（企业管理专业论文）跨区域经营战略背景下的领导风格与绩效关系研究.pdf

新江丈学颟士学位论文跨嚣域经营战略簧秉下酶领静_ 魂格与绩靛关系轿究 藩杰 捷要 p 9 3 i 8 3 本研究的主要目的在于探讨在跨区域经营战略背景下的领导风格与绩效的 关系，麓涎疆究了金监发震黢段联金韭蕊模对镶导风辏瓣影响。疆究在阂读大量 文献和总结以往经营战略和领导风格研究的基础上，探讨了在跨区域经营战略背 最下豹不霹金l 发展除段土戮及金韭勰模上戆镁导风辏变匏，戬及领导风牾黠金 业绩效、个人绩效和组织承诺、满意感等员工知觉的影响，为企业在跨区域经营 魏貉背繁下，采熙留释矮导风格提供了鸯效静建议。 研究采用案例分析和问卷调查相结合的方法，调查了1 8 家企业的2 3 2 名员 工，礴究基率上猃迁了稳愚稷设。 主要结论鲡下： 1 、在不同经营战略背景下，公间领导人会采用不同的领导风格或行为以适应不 薮交纯豹环境。在跨送蠛经罄浚臻鹜鬃下，领导人往往蔟离子采嚣转交型颚 导风格；在本地经营战略背景下，领导人往往倾向予采用交易型领导风格。 2 、在跨送域经渣鹜条下，转交鬻颁导菇格阮交易型领蛰风格导致更裹懿员工瀵 意感、组织承诺和个人绩效。 3 、在跨匿域经赣战略背景下，小瓷模企敛往往魄大怒模企鲎雯籁彝于傻蔫转交 型领导风格。 4 、在跨区域经营战略瑟聚下，合资金散、瑟营企叠酶领导往往琵嚣有众建领罨 更倾向于使用转变型领导风格。 5 、在跨区域经营战路鹜爨下，公司领罨久在企潼副韭除段、发袋阶段往往眈残 熟阶段更倾向于使用转变型领导风格。 6 、在公司领导入静领警晟格对工 乍动橇、个人续效、满意感、缝织承诺等酶作 用上，上下级关系和组织支持与领导风格有盟著的交互作用。j 关键词；缀营我嚷? 转变鬃鹱导菇稽i 交纛鳖矮寻风格f 亨i 靛k 缀缀支祷 浙江大学硕士学位论文 跨区域经营战略背景下的领导风格与绩效关系研究陈杰 a b s t r a c t o nt h eb a s i so f l i t e r a t u r ea n dt h e p r e v i o u sr e s e a r c h ，t h e s t u d y f t ) 【a t s e d o n l h e l e a d e r s h i p s t y l e si nt h em u l t i - d o m e s t i cb u s i n e s ss e t t i n ga n dt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nl e a d e r s h i p s t y l e s a n d p e r f o r m a n c e w ea n a l y z e d h o w d e v e l o p m e n ts t a g e s o fs m a l la n d m e d i u m s i z e d e n t e r p r i s e s i n f l u e n c e d l e a d e r s h i ps t y l e s ，a n d d i s c u s s e dh o w o r g a n i z a t i o n a ls u p p o r ta n ds u p e r i o r - s u b o r d i n a t er e l a t i o n s h i pm o d e r a t e dt h er e l a t i o n s h i p b e t w e e nl e a d e r s h i ps t y l e sa n d p e r f o r m a n c e a tw o r ki na d d i t i o n ，w ep r o p o s e de f f e c t i v e s u g g e s t i o n s t ot h e a d o p t i o no f t h el e a d e r s h i ps t y l e si nm u l t i - d o m e s t i cb u s i n e s s t w oh u n d r e da n d t h i r t y - t w oe m p l o y e e sf r o me i g h t e e nc o m p a n i e sw e r es u r v e y e d b yq u e s t i o n n a i r e s t h eh y p o t h e s e sw e r el a r g e l ys u p p o r t e dt h em a i nr e s u l t sw e r e s h o w e da sf o l l o w s ： 1 、i nt h em u l t i - d o m e s t i cb u s i n e s s s e t t i n g , l e a d e r s t e n d e dt o a d e p t t r a n s f o r m a t i o n a ll e a d e r s h i p ，w h i l ei nt h el o c a l i z e db u s i n e s ss e t t i n g ， l e a d e