（工商管理专业论文）A公司绩效管理体系设计研究.pdf

华北电力大学工商管理硕士学位论文 摘要 结合近年来国内外有关绩效管理的理论及实务，本人对a 公司绩效管理体系设 计的实践经验进行总结、提升而形成了这篇关于绩效管理的理论初探及操作性程序 分析的文章。 方案第一部分从最基本的绩效概念出发，循序渐进地对绩效、绩效考评、绩效 管理的定义与特点做出说明，为方案下面两个部分奠定理论基础。 方案第二部分通过对a 公司原有绩效管理制度的调查和分析，为公司绩效管理 制度的设计方案提供思路。 方案第三部分在全面分析绩效管理的系统模型、过程模型，勾画出绩效管理整 体轮廓的基础上，着重从系统的视角展现并剖析了绩效管理实践操作全过程。 文末在对a 公司现行绩效管理体系评价的同时，总结了自己在几年工作实践中 得出的成功绩效管理的经验，希望能为企业管理人士提供实际工作的参考。 关键词：绩效，绩效管理，绩效管理体系 a b s t r a c t a c c o r d i n gt ot h et h e o r i e sa n dp r a c t i c e sa b o u tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 口m ) i n c h i n aa n da b r o a di nr e c e n t l yy e a r s ，is u m m a r i z ea n da b s t r a c tt h ee x p e r i e n c eo ni t sd e s i g n a n dc o m et ot h i sp a p e rb yp r i m a r yr e s e a r c ha sw e l la sa n a l y s i so f p r a c t i c e t h ef i r s ts e c t i o nb e g i n sw i t ht h em o s te l e m e n t a lc o n c e p t st od e s c r i b et h ed e f i n i t i o n s a n dc h a r a c t e r so f p e r f o r m a n c e 、p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l 、p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n d s e t sas o l i db a s ef o rt h en e x ts e c t i o n s t h es e c o n ds e c t i o na p p l i e st h ew a y sb yt h ei n v e s t i g a t i o na n da n a l y s i st oo r i g i np m o fa c o m p a n y t h et h i r ds e c t i o nm a l n l yd e m o n s t r a t e st h ef u l lc o u r s eo ft h ep r a c t i c e sf r o mt h e s y s t e mv i e wb a s e do i l 也ep e r f e c ta n a l y s i so f t h es y s t e mm o d e l 、p r o c e e dm o d e la b o u tt h e p mt of o r mt h ef u l ls k e l e t o no f t h ep m a tt h ee n do ft h ep a p e r is u m m a r i z et h es u c c e s s f u le x p e r i e n c e so ft h ep mi nt h e p r a c t i c e si ns e v e r a ly e a r sw h i l ee s t i m a t i n gt h es y s t e mo f t h ep mi nac o m p a n ya tp r e s e n t ih o p ei th e l p f u lf o rt h e0 t h e rm a n a g e r st od ot h e i rp r a c t i c a lw o r k s z h a oy ut a o ( m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ) d i r e c t e db yp r o f x i o n gm i np e n g k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c e ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m 华北电力大学工商管理硕士学位论文 摘要 结合近年来国内外有关绩效管理的理论及实务，本人对a 公司绩效管理体系设 计的实践经验进行总结、提升而形成了这篇关于绩效管理的理论初探及操作性程序 分析的文章。 方案第一部分从最基本的绩效概念出发。循序渐进地对绩效、绩效考评、绩效 管理的定义与特点做出说明，为方案下面两个部分奠定理论基础。 方案第二部分通过对a 公司原有绩效管理制度的调查和分析，为公司绩效管理 制度的设计方案提供思路。 方案第三部分在全面分析绩效管理的系统模型、过程模型，勾画出绩效管理整 体轮廓的基础上，着重从系统的视角展现并剖析了绩效管理实践操作全过程。 文末在对a 公司现行绩效管理体系评价的同时，总结了自己在几年工作实践中 得出的成功绩效管理的经验，希望能为企业管理人士提供实际工作的参考。 