（工商管理专业论文）hb制药公司核心人才激励机制研究.pdf

论文原创性声明 奠 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 。? i 耐缁 嘲冲f f 月j 7 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名： 日期i 矿7 年f 1 月7 日 导师签名： 嗍：节“月夕日 的发 题的 定和 的激 意义 才的 立本 第四 核心 望。 逻辑 资企 现状 业核 h b 制药公司核心人才激励机制研究 由于企业的内外部环境是不断变化的，不存在一成不变、普遍适用的激励模 式。企业在选择某种激励模式时，应考虑激励的对象和所处的环境的变化，不断 调整激励的模式，使之更好地服务于企业。 关键词：中药企业，人力资源，核心人才，激励 i k s e a r c ho nc o r et a l e n ts t i m u l u sm e c h a n i s ma th b m a j o r ：e x e c u t i v em a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：l i ny u n s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rg u a nz h i s h e n g a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to ft r a d i t i o n a lc h i n e s em e d i c a li n d u s t r y , t a l e n tc o m p e t i t i o n i sb e c o m i n gf i e r c e h bm e d i c i n ec o m p a n yl i m i t e di se n c o u n t e r i n gs o m ep r o b l e m s s u c ha si n s u f f i c i e n ti n n o v a t i v em o t i v a t i o na n dc o r et a l e n t sf r e q u e n t l ym o v i n g t h e b a s i cr e a s o nf o rt h e s ep r o b l e m si st h a tt h es t i m u l u sm e c h a n i s ma th bi su n s o u n d t h r o u g hd e f i n i n gc o r et a l e n t sa n ds t u d y i n gc o m m o ns t i m u l u st h e o r i e sa n dt h ep r a c t i c e o fh b ，t h i se s s a yp u t sf o r w a r dt h ec o r et a l e n ts t i m u l u sm e c h a n i s mi nt r a d i t i o n a l c h i n e s em e d i c a li n d u s t r y i tc o n s i s t so fs i x c h a p t e r s c h a p t e r 1i s p r e f a c e w h i c hd i s c u s s e sr e s e a r c h b a c k g r o u n d ，o b j e c t i v e s ，b a s i cs t r u c t u r ea n di d e a s c h a p t e r2i sl i t e r a t u r er e v i e ww h i c h d e f i n e sc o r et a l e n t s ，s t i m u l u sm e c h a n i s ma n d ，a n a l y z e ss t i m u l u st h e o r i e s c h a p t e r3 o u t l i n e st h ed e v e l o p m e n to f h ba n dt h ec u r r e n ts t i m u l u sm e c h a n i s mo f h b c h a p t e r4 a n a l y z e st h ep r o b l e m se x i s t e di nt h ec u r r e n ts t i m u l u sm e c h a n i s mo fh b c h a p t e r5 r e d e s i g n st h ec o r et a l e n ts t i m u l u sm e c h a n