第十二章 领导行为ppt课件.ppt

第十二章领导行为,本章要点企业家行为管理者行为,目录,1,要成为一位成功的领导者，不单要努力，更要听取别人的意见，要有忍耐力，提出自己意见前，更要考虑别人的意见，最重要的是创出新颖的意念。李嘉诚,2,12.1企业家行为,企业家是经济生活的协调者，是生产活动的管理者，是商业行为的创新者，他们是社会经济发展的中流砥柱，是推动科学技术发展中的中坚力量，是一个社会和企业组织的“创新者”。,3,12.1.1国内外学者对于企业家内涵的界定,一、国外学者关于企业家内涵的典型界定1萨伊(J.B.Say)：“结合一切生产手段并为产品价值寻求价值的代理人”,“企业家能够把经济资源从生产效益较低和产量较少的领域转移到生产效益较高和产量较大的领域”。2.马歇尔(A.Marshall):企业家的作用在于从把原始的生产资源变为成品这一“产品成熟化过程”中去发现不均衡因素，并给这一过程制定出经济上更为合理的方向，使之秩序化(即实现新的均衡)，通过企业家的推动，修正市场或在企业内部不均衡状态，以便更有效地改善整个经济结构中的资源分配情况。,4,熊彼特(J.A.Schumpeter):企业家的职能就是引进“新的组合”,实现“创新”,“创造性地破坏”经济循环的惯性轨道,推动经济结构从内部进行革命,促进资本主义经济的发展。奈特(F.H.Knight):企业家的职能是处理不确定性。企业家要有较强的风险意识,面对市场的不确定性大胆决策并承担风险,而把可靠性(有保证的契约收入)提供给企业职工。,5,二、国内学者关于企业家内涵的界定,1.张维迎：承担经营风险,从事经营管理并取得经营收入的人格代表。2.丁栋虹:企业家是在动态经济中拥有实际边际报酬递增生产力的异质型人力资本的人。,6,企业家一般涵义:,企业家的本质是创新，是对生产要素重新的组合。善于捕捉获利机会、勇于创新、能够挑战不确定性是企业家必备的基本条件。在这里，经营能力是包括决策能力、领导能力、协调能力、创新能力等在内的确保企业获利的能力。,7,12.1.2.企业家角色的几种界定,一.战略制定者和外部资源的获取者作为一个企业的最高领导，一项重要的责任就是为企业的未来发展和经营提供明确的战略方向和方针的指导，并尽可能地利用自己的身份、地位、社会关系等为企业战略目标的实现而获得尽可能多的外部资源。,8,二.中层管理者的导师与教练高层管理人员在战略制定方面的发挥的作用大于中层管理人员，但在战略执行时要更大程度上依靠中层管理人员的力量，这就要求高层管理人员与中层管理人员之间的沟通，使中层管理人员不仅了解企业的战略是什么，而且了解战略制定的原因、背景、目的等等，能够在执行战略中达到企业家们的要求。,9,三.企业的精神领袖,企业家所扮演的应当是一种精神领袖的角色，精神领袖并不是一种非常具体、非常个人化或者说是可以看得见摸得着的东西，它是一种象征，是一种组织中的人所公认的价值观和信仰的一种集中体现。,10,四.自我开发者和自我超越者,企业家要加强自身的学习和开发,不断地去学习新的知识，不断地去追求进步。,11,11.1.3企业家素质,一、企业家首先必须有影响他人的能力和激励他人的能力。二、企业家需要有非凡的决策能力和整合资源的能力。三、企业家必须具备应付挑战和变革的能力。四、企业家必须有无与伦比的商业和个人信誉以及双赢的心理素质。,12,五、企业家也要有对不同文化的敏感性和对新经济和科技管理手段的认知。六、企业家需要具备开放的心胸和具有一颗同情和关爱的心。,13,11.1.4企业家职能,一.创新职能创新是指“企业家对生产要素的新的结合”,也就是建立一种新的“生产函数”。企业家之所以进行创新活动,是由于他们洞察到了创新为他们带来的盈利的机会，经济社会存在某种潜在的利益,创新的直接目的就是使这种潜在利益现实化。,14,二、领导职能,1.领导职能是企业家的基本职能，包括企业家领导、组织、控制、协调等。,15,三.经营职能,企业家在履行自己的经营职能时，最为重要的是要根据市场的变化情况随时调整自己的经营战略，做出适合企业生存和发展的经营决策。,16,四.识别和承担风险职能,制度的安排要让企业家为自己的创新活动所带来的风险与他承担的责任相对称，也就是社会制度保护并激励企业家通过冒一定的风险来完成创新活动，实现企业价值创造。,17,12.1.5领导理论,一般领导理论领导最新理论,18,一、一般领导理论,1.