关键词：缋效，绩效管理，绩效管理体系 a b s t r a c t a c c o r d i n gt ot h et h e o r i e sa n dp r a c t i c e sa b o u tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 口m ) i n c h i n aa n da b r o a di nr e c e n t l yy e a r s ，is u m m a r i z ea n da b s t r a c tt h ee x p e r i e n c eo ni t sd e s i g n a n dc o m et ot h i sp a p e rb yp r i m a r yr e s e a r c ha sw e l ia sa n a l y s i so f p r a c t i c e t h ef i r s ts e c t i o nb e g i n sw i t ht h em o s te l e m e n t a lc o n c e p t st od e s c r i b et h ed e f t n i t i o n s a n dc h a r a c t e r so f p e r f o r m a n c e 、p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 、p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n d s e t sas o l i db a s ef o rt h en e x ts e c t i o n s t h es e c o n ds e c t i o na p p l i e st h ew a y sb yt h ei n v e s t i g a t i o na n da n a l y s i st oo r i g i np m o f a c o m p a n y t h et h i r ds e c t i o nm a i n l yd e m o n s t r a t e st h ef u l lc o u r s eo ft h ep r a c t i c e sf r o mt h e s y s t e mv i e wb a s e do nt h ep e r f e c ta n a l y s i so f t h es y s t e mm o d e l 、p r o c e e dm o d e la b o u tt h e p mt of o r mt h ef u l ls k e l e t o no f t h ep m a tt h ee n do ft h ep a p e r ，is u m m a r i z et h es n c c e s s f u le x p e r i e n c e so ft h ep mi nt h e p r a c t i c e si ns e v e r a ly e a r sw h i l ee s t i m a t i n gt h es y s t e mo f t h ep mi na c o m p a n y a tp r e s e n t ih o p ei th e l p f u lf o rt h eo t h e rm a n a g e r st od ot h e i rp r a c t i c a lw o r k s z h a oy ut a o ( m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ) d i r e c t e db yp r o f x i o n gm i np e n g k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c e ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m 声明 y8 6 7 7 5 5 本人郑重声明：此处所提交的工商管理硕士学位论文a 公司绩效管理体系设计研 究，是本入在华北电力大学攻读工商管理硕士学位期间，在导师指导下进行的研究工 作和取得的研究成果。据本人所知，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包 含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得华北电力大学或其他教育机构 的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论 文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：耋垒啦日 期： 关于学位论文使用授权的说明 c 耳 本人完全了解华北电力大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保管、 并向有关部门送交学位论文的原件与复印件；学校可以采用影印、缩印或其它复制手 段复制并保存学位论文；学校可允许学位论文被查阅或借阅；学校可以学术交流为 目的，复制赠送和交换学位论文；同意学校可以用不同方式在不同媒体上发表、传播学 位论文的全部或部分内容。 ( 涉密的学位论文在解密后遵守此规定) 作者签名： 日 期： 超 f 幽 华北电力大学工商管理硕士学位论文 1 1 选题背景 第一章 引言 当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性、技术的创新性、组 织的变革性、人员的流动性。