（工商管理专业论文）石化工程公司在合资石化项目的工程承包研究.pdf

中文摘要 摘要：按照国家的产业政策，国内的石化项目向大型化，基地化发展，尤其 是近年来的合资石化项目更是投资额在几十亿美元以上，采用了国际上最先进的 工艺技术的大型一体化项目，本论文既是以近年来投资兴建的三大乙烯项目为背 景，以项目承包作为研究课题。 合资石化项目工程承包市场是一个国际工程承包的范畴，它具有完全的市场 竞争，采用国际最先进的项目管理模式进行项目运作的特点。 本文研究了合资项目的特点；合资石化项目采用的项目管理模式；结合价值 链分析了国内石化工程公司在项目中的地位；进行了国内石化工程公司的swo t 分析，提出了国内石化工程公司扩大这部分工程承包市场份额的措施。 关键词：合资石化项目，项目管理模式，价值链分析，s w o t 分析 分类号： a b s t r a c t a b s t r a c t ：a c c o r d i n g t on a t i o n a li n d u s t r i a ls t r a t e g y ，o u rn e wp e t r o c h e i l l i c a lp r o j e c t w i l lb ei n t e 刚e dh u g ep r o j e c t e s p e c i a l l yf o rn e w j o i n tv e l l t u r e dp e t r o c h “c a lp r o j e c t i nr e c e n ty e a r s ， m e ya l lu t i l i z e t h em o s ta d v a n c e dp r o c e s st e c t l l l o l o g yw i t ht o t a l i i e s t m e n to v e rs e v e r a lb i l l i o nd o l l a r s t h et h e s i ss e l e c t o dt h et h r e en e wj o i n tv e n t u r e d e t h y l e n ep r o j e c t sa sb a c k g r o u n dt os t u d yt h ep r o j e c te n 西n e e r i n gc o n t r a c t i n g n l ee n 百n e e r i n gc o n t m c tf o raj o i n tv e l 】t l l 佗p e t r o c h e t i l i c a lp r o j e c ti sb e l o n 笋t o i m e m a t i o n a lp r o j e c tc o i l 把a c t i n g s c o p e ， i tk 塔t h ec l l a r a c t e r s1 i k eo p e na n df 诧e c o i n p e t i t i o na n du s et h em o s ta c c e p t e dp 删e c tm a n a g e m e n tm e t h o dw o r l d 、i d et o m a n a g ep r o j e c t t h et h e s i ss t u d yf o l l o w i n gi t e i i l s ：c b 种a c t 谢s t i cf o rj o i n tv 翎t u r ep e t l o c h e i l l i c a l p r o j e c t ；i t sp r o j e c tm a n a g 锄e n tm e t h o d ；u s ev a l u ec h a i na n a l y s i st 0i d t i 鸟l l o w st l l e m a r l ( e ts h a r e db yc 1 1 i n e s ep e t r d c h e m i c a le i l 舀n e 嘶n gc o m p a l l y ；s w o ta 1 1 a l y s i sf o r c 1 l i n e s ep e t 】- o ( i h e m i c a le n 西n e e r i n gc o m p a n y ；m e a s u r e sf o rc 1 1 i n e s ep e n o c h e m i c a l 铋百n e 嘶n gc o m p a n y t oe x p a n dt h e i rm a r k e ts h a r ef o rt h i st ) r p ep r o j e c t k e y w o r d s ： j o i n tv e n t l l 心p e t r o c h e n l i c a lp r 嘶e c t ，p r o j e c tm a n a g e m 蛆t m e t h o d ，v h l u ec h a i n 粕a l y s i s ，s w o ta n a l y s i s c l a s sn o ： l 致谢 本论文是我在邵丽萍导师的悉心指导下完成的。