，提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产 流程能够前后连贯地进行，避免生产脱节，耽误生产交货时间。图3 3 展示了v s j 天津工厂订单和生产计划管理流程。 版本1 0 作者 x x x x 生产计划管理目标流程图 审批 x x x x 日舅簿 x x x x 商务鄢生产计划都 生j 觑事翔成品仓库 i 铸售订攀i 【一 援蹙 单 一 t r 牌绪患 。l 乍产建玻 工序魉幸毒蘸i 自动诤人 7 l 残凫| 审骏 j 产品交骏单l il 飞萝 恬叫| l l 生严订单通l l l 哆一 j t li 唯产订单l l 1 | 车弼1 ：序l | ll m r p 嚣求l | i 下选i |7 ll 生产籍动l | ll 腹置j ；l 雾lt l y 声抗趴 l 生严订零( 手li | e 输入) ll l 叫l il 调篝三产i 卜 n l 笼域赫人l y l 叫l ll 产赫完成l i1il ：序进建 l ll 入库liii 存赞矗髓| l l 资料来源：笔者根据y s 3 公司内部资料和实际工作流程改编绘制。 图3 3y s 3 ( 天津) 汽车零件有限公司生产计划管理业务流程图 u 8 财务管理模块中包含会计核算和财务管理两大块。会计核算主要是记录、 核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收 账、应付账、现金、固定资产、多币制等部分构成。财务管理主要是基于会计核 算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测，管理和控制活动。它侧重于财务 计划、控制、分析和预测。通过u 8 系统的实施，使得以上财务共工作能够及时、 准确、高效地完成。 由于y s a 在中国的业务迅速扩张，以及各业务子公司资源整合的需要，y s a 已决定在全球范围内，陆续更新各子公司管理系统，统一采用o r a c l e 系统。这 一计划将在中国率先实施。 1 4 3 2 3 供应商的选择及管理 供应商的选择与管理是采购管理的重要环节。有效的供应商管理无论对采购 过程来说，还是从整个企业管理来看，都至关重要。供应商已成为一种战略筹码， 供应商管理也成为造就企业竞争力的有效手段，谁拥有具有独特优势的供应商， 谁就能赢得竞争优势。加强对供应商的管理可以缩短交货期，提高产品质量，降 低成本，提升企业在市场竞争中的应变能力。1 4 1 供应商选择 y s a 公司选择供应商首先最为看重的是质量，质量是维护企业信誉，满足客 户需求的前提和保障。供应商提供的货物和劳务只有满足了质量要求，才能够有 机会进一步合作。根据t s l 6 9 4 9 标准，公司从质量控制角度选择供应商时遵循一 定的流程和标准，笔者将在3 2 4 小结详细介绍。 其次，y s a 公司在选择供应商时，除了价格因素外，也非常重视其交付绩效 和其新产品开发速度。由于现在汽车市场车型众多，且变化层出不穷，及时交货 以及快速更新产品以应对市场变化的能力，是赢得客户的关键武器。 再有，y s a 公司希望选择那些与自己拥有相同企业价值观和战略思想的供应 商。企业价值观的差异表现在，是否强调投资的快速回收，是否有为长远利益服 务的观点等。战略思想的差异表现在，市场策略是否一致，注重质量还是注重价 格等。可见，若价值观及战略思想差距过大，合作往往会以失败告终。 另外，所选供应商的数量还应少而精。曾经y s j 中国公司为迅速完成某o e s 产品的开发，同时选择了四家供应商合作开发，在支付了四次高额模具费用近乎 两倍于平常产品的开发投入后，由于订单数量更适合于在一个供应商处生产，最 终选择了一家表现最好的，而其他三家供应商，尽管产品开发成功，但也被搁置 起来，先期投入的各项开发费用均得不到及时回报，从而使得该产品的整个开发 成本远高于其它产品。 2 供应商管理 y s a 公司对供应商管理的基本原则就是同供应商建立共同成长、友好合作的 伙伴关系。目前，y s a 中国各公司已有5 2 家合格供应商，其中一些供应商与y s a 的合作关系长达十多年。这些供应商在y s a 的培训指导和自身发展需要的双重驱 动力下，从相对落后的小厂发展成为具有现代装备、信息化管理并通过质量体系 簟干毕，采购管理，重庆大学出版社，2 0 0 8 年1 1 月第1 版，第1 0 8 页。 认证的业内规模供应商，与y s a 一起成长壮大。 此外，y s a 会通过定期制订供应商业绩评价表来监测供应商表现，并将表现 及时反馈给供应商，以鞭策其不断改进。同时，也可以根据评估表结果决定是否 淘汰不合格的供应商。表3 2 是y s a 公司在采购订单方面对供应商业绩评价季度 表。 表3 2y s a 公司供应商业绩评价季度表 供应商续效评价2 0 0 9 年第4 季度 付款条件( 1 0 ) 交付( 4 0 ) 质量客户服务 供应商名称 ( 4 0 )( 1 0 )总得分2 0 0 9 年第4 季度 旧付款条 新付款条 准时交货l o o )总采购毅 件( 天)件( 天) 得分得分 得分得分 室 b l h 9 0 1 2 01 0 0 01 0 0 0 0 4 0 4 0 0909 9 0 0 $ 1 3 5 ，5 5 98 2 b l f9 01 2 01 0 0 01 0 00 0 4 0o o3 80909 7 0 0 $ 7 3 1 ：2 1 2 0 0 b m6 07 58 3 31 0 0 0 0 4 0 0 04 0 09 09 73 3 $ 5 9 ，9 0 99 6 h x9 09 01 0 0 01 0 0 0 0 4 0 0 02 7 09 08 6 $ 3 3 ，5 6 2 仃 j l 9 09 01 0 0 0 1 0 0 4 00 0 1 70 9 0 7 6 0 0 $ 2 4 ：3 0 5 0 5 j d3 03 03 3 31 0 0 0 0 4 0 0 04 0 09 o9 2 3 3 $ 7 ，3 2 06 4 j v3 03 033 31 0 00 0 4 00 02 5 o9 07 73 3 $ 4 3 8 ，8 2 3 2 9 盯3 03 03 3 39 1 8 5 3 6 7 42 7 09 o7 6 0 7 $ 3 1 2 8 8 8 6 1 0 资料来源：笔者根据y s a 公司资料节选。 3 2 4 采购质量管理 采购质量包括