r st e n d e dt oa d o p tt r a n s a c t i o n a ll e a d e r s h i ps t y l e 2 、i nt h em u l t i d o m e s t i cb u s i n e s ss e t t i n g , t r a n s f o r m a t i o n a ll e a d e r s h i p l e dt oh i g h e r j o bs a t i s f a c t i o n ，o r g a n i z a t i o n a lc o m m i t m e n ta n db e t t e r p e r s o n a lp e r f o r m a n c e t h a nt h o s eo f t r a n s a c t i o n a ll e a d e r s h i p 3 、i nt h e m u l t i d o m e s t i cb u s i n e s s s e t t i n g , l e a d e r s f r o ms m a l l e r c o m p a n i e s w e r em o r e l i k e l y t od e m o n s t r a t et r a n s f o r m a t i o n a l l e a d e r s h i ps t y l et h a nt h o s e f r o mt h e l a r g e r o n e s 4 、i nt h em u l t i - d o m e s t i cb u s i n e s ss e t t i n g ，m a n a g e r sf r o m j o i n v e n t u r e s a n d p r i v a t ec o m p a n i e s t e n d e dt os h o w h i g h e rt r a n s f o r m a t i o n a l l e a d e r s h i ps t y l et h a nt h o s eo f s t a t e o w n e dc o m p a n i e s 5 、i nt h em u l t i - d o m e s t i cb u s i n e s ss t r a t e g ys e t t i n g ，a tt h es t a r t i n ga n d g r o w t hs t a g e s ，m a n a g e r st e n d e dt ou s et r a n s f o r m a t i o n a ll e a d e r s h i p s t y l e ，w h i l ea tt h em a t u r i t ya n dd e c l i n i n gs t a g e st h e yt e n d e d t oa d o p t t r a n s a c t i o n a ll e a d e r s h i p style 6 、t h e r ew a s s i g n i f i c a n t i n t e r a c t i o nb e t w e e n l e a d e r s h i p s t y l e s ， s u p e r i o r - s u b o r d i n a t er e l a t i o n s h i p a n d o r g a n i z a t i o n a ls u p p o r t o n p e r s o n a lp e r f o r m a n c e , o r g a n i z a t i o n a lc o m m i t m e n ta n d j o b s a t i s f a c t i o n k e y w o r d s ：b u s i n e s ss t r a t e g yp e r f o r m a n c et r a n s f o r m a t i o n a ll e a d e r s h i p t r a n s a c t i o n a ll e a d e r s h i p o r g a n i z a t i o n a ls u p p o r t 2 浙江大学硕士学位论文跨区域经营战略背景下的领导风格与绩效关系研究陈杰 1 研究背景以及问题的提出 随着企业规模的扩大与本地市场的饱和，企业可能就会考虑将其业务领域向 本国的其他区域或全球扩展，以期进一步提高企业的经济效益，减小市场风险。 一般来说，企业采取跨区域经营的战略，主要是有一下几个原因： 首先，通过跨区域经营增加了销售网点和市场开拓，有助于实现企业利润的 进一步增长。特别是，如果本地市场和其他区域市场在需求上存在互为消长的关 系，则向外拓展业务，实现跨区域经营将能起到充分利用企业过剩生产力，分散 经营风险，提高企业资源利用效率，降低单位产品成本的作用。 其次，借助跨区域经营战略，有可能在更广泛的区域内进行资源配置，将生 产安排在靠近原材料产地或具有较低劳力成本的地方，从而在竞争中获取比较优 势；并且有可能通过联合投资的形式拓宽销售渠道或取得新技术，以进入全新的 市场或生产出全新的产品。 