邵导师的严谨治学态度，深 深地影响着我，在论文的每一个细节都要求我去考证。同时邵导师的高尚品德， 深深地感化着我，对我的一次次的错误，都是诚恳和耐心的指出。没有邵导师的 宽容和耐心，我完成不了我的论文。在这里，我向邵导师致以衷心的感谢和崇高 的敬意! 您的指导使我终身受益。 感谢我的朋友黄文坤博士，我们之间在工作和学习上的心得交流，拓展了我 的视眼，对我完成论文提供了很大的帮助。 同时感谢我的家人，他们对我生活的细心照料和精神上的鼓励，给我的学习 提供了无穷的动力。 感谢北京交通大学经济管理学院和研究生院的老师们在我的日常学习中提供 了帮助。 1 1 课题研究背景 第一章绪论 随着中国加大引进外资的力度，国外大量的投资引入中国，在中国的大陆上 涌现一批又一批新兴的合资石化项目，这些新兴的项目的出现对中国的石化工程 建设企业既是机遇也是挑战；机遇是可以扩展自己的业绩，学习国外先进的项目管 理经验，进行技术积累，人才积累，资金积累；挑战是在现有的大型合资石化项 目的管理模式下，中国的石化工程企业基本上是处于分包的尴尬处境，只能占有 大型合资石化项目工程承包市场份额的2 5 左右，怎样做强、做大自己，去与国 际上一流的工程公司以及国内其他的工程公司拼夺这个巨大的市场，将是一个严 峻的挑战。 近年来，我国分别在广东、上海、南京以中外合资的方式开工建设了三个大 型的石化项目，即南海石化项目，赛科( s e c c o ) 乙烯和杨巴一体化石化项目以及 2 0 0 9 年开工的杨巴二期，其投资额都在几十亿美元以上。本文的选题正是以合资 石化项目的工程承包市场为背景，以曾经独霸石化工程市场的石化行业直属工程 公司为研究对象，即中国石化工程公司( s e i ) ，中国石化集团洛阳石化工程公司 ( l p e c ) ，中国石化集团上海工程公司，中国石化集团南京工程公司( 原中国石化集 团第二建设公司) ，中国石化集团宁波工程公司( 原第三建设公司) ，中国石化集团 第四建设公司，第五建设公司，第十建设公司，来分析这一群体在合资石化工程 项目承包市场中所处的地位及取得的市场份额。并且进一步探讨了这些工程公司 该采取何种措施来扩大自己在合资石化工程市场的份额。 石化合资项目工程市场可以说是一个充分开发，充分竞争的市场，没有了政 策的保护，一批批国际大型工程公司进入这个市场来参与竞争，进入这个市场的 国际工程公司有：柏克德工程公司、福陆工程公司、阿美克工程公司、石伟公司， 德希尼布公司、a b b 、c b i 、日挥株式会社、东洋工程公司、千代田化工株式会社、 三菱商事株式会社、意大利泰克尼蒙特国际公司、西班牙联合技术公司( t r ) 、台 湾中鼎工程公司，韩国大林工程公司等。这些公司大都位居e n l 毪0 1 0 国际承包商 2 2 5 强之列，有着丰富的项目管理和工程总承包的经验，在三大项目中担当大部分 的项目管理及工程总承包的角色，分割了大部分的市场份额。 同时合资石化项目工程承包市场又是一个没有行业保护的市场，不同于国内 石化项目，大部分是由系统内部的工程公司承包。这样业主可以在全世界范围内 3 选择总包商，e p c 总包商可以自由选择设计分包商和施工分包商，因此许多外行 业的工程公司加入到瓜分市场的行列，尤其笔者观察到在杨巴二期项目中，原石 化直属工程公司有被边缘化的趋势，一个个合同被外行业的承包商以及民营工程 公司拿走。 笔者正是从这种现象出发，来分析合资石化项目工程承包市场的特点，试图 寻找石化行业工程公司保持和扩大这部分市场份额的方法。 1 2 论文的主要研究内容 本论文的研究内容主要是： ( 1 ) 研究三个大型合资石化项目的实际项目管理模式以及借助价值链分析石 化各工程企业在项目承包市场中所处的地位。 ( 2 ) 进行了石化各工程公司的s w o t 分析，研究石化各工程公司优势，劣势， 机会和威胁。 ( 3 ) 提出了石化各工程公司在合资石化项目中提高自己的工程承包份额的措 施。 1 3 预期达到的目标 本论文预期达到的目标为： ( 1 ) 通过研究可以通悉国内石化合资项目的惯用的项目运作模式以及项目 业主选择这样的项目运作模式的原因，为中国石化工程企业开辟这份市场提供了 一个总体的概念。 ( 2 ) 通过研究中国石化工程企业在国内合资石化项目承建中的实际地位以 及对它们的s w o t 分析，能够让中国工程公司更了解自己。 ( 3 ) 提出了中国石化各工程公司扩大合资项目承包市场份额的方法。可以 为国内的石化工程公司进入合资石化项目的工程承包市场做借鉴。同时也可以作 为国内工程公司进入国际工程承包市场做个参考。 4 第二章项目管理模式与项目中不同的承包商 根据参与到项目建设中担当的角色的不同， 项目承包商可以分为项目管理承 包商，工程总承包商，设计承包商，施工承包商等，各种不同类型的承包商在不 同的项目管理模式下出现。本章第一节简单谈谈项目管理模式的发展以及在不同 的项目管理模式下，参与到项目建设的不同的承包商，同时通过简单的图形，可 以想象一个项目就犹如一块蛋糕，在不同的项目运作模式下，什么样的承包商参 与了分食这块蛋糕，他们的所分份额又是如何。本章第二节以实例简单列举现今 存在的不同的项目承包商及对他们在项目中可承包的范围进行简单的描述。 