如何面对挑战? 如何保持自己的竞争优势? 现代企业 之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优秀的员工成为企业的核心竞争力，怎样 去获取、领导与发展他们，已成为人力资源管理的重点所在。 竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业 的成长是源自于国内的消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要 依靠高效的管理体系和制度所培育的独特的竞争力。其中尤其是绩效管理在企业管 理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来 越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用， 也被越来越多的中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为 重要的管理制度体系。 员工的绩效如何评定? 如何改进? 这是任何企业都必须面对的一个难题。国际 上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统的绩效考核体系 只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，而绩效管理是一个系统的控制过程， 它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是 基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务 及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而 实现公司的目标，并使员工得到发展。 本文拟用绩效管理的思想对a 公司原有的绩效管理体系进行重新设计，以实现 公司战略目标，促进员工成长，公司得以持续发展。 1 2 选题意义 无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，本文的意义主要体现在以下 三个方面： ( 1 ) 使绩效管理体系更具操作性和实用性 一个可操作的续效管理体系才是有效的。本文根据绩效管理的过程来进行设 计，在过程的各个阶段都充分考虑了设计的可操作性，这样使整个方案不再流于形 式，而是能落到实处。 ( 2 ) 揭示了绩效管理是一个持续沟通的过程 华北电力大学工商管理硕士学位论文 绩效考核与绩效管理是不同的，绩效管理是一个持续沟通的过程，在这个过程 中，管理者和员工就有关信息达成共识，共同为实现组织目标前进。本文对为什么 要进行持续沟通、如何进行沟通等这些问题进行了诠释，从而全面揭示了这个过程。 ( 3 ) 提出了续效考核的可行方法 在绩效管理的工作实践中，绩效标准如何确定? 如何具有可操作性? 这是企业 管理者必须面对的难题。笔者在设计a 公司绩效管理体系的过程中，对绩效考核方 法的选择、考核内容的选择、绩效指标和绩效标准的确定等问题作了具体介绍，并 确定了绩效标准的可验证原则。 1 3 国内外研究动态 1 3 1 国内研究动态 我国学者对企业绩效评价理论与方法进行多方面研究，取得了一批有学术价值 的成果： 卢荻等认为关于中国工业企业财务业绩不佳的情况，主要有两种解释，“低效 率体制导致业绩恶化”和“竞争强化侵蚀企业利润”，二者均从微观的传统垄断体 制崩溃角度予以解释，未考虑产业集中度和宏观需求的变动的影响。其实，企业总 体利润长期的下降，是在以上两种原因的基础上，加上因为收入分配不均引发的最 终消费需求增长的缓慢因素。 马建臣“。根据资源性企业的不同特点提出了具有针对性的评价指标体系，用该 体系主要包括衡量资源型企业经济效益的指标、社会效益的指标和环保效益的指 标。以此来有针对性的评价资源性企业的经营绩效。 刘亚莉”。按照一般竞争性国有企业的绩效评价体系对自然垄断的企业建立了利 益相关者导向的综合绩效评价体系。引入了企业的政治责任概念，从利益相关者及 企业经营责任的角度出发，提出自然垄断企业的绩效评价应包括四个层次：从投资 者角度进行经济绩效评价，从政府角度进行社会绩效评价，从消费者角度进行风险 绩效评价，以及政府和公众共同关注的环境绩效评价增加了市场价值增值率指标。 并以电力企业为例检验了指标体系的可行性。 黄津孚”1 在总结国内外研究成果的基础上，建立对企业从效益一活力一素质三 个层面进行总体评价的理论和分析模型，对企业的综合实力以及竞争力进行分析。 从而对绩效的原因和结果以及具体成因进行分析。 李大勇”。用分形理论对企业管理绩效进行多维评价，揭示分维数与企业管理绩 效的内在联系，而分形方法可以从数据序列中直接计算出分维来综合评价绩效，不 需要权数，克服权数人为干扰因素并且数据量越庞大，越能显示出其优越性。 2 华北电力大学工商管理硕士学位论文 朱顺泉”。给出突变级数法，首先对上市公司投资价值的评价目标进行多层次分 解，利用突变理论与模糊数学相结合产生突变模糊隶属函数，由归一公式进行综合 量化运算，最后归一为一个参数，即求出总的隶属函数，从而进行上市公司投资价值 的分析，此法不用对指标主观赋权，但它考虑了各评价指标的相对重要性，从而减少 了主观性提高了科学性、合理性。 张青“。等对煤矿企业经营绩效受自然地质条件影响较大，对产生相应的“级差” 特点，采用a n n 模型对煤矿企业的基础条件存在“级差”进行的识别，有效地剔除 了这些“级差”对煤矿企业经营绩效的“贡献”；然后，建立基于a n n 煤矿企业经 营绩效综合评价与排序及其影响因素之间相互关系的分析模型，避免了专家评分法 等主观赋权法定权客观性不足。 