i s mt or e s o l v et h ep r o b l e m sa th b c h a p t e r 6m a k e sac o n c l u s i o n 。? n l er e s e a r c hm e t h o di nt h i se s s a ym a i n l ya d o p t sc a s es t u d i e s ，a s s i s t e db y l i t e r a t u r es t u d i e s ，t h e o r e t i c a ls t u d i e s ，c a s ea n a l y s i s ，a n d l o g i c a lr e a s o n i n g 1 1 1 e r e s e a r c hu s e st h ei n t e r n e t ，l i t e r a t u r e s ，a n dc o m p a n yf i g u r e s f i r s t l y , i nt e r m so f t h e o r e t i c a la p p l i c a t i o n , p r o c e e d i n gf r o mt h ec h a r a c t e r i s t i c so ft r a d i t i o n a lc h i n e s e m e d i c a lj o i n tv e n t u r ea n dt h en e e do fc o r et a l e n t so f 船，i tc o n s t r u c t st h es t i m u l u s i i i m o d e sf o rc o r et a l e n t st oi n c r e a s et h ep r o f i to ft r a d i t i o n a lc h i n e s em e d i c a lj o i n t v e n t u r e m e a n w h i l e ，i tf u r t h e rm o d i f i e sa n di m p r o v e st h es t i m u l u st h e o r yf o rc o r e t a l e n t s s e c o n d l y , i nt e r m so fi n t e g r a t i o no ft h e o r ya n dp r a c t i c e ，t h r o u g ht h e d i s c u s s i o no fe x i s t i n gs t i m u l u sm o d ea th b ，i tt r i e st of i n do u tt h ed e f i c i e n c i e sa n d p u t sf o r w a r dc o r r e s p o n d i n gi m p r o v e m e n t sb a s e do nt h ei n t e g r a t e dm o d eo fs t i m u l u s t h e o r i e s m o r e o v e r , a c c o r d i n gt od i f f e r e n tn e e d so fc o r et a l e n t s ，i tb r i n g sf o r w a r d c o r r e s p o n d i n gs t i m u l u sm o d e s i no r d e rt os u p p l e m e n tt h ec o r et a l e n ts t i m u l u sm o d e s i nt r a d i t i o n a lc h i n e s em e d i c a li n d u s t r y d u et ot h ec o n s t a n t l yc h a n g i n gi n t e r n a la n de x t e r n a ls i t u a t i o n s ，t h e r ea r en o i n a l t e r a b l ea n du n i v e r s a l l ya p p l i c a b l es t i m u l u sm o d e s i no r d e rt om a k et m e m sb e t t e r s e r v et h ee m e 印r i s e ，t h ee m e 印r i s es h o u l dc o n s i d e rt h ec h a n g eo ft a l e n t sa n dt h e i r e n v i r o n m e n t sa n dm a k em o d i f i c a t i o nt ot h es t i m u l u sm o d e s k e yw o r d st r a d i t i o n a lc h i n e s em e d i c a le m e 叩r i s e ，h u m a nr e s o u r c e s ，c o r e t m e m s ，s t i m u l i i v 目录 摘要i a 】i i s 7 l ? 