2 1 项目管理模式的演变和发展 项目管理模式随着经济的发展和对项目规律认识的深化逐渐改进和完善。本 节借鉴胡德银在其文章发达国家项目管理模式和项目管理技术中提到的项目 管理模式的演变和发展的几个阶段，分析了在不同的项目管理模式中参与项目运 作的不同的承包商。 1 作坊式的项目管理模式 当社会经济和技术还处于较低水平的时候，社会上没有设计、旌工等专业分 工，项目的设计、施工和项目管理基本上都由业主自己来运作【l 】。我国在建国初 期的政府投资项目都是以建设单位自营方式为主，就是建设单位自己组织人员、 采购材料，自行组织工程项目建设。这种项目运作模式发展至今仍可见历史留下 的缩影。如江苏南京的杨子石化公司有杨子石化设计院和杨子工程公司，如今杨 子石化公司内部小的项目改造就完全由自己内部运作。杨子石化设计院和杨子工 程公司的存在就是原来业主自行管理项目的例证。 2 设计的专业化 随着经济的发展，社会上出现了专门从事设计活动的专业人员，他们逐渐地 组织起来，成为专门从事设计活动的社会组织，使设计慢慢地成为一个行业【1 】。 此种项目管理模式如图2 1 所示，即设计由业主委托专业化的设计组织来完成的模 式。 我国在一段时间内，由专业的设计研究院负责项目的设计，而施工由业主自 己的基建部门来负责。在这种项目管理模式下，参与项目建设的承包商只有设计 单位。 5 至今几乎所有的石化公司都有自己的基建部门，小的项目由业主聘请设计单 位进行设计而施工工作及采购工作由业主自己完成。 图2 1 设计的专业化和社会化 3 施工的专业化和社会化 与设计专业和社会化的同时，项目施工也完成了专业化和社会化的进程，社 会上出现了专门从事施工活动的组织，为业主提供专业施工服务【1 】。此时的项目 管理模式如图2 2 所示，即设计和施工由业主委托专业化的设计和施工组织来完成 的模式。 我国从1953 年至l9 65 年学习苏联模式实行以建设单位为主的甲、 乙、丙三方制，甲方建设单位由政府主管部门负责组建，乙方设计单位和丙方施 工单位分别由各自的主管部门进行管理，建设单位自行负责建设项目全过程中的 具体管理。设计，施工任务分别由各自的政府主管部门下达，项目实施过程中的 许多技术、经济问题由政府有关部门直接协调和负责解决 2 。 在这种项目管理模式下，参与项目建设的承包商有设计单位，施工单位。 图2 - 2 施工的专业化和社会化 6 4 项目管理专业的诞生 随着工程建设项目规模越来越大，技术越来越复杂，业主自身实施项目管理 越来越感到困难，业主开始寻找代表自己来管理项目的管理者，设计者最了解工 程，因此业主首先是聘请设计者作为雇主代表来监督、检查承包商的工作，按设 计文件要求验收承包商完成的工程。这个阶段项目管理模式的特点，一是项目管 理从业主自行管理转变为委托他人进行管理，二是由设计者即“工程师 代表业 主实施项目管理 1 】。 这种项目管理模式业主、设计、承包商与“工程师”之间的关系如图2 3 所示。 f i d i c 土木工程施工合同条件( 红皮书) 就是基于这种项目管理模式提出的。 我国建筑法，规定国家推行建筑工程监理制度，以监理人员作为业主代表担当以 上所提的工程师的角色，但现在的监理单位仅流于工程的施工监理，与f i d i c 的 工程师的角色有些差异。 这种项目管理模式下，参与项目建设的承包商有设计单位，施工单位，在中 国的监理制度下还有监理单位。 图2 - 3 工程师代表业主实施项目管理 5 项目管理专业崛起和工程公司应运而生 工程建设项目有合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段。建设项目设 计、采购、施工、试车各阶段是一个有机整体，如果设计、采购、旌工、试车分 别由不同的组织来独立管理和操作，就会造成相互脱节，相互制约，且不利于整 体优化和全过程的控制。因此“工程师”项目管理模式仍不能满足对项目各阶段 实施系统和整体管理的需要，为了实现对项目进行系统的和全过程的管理，e p c 全功能的工程公司应运而生。e p c 全功能的工程公司不仅能为业主提供设计，而 且能为业主提供采购、施工管理和开试车服务，实行工程项目的e p c 总承包。f i d i c 设计一建造与交钥匙工程合同条件就是基于e p c 总承包方式提出的【1 】。 7 这种项目管理模式下各方的关系如图2 - 4 所示，即总承包商对项目的设计、采 购、施工和试车服务，实施系统的全过程管理。 图2 _ 4 工程总承包商项目管理 我国也在上世纪8 0 年代推行工程总承包，现在已经涌现了一批有国际竞争 力的工程总承包工程公司。 在这种项目运作模式下，参与项目运作的承包商主要就是工程总承包公司， 其下就是相应的设计施工分包商。 6 项目管理咨询公司和项目管理承包 随着项目管理作为一门科学和一门专业越来越被人们所认同，项目管理工作 也越来越受到业主的重视，发达国家出现了专门从事项目管理业务的公司。这些 公司根据业主的需要提供各种项目管理服务，项目管理公司可以受业主委托担任 雇主代表“工程师 的角色，也可以承担项目管理承包( p r o j e c tm a n a g 锄e n t c o n t 耐o rp m c ) 。