刘军琦”。等用多目标决策分析的t o p s i s 法对企业财务绩效进行综合评价，主要 参照了国家资本金绩效评价的指标与权重值( 专家评定法) ，直接用企业财务报表得 来的数据，考虑企业财务绩效评价指标间的相互关系，对企业财务绩效进行分析。 杜纲等”。提出企业集团进行战略性分析的内部绩效评价方法九方格综合分 析模型。其评价不仅基于现行业绩，且基于未来发展潜力，两方面的评价均采用定 量分析；综合评价采用九方格评价屏幕，可清楚直观地展示集团成员的实力分布情 况，便于分析和应用。 赵国杰等”为满足评价c i m s 实施效果的需要，建立了一套科学的指标体系和 评价方法，主要研究了企业实施c i m s 后产生的作用、影响和效益，对实旌后该项 改革的影响进行全面而又系统的评价。c i m s 绩效评价原则是坚持有无c i m s 对比分 析，而不要选择c i m s 前后对比分析，其原因在于前者能准确评价c i m s 本身的效益、 作用和影响。坚持有无对比分析的具体方法是“增量分析法”或“差量分析法”， 适宜于测度企业改制的企业绩效。 通过对我国企业绩效评价的分析可见，随着经济体制改革的推进，企业绩效评价的 理论方法与内容也在不断演迸。政府和机构分剐从不同角度建立了企业绩效评价体系。 我国的众多学者对企业绩效评价方法进行了具有针对性的分析。这些研究为建立现代化 企业制度的改革具有一定指导意义。 1 3 2 国外研究动态 西方发达资本义国家的绩效评价已经有上百年的历史，每一时期的指标体系随 着企业生产经营的发展变化，以及所处社会经济环境和管理要求的变化而变化。其 效绩评价模型主要包括财务业绩评价和经营业绩评价两种类型。这些效绩评价模型 为我国的绩效管理的研究提供了很好的借鉴作用。 ( 1 ) 财务业绩评价模型 3 华北电力大学工商管理硕士学位论文 其中有代表性的模型包括杜邦系统( t h ed up o n ts y s t e m ) 和沃尔评分法等。杜邦 系统由美国杜邦公司提出，在杜邦系统中，杜邦公司设计了多个重要的经营和预算指标， 并对指标进行了层层分解。 杜邦系统由美国杜邦公司提出，在杜邦系统中，杜邦公司设计了多个重要的经 营和预算指标，并对指标进行了层层分解。其中最重要的指标就是投资报酬率 ( r o i ) ，投资报酬率为企业整体及其各部门的经营业绩提供了评价的依据，也是所 有财务指标中综合性最强、最具有代表性的一个指标。 沃尔评分法系亚历山大沃尔在2 0 世纪初出版的信用晴雨表研究和财 务报表比率分析中提出，其基本思路是把若干个财务比率用线性关系结合起来从 而评价企业的财务状况。沃尔评分法选择了7 种财务比率，分别给定了其在总评价 中占的比重，总分为1 0 0 分。在评价过程中通过确定标准比率，并与实际比率相比 较，评出母项指标的得分，最后求出总评分。 ( 2 ) 经营业绩评价模型 9 0 年代中期由罗伯特卡普兰( r o b e r tk a p l a n ) 等研究创立的平衡记分卡 ( b a l a n e es c o r ec a r d ) ，为业绩评价指标体系的创新做出了重要贡献。目前，许多大 企业广泛采用平衡记分卡方法。 平衡记分卡的指标体系主要由财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个方 面的指标组成。它根据企业的战略目标，由一系列紧密关联的体现企业核心竞争力 的指标构成，实现了财务指标与非财务指标，定量指标与定性指标相结合的企业经 营效绩评价，从有利于企业经营战略成功的主要方面，全面科学地评价企业效绩。 平衡计分卡的多角度评价克服了传统的单一财务指标体系的重财务层面、轻非 财务层面；重内部因素、轻外部因素；重短期、轻长期等缺陷。同时作为一种管理 手段，平衡记分卡实现了企业战略目标的战术转换，为企业实施有效的战略管理提 供了途径。 1 4 主要研究内容和基本框架 1 4 1 研究内容 本文主要对以下几个方面的问题进行研究； ( 1 ) 运用绩效管理理论，充分论证对考核定位的必要性，识别模糊和偏差， 并提出解决办法；解决绩效指标的量化和科学性等问题。 ( 2 ) 利用多因素组织测评系统，解决绩效管理中的组织诊断问题。 ( 3 ) 运用绩效管理理论和流程分析方法，解决绩效管理如何设计问题。 4 华北电力大学工商管理硕士学位论文 1 4 2 基本框架 本文的整体论述框架如图卜i 所示： 图卜1 论文基本框架 ( i ) 引言：概述本文的研究背景和意义，国内外的研究动态，研究思路和方 法，在此基础上引出本文研究的主要内容和目标。 ( 2 ) 绩效管理体系设计的理论前提；介绍绩效管理的有关基础理论，奠定整 个设计的基础。 ( 3 ) a 公司绩效管理现状评价：包括公司现状和公司绩效考核体系现状介绍、 评价等。 ( 4 ) a 公司绩效管理体系的设计：包括项目流程、企业基本情况诊断、组织机 构调整、工作分析、设计思路和原则、设计方案等。 ( 5 ) a 公司绩效管理体系的运行评估和总结：包括新旧绩效管理体系对比、公 司的现行绩效管理体系评价等。 1 5 研究思路和方法 1 5 1 研究思路 本研究的提出是源于理论和实践。在实践中，a 公司提出了一个迫切需要解决 的问题，即根据公司实际情况如何设计绩效管理体系问题。这个问题的提出，实质 上就是给我们提出了一个新的理论和实践课题：现代企业人力资源管理理论在改变 中小型民营企业租放式、经验式管理模式中的重要作用研究。 5 华北电力大学工商管理硕士学位论文 面对这个新的实践课题，我们的研究思路首先是对现有的文献进行回顾，对现 有的理论进行总结，了解前人己经解决的问题和尚待研究的问题。通过文献回顾和 理论综述，我们得到的结果是，解决中小型民营企业绩效管理问题的前提是要对绩 效管理进雩亍明确的定位、续效指标体系具有科学性、绩效考核和其它工作的前后衔 接、明确考核关系等几个问题做进一步的研究。 