】5 认：t l l i 目录1 r 第1 章绪论。1 1 1 研究背景1 1 2 研究目的与意义2 1 3 研究内容与方法4 1 4 本章小结4 第2 章相关文献综述。5 2 1 核心人才概念与相关研究5 2 2 有关激励的理论。6 2 3 激励机制1 2 2 4 本章小结：15 第3 章案例介绍：h b 制药公司核心人才激励现状1 6 3 1h b 制药公司概况1 6 3 2h b 制药公司的人员概况1 7 3 3 对h b 制药公司现行激励方式的调查1 7 3 4 对h b 制药公司核心人才的满意度调查2 1 3 5 本章小结i 2 2 第4 章h b 制药公司目前激励机制存在的主要问题分析。2 3 4 1 存在问题2 3 4 2 原因分析2 4 4 3 本章小结2 6 第5 章h b 制药公司核心人才激励机制设计2 7 5 1h b 制药公司核心人才激励机制建立的意义与原则2 7 5 2h b 制药公司核心人才激励机制模式选择2 9 5 3 核心人才的物质激励方案3 1 5 4 核心人才的精神激励方案3 5 5 5 本章小结。j 3 9 第6 章结论与展望4 1 6 1 实旌过程中的注意事项及希望取得的成果4 1 6 2 结论一4 3 6 3 展望4 4 参考文献4 5 9 f t 录4 7 后记4 9 v 第1 章绪论 1 1 研究背景 2 0 0 6 年6 月，国家发展与改革委员会颁布医药行业“十一五”发展指导 意见，指出：中药是我国医药行业的重要组成部分，“十五”期间中药领域 成为医药行业的投资热点。2 0 0 5 年中药工业完成现价总产值1 2 0 2 亿元， 2 0 0 0 - 2 0 0 5 年年均递增1 9 4 ；实现销售收入l1 0 9 亿元，年递增1 9 2 。目 前我国向日本、韩国、美国、欧盟等国家和地区出口大量的中药材和植物提 取物，2 0 0 5 年中药材出口金额达3 8 亿美元，植物提取物2 9 亿美元，出口量 和出口额持续增长。全国已在2 4 个省( 区、市) 建立了4 4 8 个中药材规范化种 植基地，其中，1 8 个省( 区、市) 规范化种植面积已达1 4 2 4 万亩，形成中药农 业发展的基本雏形。 根据( 2 0 0 6 年中国医药统计年报，当年我国医药行业工业总产值约5 2 6 2 亿元，其中中成药工业总产值约1 2 4 5 亿元，占2 0 ；工业增加值1 9 7 9 亿元， 其中中成药增加值为5 4 1 亿元，占2 7 ；销售产值4 9 7 8 亿元，其中中成药销 售产值为1 1 6 4 亿元，占2 3 。说明中成药的发展速度尽管很快，但是其发展 仍然相对滞后于西药的发展。从另一个角度来看，我们也可以看到中成药的 市场空间还很大，还有巨大的发展潜力。 中药在国际市场上也越来越受到认可，2 0 0 5 年医药商品进出口总额达2 5 6 亿美元，实现贸易顺差1 7 亿美元。其中出口金额达1 3 8 亿美元，与2 0 0 1 年 的3 8 亿美元相比，年复合增速高达3 7 9 。其中，化学原料药和制药中间体、 植物药及生物药的增长尤为显著。2 0 0 5 年植物药及生物药的出口额为7 7 亿 美元，是2 0 0 1 年的1 5 倍多( ( 2 0 0 6 年中国医药统计年报，2 0 0 7 ) 。但是中药 出口仍面临一系列非关税贸易壁垒等障碍，如绿色壁垒、蓝色壁垒等技术壁 垒，同时入世后关税的降低使国外产品的进口更加有利，对国内中药市场形 成一定的冲击。 从国家的产业政策上看，未来相当长一段时间内，国家将大力扶持中药 产业的发展，争取在5 年内培育2 0 个左右符合国家质量标准的现代中药，争 取2 至3 个中药制剂正式进入国际药品市场，到2 0 1 0 年，我国中药在国际中 草药市场的市场份额要提高到1 5 ，这说明我国中药产业将受到国家产业政 策的倾斜，必将取得更快更大的发展。 产业的发展带来的是人才竞争激励。h b 制药公司作为一个建立于1 9 8 8 年以煮穿心莲起家的中药厂的延伸，近年来越来越重视产品开发与市场营销， 这也意味着企业对人才的要求越来越高，越来越大。可是，h b 制药公司原有 的激励机制未能适应企业核心人才的需求，致使企业出现了核心人员流动频 繁、创造力不高的情况。 1 2 研究目的与意义 随着世界进入知识经济时代，产品的全球化竞争越来越激烈，人作为知 识的所有者，就成了企业生存和发展的重要因素，决定着企业的兴衰，认识到 企业之间的竞争最终还是人才的竞争的企业越来越多，越来越多的企业视人 力资源为核心竞争力。过去的经营管理者非常重视企业的有形资产，或者说 固定资产，一台电脑丢了，整个企业都非常紧张，而一个核心人才走了却无 所谓。