第三，在我国加入w t o 的背景下，一方面越来越多的国际大企业进入我国， 开拓市场；另一方面，本国企业要想在竞争中取得优势或者生存下去，其中的一 个办法就是自己做大做强，通过企业的直接投资、并购、授权特许经营或者连 锁经营的方式组织跨区域的企业集团。 当然企业进行跨区域经营时也会遇到许多不利因素的影响，这主要是由于跨 区域经营战略管理至少涉及两个或两个以上的行政区域的问题，从而使得在经营 管理方面显得要远比仅仅在本地经营的公司复杂的多。 企业领导是企业的核心，决定企业的兴衰成败。从企业产生到发展壮大的全 过程中，企业领导的经营哲学、战略意识、竞争观念、都起着举足轻重的作用。 当今全球范围内的经济、社会、市场以及技术的变化，迫使企业的领导不断寻求 新的战略、新的运营方法，创造新的企业文化，调整自己的思维和领导风格，从 而动员全体员工朝既定方向努力。 有的学者将系统论用于管理过程，提出了“社会技术系统”理论，指出 所谓社会技术系统是指一个企业是由多个子系统构成的完整系统，其中包括目标 价值系统、组织结构系统、心理社会系统和管理系统等等。在企业中，各子系统 之间相互联系、相互影响。同时企业本身也不是一个封闭的系统而是一个与环境 发生相互作用和影响的开放系统，组织中的个人和群体的“社会心理因素” 必须同“技术环境因素”相适应，才能达到最佳的组织绩效。企业领导者必 须根据情景环境的变化，不断调整战略，不断调整自身的领导风格和管理方式， 塑里盔塑士塑论文 跨区域经营战略背景下的领导风格与绩效关系研究陈杰 以适应不断变化的环境。大量的研究证明领导者风格决定了企业的文化、影响了 员工的行事方式，领导者的一举一动都影响企业的发展。随着企业的发展，如何 使企业不同层次的领导者风格与环境特征、组织特征、企业阶段相匹配，创造更 好的业绩、增强企业的市场竞争力成为一个新的研究课题。因此在不同的企业经 营战略背景下寻求理想的领导风格与企业自身的发展特征相匹配，揭示影响领 导风格和下级行为相互作用的条件，以及探讨在各种可能的情景下使用合理的领 导风格具有现实意义。 6 浙江大学硕士学位论文跨区域经营战略背景下的领导风格与绩效关系研究陈杰 2 以往研究的综合回顾 2 1 关于领导g i l 格 2 1 1 领导理论的分类 领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领 导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的 研究成果可分为三个方面，即领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论。 1 、特质理论：早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些 共同的特性或品质上，称为特质论( 或品质论) 。传统的领导特质论认为，领导 特质是天生的，但是结果并没有发现领导与非领导有什么明显的特征差异。由于 领导特质理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因 与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。 2 、行为理论：领导行为理论集中研究领导的工作作风和行为对领导有效性 的影响，主要研究成果包括：l e v i n 的三种领导方式理论、l i k e r t 的四种管理方 式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论 主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角 度对领导行为进行分类。由于缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑，这些理 论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功。 关于领导的研究从领导者的特性转向了领导者的行为方面。许多管理心理学家在 调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导行为与他们效率之间有密切的关 系，为了寻求最佳的领导行为，许多机构对此进行研究，典型的有密执安大学调 查中心的领导行为研究，俄亥俄州立大学商业研究所的领导行为研究。俄亥俄州 立大学从多种领导行为因素中抽出了两个基本因素，发现了领导行为的两个互相 独立的维度( 抓组织和关心人) ，并采用了量表作为测量工具来评定这两个维度 的领导行为。密执安大学把领导者的行为归纳为两个因素：员工导向( e m p l o y e e o r i e n t a t i o n ) 和生产导向( j o bo r i e n t a t i o n ) ，并把领导分为两类：一类是员工导向型 的领导；一类是生产导向型的领导，并认为以员工为导向的行为是理想的领导行 为。b l a k e 与m o u t o n 在以往研究的基础上，提出了“管理方格理论”，他们用纵 坐标表示对人的关心程度，横坐标表示对生产的关心程度。两者各分成九等分， 就形成一个方格图。这样，理论上有8 1 种不同的领导方式，其中大致分成5 种 典型的领导方式。 