1 5 2 研究方法 本文通过对中外绩效管理理论的综述和对一些公司相关的绩效管理实践调查， 在充分掌握理论研究的前沿动态和公司绩效管理实践情况的第一手资料基础上，综 合运用管理学和经济学的相关理论，并运用管理科学与工程的研究方法，采取文献 综述、理论推演、实证研究及提出对策建议的技术路径，从理论的高度充分论证对 考核定位的必要性，识别模糊和偏差，并提出解决办法；解决绩效指标的量化和科 学性等问题，并运用绩效管理理论和流程分析方法，采取调查、综述、推演和实证 的方法，解决绩效管理如何设计问题。 1 6 小结 本文理论联系实际，通过对a 公司绩效管理体系设计的研究，提供了完整的 套绩效管理体系设计方案，这套方案使绩效管理体系更具科学性和可操作性，对实 践有很强的指导意义，使绩效管理不再流于形式，而是能落到实处。 6 华北电力大学工商管理硕士学位论文 第二章绩效管理体系设计的理论前提 绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资 源管理的核心。要使得绩效管理得到有效的实施，必须深入理解绩效管理系统理论， 认真盘点涉及绩效管理的诸多要素理论以指导实践。所以，设计一个科学的绩效管 理体系，首先要对相关的理论有深刻的把握，否则只能是空中楼阁。下面我们就对 绩效管理的有关理论进行探讨。 2 1 绩效与绩效管理 2 1 1 绩效的含义 绩效管理中的“绩效”究竟是什么含义呢? 从字面上理解，绩效就是业绩与效 能。然而业绩与效能又是如何表现呢? 不同的职位、员工之间以及员工与团队、组 织之间是否具有相同的绩效含义呢? 通常的理解有四种： 1 绩效就是结果 即对企业具有效益、具有贡献的结果。财务人员比较热衷于这种量化程度高的 观点。结果有长期、中期、短期之分，在财务上通常是以年为周期的，但是对于股 东而言，基业长青更胜于当期利润。所以无论是长期、中期还是短期的结果都是绩 效管理关注的对象，长期结果无法在当期体现，只能通过组织倡导的行为方式来推 动。 2 绩效的目标是行为，而不是结果 这种理解，我认为如果行为不能带来结果，比如以很高的出勤率并不代表企业 效率的提高，那么这种所谓的绩效对于企业而言有什么意义呢? 3 个体特征可以反映绩效水平 工业心理学家的研究结果认为员工的个性特征，比如性格、技能与能力等综合 因素可以转化为可量化的工作成果。我们不能否定技能对于提高生产效率的意义， 但是一个技能很高的建筑工人，并不等同于他的工作效率比别人高1 4 绩效管理的对象是战略的实施过程 绩效管理是一个从设定目标、实旋计划到绩效考核、结果运用的完整流程，绩 效考核只是其中一环而已。绩效管理所关注的对象也就是管理的过程，在工作的各 个阶段和环节对管理对象进行监控、支持。采用这种论点的组织比较强调辅导、反 馈等管理环节。 总之，绩效是监督和发展员工绩效的过程，其目的是提供员工和公司整体业绩 的评估与反馈。从战略层次来说，绩效是一种战略整合的方法。 7 华北电力大学工商管理硕士学位论文 2 1 2 绩效管理的内涵 概括地讲，绩效管理的内涵包括四个方面：一是为什么，就是我做这个事情的 价值何在，对整个企业和部门的目标有什么样的贡献，这是一个目标的分解问题。 二是做什么，即我在岗位上的计划、职责、任务是什么。三是做得怎么样，要有个 标准。四是如何运用。总之，绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的 方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩、以及综合素质的 全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性不断改 善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。 2 2 绩效管理过程 2 2 1 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平 台和关键手段。绩效计划是管理人员与员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成 哪些工作和达到怎样的绩效水平的过程。 绩效计划的制定过程分为准备、沟通和确定三个步骤： ( 1 ) 绩效计划的准备 绩效计划通常管理人员与员工双向沟通的绩效计划会议得到的，那么为了使绩 效计划会议取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息。这些信息主要包括：关 于企业的信息、关于部门的信息、关于个人的信息这三种类型。 ( 2 ) 绩效计划的沟通 绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶 段。在整个阶段，管理人员与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内 的工作目标和计划达成共识。 绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普通方式。但是绩效计划 的过程并不是干篇一律的，在进行绩效计划会议时，要根据公司和员工的具体情况 进行修改，主要把重点放在沟通上面。 ( 3 ) 绩效计划的审定和确认 在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。在这个过程 要注意以下两点： 第一，在绩效计划的过程中，管理人员和员工应该能以同样的答案回答几个问 题，以确认双方是否达成了共识。 第二，当绩效计划结束时，应达到以下的结果：员工的工作目标与企业的总体 目标紧密相连，员工清楚地知道自己的工作目标与企业的整体目标之间的关系等。 