而现在，经营管理者更加重视人力资源，总经理会立刻放下手边的工 作努力挽留核心员工。核心人才是企业最重要的战略资源，他们创造企业主 要的价值和大部分的利润，他们代表的是企业的生命力和创造力。企业人才 结构的核心部分，核心人才的数量、结构组成、质量与积极性，将直接关系 到企业的创新力，关系到企业发展的未来。而核心人才的资源稀缺性同时也 决定了企业对人才的争夺将非常激烈。研究核心人才激励问题，至少有以下 三方面的现实意义： 第一，保证企业和人才能够实现双赢。在知识经济时代，各个企业若想 保持长久的竞争优势和持续不断的创造价值，必须有永不停息的创新。核心 人才是创新源泉，也是价值源泉。如果企业激励制度能够保证人才的贡献与 其得到的回报相对称，有效激励人才，那么，人才的创造性将得到最大发挥， 企业和人才将同时得到发展。否则，具有创造力的核心人才可能选择流动， 离开原来的企业，去那些能发挥其才能并能得到合理报酬的企业工作。 第二、有利于提高企业核心人才忠诚度。一个企业如果没有员工的积极 2 性和忠诚度，就没有员工了创造的价值，企业就不会继续存在下去，特别是 在产品营销渠道等其它竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差 异化竞争的焦点，而创造了8 0 效益的核心人才，则成为企业竞争的重点。 也就是说，充分发挥人才的潜能，调动其积极性，吸引发挥好和留住核心人才关 系到企业竞争的成败。所以，企业人力资源管理的重要职能之一就是要加强 对核心人才管理，提高其忠诚度。i b m 的一位员工曾说“如果离开i b m ，我 就不会在i t 行业干了。打可见对企业忠诚度的重要性。由此可见，激励就是 获取企业员工的积极性和忠诚度的最有效途径和方法，它通过调整外因来调 动内因，让企业员工的行为向企业预期的方向发展。 第三，核心人才创造性强、重视自我实现和流动意愿强的工作特性决定 了企业必须重视核心人才的激励工作。由于核心人才的有着不同的工作性质 和个性特征，使到传统的人力资源开发、管理和激励都不完全适用，要另辟 途径。作为企业知识资本的重要组成部分，核心人才表现出与普通员工不同 的工作特性：1 具有创造性的工作。例如核心的技术人员具有较强的自主意 识，通过工作过程的创造性体现了其个性化特征。他们更向往一个自主的工 机制的构建，推进企业更好地发展，并对其他中药企业起到借鉴作用。 1 3 研究内容与方法 本论文共有六章，基本结构包括：第一章为绪论，对研究背景、研究目 的和意义、研究的基本结构及思路进行阐述；第二章为相关文献综述，主要 是界定核心人才的概念，并对相关的激励理论进行分析与评论，介绍激励机 制的形式，建立本文的理论基础；第三章为h b 制药公司的发展概况及目前 激励机制介绍；第四章分析了h b 制药公司目前激励机制所存在的问题；第 五章对h b 制药公司的核心人才激励机制进行再设计，解决问题。最后，第 六章是文章的总结和展望。本文将涉及心理学、管理学、人力资源管理、激 ，辅 借助 第2 章相关文献综述 2 1 核心人才概念与相关研究 2 1 1 核心人才的概念 国内外的学者、企业经营者从思想内涵、在企业内的作用等角度对“核 心人才 作了不同的定义： 我国学者苏文平认为( 2 0 0 4 ) “( 核心人才) 激情满怀、勇于担负责任， 思想开阔，富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的 人，他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。 杨巍( 2 0 0 1 ) 认为，核心人才是企业中天赋较高、且在工作岗位经过较 长时间教育和培训，又有较高的专业技术和技能，在本行业内有丰富的从业 经验及杰出的技术开发和经营管理才能的人。 各个机构给核心人才下的定义也不一样。 美国国税局( i r s ，2 0 0 3 ) 以员工的收入来界定核心人才，他们认为年薪超 过1 3 万元的办公室官员、拥有企业股份超过5 的员工或拥有企业1 的股份 并且在个财年的薪酬超过1 5 万美元的员工都是核心人才。 g e 公司( 2 0 0 1 ) 则根据8 0 2 0 原则来界定核心人才的定义，他们每年都 会根据绩效评估的结果确定公司的2 0 人才进行重点培养、激励，g e 认为正 是靠着前2 0 的人才为g e 发展做出了大部分的贡献。 综合以上的观点，本文认为核心人才是那些能够为企业带来大部分价值 的员工，他们往往具有专门技术、超群的能力、掌握关键机密、控制核心资 源，能够对企业的发展产生深远影响，是企业核心竞争力之一，具有稀缺性、 战略性和适宜性。能否吸引留住和用好核心人才将成为企业成功的关键性因 素。 2 1 2 核心人才的特征 核心人才具有稀缺性、战略性和适宜性，在企业的发展中起到重要作用。 彭剑锋( 2 0 0 3 ) 依据人才的稀缺性和战略价值将人才分为四类：辅助人才、通 用人才、稀缺人才、核心人才( 如图2 - 1 ) 。 