7 浙江大学硕士学位论文跨区域经营战略背景下的领导风格与绩效关系研究陈杰 3 、权变理论：领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、 领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了 这缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且认为情境因素可以被分离出 来。6 0 年代开始，不少学者认为，要找到一个适合于任何组织、任何性质工作、 任何条件、任何对象的固定的领导性格特质，领导类型和领导行为方式，都是不 现实的。因为领导过程是领导者，被领导者及环境的方程式，即：领导的有效性 = f ( 领导者，被领导者，环境) 。于是有不少学者提出了各自的理论模型：菲德 勒权变理论，领导者的领导类型可以用“最不受欢迎的共事者”问卷作为测量工 具来加以鉴定。通路目标理论，该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心 生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要， 帮助职工通向自己预定的目标。领导参与模式，以决策树的形式提出了一系 列应遵循的连续的规则，来确定不同的情境中，选择参与决策的方式和程序。归 因理论，研究领导者对绩效不佳的后进下级如何判断其病因，并如何据此出发反 应。 4 、其他领导理论： 近年来又出现了一些新的领导理论，主要有如下的几种。 魅力型领导：德国社会学家韦柏于2 0 世纪初提出的领导者的“超凡魅力” 概念。2 0 世纪7 0 年代h o u s e 指出，魅力型的领导者有三项个人特征，即高度的 自信、支配他人的倾向和对自己信念的坚定不移。下级观察到这些行为特征时， 会把他们归因为杰出的或伟人的能力，从而和领导者保持着一种非理性的关系。 领导一成员交换理论：l m x ( l e a d e r - m e m b e re x c h a n g e ) 可以认为是相互作用 理论的代表。l m x 理论作为一种研究领导行为与过程和结果的理论于1 9 7 3 年提 出，经过多年的发展l m x 已有逐步取代领导特质论和权变论的趋势 ( b a s s 1 9 9 0 ；m i n t z b e r , 1 9 7 3 ) 。l m x 理论与其他领导行为理论的不同在于它的研 究焦点是领导与其下属的动态关系，以及这种动态关系对于工作实绩和态度变量 的影响等。l m x 理论认为团队领导和下属之间是相互影响的，如果下属被给予 更大的权责、自主性和信任，作为回报，下属将体现出对团队目标的更大认同， 对团队领导更忠心和更强的组织承诺感；如果团队领导未能和下属之间建立成熟 的关系( l m x 低) ，团队领导对其下属的影响仅来源于其正式权威的影响 ( g r a e n & s c a n d u r a , 1 9 8 7 ) 。有关l m x 的相关研究指出，领导和下属之间的关系 水平即l m x 的高低可以在个体、团队和组织水平上作为分析用的指标 ( g r a e n & u h l b i e n ，1 9 9 5 ，l i d e n ，s p a a a m o u n & w a y n e ，1 9 9 7 ) ；较高的l m x 水平可以 导致较高的自我效能评价( l i d e n s t i l l w e l l ，1 9 9 3 ) 。l m x 和团队目标达成，员工 浙江大学硕士学位论文跨区域经营战略背景下的领导风格与绩效关系研究陈杰 的满意感和员工的组织认同感之间存在高的正相关( d u c h o n g r a a e n & t a b e r ，1 9 8 6 ：g r a e n ，n o v a k & s o m m e r k a m p ，1 9 8 2 ) 。 转变一交易型领导理论：b u r n s ( 1 9 7 8 ) 将领导描述为一种领导和追随者相 互作用的过程，在这一过程中，领导者影响追随者，追随者在领导的影响下达成 目标并反过来影响领导者。这一过程不仅在微观上影响着相互的人际关系，而且 在宏观上影响着改变社会系统的权力调整过程。b u m s 认为，在这一过程中，有 些领导主要通过对具体事务的管理来完成任务，有些领导则强调通过培养下属的 价值观和更高的理想来达成目标，这些领导前者称为交易型领导，后者称为转变 型领导。 2 1 2 转变型领导和交易型领导 1 9 8 5 年，b a s s 在b u m s 研究的基础上正式提出了转变型领导行为理论，并 且发展了多因素领导问卷( m l q ) 。转变型领导往往被描述成：鼓励变革，通过 情感来影响下属的工作价值观；不仅仅考虑自己的利益，同时会照顾到团队集体。 典型的转变型领导行为包括向下属提供美好的愿景、自信的交流、成为他人行为 模范、设置有挑战性的绩效目标、承认员工取得的成绩以及对他人授权。转变型 领导激发了下属的需求并且努力改变他们及其所在的团队、提高下属的自信，并 把他们的注意力从生存转移到成就和增长上来。 