在委托项目管理咨询公司或项目管理承包商的模式下，业主在 考虑工程承包方式时仍可以根据项目特点，或者选择e p c 总承包方式，或者选择 设计、采购、施工分别承包的方式 1 】。 我国近年来的某些合资的大型石化项目就是采用p m c 的模式，在这种模式下 参与项目建设的承包商有：项目管理承包商，工程总承包商，设计承包商，施工 承包商等。 2 2 参与项目建设的不同的承包商 本节大略的举例给出实际项目运作中参与的几种不同的承包商并对它们在项 目中的业务范围进行了简单的描述。对工程公司对于自己的市场定位有一定的借 鉴。当然这种分类不是绝对的，相同的公司在不同的项目中可以扮演不同的承包 商角色，只具有单一服务功能的工程公司如单一的设计院，施工单位在经历过重 组改造之后，它也可以逐步向更广阔的服务领域发展。 2 2 1 项目管理承包商 项目管理承包商即是前述的p m c ( p r o j o c tm a n a g e m e n tc o n t m 咖r ) ，在项目的 运作之中，作为业主职能的延伸，负责项目的管理。 如南海石化项目的项目管理承包商由中外三家公司b e c h t e l ，s e i ( 中国石 化工程公司) ，f o s t e rw h e e l e r 组成，b e c h t e l 作为b s f 的领导方任项目 主任，负责项目执行程序，进度计划，人力投入，费用估算和控制及采购。同时 负责乙烯及大部分公用工程的基础设计 3 】。 s e i 负责全厂初步设计文件的编制以及公用工程，界外设施，高密度聚乙烯， 聚丙烯等装置的基础工程设计工作 3 】。 f o s t e rw h e e l e r 负责质量保证，技术支持，国外标准规范和大部分工艺 装置的基础工程设计的组织工作 3 】。 p m c 承包商需要具有强大的项目管理及控制经验，如以上的公司b e c h t e l ， s e i 和f o s t e r w h e e l e r 在e n i 也0 1 0 的国际承包排名分别为第4 、第6 9 、第2 0 名。 2 2 2e p c 工程总承包商 e p c 工程总承包商即是承包项目的设计，采购及施工的承包商。它需要有丰 富的工程项目实施经验，有较高的资信， 目的执行中，它要承担项目的设计风险， 国际工程承包中扮演着主要的角色。 有较强的抵御和防范风险的能力。在项 采购风险和施工风险。但同时在当今的 2 0 0 3 年美国有一半以上的工程采用e p c 方式，单纯的工程旋工业务利润逐渐 降低，利润重心向产业链前端和后端转移，能够以e p c 形式承包工程的承包商前 途广阔。 如在南海石化项目中，j g c 担当了主装置乙烯裂解装置的e p c 总包商，负责 9 乙烯装置的详细设计及设备采购，施工管理，试车调试等工作。 在众多日本建筑施工企业当中，日挥公司无疑是比较另类的一个( 日挥公司， j g cc o r p ，又名“日挥株式会社 ) 。日本建筑企业多集中精力于国内市场，国际 市场只是作为锦上添花之用，但日挥公司在日本国内的业务量要远远小于其在国 际市场上的业务量，该公司2 0 0 6 年海外市场的营业额占总营业额的比重达到了 7 3 4 4 4 】。在2 0 1 0 年度e m 也2 5 强国际承包商排名5 1 ，在石化领域的排名更是 第四。 在中国的石化项目中担当e p c 工程总包商的承包商大都位列毗0 1 0 国际 承包商2 2 5 强之列。 2 2 3 设计，施工分包商 在项目中更多的参与者是设计和施工分包商，虽然它们的数量众多，但在整 个项目中分享的市场份额并不高。 如成达工程公司在南海项目中的设计服务，中石化四公司在l o p 装置中担当 施工分包商的角色。这类型的承包商在项目中的服务比较单一。 成达公司虽然也担当过e p c 的角色，但在南海项目只能提供设计服务，而中 石化四公司由于公司改组还没完成，只能担当施工分包的角色。 这类承包商，大都未进入e n r 2 2 5 强的排名。 小结：通过本章对于项目管理模式的发展的简单分析，以及在相应的项目管 理模式下参与的不同承包商，可以看出各不同的承包商在不同的模式下所扮演的 角色，为下一章进一步探讨石化项目的管理形式及分析承包商的地位做个铺垫。 l o 第三章合资石化项目管理模式及国内石化工程公司的地位 分析 3 1 合资石化项目工程承包市场特点 3 1 1 合资石化项目的特点 本节结合许焕兴【5 】的国际工程承包和刘尔烈【6 】的国际工程管理概论 对国际工程的定义和特点来进行合资石化项目工程的特点分析。 根据刘尔烈的定义，合资石化项目工程应属于国际工程的范畴。国际工程是 指一个工程项目的参与者来自不止一个国家，并按国际上通用的项目管理模式进 行管理的工程。从我国的角度看，国际工程既包括我国工程单位在海外参与的工 程，也包括大量国内的涉外工程 6 。 合资石化项目的投资方来自不同的国家，并且参与工程建设的工程单位也来 自不同的国家，同时项目按照国际上通用的工程项目管理模式进行管理。所以它 属于国际工程的范畴，具有所有国际工程的特点： ( 1 ) 工程的系统性及综合性：大型石化工程包含的内容复杂，从设计，专 利转让，设备材料采购，施工安装，人员培训，融资等，每项内容都包含着复杂 的过程。工程一般而言规模大，投资大，涉及范围广，是一项综合性很强的工作。 ( 2 ) 工程的先进性：大型石化工程对技术和管理水平要求高，总的趋势是 从劳动密集型向技术密集型转化，从低中级技术水平向中高级技术水平发展，工 程的技术和管理的先进性越来越突出。 ( 3 ) 工程的长期性：石化合资项目一般来说都是大型项目，甚至是特大项 目，其运行时间较长。 ( 4 ) 工程的规范性：工程一般采用国际上被广泛接受的各种规范，规程， 技术标准，以保证工程能顺利完成、安全投产。 3 1 2 合资石化项目工程承包的特点 工程承包是以工程建设为对象，由业主通过招标投标或议标洽商的方式，委 托具有法人地位和工程实施能力的承包商，完成建设任务的经济活动。由于合资 石化项目工程如前所述，属于国际工程的范畴，所以业主面对可选的承包商也是 在国际范围之内，具体的说它有以下的特点： ( 1 ) 合同主体的多国性 国际工程签约的各方通常属于不同的国家，受多国不同的法律的制约，而且 涉及法律范围极广。如南海项目的1 1 套主装置都采用e p c 的方式，e p c 承包商分 别来自日本，台湾，新加坡，法国，意大利，西班牙，美国等 7 另外贷款银行和 设备供应商等可能属于不同的国家，需要有多个不同的合同来规定他们的法律关 系，而且这些合同不一定与工程所在国的法律一致。 ( 2 ) 按照严格的合同条件和国际惯例来管理工程 工程的涉及面广，参与的对象多，不可能依照行政管理的模式进行管理，必 须采用国际上多年来业主已形成惯例的，行之有效的一整套科学的管理办法。 ( 3 ) 进入和占领市场的艰巨性 国际工程承包市场的形成与西方发达国家多年前的国外大量投资，咨询和承 包分不开的，他们凭借雄厚的资本，先进的技术，高水平的管理和多年的经验， 占据着国际工程承包市场的大部分份额。因此我们要进入和占据这个市场的一定 份额，必须认清其艰巨性，做好充分的准备。 表3 1 是进入中国合资石化项目工程承包市场的位列e n r 2 0 1 02 2 5 强的国际 承包商： 1 2 j e 宝銮逼厶堂童些亟堂位途塞 金盗互丝亟旦筻堡槿塞丞国内互丝兰猩公司鳇丝僮筮逝 表3 一l 合资石化项目中位列e n l 匕o l o2 2 5 强的国际承包商1 8 1 名次承包商名称国别2 0 0 9 年度承包额总承包额 ( 百万美元)( 百万美元) 4 b e c t e l 柏克德 u s a1 4 8 49 02 2 6 3 7 o 9f l u o rc o r p 福陆u s a9 6 2 9 4 1 7 2 3 5 8 1 0 t e c h n i p 德希尼布f r n c e8 8 6 5 08 9 9 5 o 2 0f o s t e rw h e e l e r 福斯特惠勒u s a 4 4 0 1 65 0 5 6 3 3 8 c b i 西比埃 u s a 2 5 3 7 03 7 7 5 0 4 2d a e l i mi n d u s t 刚a lc o u d k o r e a2 2 2 5 05 6 0 0 7 韩国大林工业 5 lj g cc o r p 日挥公司1 姆k r1 8 4 2 0 2 5 9 6 o 6 1c h l y o d ac o i m 千代田化工3 a p a n1 5 5 8 o 2 5 7 3 0 6 7t o y oe n g i n e e r i n gc o r p j a p a n1 3 2 1 9 1 8 6 9 3 东洋工程公司 6 9s i n o p e ce n g i n n e e n gi n c c h i n a1 2 7 9 82 1 1 4 8 中石化工程公司 1 1 3 a b bs p a p r o c e s sa ir 】? o m a ：n o n i t a i y 5 8 7 45 9 5 5 d l v l s i o n 1 2 4c h i n an a = n o n a lc h e m l c a lc h i n a5 0 4 94 4 7 3 2 e n g gg r o u pc o r p 中国化学工程集团公司 1 2 7 w o r l e 强r s o n s 沃利帕森 a u s t r a i 。i a4 7 8 25 3 4 1 1 6 4s u m i t o m om i t s u i1 p k r2 6 0 5 2 9 5 9 o c o n s t r u c t i o nc o i j r d 三井住友建设株式会社 1 7 7 a m e cp l c 阿莫克公司u k2 1 5 o 9 7 2 8 ( 4 ) 咨询设计先进 业主通常聘请掌握世界同类项目最先进的技术咨询公司来规划设计，保证项 目的先进和合理。尤其是石化项目涉及先进的专利专有技术。表3 2 是南海石化项 目主装置中采用的专利专有技术。 表3 - 2 南海石化项目主装置中采用的专利专有技术【7 】 装置名称专利专有技术 1 、低碳烯烃装置乙稀装置采用美国石伟公司专利技术、裂解汽油加氢苯抽提和丁二稀抽提装置分 别采用德国克虏伯伍德公司和壳牌的技术料 2 、聚丙烯装置巴塞尔公司的环管聚丙稀工艺 3 、环氧乙烷乙二醇装壳牌国际化工提供工艺设计包，选择先进的壳牌c 刚高选择性催化剂s 8 8 2 置 4 、高密度聚乙烯装置 采用巴塞尔l 叩o t a hg 气相技术 5 、丙二醇多元醇装置采用壳牌的技术，环氧丙烷热水合技术 6 、高压聚乙烯装置采用巴塞尔的高压管式反应技术 7 、苯乙烯环氧丙烷壳牌s m p o 专利技术和a b b 一鲁玛斯乙苯工艺 装置 ( 5 ) 选用法律公平合理 承包工程的合同条款大多以国际法律，惯例为基础。 