稀 缺 性 高 饿 图2 1 企业人才分类 分类的两个依据显示了核心人才的两个突出特征： ( 1 ) 稀缺性：在人才市场上核心人才因为其专业技能或市场供需等原因 总是稀缺的，短期内难以获得，难以替代或替代成本很高。 ( 2 ) 战略性：他们的工作确实能为客户和企业创造明显的价值，对实现 企业的发展战略有决定性作用。 此外，当企业发现核心人才很有可能成为其它企业的核心人才时，适宜 性也应成为核心人才的另一个重要标志。适宜性指适应企业的文化，遵守并 忠诚于企业的价值观。 2 2 有关激励的理论 核心人才对企业的重要性是勿庸置疑的。根据8 0 2 0 原则，2 0 的核心员 工创造了8 0 的绩效。因此，建立健全的核心人才激励机制对企业发展壮大 的价值不言而喻，而要建立核心人才的激励机制，本文首先对有关激励的理 论作基础研究。 6 2 2 1 激励的形成 激励是指通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励 者预期的方向发展的过程。 所谓“激 是诱发动机，“励”则是强化行为。激励一般包括有三个基本 要素即：需要、动机和行为。 动机是行为的内因，动机导致行为。在一个组织里个体由各种动机所导 致的行为对组织的影响差异很大，有些与组织的目标相一致，而有些则阻碍 企业目标的实现，组织的目标背道而驰。 因此，激励简单地说是激发动机和引导行为；行为则是心理动机诱发的 行为过程，也是尝试冲动对环境的反馈；动机指的是人的欲望和信念，它包 括人的自信、相信和信仰；欲望则是人的需要与目标相结合的产物，这些需 要包括生理需要、社会需要、安全需要、审美需要和延续需要。 企业的管理者则要强化员工有利于组织的行为。 2 2 2 早期的激励理论 早在2 0 世纪5 0 年代，激励理论就在西方学术界开始出现，但中国在这 一领域的系统研究才刚起步。为了了解当代激励理论产生的基础，了解当代 管理中经常用到的激励理论和专业术语，我们首先回顾西方早期的激励理论。 第四，尊重需要：包括内部尊重因素和外部尊重因素，前者如自尊，自 主和成就，后者如地位，认可和关注。 第五，自我实现( s e l f - a c t u a l i z a t i o n ) 需要：一种追求个人能力极限的内驱力， 包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。 当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。如图 2 2 所示，个体顺着需要层次的金字塔向上。这种理论认为，从激励的观点来 看，虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具 备激励作用。所以，根据马斯洛的需要层次理论，如果你要激励某个人，你 需要知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后去满足这些需要及更高层 次的需要，才能有效激励。 激励一保健理论( m o t i v a t i o n - h y g i e n e ) 又称双因素理论，由心理学家弗雷德 里克赫兹伯格( f r e d e r i c kh e r z b e r g ，1 9 5 9 ) 提出。他认为个人与工作的关系是一 种基本关系，他对工作的态度在很大程度上将决定其成败。为此，赫兹伯格 调查了这样一个问题：人们想从工作中得到什么。他让人们详细描述他们感 到工作异常好和异常坏时的情形。这些回答被制成表并加以分类。 从经过分类的回答中，赫兹伯格总结出，内部因素，如工作富有成就感、 工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长等，看起来与工作满 意有关。当被调查者对工作满意时，他们倾向于把这些特征归于自己。他把 这些称作激励因素。另一方面，当他们不满意时，他们倾向于抱怨外部因素， 如公司政策或行政管理、监督者、与主管的关系和工作条件等。他把这些称 耶鲁大学的克雷顿奥尔德弗( c l a y t o na l d e r f e r ，1 9 7 3 ) 重组了马斯洛的需要 层次使之和实证研究更加一致。经他修改的需要层次论称为e r g 理论( e r g t h e o r y ) 。 奥尔德弗认为人类有3 种核心需要：生存( e x i s t e n c e ) 、相互关系 ( r e l a t e d n e s s ) 和成长( g r o w t h ) ，所以称之为e r g 理论。第一种生存需要涉及到 满足人类基本的物质生存需要，包括马斯洛称为生理需要和安全需要的这两 项。第二种需要是相互关系，即维持重要的人际关系的需要。要满足社会的 和地位的需要就要和其他人交往，这类需要和马斯洛的社会需要和尊重需要 中的外在部分相对应。最后，奥尔德弗提出了成长需要个人发展的内部 需要。包括马斯洛的尊重需要的内在部分和自我实现需要的一些特征。 ( 3 ) 目标设置理论 1 9 6 7 年，美国心理学家爱德温洛克( e d w i nl o c k e ) 提出：目标是激励的主 要源泉。