b a s s 将领导行为分为七个因素，它们的操作定义如下：( 1 ) 理想影响力 ( i d e a l i z e di n f l u e n c e ) ：指能使员工产生崇拜、尊重和信任的一些行为，有点儿类 似于魅力型领导，包括领导者承担风险、考虑个人之外员工的需求以及良好的道 德品质；( 2 ) 鼓励性激励( i n s p i r a t i o n a lm o t i v a t i o n ) ：指向员工提供富有意义和挑战 性工作的行为，明确描述预期目标，同时通过积极乐观的态度唤起团队精神；( 3 ) 智力激励( i n t e l l e c t u a ls t i m u l a t i o n ) ：指领导者启发员工发表新见解和从新的角度 或视野寻找解决问题的方法与途径，鼓励员工采用崭新的方式完成任务；( 4 ) 个 人化考虑( i n d i v i d u a l i z e dc o n s i d e r a t i o n ) ：指领导者仔细倾听并关注员工的需求； ( 5 ) 权变奖励领导行为( c o n t i n g e n tr e w a r dl e a d e r s h i p ) ：指领导和下属间的一种主 动、积极的交换，领导认可员工完成了预期的任务，员工也得到了奖励；( 6 ) 主 动例外管理( a c t i v em a n a g e m e n t b y e x c e p t i o n ) ：主动型的例外管理领导者， 般在问题发生前，持续监督员工的工作，以防止问题的发生。同时一旦发生问题， 立即采取必要的纠正措旖：( 7 ) 被动例外管理( p a s s i v e a v o i d a n t ) ，该类型领导 人往往在问题己经发生或没有达到规定的标准时，以批评和责备的方式介入，而 9 浙江大学硕士学位论文 跨区域经营战略背最下的领导风格与绩效关系研究陈杰 且是在错误发生后才说明自己的标准。一般来说，会尽可能的不做或推迟做出决 策。在后来的研究认为，第一和第二个因素，即：理想影响力和鼓励性激励在概 念上有一定的混淆之处，而且在实际中也很难将这二者予以区别。所以，往往将 这二者不加以区分，称之为魅力激励性( c h a r i s m a i n s p i r a t i o n a l ) ( b a s s & a v o l i o ， 1 9 9 4 ) 。 2 1 3 有关转变型领导模型 b a s s 和a v o l i o ：转变型领导： b a s s 以及他后来的同事建立了一个组织领导者的模型，这个模型与b u r n s 的转变型领导有相通之处，也可以说本质上是建立在他的这个概念上的。b a s s 认为转变型领导行为应包含以下三个方面：( 1 ) 魅力激励性( c h a r i s m a i n s p i r a t i o n a l ) 、( 2 ) 智力激励( i n t e l l e c t u a ls t i m u l a t i o n ) 、( 3 ) 个人化考虑( i n d i v i d u a l i z e d c o n s i d e r a t i o n ) ；交易型领导包含：( 1 ) 权变奖励领导行为( c o n t i n g e n tr e w a r d l e a d e r s h i p ) 、( 2 ) 主动例外管理( a c t i v e m a n a g e m e n t b y - e x c e p t i o n ) 两个维度。而 被动例外管理( p a s s i v e a v o i d a n t ) 被认为是一种放任自流的负面领导风格。正如 b r y m a n ( 1 9 9 2 ) 指出的，他们的这一模型从概念上来说比原来b u m s 的更近了 一步。b u m s 认为交易型领导风格和转变型领导风格是一个层次的两个极端， b a s s 则明确区分了它们，而且认为它们的区别也是渐进的，并无明确的分界线， 在实际的工作中并没有好坏的分别。b a s s 认为一个领导者可以同时兼具这两种 领导风格。 c o n g e r 和k a u n u n g o 的行为模型 这一模型把魅力型领导建立在追随者对于他们领导行为评价之上。这种类型 领导所展现的领导角色行为使他们不仅成为一个任务或社会的领导，更使他们成 为一个有魅力的领导。在员工看来，一个领导的魅力表现在与他们打交道过程中 个人性情与风格。员工将会把它们与以往的领导行为相结合从而推测出一个领导 的真正品性。从这种意义上说，魅力是领导行为的一个附加维度。与b a s s a v o l i o 和h o u s e s h a m i r 的观点不同，这是一个的魅力型领导阶段模型，使组织成员处 于从现状向将来发展的一个状态。 首先，领导需要对现状、员工的能力和需求做一客观的评价。这种评价虽然 不是魅力型领导的特有的特征，但这对于转变型领导来说却及其重要，因为他们 在作较大的调整时需要冒一定的风险。在这个层次上，区别魅力型领导者和非魅 l o 浙江大学硕士学位论文跨区域经营战略背景下的领导风格与绩效关系研究陈杰 力型领导者的一个关键在于前者能够积极的寻找现状中潜在的不足之处。而正因 为他们能时刻意识到存在的不足之处和市场的不利因素，这些魅力型领导者常常 被奉为改革家和企业家。 魅力型领导和非魅力型领导的主要区别在于他们能否形成有战略性的愿景， 并以恰当的方式传达给下属。