r 华北电力大学工商管理硕士学位论文 2 2 2 绩效实施与管理 绩效管理是人力资源管理的核心，成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管 理效率，帮助管理者提升管理水平。企业在实施绩效管理体系时，所关注的层面要 各有侧重。因为行业不同，企业发展的阶段不同，可能要求我们去关注的绩效层面 也有所不同。一些企业可能首先关注员工绩效，其次是部门绩效和企业绩效，也有 些企业可能首先关注部门绩效，其次关注企业绩效和员工绩效。侧重点不同是由企 业通过自我分析确定的，但总的原则是三个绩效一个也不能少。另外为了成功地实 施绩效管理，主管人员需要一系列技能，例如教导、激励、解释、倾听、提问、说 服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。 2 2 3 绩效评估 绩效评估是绩效管理的核心，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在 职务上的工作行为和工作成果，是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩 效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利 益。绩效评估的一般步骤如下表所示： 表2 - 1 绩效评估步骤 具体步骤 参考要点制定大流程 步骤l管理层支持 获取对该系统的支持寻求雇员投入 步骤2实用性 选择适当的评估工具成本 工作性质 步骤3上级 选择评定者同事 下属 客户 步骤4一周 确定评估的时间安排一个月 一个季度 半年 一生 步骤5管理层评审 保证评估公平上诉系统 2 2 4 绩效反馈面谈 绩效评估的目的在于鼓励、帮助员工，实现组织目标，提高员工工作绩效，促 9 华北电力大学工商管理硕士学位论文 进员工发展、提高。作为被评估对象以及工作岗位的不同，员工在绩效评估中常常 处于信息劣势，如果没有及时、有效的绩效反馈，员工对组织、主管对自己的期望 与帮助无从知晓，无法做出有利于信息双方的合理行为，那么绩效评估就会流于形 式，实现组织目标和员工发展就会成为一句空话。 由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间 存在着信息不对称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双 方的信息均衡分布，在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的，并应 该遵循这样一个重要的原则，即s m a r t 原则。 不管反馈面谈在什么时间、场所，以何种方式进行，过去的行为已不能改变， 而未来的业绩与发展则是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信 息，使员工摆脱信息劣势，与主管一道以平等、受尊重的心态制定下一个绩效期的 发展目标与可行方案，实现组织目标与员工个人发展，这才是绩效反馈面谈的最大 成功。 2 2 5 绩效考评结果应用 根据考评结果作为员工升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、 再培训等的依据，实际上是对员工经过共同努力取得的成果进行公平合理的分配， 依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺。对人员的综合表现和素质进行评估，重 新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训方案或 其他成长计划。 绩效考核结果是否有效地应用到人力资源管理的其它领域，是影响绩效管理成 功与否的一个至关重要的因素。因此，企业要想使绩效管理真正卓有成效，就必须 更加重视绩效考核结果在奖金分配以外领域的应用，只有这样，才能真正对员工产 生激励作用。 2 3 小结 一个完整的绩效管理包含四个相互关联的体系：目标分解体系、目标责任体系、 结果测量体系、结果运用体系。 整个体系可分成四个阶段：计划一执行一考核一反馈。 ( 1 ) 计划阶段：高层管理者根据企业的经营环境和自身情况制定年度目标； 确定组织结构和岗位职责；分解各级目标；上下级就目标达成的条件、资源帮助、 奖惩等达成共识。 ( 2 ) 执行阶段：整个组织通过矩阵式的目标体系形成一个整体，各个目标之 间相互连贯，牵一发而动全身。各个人员应该保持随时沟通，确保目标体系的全面 1 n 华北电力大学工商管理硕士学位论文 完成。 ( 3 ) 考核阶段：最需要的是客观、公正、无私、坦诚的态度。下级员工首先 自我评估，上下级一起审核，确认结果，切忌部门之间、员工之间相互指责，背离 缋效管理的宗旨。 ( 4 ) 反馈阶段：对上个过程中形成的好的经验进行总结推广，对失误进行冷 静分析，引以为戒，为下一个回圈傲更好的准备。 总之，绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。图2 一l 表示这个系统中不同 环节之间的关联。 图2 一l 绩效管理体系 华北电力大学工商管理硕士学位论文 3 1 公司简介 第三章a 公司绩效管理现状评价 a 公司1 9 9 6 年成立，专门生产室内装饰门。开始是小规模的家族手工作坊式企 业，经过几年的迅速发展，于2 0 0 0 年成立实业有限公司，注册资金2 2 6 万元，成为 了室内装饰门研发、生产和销售一条龙的中型企业，年产值达3 0 0 0 多万元。 3 2 公司制定绩效管理制度的原因 a 公司由家族式企业转换而来，企业职工特别是管理人员的素质较低，思想落 后，缺乏现代企业管理思想，企业没有建立现代企业管理制度，管理极不规范，更 为严重的是由于管理者的思想落后，在工作中随意性大，主观色彩浓，造成企业内 部员工矛盾重重，给公司的生存带来了严重的危机。 