也就是说，目标告诉员工需要做什么以及需要作出多大努力。洛克 认为明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大努 力可以完成。工作目标的明确性可以提高工作的绩效。因为人有希望了解自 己行为的结果和目的的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行 为的自我控制程度。一个有难度但又可以实现的目标，能够激发员工工作， 实现后使员工获得成就感，也满足了自我成长的需要。 ( 4 ) 公平理论 公平理论是美国行为科学家斯戴西亚当斯( j s t a c e y a d a m s ) 1 9 6 2 年在 工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系一书中提出来的一种 激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对工人生 产积极性的影响。 他认为公平性是员工重要的激励因素，员工不仅关心自己的责任、职权、 待遇和晋升等因素，同时也会衡量这些因素在企业中的公平性。员工十分看 重公司的薪酬、培圳、晋升等奖励制度是否公平合理，如果他认为受到了不 公正的对待，就会明显地表现出不满。 ( 5 ) 期望理论 维克多弗隆姆( v i c t o rv r o o m ，1 9 6 4 ) 提出期望理论( e x p e c t a n c yt h e o r y ) 。他 认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望 1 0 强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良 好的绩效评价时，从而带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升，满足了他的个 人目标时，他就会受到激励进而付出更大的努力。 + 2 2 4 激励理论对核心人才激励的启发 通过对早期激励理论和当代激励理论的研究，笔者得到一些关于核心人 才激励的有益结论： ( 1 ) 要实现有效激励首先要摸清核心人才的行为规律。同一个人，在不同 的环境条件下，就会引起不同的行为；在相同的环境条件下，由于每个人的 内在追求不同，个人的行为也不可能完全一致。核心人才的行为虽有其特殊 性，但也离不开个体行为的一般规律，即：环境影响需求，需求产生动机， 动机支配行为，行为趋向目标。这一过程是不断往复循环的。因此，要有效 的对核心人才进行激励，就要不断研究和摸清核心人才的行为规律，要经常 进行对核心人才行为规律和特点的研究。 ( 2 ) 要采取多种手段和方法对核心人才进行激励。核心人才的需要往往是 多种多样的，并随环境和需求的变化而变化，只有根据不同情况，采取多种 激励方式，才能收到调动核心人才创造性和积极性的激励效果。既要重视物 质激励，又不能过分看重物质刺激，而应该有效地、自觉地加以精神激励， 把两者有机地结合起来，有针对性地采取多种激励方式，以提高激励的有效 性和针对性。 ( 3 ) 实现有效激励必然要尽可能满足核心人才的需要。人都有一种满足自 己需要的内在欲望。无论在何种环境中，一旦需要有了明确的目标，就会立 刻转变为动机，从而激发人的行为。满足核心人才的需要才能激发出核心人 才的积极性和内在潜力。对核心人才表现出的需要，无论是物质的还是精神 的，只要是合理的，就要尽最大努力帮助解决或满足。 ( 4 ) 要防止核心人才的激励效应弱化。各种激励措施和手段的运用要收到 较好的效果，必须防止发生激励效应弱化的问题，即采取的激励措施达不到 或不能完全达到预期的激励效果。当出现激励措施开始达不到预期效果时， 要详细分析产生激励效应弱化的原因，有的可能是奖惩过滥，弱化了激励的 吸引力和威慑力；有的可能是奖惩没有完全一致，不兑现，弱化了核心人才 对激励的积极性和信任度；有的可能是奖惩凭管理者意志办事，缺乏公平性， 降低了激励的法制性和权威性，失去了激励的应有作用；有的可能是一些激 励措施不合适，缺乏科学性和可行性，调动不了核心人才的积极性等等。因 此，应该常总结经验教训，防止激励效应弱化，以提高激励的有效性、针对 性和科学性。 2 3 激励机制 根据委托一代理理论，在现代企业中，员工与企业间是一种契约关系。 由于人的自利性、风险回避性，以及契约双方的条件各异、需要有别，两者 的利益目标不会完全相同。如果这种关系的双方当事人是效用最大化者，我 们就可以知道，员工不会总以企业的最大利益为行动准则。因此，企业就必 须设计出一个监督机制，防止员工牺牲企业的利益而追求自身利益的最大化。 但是监督的成本未能比较昂贵。为此，。企业还必须事先设计一种激励机制， 采用奖励和惩罚的措施，减少监督成本，激励和鞭策员工通过实现企业利益 的最大化来实现自己利益的最大化，使两者的行为目标最大程度地趋于一致。 激励机制包括内在激励和外在激励，具体如下： 能自 传两 法可 以激发核心人才的斗志，激励他们更出色的完成工作。