1 4 3 2 合资石化项目的管理模式及选用的原因分析 3 2 1 合资石化项目的现行管理模式 近年来，我国分别在广东、上海、南京以中外合资的投资方式开工建设了三 个大型的石化项目，即南海石化项目，赛科( s e c c o ) 乙烯和杨巴一体化石化基 地项目。他们根据自己的情况选择了相应的项目管理模式，现就三个已经实施的 项目管理模式进行分析，从中发现不同管理模式中的基本共性。 1 p m c + e p c 的管理模式 该模式是指业主把项目管理工作交给项目管理公司p m c ( p r o j e c tm a n a g e m e n t c o n t m i c t o r ) 全权负责，而把项目的设计、采购、施工和试运行等阶段委托给一家 或几家e p c 总承包商。p m c 与e p c 是监督管理关系，业主与e p c 是合同关系， p m c 作为业主部分职能的延伸，负责对e p c 总包商的管理。 南海石化项目是由中海石油化工投资有限公司和壳牌南海b v 各出资5 0 ， 共同组成中海一壳牌石油化工有限公司( c s p c ) 兴建。项目总投资4 3 亿美元， 项目内容包括：8 0 万吨乙烯等1 1 套石油化工装置及相关配套工程。该工程于2 0 0 2 年9 月开工建设，于2 0 0 5 年底达到试车条件 9 。该工程采用的是p m c 项目管理 模式，由中石化工程公司( s e i ) 、美国柏克德公司( b e c t h e l ) 和英国福斯特威 勒( f o s t e r w h e e l e r ) 公司组成的联合体( 简称b s f ) 中标，共同成为这一项 目的p m c 管理承包商 3 】。1 1 套主装置都采用e p c 的方式，e p c 承包商分别来自 日本，台湾，新加坡，法国，意大利，西班牙，美国( 项目的e p c 承包商的具体 内容将在下章讨论) 。 在项目定义阶段，p m c 负责完成基础工程设计、投资估算、准备初步设计文 件和获得对初步设计的批准、完成执行阶段工作包i t b 的编制和承包商的选择、 完成长周期设备和大宗材料的询价和预采购工作、制订项目执行计划和进度计划 等工作，并为业主及其顾问获得项目融资提供支持。在项目执行和实施阶段，p m c 通过e p c 合同和e p + c 合同来管理采购和施工，同时直接管理试车工作直到生产 准备完成，并协助业主开车和性能考核 1 0 】。 主要装置的e p c 总承包商都来自国外，中国承包商在主装置内只能担任设计 分包，施工总承包或专业分包。它的详细的工程承包情况在下节论及。 1 5 它的项目管理模式图如图3 一l ： 图3 1p m c + l e p c 的项目管理模式 2 i p m t + e p c 的管理模式 该模式是指业主成立项目管理团队( p r o j e c tm 孤a g e m e n t t c 锄) 负责项目管 理层的工作，项目的设计、采购、施工和试运行等执行工作委托给一家或几家e p c 总承包商负责。p m t 负责管理e p c 总承包商，此时p m t 代表业主全权负责对承 包商的管理，并编制项目执行计划、承包商招标文件，进行e p c 承包商选择，管 理承包合同，对进度、成本、质量和范围等总体控制。p m t 可以由业主和专业的 项目管理公司或工程公司联合成立，叫做联合项目管理团队i p m t ( i n c o 驴r a t e d p r o j e c tm a i l a g 啪吼t t e 锄) 。 实行这种管理模式的合资项目有杨巴一体化石化基地项目和上海赛克 ( s e c c o ) 9 0 万吨乙烯项目。 杨巴一体化石化基地项目( 口s ) 由中国杨子石化公司( y p c ) 与德国巴斯夫 石化公司( b a s f ) 合资建设，双方各出资5 0 ，项目的工程建设组织结构框架是： 在合资公司总裁领导下，组建以p m c 为主的一体化联合管理组( 瑚t ) 负责一体 化项目的实施。p m c 由美国f l u o r 公司承担，联合管理组由项目主任组统一领 导，主任组设主任一名( 由y p c 委派) ，直接对合资公司总裁负责，副主任一名( 由 b a s f 委派) 和执行主任一名( 由f l u o r 公司委派) ，协助主任工作【3 】。 与南海p m c 不同的是i p m t 中的p m c 角色是工程管理公司和业主共同担任。 执行层采用了以e p c 总承包为主的管理模式。杨巴i m t 共设3 大项目组，2 大功 能组和4 个支持职能组，其中： ( 1 ) 进料单元组主要负责乙烯装置( 由英国石伟公司担当e p c ) ，电厂( 由 韩国大林公司担当e p c ) 等非b a s f 技术的工厂。 1 6 ( 2 ) 生产装置组主要负责由b a s f 提供技术的各工厂，包括乙二醇、聚 乙烯、丙烯酸及酯、丁辛酸、碳一化学等( 由日本东洋，中石化工程公司， 台湾中鼎等担当e p c 工作) 。 ( 3 ) 界外工程，公用工程组负责除e p c 工作范围以外的设施。 它的主装置全部采用e p c 的承包模式。 s e c c o 乙烯项目：该项目由中石化上海石化公司与英国b p 公司双方各出资 5 0 合资建设，项目的管理体制是董事会领导下一体化项目管理组( i p m t ) 负责 制。i p m t 的人员主要由中外双方业主和支持承包商a m e c 的人员组成。 s e c c o 乙烯工程共分为5 个大包，9 个小包，基本上采用定向议标的方式发 包。由中外承包商组成联合体，承担e p + c 或e p c 的合同。 i p m t 的结构及装置承包方式： 图3 - 2i p m t + e p c 的项目管理模式 可以发现在以上的模式中，在主装置中，项目执行层都采用e p c 的承包方式， 而且这些主装置的总承包商主要是外来的国际承包商。下节来探讨为什么会出现 这种状态。 3 2 2 业主在执行层选用e p c 的模式原因分析 e p c 是英文e n g i n e e r i n g ，p r o c u r e m e n t ，c o n s t r u c t i o n 的首字母 缩写，意指业主将项目的设计，采购，施工全部委托给一家公司来完成的项目管 理模式。目前e p c 的承包方式已经是国际上比较通用的工程建设基本运作模式， 一些大型的国际工程公司的总承包业务量高达6 0 8 5 采用这种管理模式。业主 在招标和订立合同时以总价合同为基础选择e p c 总承包商，e p c 总承包商对整个 项目的成本负责。它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后采取 招标的形式选择分包商和设备材料供应商；亦可以用自己的设计和施工能力完成 大部分的设计和施工工作。 f i d i c 编制了设计采购施工e p c 交钥匙工程合同条件( c 0 n d i t i o n so f c o n t r a c tf o re p c t 1 l n 】k e yp r o j e c t s ，简称“银皮书”) ，以反映国际工程承包市场的 需求以及为具体的实践活动提供指导。 e p c 其结构如图3 3 所示： 图3 - 3 e p c 的结构示意图 从3 3 图可以看出，e p c 总承包模式有以下基本特征： ( 1 ) 业主将工程的设计、采购、施工和试车服务工作全部委托给e p c 总承 包商来组织实施。这样使专业的工程总承包商更能发挥主观能动性，运用其在各 个专业领域的管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。 ( 2 )由承包商承担大部分风险。在e p c 模式条件下，承包商要承担设计风 险；材料采购的风险，即物价上涨、汇率变动、供应商毁约引起的项目执行风险； 施工中的一切风险。如在d b b 模式下，由于设计不合理引起的工期的延迟的风险 由业主承担，而在e p c 合同下由e p c 总包商承担。 ( 3 ) e p c 是最接近于总价合同的工程承包合同。在其他的项目管理模式下， 如果业主分别与设计承包商，施工承包商，材料设备供应商签订单独的总价合同， 但由于针对的是不同的合同主体，各承包商只顾及自己的合同范围而很少去考虑 业主的总体利益，如设计商可以不考虑造价而造成设计过度浪费，施工单位可以 因为设备材料的没及时交货而申请工期的顺延和合同价的增加等，这些看似总价 合同的单独合同，存在许多的工程造价增加的可能。 对业主来说，e p c 具有如下的优势： ( 1 ) 有利于控制投资。采用整体性的固定总承包价的招投标，有利于控制总造 价。 ( 2 ) 有利于全面履约，确保工程的质量。 e p c 工程总承包最能充分发挥较强的技术力量，管理能力和丰富的经验的优 势。各专业从设计，采购到旋工各环节均在统一的指挥协调下，可以确保工程质 量和合同的履约。 ( 3 ) 有利于项目的工期。 e p c 是设计、采购、施工一体化的承包形式，物资采购可以在设计阶段进行， 另外也可以边施工边设计，这样使各管理环节衔接得更紧密，相比别的承包形式 可以大大缩短工期。 ( 4 ) 有利于业主风险的转嫁。e p c 总承包形式的风险主要由e p c 承包商来承 受，对于那些工期紧，技术复杂的项目尤其适用。业主只要按照合同的约定来验 收，而在传统的d b b ( d e s i g nb i db u i l d ) 模式下，业主要承担项目是否成功 的风险。 ( 5 ) 业主的管理和协调工作大大减少。对于缺少管理力量的业主尤其适用。 3 3 以南海石化项目为例分析中国工程公司的地位 3 3 1 南海石化项目主装置的承发包现状 以下就南海项目中的主要生产装置的实际的工程承发包情况，结合价值链来 分析中国承包商在这个承包市场所处的地位。南海项目的工艺装置的发包状况如 下 7 】： 1 丙二醇多元醇装置 总承包商：千代田化工株式会社、德西尼布公司和三菱商事株式会社组成的 联合体。 2 苯乙烯环氧丙烷装置 总承包商：千代田化工株式会社、德西尼布公司和三菱商事株式会社组成的 1 9 联合体。 3 高密度聚乙烯装置 总承包商：意大利泰克尼蒙特国际公司。 