正是这种理想化的愿景，使他们的属下崇拜他们， 尊敬他们，受到属下的认可和模仿。而且，这种愿景性目标越是有争议性就越能 体现这个领导的非凡魅力。通过向员工展示这些具有争议性和理想化的目标，一 个领导者为下属提供了一种求变的动力。 与b a s s 和a v o l i o 不同，s h a m i r ( 1 9 9 3 ) ，k a n u n g o 、c o n g e r 和l o c k e ( 1 9 9 8 ) 认为愿景更大程度上是在外部环境的刺激下形成的。像m i c r o s o f t 的c , g a t e s 和 w a l m a r t 的w a l t o n ，他们的目标与职责范围并不来源与员工的自我意识与需求。 对于员工需求与价值的评价可能应该在他们愿景产生之后，而不是在这之前。而 且，愿景也不一定非得由领导者本人来制定( c o n g e r & k a n u n g o ，1 9 9 8 ) 。 2 1 4 情景因素对转变型领导的作用 到目前为止，有许多的领导学者认为下属需求的本质和形式会随着环境的变 化而变化，资源和可能的机会也会有所变化。关于环境对转变型和交易型领导影 响的研究很少，特别是实证性的研究，。b a l i g a 和h u n t ( 1 9 8 8 ) 提出转变型领导 风格在组织的开创、成长、复兴阶段是非常重要的。另外，文化也是一个很重要 的维度，因为不同的文化有不同的信仰，价值观等，领导风格的特征会随着这些 而变化。 个普遍性观点认为，压力和不确定性对领导是有传导性的( 最初是来源于 政治和宗教工作者的观点) 。例如，m a xw e b e r ( 1 9 6 8 ) 特别强调“危机”次数 作为环境的“促进剂”。他的基本假设是：在不确定性的环境中，压力变化的次 数会激发个体对能够提出有吸引力的解决方法和未来愿景的领导的渴望，而转变 型领导更容易提出和接受有魅力的愿景。 在这个方面，r o b e r t s 和b r a d l e y ( 1 9 8 8 ) 做了一个很有影响力的实证研究。 在这个现场研究中，一个被下属认为是具有魅力型( 转变型) 领导的学校主管在 被调离到一个教育委员会中去之后，别人对他的判断没有被传递下来。这个研究 表明，在第个环境中，由于经常出现需要紧急处理的意外情况，而在委员会中 则很少有这样的事情发生，验证了在危机时刻，魅力型领导更容易出现的已往假 设。另外一方面，领导的权威在两个环境里面是完全不同的，作为主管，他更有 浙江大学硕士学位论文 跨区域经营战略背景下的领导风格与绩效关系研究陈杰 控制和自主的权力，但是在教育委员会中，是平等的参与以及对政府的忠诚，使 得他无法表现自己，而且到了个更大的组织中去之后，较难与他人建立起关系。 从这个研究中，我们可以看出环境至少是在两个方面影响转变型领导的。第 一，在危机和不确定性的环境中，下属对转变型领导具有更加的接受性，也有助 于领导采取变革。第二，组织特征会影响下属对革新和建立关系的态度，并影响 对领导风格的知觉。 关于危机是不是关键的外部环境这点，c o n g e ( 1 9 9 3 ) 认为根据传导性环 境条件，在实际上会产生更多的变异度。转变型和魅力型领导不仅应该出现在危 机和忧患的环境下，而且还可以存在创业的条件下。目前认为会有几种传导性环 境如：一种是因为知觉到忧患而要求对现有次序的一种重新定位( 迸行变革) 。 另一种是基于“丰富创业”环境的新次序的出现和创造。两种环境都有高度的不 确定性。进一步讲，在具有传导性的环境下可能有更多的子维度。例如，危机可 能有不同的形式。内部的形式如，有才华的人大量离去，破坏性的内部群体关系。 外部形式如：激烈的行业竞争，经济的低谷等。 另外，要有关研究认为环境不是关键的决定性变量，领导和环境是相互影响 的相互影响的权重随环境不同而不同。比如，w i l l n e r ( 1 9 8 4 ) 发现，政治领 域中的某些魅力型领导的行为可能是导出或是克服危机的必要环境条件。 p a w a r 和e a s t m a n ( 1 9 9 7 ) 提出了四个组织的内部环境的因素会影响转变型 魅力型领导：( 1 ) 组织强调效率还是适应性；( 2 ) 技术核心还是边缘部门的相对 重要性；( 3 ) 组织结构；( 4 ) 治理结构。j f u 用这模型，p a w a r 和e a s t m a n 区 分了转变型领导对于哪些组织类型是更加传导性的。 在第个因素上( 这一维度把内部环境和外部环境结合起来) ，他们假设效 率导向的组织要求目标的稳定性、必要的管理，或事务性领导来达成目标。而在 一个不确定的环境中的适应阶段，领导的任务是克服对变化的抵制，通过动态的 愿景目标和价值观使组织适应新的环境。他们认为有适应性的组织对转变型领导 更为开放。而且只有当组织成员对转变型领导有种“感觉到的需求”，适应性 才更能被接受，否则他们可能宁愿接受更多的事务管理。当然，现实是大多数组 织试图两方面都要注重，在这个理论中是一个难点，它建立了一个理想的两极的 模型，但没有反映现实。 第二个因素：核心技术和边缘部门的相对重要性，指的是组织任务系统是更 加内部导向还是外部导向。因为与变化的外部世界隔离，技术核心强调惯例和稳 定性，而边缘性职能要对环境的限制和变量做出持续的适应，并不发展标准和遵 照惯例。因此，边缘成分的重要性高于技术核心的组织会对转变型领导有更大的 塑垩奎兰堡主兰篁论文跨区域经营战略背景下的领导风格与绩效关系研究陈杰 开放性。 