这种工作目标挑战如 果能结合一些物质激励，效果会更好。 2 工作激励：工作本身具有激励力量。主要来源于两点：一是对工作的热 爱，二是对工作意义的认同。依据这种假设，为了更好地发挥核心人才工作 积极性，企业应较多地考虑如何才能使核心人才的工作本身变成更具有内在 意义和更强的挑战性，给核心人才一种自我实现感，使他们在工作中感到最 2 3 2 外在激励 外在激励主要有以下几种方式： ( 1 ) 福利、津贴激励 福利和津贴是现代企业物质激励机制的重要组成部分。如：医疗保险、 带薪休假、工龄津贴、特殊的养老保险计划、出差特别补贴、意外伤害保险、 特殊荣誉津贴等。 ( 2 ) 荣誉激励 荣誉，包括部门、公司的认可，声誉、表扬及受人尊重等，是大家或组 织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重 要手段。 ( 3 ) 职业发展激励 根据企业发展需要和员工愿望，不断为员工提供培训学习的机会、富有 挑战性的工作、更多的工作责任、职务晋升发展的空间等，能使员工深刻地 感受到工作的意义，增强对美好未来的向往，迸发出积极工作的内在动力。 ( 4 ) 年薪制激励 年薪制就是以年度为单位决定工资薪金的制度。企业实行年薪制，一般 是把实行年薪制的员工的收入分为基薪和风险收入两部份，基薪主要保障员 工日常生活需要，属保健因素，而风险收入作为激励因素，起激励作用。基 薪与业绩不挂钩，按月发放；风险收入则以基薪为基础，与企业业绩、个人 绩效挂钩，每年年终企业经济效益审计完成后一次性发放。 ( 5 ) 股票期权激励 1 股权激励 股权激励就是让员工持有一定数量或比例的企业股票，使其以股东的身 份将个人的利益追求与企业利益的实现联系在一起，使员工更大限度地发挥 自己的能力，通过提升企业长期价值来增加自己的财富，从商业社会中人对 利益的需求角度来看，这是一种有效的长期激励方式。 2 期权激励 股票期权是指企业所有者向管理人员及员工提供的一种在一定期限内按 照特定价格购买一定数量本公司股票的权利。 1 4 2 4 本章小结 本章主要对界定了核心人才的定义，并从马斯洛的需要层次论说起，通 过回顾经典的激励理论和阐述当代激励理论的发展，得出关于核心人才激励 的一些启发，最后介绍了激励机制的一般形式，建立了文章的理论基础。 第3 章案例介绍：h b 制药公司核心人才激励现状 3 1h b 制药公司概况 h b $ 1 药公司2 0 0 5 年4 月由广州著名制药股份有限公司与香港知名公司共 同注资成立，双方各占5 0 股份。合资中方以其建于1 9 8 8 年的属下h b 制药公 司净资产形式出资，合资港方则以现金形式出资。 h b 制药公司的经营范围为各类药品、保健品、食品和中药材的生产、加 工、研究开发，销售，以中药的“国际化、现代化、科普化、大众化 为发 展目标，实行“老药新做、普药精做的策略。公司现有正式员工1 0 6 8 人， 根据合资协议，现任董事长、财务总监、常务副总经理为港方担任，总经理 则由中方委派，负责日常经营管理，下设4 名副总经理，分别主管科技创新、 人事行政、工程设备和销售工作，并设财务总监、总经理助理、市场总监、 质量总监和研发总监直接管理财务部、生产管理部、市场部、技术质量部和 研究院的工作。 h b 制药公司在快速发展中呈现出一个鲜明的特点，就是创新，企业在发 展中创新，在创新中提高。在科技创新的催生下，越发显示强大的竞争力， 板蓝根颗粒( 年销售额3 4 亿元) 和复方丹参片( 年销售额3 6 亿元) 双双 进入广东9 个亿元中药大品种的行列，全国市场占有率均达6 0 。2 0 0 5 年h b 制药公司成立了华南首家现代中药研究院，与广州中医药大学、中国医学科 学院药物研究所建立了联合实验室，研究院除了拥有6 名博士( 博士后) 作 为学科带头人外，还得到了中华医学会会长、中国工程院院士钟南山、中医 泰斗邓铁涛等一大批国内外知名专家的技术支持。2 0 0 6 年初，h b 制药公司还 在广东省企业界率先设立自主创新基金，打响了广东省自主创新第一炮。并 在此基础上打造了国家呼吸疾病重点实验室、广东省级企业技术中心、广州 市中药现代化工程技术研究开发中心等国家、省、市三级科研平台，充分发 挥企业在自主创新方面的领航作用，推动中药现代化和国际化，进一步提高 企业科技管理和自主创新的能力，全面提升产品的综合竞争力。共建“国家 1 6 呼吸疾病重点实验室 更成为广东省企业界贯彻落实党的十七大精神的首举， 并得到社会各界的肯定和称赞，为此，中央电视台新闻联播还进行了报道。 2 0 0 9 年中国工程院刘昌孝院士加盟h b 制药公司，担任现代中药研究院院长。 刘院士是广东省去年出台引进高层次人才新政后引进的首个院士级科技精 英，h b 制药公司是全国首个由院士担任院长的企业研究机构。 2 0 0 8 年，公司实现年销售额9 5 亿元，年利润9 2 0 0 万元，在全国所有近 1 3 0 0 家中成药制药企业排名中，约在4 0 位左右。近1 0 年来，公司一直保持 着年均3 0 的增长速度，处于快速成长的时期。 