为了适应市场竞争的需要。保证公司产业和规模的有序扩张与良性发展，a 公 司希望能对公司现有的组织机构进行调整，建立员工绩效管理体系，以此来规范公 司的内部管理，为公司的产业扩张做好准备。 3 3 公司绩效管理现状评价 3 3 ，1 公司绩效管理现状 a 公司目前的绩效考核于2 0 0 2 年制定实施。其绩效考核没有进行全面正规的考 核体系设计，只是通过一些简单的考核项目对员工进行测评，在2 0 0 2 年初公司认为 应该对生产员工进行考核，本着多劳多得、奖勤罚懒的原则，制定合理的考核办法 激励生产员工的工作积极性。绩效考核以加工车间和喷漆车间的部分员工作为试点 实施。考核的项目分三部分组成：计划完成率、工时完成率、一次报验率。三个部 分所占比率为：3 0 5 、5 0 、2 0 5 。 三个项目的数据全部来源于车间主任，月底计划统计员汇总后交人力资源部结 算工资，由于生产车间归常务副总直接管理，在月底统计汇总时有很多不定因素只 能由常务副总依情况而决定。 3 3 2 公司绩效管理现状评价 1 没有重视工作分析 在a 企业中，工作分析未受到重视，岗位职责模糊。我们在调研过程中发现。 1 2 华北电力大学工商管理硕士学位论文 工作分析这一基础性工作已经被a 企业忽略掉了。这样做的结果是： ( 1 ) 失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导 致难以进行科学考评； ( 2 ) 各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易 程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作 量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀； ( 3 ) 可能造成争权卸责，造成人员浪费。由于没有明确的工作规范，各岗位 职责模糊，这样就造成了企业中的人浮于事的现蒙。 工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节，但a 公司远还没有做到 如此，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就 不能起到应有的作用。 2 绩效指标的确定缺乏科学性 a 公司考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准设计不科学，表现 为： ( 1 ) 标准与工作的相关性不强 以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的 判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确 保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。 ( 2 ) 工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强 工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者 可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。 这样的标准所得的考核结果就失去了意义。 ( 3 ) 考核标准过于单一 采用单一的、省时省力的综合标准。在a 公司的绩效指标中，在任务绩效方面 仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作 来说不仅仅是经营的指标。特别是对管理者的考核，仅仅从经营指标去衡量，而没 有衡量其管理能力，把对管理者的考核等同于对普通员工的考核，没有顾及人才有 能级差异的客观现实，这样不能通过绩效考核来判定其工作是否达到了任职资格。 3 绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好 要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工 作，以及考核期时的结果反馈工作。这样的前提是基于将绩效考核放在完整的绩效 管理过程中，a 公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核， 不重视考核前期与后期的相关工作。例如在考核之前，主管人员需要与员工沟通， 共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进 行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。这样才不会造成员工对绩效考核的不 1 3 华北电力大学工商管理硕士学位论文 理解，抵触情绪大。而a 公司在考核前后考核者都没有和被考核者进行必要的沟通， 使得员工对绩效考核不理解，抵触情绪大。 4 考核关系不明确 要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被 考核者的关系。通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。 应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理 关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而a 公司绩效考核的文件中没有对考核关系进行详细地说明和规定，这样造成了绩效考 核在实施过程中流于形式。 