领导素质理论。(1)美国企业管理协会的观点：领导者素质包括：品格方面。知识方面。态度方面。（具体参见教材234页）(2)吉赛利的观点：吉赛利认为，个人素质对于有效领导的重要性程度依次为：监督能力、创新精神、对于事业成就的需要、才智、对于自我实现的需要、自信心、决断能力、对于工作稳定的需要、与工人保持亲密关系、对金钱的需要、处理事物的成熟度和性别。,19,2.领导行为理论,(1)领导行为的四分图理论(2)领导方式理论(3)经理角色理论（具体教材参见234-235页）,20,3.领导权变理论,领导权变理论，是指以系统论的观点为依据，研究领导者如何根据所处的内外部环境可变因素的性质，在变化的条件下提出最适合于具体情景的领导方式和领导活动的一种理论，即有效领导取决于领导者、被领导者以及领导环境。,21,二、领导最新理论,1.魅力领导魅力型领导者的三项因素包括极高的自信、极强的支配力以及对自己信仰的坚定信念。魅力型领导者具有四种共同的能力：一是有令人折服的远见和目标意识；二是能清晰地表达这一目标,使下属明确理解；三是对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；四是了解自己的实力并以此作为资本。,22,2.服务领导,服务型领导的精神在于领导不是权力的拥有，而是如仆人般的为他人服务，助人成事。服务的范围不仅是同事、部属、顾客，更可扩展到社群、地球和人类。,23,3.自我领导,自我领导的概念通常可以理解为“自己对自己的领导”。自我领导的人经常被视为有着很强自律意识的人，他们为自己制定目标，提供动力和反馈，奖励自己的成功，惩罚自己的失败。,24,12.1.6领导者能力与战略匹配,领导者能力与战略的关系要求，领导者的能力必须与所选择的战略相匹配，这种匹配包含两方面的内容：其一是要使总经理的能力与战略类型相匹配；其二是要使经理班子中每个人的能力互相匹配。,25,一、总经理的类型,1.革新分析型。这是攻势型的革新者，同时又是良好的组织者。2.革新直觉型。是攻势型的，但也是独裁型的革新者。3.保守分析型。是一种理论家型。这种管理者趋向追求完美，不做冒险的事情。4.保守直觉型。这种类型的经理人员倾向于传统的一贯做法。,26,依据美国通用电器公司和麦肯锡咨询公司发展的行业吸引力竞争地位矩阵法，霍福尔（C.W.Hofer）和达沃斯特（M.J.Davoust）建议，采取不同战略的经营单位应由不同类型的经理来领导。如图121所示中经理能力与战略的配合是一种非常理想的模式。,27,28,图121经理能力与战略的配合,12.2管理者行为,一、管理者行为准则分析随时吸纳人才善于自我调节培养创新精神拥有宽容心态,29,(一)随时吸纳人才,1.掌握发现能人的技巧(1)听其言识其心志;(2)观其行识其追求;(3)闻其誉察其品行;2.不拘一格降人才(1)合适的岗位，适当的授权;(2)挖掘具有挑战性的人才;(3)知人善任。,30,3.以情动人很有效(1)真诚尊重人才；(2)重视和尊重员工的家属；(3)柔性管理。,31,(二)善于自我调节,1.管理者的思考过程作为管理者，需要有能力收集和消化广泛的资料，并把握其中的关键性要素。这种能力不仅体现为善于分析，还体现为善于把握方向。2.重视品格的力量(1)品格是最强大的动力;(2)身先示卒以率人;(3)不断学习和发展自己。,32,(三)培养创新精神,1.充分发挥团队的力量(1)相信团队的力量；(2)让团队的力量凝聚起来。2.不断充电，意在创新(1)个人创新;(2)企业创新。,33,(四)拥有宽容心态,1.缩小与员工的距离感;2.寻找贴心人。,34,12.2.2不同层级管理者角色定位,一、基层管理者1.作为领导者的基层管理者。对于基层管理者，可以通过接受训练、教育或者是通过实践经验来取得能力和经验，当然，基层管理者还要有从事领导工作的诚挚愿望。2.作为监督者的基层管理者。基层管理者，作为一名有效的监督人，必须了解控制系统。在控制过程中，基层管理者主要担当监督人和决策人。他把结果用作标准，需要时把这些标准同目标联系起来。,35,3.作为咨询者的基层管理者。作为咨询者的基层管理者需要两种普通的技巧交流和影响。咨询技巧及技能：(1)到场。(2)主动倾听。(3)支持性反应。(4)做出解释。(5)发表看法。(6)信息与指导。(7)问些问题。,36,(二)中层管理者,1.辅导员2.协调员3.裁判员4