4 高压聚乙烯装置 总承包商：意大利泰克尼蒙特国际公司。 5 环氧乙烷乙二醇装置 总承包商：西班牙联合技术公司( t r ) 和台湾中鼎工程股份有限公司。 6 聚丙烯装置 总承包商：意大利泰克尼蒙特国际公司。 7 低碳烯烃装置： 总承包商：日本日挥株式会社和美国石伟公司。 从以上可以看出在南海石化项目上，所有的主要核心装置都由国外的工程公 司担当e p c 的角色，国内的石化建设公司及设计院只能在e p c 总包合同下承担设 计的分包及施工的分包。如中国石化集团第四建设公司在低碳烯烃装置中承担了 日本日挥株式会社下的施工分包。下节借助价值链的分析工具，来分析中国承包 商的地位。 3 3 2 价值链分析国内石化工程公司在项目上所处的地位 企业价值链概念由迈克尔波特( m i c h a e l e p o r t e r ) 教授在竞争优势 一书中首次提出，波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动， 那么企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动便构成了创造价值的一个 动态过程，即价值链。 波特认为企业的价值活动又可以分为两类：基本活动和辅助活动。基本活动直 接创造价值并将价值传递给顾客。它主要包括材料入库、生产作业、产品出库、 市场营销和售后服务；辅助活动为基本活动提供条件并提高基本活动的绩效水平， 它不直接创造价值。辅助活动主要包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基 础设施。企业的各项价值活动不是一个孤立的活动，它们互相依存，形成一条价 值链，价值链的各环节之间相互关联，互相影响【1 1 】。 波特的价值链理论通常认为是传统意义的价值链理论，它偏重于以单个企业 的观点来分析企业的价值活动，它对于传统的生产企业的价值链过程比较适用。 随着产业的升级及服务业的发展，出现了新的价值链观点。即把价值链看成是一 系列群体包括企业的供应商，合作者和顾客等，通过协作共同创造新的价值的过 程。 p e t e rh i n e s 是新价值链观点的代表之一。h i n e s 所定义的价值链把顾客 对产品的需求作为生产过程的目标和终点，把利润作为满足这一目标的副产品。 h i n e s 把材料供应商和顾客列入他的价值链，认为它们是创造价值的新源泉 1 1 】。 这就意味着任何产品价值链中的每一业务单元在价值创造的不同阶段包含不同的 企业和公司，所谓价值链分析就是通过分析和评价企业内部与外部之间的相关活 动来实现整个企业的战略目标以及成本的持续降低，企业的竞争优势来源于某些 特定的战略价值环节上的优势，把握这些关键环节，也就控制了整个价值链。 h i n e s 的观点对于服务行业的价值链流程是比较适用的，工程领域其实就是 一个服务业，谁能更好的满足业主的需求，谁就能得到重复的订单，而业主的订 单正是工程行业的价值链的起点也是工程企业的命脉。 本节将对南海石化项目中的业主及各类型的承包商的价值链进行分析，以了 解各不同类型的承包商在整个行业中的地位。 石化生产企业，亦即工程公司的客户的价值链如图3 4 ： 主要活动及 成本 支持活动及 成本 图3 - 4 客户的价值链 当生产企业处于项目建设期时，可以将建设期划分为经营运作环节，建设期 运作过程可以展开为图3 5 ： 图3 - 5 项目建设期客户的价值链 2 1 作为在南海项目担当e p c 角色的各国际工程公司，其价值链表达如图3 6 ： 图3 _ 6e p c 工程公司的价值链 作为一个单纯的设计分包的中国设计企业，其价值链如图3 7 ： 主要活动 及成本： 支持活动 及成本： 设计活动 现场服务 市场开发 jlj l jl 产品研发，技术管理 人力资源管理 其他管理 图3 7 中国设计分包企业的价值链 作为一个单纯施工分包的中国施工企业，其价值链如图3 8 ： 主要活动 及成本： 支持活动 及成本： 施工安装二 市场开发夕 生产保运 j l jljl 产品研发，技术管理 人力资源管理 其他管理 图3 - 8 中国施工分包企业的价值链 从以上价值链的直观图形，结合波特的价值链的理论，可以看出作为一个e p c 总承包商，它的价值创造的主要活动是设计、采购、施工及试车。而对一个单纯 的设计分包商，它的价值活动就只有设计和现场服务。对一个单纯的施工分包商， 它的价值创造的主要活动是施工安装。不同的承包商在这市场中的地位不言而喻。 何毅锐 1 2 】在其论文德希尼布南海壳牌石化项目的跨国工程管理研究中论 及南海壳牌石化项目中丙二醇多元醇装置( s m p o ) 装置的工程承包份额的状况： 从合同价值来看，工艺装置工艺专利技术合同和工程设计、采购与施工合同大约 有3 2 亿美元之多，均为千代田化工株式会社、德希尼布公司和三菱商事株式会 社组成的联合体所承担，绝大部分利润被联合体公司获取，德希尼布公司转而将 低价值的设计分包及施工分包给国内工程公司与施工单位。如果从项目直接投资 2 5 亿美元的数据来看，联合体公司合同价和国外采购所占比例大约为7 5 1 2 】。 国内工程公司和施工单位更多的介入低利润的详细设计和施工作业服务。 结合h i n e s 的价值链的观点，我们将业主的价值链过程