5 绩效考核没有反馈，结果没有合适利用 a 公司的考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，考核者本人未能 真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业 文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。 6 绩效考核的过程中考核者的心理作用明显 在绩效考核的过程中，a 公司采用的考核方法太过于主观，考核标准没有量化， 因此，在绩效考核的过程中由于考核者的心理作用的影响，绩效考核的结果存在不 公正、有偏差，虽然大部分考核者都认为他们在评价员工绩效时做得十分公正，但 在实践中时常存在偏差。 1 4 华北电力大学工商管理硕士学位论文 第四章a 公司绩效管理体系设计 4 1 绩效管理体系设计的思路和原则 通过企业基本情况诊断和深度访谈所了解到的企业的具体情况和a 公司高层领 导的意图后，我们对此次绩效管理体系的设计本着如下的思路和原则： 1 重结果指标，轻行为指标 因为通过前面的了解的情况可以看出a 公司各级管理者在管理上一方面更多依 靠的是个人的权威且在处理问题的方式上较简单，不习惯制度化的管理方式，个人 的随意性大，容易挫伤员工的工作积极性：另一方面在制度执行上主观色彩浓，使 员工有抵触情绪，降低了员工的工作绩效。因此为了降低制度的执行成本，减少管 理者在进行绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系 时我们尽量做到重结果指标，轻行为指标。 2 绩效标准尽量量化，做到具体，可理解 让每位员工都能清楚地知道自己的工作完成得怎样，达没达到要求，从而增强 绩效管理体系的透明度和公平性。 3 考核的内容在全面的基础上突出对任务绩效的考核 任务绩效与员工的工作职责、工作任务直接联系，是活动的结果。它与周边绩 效相互影响，相互作用。 4 发挥绩效计划的重要作用 通过企业基本情况诊断和深度访谈我们了解到a 公司虽然有工作计划，但可操 作性较差，一方面计划周期跨度大，计划制定不够详细，另一方面上级对下级的工 作计划安排多采用口头传递的方式，无详细的书面计划，这样计划内容在传递过程 中易丢失，会造成工作上的失误并且难以界定工作责任，不利于对工作的监控。 我们强调绩效计划的重要作用一方面可以较好地解决上述问题，另一方面通过 管理者和被管理者共同制定绩效计划可以使被管理者对自己工作和所要达到的绩 效标准都有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明性和公平性。 5 强调绩效沟通的作用 绩效管理是一个持续沟通的过程，它的目的是为了提高员工的绩效，保证组织 战略目标的实现。员工和管理者进行持续的绩效沟通的目的主要有以下三点： ( 1 ) 通过持续的绩效沟通对绩效计划进行调整。由于工作环境的不稳定以及 竞争的加剧，在绩效实施过程开始制定的绩效计划很可能随着环境的变化变得不切 实际或无法实现，绩效沟通的第一个目的便是为了适应环境变化的需要，适时地对 计划做出调整。 1 5 华北电力大学工商管理硕士学位论文 ( 2 ) 员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。这是因为，一方 面员工需要了解关于如何解决工作中的困难的信息，以便在处于困境的时候能够得 到相应的资源和帮助，另一方面员工希望在工作过程中不断得到关于自己绩效的反 馈信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。 ( 3 ) 管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队中 的工作。 6 重视绩效反馈面谈 在有的企业中，不是很重视绩效反馈面谈这个环节，往往认为填完考核表格， 算出绩效考核分数就算绩效考核结束了。其实，仅仅做完考核还不够，还不能达到 让被考核者改进绩效的目的。只有通过绩效反馈面谈才能让被考核者了解自己的绩 效状况，才能将管理者的期望传递给被管理者，最终达到有效改进绩效的目的。 7 合理运用绩效考核的结果 绩效管理实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核结果如何运用；很多绩效 管理的实旌未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用中的问题。 4 。2 公司绩效管理体系设计的基础 4 2 1 目标分解 目标分解( 图4 一1 ) 和制订是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是 否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。绩效管理的目标是企 业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战 略。目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下 沟通，达成共识。 图4 1 目标分解概圈 目标的设置要遵循s m a r t 原则，分解到各部门、各个业务员的工作计划指标为 当月的考核指标。这样将企业总目标层层分解，并以当月的分解目标作为考核指标， 可以牵引员工在完成目标的方向上努力，从而将每个员工的目标与整个企业的目标 相统一。以公司质量目标分解为例，如下表所示。 1 6 华北电力大学= _ ： = 商管理硕士学位论文 表4 - 1 质量目标分解表 公司目标部门目标 考核部门 原材料质量指标半成品质量指标 产成品质量指标技术质量部 原料：9 9 一次交验率：9 8 最终合格率： 1 0 0 油漆：9 9 5 最终合格率：技术质量部 交付合格率1 0 0 1 0 0 板材；9 9 办公室送检率：9 9 p v 膜：9 9 文件