根据m i n t z b e r g ( 1 9 7 9 ) 对组织结构的分类，p a w a r & 和e a s t m a n 认为其中的两 个理想类型：简单型和专业官僚型组织结构对转变型领导更加具有传导性。因为 这两种结构被认为通过发展和提出愿景更容易使组织接受变革。在简单结构中， 具有企业家精神的领导是企业愿景的来源；在专业官僚型结构中，拥有权力、知 识和共同工作愿望的专家是企业愿景的来源。而m i n t z b e r g 另外的三种形式有减 少开放性的内部力量。例如，机械层峰组织被标准化任务和工作流程所控制。高 层管理者有控制的思想而低层只是执行高层的命令，很少关注会对紧密的结构产 生威胁的创新和变革。 最后一个因素是：内部治理结构模式。最初假设组织中成员关系是建立在发 展个体成员利益的基础上( b u m s & s t a l k e r ，1 9 6 1 ) 。然而魅力型，转变型领导 的目标在于通过提升下属的个体利益完成集体目标。在w i l k i n s 和c u c h i l ( 1 9 8 3 ) 的治理结构的三个模型( 市场的、官僚的、家族的) 中，组织和成员交易的本质 是不一样的，只有在家族情况下，组织利益与个体利益是完全一致的，个体相信 通过集体目标的完成，能实现个体利益。家族模式因而最能接受转变型领导。 总而言之，转变型魅力型领导的作用有很大的研究潜力。从以往有限的研 究中可以看出，领导和环境的关系是复杂而密切的。 2 1 5 转变型领导的相关研究 b a s s ( 】9 8 5 ) 认为转变型领导在与他们的追随者工作时，可以使下属更加的 明白自己任务对整个组织的贡献。转变型领导使每个追随者感觉自己在愿景中是 个利益相关者。这样，就导致了高水平的认同感以致最后的绩效。交易型领导注 意满足下属目前的需要，作为交换来使其完成任务，达到目的( b a s s ，1 9 8 5 ) 。 他们认可员工是依据足够的绩效，而且这些认可往往也是外在的而不是内在的激 励( b a s s & a v o l i o ，1 9 9 4 ) 。j u n g 和a v o l i o ( 1 9 9 9 ) 采用试验研究的方法，比较 了转变型领导风格和事务型领导风格是如何影响个体和群体绩效。 1 9 9 9 年，p e t e r 对这两类领导风格与绩效的关系研究中发现，员工的类型对 两者的关系起了很大的作用，不同的管理对象应使用不同的领导风格类型，如果 下级是生产人员，则应该使用交易型领导风格；如果下级是管理人员或者是技术 人员，则使用转变型领导风格比交易型风格能有更高的绩效。 1 9 9 5 年s h a m i r 运用空间距离解释变革型领导中的上下级关系。s h a m i r 指 出，在近距离的上下级中，领导可以有更多的机会给予下属更多的关怀，上级对 1 3 浙江大学硕士学位论文 跨区域经营战略背景下的领导风格与绩效关系研究陈杰 下级的需要也更敏感，并且上下级之间面对面的交流加强了信任。 c o n g e r 和k a n u n g o ( 1 9 9 8 ) 指出，：“领导研究领域倾向把愿景视为对追 随者有意义的未来导向的目标”。他们定义愿景为：“由领导者建立的并且由追随 者共同认同的一系列的理想化的目标”。b e r s o n ，s h a m i r ，a v o l i o 和 p o p p e r ( 2 0 0 1 ) 四人作了一个关于愿景与领导风格的研究，把乐观、自信，强调价 值观和内在激励作为激励性的愿景内容，而设立具体的工作步骤和目标是工具性 愿景内容，并认为在小规模的组织中，由于领导由于有更大的控制力和自信心， 更会产生激励性愿景内容。 对于领导在复杂组织总的作用研究中，一般在两个方向上平行的发展。一个 观点主要是关注领导。在这一系列的研究中试图分析具体的领导行为来解释个 人、团体、组织的绩效，并且认为他们是直接相关的。有关的例子是魅力型、转 变型、以及基于价值的领导理论，分别是由b a s s ( 1 9 8 5 ) ，h o u s e ( 1 9 7 7 ) 和h o u s e ， d e l b e c q 和t a i l s ( 1 9 9 6 ) 所提出。相反的，另外一个焦点是领导与员工之间是直 接的一对一的关系。这个观点的拥护者认为在员工绩效与个人的领导一成员关系 的质量和水平是相联系的。这个关系是彼此的信任，尊重以及影响。这个观点的 最好例子是领导一成员交换理论( u d x ) 。h o w e l l 和h a l i - m e r e n d a ( 1 9 9 9 ) 把转 变型和l m x 的领导风格模型在理论上做一个整合，实证的检验以行为为基础的 转变型领导和以关系为基础的l m x 领导模型综合的对预测员工的绩效之间的影 响。同时也检验领导和员工之间的物理距离是如何干涉l m x 、转变型、交易型 领导在预测员工绩效关系的。 2 3 关于跨区域经营战略 2 3 1 跨区域经营特点 c h a n d l e r ( 1 9 6 2 ) 认为，企业战略是指一个企业主要长期目标以及实现这些目 标进行必要的资源配置和所采用的行动过程。 跨区域经营会面临多样化的文化、社会、政治、经济、法律等环境，会对公 司原有的企业文化，人力资源政策，营销等造成很深的影响。