3 2h b 制药公司的人员概况 h b 制药公司现有正式员工1 0 6 8 人，其中拥有本科以上学历人员2 4 5 人， 占总人数的2 3 ；拥有助理级以上职称人员2 2 2 人，占总人数的2 1 。公司 的组织架构为职能部门形式，实行经理聘任制，管理序列的级别从高到低分 别为总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、部门经理、部门副经 理、科室经理、科室副经理、主管、一般人员，共1 l 级，层级管理层次较多。 公司现有科室副经理以上人员1 0 3 人，占总人数的1 0 。如果用简单的“二 八原则”，似乎可以简单的把拥有本科学历以上或助理级职称以上又或科室副 经理以上人员界定为h b 制药公司的核心人才。而现行的h b 制药公司激励机 制，激励的重点也是此类人员。 3 3 对h b 制药公司现行激励方式的调查 笔者通过h b 制药公司人力资源部的支持配合下，根据其提供的资料，对 公司的薪酬体系、激励机制和有关规章制度进行了调查，主要情况如下： h b 制药公司现行的薪酬体系是在原国有企业工资制度的基础上做了部分 改革形成的，由于企业是集研发、生产和销售为一身的中型企业，企业针对 不同岗位设计了不同的工资结构，其中工人实施计件工资，营销人员实施以 回款为考核的年薪制，其他一般人员则实行岗位工资制度，包括基本工资、 工龄工资、绩效工资和各种津贴四个部分，具体如表3 1 、表3 2 所示： 1 7 表3 - 1h b 制药公司的岗位工资结构 基本工资主要根据学历、职称、职位确定 工龄工资根据工龄确定 各种津贴各种津贴按地方政府的规定执行 一定幅度月视岗位和个人业绩 绩效工资 浮动年视公司效益和部门业绩 资料来源：h b 制药公司内部资料 表3 2h b 制药公司的现行工资套入表 行政系列技术系列 级别档次首次套入条件级别档次首次套入条件 5 5 44 行政技术 3 总经理助理、总监 3 十级十级 22 l1 行政 5 技术 5 九级4九级4 33 1 8 2 2 ll 65 5 4 技术 4 原正部3 行政八级 3 2 八级 2l 任职半年内的正部级、 15 原副部级负责人 5原副部级 4 博士入厂半年以上 技术 43 七级 行政 32 七级 原正科级、副部级任职博士入司半年内、留 2l 半年内学归国硕士 l5 54 技术 4 原副科级负责人 3 行政 六级 32 六级 2原副科级 l l 技术 5 清华、北大硕士 行政 4五级 4 1 9 五级 3 原科长助理 3 原高级技术职务 22 l 科长助理任职半年内 l 新入司高级技术职务 44 硕士半年以上 “ 行政 3技术3 清华、北大本科 四级2四级2 原学士+ 中级 1 原主办科员 l 硕士入司半年内 44 行政3原科员技术3中级技术职务 三级2三级2 1l 原学士 4 司机、仓管 4 行政3打卡、值班、卫生班技术3新入司中级技术职务 二级 2 二级2助理级技术职务 l1 本科学历入司半年内 44 技术员技术职务 行政 3技术3 新入司大专生 一级 2 一级 2 l 试用期 l 新入司中专生 资料来源：h b 制药公司内部资料 2 0 。 依据上述表格与数名代表性员工工资和奖金收入相对照，可以发现现有 的制度有以下特点： 工资套入表相对复杂，层级很多，但是工资调整或晋升没有一个科学的 标准。 在基本工资中，学历和工龄起着重要作用，因此，员工相互之间差距不 大，主要考虑新老员工之间的平衡。 科学历以上人员，也就是公司现在所认为的核心人才主要组成部分，进行了 员工满意度的调查，结果如下： ( 1 ) 对工作收入的满意度不高。 少数负责市场营销和产品开发人员以及高级管理人员对收入待遇满意度 较高。因为公司历来对他们比较重视，奖金也向他们倾斜，收入相对其他员 工要高些。但6 0 以上的技术人员和8 0 以上的般员工对收入待遇不满意， 认为工资水平和总体收入偏低，生活压力大。 ( 2 ) 对福利待遇不满意。 5 6 的员工对公司的福利表示不满意。因为由于公司除了按政府规定交纳 养老金、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和公积金外，出外旅游、 家属医疗、意外保险等方面没有相关的制度，福利项目有较大的随机性。 ( 3 ) 认为未能感觉到公司的激励机制明确公正。 5 6 以上的员工认为公司缺乏全面有效的绩效考核体系，利益分配上存在 着事实上的不公平。希望“能够有一套科学的激励机制”、“有明确的工资 晋升标准 、“用公开透明的激励机制为每位员工指明其努力方向及可望得 到的回报 、“薪酬与绩效挂钩，与公司发展同步，与工作业绩、态度相联 系。 ( 4 ) 认同企业发展目标却不清晰企业的发展战略。 7 8 的员工清楚公司的发展目标，对公司的未来发展也充满信心，但仅有 4 5 的员工清楚公司的发展战略，并希望公司重视对优秀人才的使用和培养， 增强公司的核心竞争力。 ( 5 ) 对公司有归属感。 8 0 以上的员工希望公司不断改进工作，愿意和公司一起发展成长。 3 5 本章小结 一