g h o s h a l 和n o h f i a 在1 9 9 3 年提出：每一个国际性公司( m u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n s ，m n c ) 的分支机 构都是在不同的国家环境中运作，在每个国家，当地的分支机构为了保证其运 作的合法性和经营发展的成功，必须要与本地的消费者，政府还有相关的法律规 定相适应。这样的情况，在跨国经营管理文献中被归类为“本土适应性影响”问 浙江大学硕士学位论文 跨区域经营战略背景下的领导风格与绩效关系研究陈杰 题。当然这些不同的当地环境也是互相关联的：它们是各个国家普通消费者的 偏好；它们是经济发展的规模、广度以及国家的相对比较优势创造的对专业特 殊化和相互依赖性的激励；在一个环境下发展成熟的标准，往往也可以被转化 或适用于另一个环境；在m n c 环境中核心的参与者是跨国的，比如多国经营 的客户，供应商，经营竞争者，甚至是调度代理商。这些跨国界的联系迫使各地 分支几个机构调整它们的经营活动，以使得公司作为一个整体来应对竞争，这个 被称为“全球整合的影响”。 这两个对于本土适应和全球整合的力量，并不是一个问题的两个相反的极 端。虽然他们是相关的，我们也可以从两个独立的维度来考虑分析。因此，当一 个公司的本土适应力量比较弱，并不一定表明全球整合的力量就强，反之亦然。 举例来说，医药品，通讯，和计算机行业是同时面临着的全球化和本土化的强烈 要求。在计算机行业，硬件配置与全球综合的经济的增长、资金密集以及经济的 连续程度有密切关系。同时，持续增长的市场对于和硬件配置相应的，来自不用 的软件及售后服务支持问题方面同时也受本土适应的强烈影响。 弱弱组合也是有可能的，水泥的生产和市场就是一个例子。水泥产品是 非常标准化的，并且市场及其分布在各个国家也是类似的。这样，对于本土适应 没有太大的需求。然而这并不表明全球化就是必须，对于国家问贸易往来，水泥 的生产和运输消耗对于全球整合来说也没有多大的吸引力。 当然，弱强组合也是可能的。假设满足资金密集和经济的稳定，半导体 和航空设备就是有受很强的全球综合影响，但是因为产品标准化较高，各地的用 户需求也基本一致，对于本地适应的要求相对较弱。相反的，对于法律服务或者 非品牌食品来说，可能全球综合影响很低，而本地化适应影响力较大( 见图21 ) 。 b a r t l e t t 和g h o s h a l ( 1 9 8 7 ) ，g h o s h a l 和n o h r i a ( 1 9 9 3 ) 提出了关于国际经营战略 模型，他们把国际经营按照其经营特点分成四种类型，并指出了相应的行业所适 合的战略( 见图2 1 ) 。 跨区域经营战略与国际经营战略有相似之处，由于以上的两种压力的作用， 导致了组织采取各种不同的战略。有些企业仅仅关注于本地的市场，或者只是将 产品和服务出售到外地市场。但有的企业关注于满足不同地区( 市场) 人们的具 体需求，在各地建立了下属的分公司或子公司。许多的国际战略学者( b a r t l e t t & g h o s h a l ，1 9 8 7 ；p r a h a l a d & d o z ，1 9 8 7 ) 根据全球工业特征以及与之相联系的管理方 法做了分类研究，并提出了结构一战略一环境匹配模型。p r a h a l a d 和d o z ( 1 9 8 7 ) 提出了整合一适应模型( 见图2 2 ) ，他们认为公司的经营必须要适应那些能够影 响战略的因素一一经济、竞争和技术压力。他们提出全球战略是与高全球整合的 浙江大学硬士学位论文跨区域经营战略背景下的领导风格与绩效关系研究陈杰 压力和低本地适应压力相匹配；本地适应战略与高本地适应压力和低全球整合压 力相匹配；多焦点战略是同时应对全球压力和本地适应压力。 图2 1 国际经营战略模型 全球战略一般是仅在本国生产具有国际品牌的产品，并且服务于多个国家市 场的公司采用( b a d e n - f u l l e r & s t o p f o r d ，1 9 9 1 ) 。采用这个战略是基于如下的考虑： 全球化的产品和意识存在于公司的产品和服务之中，所有市场的消费者的需求是 标准的( r o t h & m o r r i s o n ，1 9 9 0 ) 。采用全球化战略的公司会在程序、生产、市场 营销等方面运用严格的高标准( b a r t l e t t & g h o s h a l ，1 9 8 7 ) ，并且往往会得益于规 模经济的好处( r o t h & m o r r i s o n ，1 9 9 0 ) 。当然，在采用了这种战略后，公司就必 须要放弃区域特点带来的好处和机会( r u g m a n & v e b e r k e ，1 9 9 2 ) 。全球战略表明 公司在跨国的区域问所采取的行动必须有统一的观点( r o t h & r i c k s ，1 9 9 4 ) 。r o t h ， s c h w e i g e r 和m o r r i s o n ( 1 9 9 1 ) 研究发现全球战略与共享的管理哲学正相关。 高 整合的压力 低 低本地适应的压力高 图2 2 整合一适应模型 另一方面，在多国战略中，企业努力通过一系列的当地运营中心来服务各个 1 6 浙江大学硕士学位论文跨区域经营战略背景下的领导风格与绩效关系研究陈杰