（技术经济及管理专业论文）基于平衡计分卡的公司业绩探究.pdf

提要 y8 6 1 9 6 4 从管理者的角度可以得到：“i fy o uc a n tm e a s u r ei t ，y o uc a n tm a n a g e i t 一如果你不能评价，那么你就不能管理”。企业业绩评价是当今企业界一个重大 理论与实践问题，一直是中西方理论界和企业界所关注的热点问题，其中业绩评价 框架选择是建立企业经营业绩评价体系的关键和核心环节。 企业经营业绩评价系统经历了成本业绩评价、财务业绩评价和战略业绩评价三 个时期。平衡计分卡( b s c ) 从战略的角度，分别从财务、客户、内部流程、学习及 创新四个维度，提出了全面的、平衡的、循环发展的企业战略业绩评价模型，被全 球管理、经济、商业学术界最负有盛名的哈佛商业评论誉为：“7 5 年来最具有 影响力的管理工具( m o s ti m p o r t a n tm a n a g e m e n tp r a c t i c e so ft h ep a s t7 5y e a r s ) 。 本文以系统的思想。把平衡计分卡框架应用到战略管理的体系中，从面系统的 完善了基于平衡计分卡业绩评价体系。通过对平衡计分卡的深入分析，定性的解释 平衡计分卡遇到的两大挑战：四个业绩板块的完整性和逻辑关系，平衡计分卡与战 略的关系；建立了融入业绩保持因素的业绩评价模型，分析出了平衡计分卡业绩评 价系统的应用步骤以及原则等；并且通过具体的案例论证了基于平衡计分卡业绩评 价系统。 关键词：平衡计分卡；业绩评价；战略评价 w ec a l l g e tt h ec o n c l u s i o n ：i fy o uc a n t m e a s u r ei t ，y o uc a n t m a n a g e i t ” e n t e r p r i s eo p e r a t i n gp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni so n eo ft h em o s tp o p u l a ri s s u e si n t h e e n t e r p r i s ea n da c a d e m i cf i e l d so fm a n a g e m e n t ，w h i c hh a sb e e na l w a y sa t t r a c t i n gt h eh o t a t t e n t i o no ft h em a n a g e r sa n dt h e o r i s t ，i nw h i c ht h ec o r ee l e m e n t si st h es e l e c t i o no ft h e e v a l u a t i o nf r a n a ea n dt h ee v a l u a t i o ni n d e xo fp e r f o r m a n c e t h es y s t e mo fe n t e r p r i s eo p e r a t i n gp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nh a sg e n e r a l l yg o n e t h r o u g ht h r e ep h a s e s ，w h i c ha r ec o s tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，f i n a n c i a lp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ，s t r a t e g i cp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n t h eb a l a n c es c o r e db o a r dp r e s e n t sa c o m p r e h e n s i v e ，b a l a n c e da n dc y c l e dd e v e l o p m e n te n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n m o d e lm a i n l yi nt h ef i n a n c e ，c u s t o m e r , i n t e r n a lp r o c e s sa n dl e a r n i n g i n n o v a t i o n a s p e c t s ，w h i c hi sb a s e do nt h es t r a t e g y t h i st h e o r yd e s e r v e da st h em o s ti m p o r t a n t m a n a g e m e n tp r a c t i c e so ft h ep a s t7 5y e a r sa c c o r d i n gt ot h em o s tp o p u l a rb u s i n e s sj o u m a l 一h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w ) t h i sp a p e ra p p l i e st h eb s ct ot h es t r a t e g i cm a n a g e m e n to nt h eb a s i so fs y s t e m p e 璐p e c t i v e ，w h i c hp e r f e c tt h ee n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nb a s e do nt h eb s c f i r s t l y , t h i sp a p e re x p l a i nt h et w oc h a l l e n g e sf a c e dw i t hb s c ，w h i c ha r ei n t e g r a t i o na n d l o g i cr e l a t i o n s h i po ft h ef o u rb o a r d sa n dt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nb s ca n ds t r a t e g y t i r o u g hd e e p l ya n a l y z i n g ；f u r t h e r m o r e ，i tc o n s t r i c t s ac o m p r e h e n s i v e e n t e r p r i s e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm o d e li n v o l v e di nt h ep e r f o r m a n c ek e e p i n gf a c t o r , c o n c l u d e st h e p r i n c i p l e sa n ds t e p so fa p p l y i n gt h em o d e l ；f i n a l l y , i ts t r e n g t ht h ee n t e r p r i s ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e mb yc o n c r e t eb u s i n e s sc a s e k e y w o r d s ：b s c ( b a l a n c e ds c o r e db o a r d ) ，e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ， s t r a t e g i cp e r f o r m a n c e i i 随着我国产权制度的完善和现代化企业制度的建立，公司治理理论的研究占据 了主导的位；但是公司治理理论遇到了一些棘手的挑战，包括如何设计合理的激励 结构解决委托一代理闯题、如何解决信息不对称的问题、如何解决由于不完全契约 带来的剩余控制权的问题等。这些问题的本质原因是由于各个利益相关者的不同质 期望造成的，因此建立一个客观、综合的评价系统显的尤为重要。 企业是由股东、经理、职能部门人员、企业雇员等组成的一个组织，同外部债 权人、供应商和政府部门进行着广泛的信息交换。“企业绩效究竟如何? ”这个问 题深受不同利害关系人的关注。股东感兴趣的原因是要决定是否追加投资或收回投 资；债权人是要确定偿债信誉的可靠程度；管理者则是要评价自己或下属的业绩。 管理人员也可利用业绩信息来纠正管理中存在的问题并鉴别提升业绩的机会。显然 不同的利害关系入的评价是不同的。从评价所需信息的来源看，企业绩效评价可以 分为外部评价和内部评价。外部评价由于获得信息局限于公开的信息，虽然可以进 行财务与非财务的综合评价，同时关注企业的短期盈利能力与发展潜力，但其特征 仍是以财务评价为主。1 总之，在企业多元主体的情况下，不同的利益主体有不同的 业绩标准和不同的信息渠道，我们应该根据不同的利益主体建立不同的企业绩效评 价体系；可以适用任何主体和任何情况的万能业绩评价体系是不太可能的。 从管理者的角度可以得到：“i fy o uc a n tm e a s u r ei t ，y o uc a r l tm a n a g e i t 一如果你不能评价，那么你就不能管理”企业业绩评价是当今世界企业界一个 重大理论与实践问题。企业经营业绩评价对企业的发展有着导向性的作用，评价客 观、合理、科学，有利于企业的持续良性长远发展；否则会误导企业。然而，在我 国现行的企业业绩评价系统中，传统的企业经营业绩评价侧重于对企业业绩的财务 评价，在一定程度上忽视了对企业的客户、内部经营过程和学习与成长等非财务层 面的综合评价，而正是这些层面才是企业业绩增长的真正驱动因素。驱动因素层面 的评价缺失，会导致企业经营发展的片面性和短期性。因此，如何全面、综合、动 态的评价企业的经营业绩，从而引导企业的长期可持续发展，就成为我国企业界和 1 沈亦灵，“多元主体下的企业经营业绩评价体系”，上海经济研究) 2 0 0 1 年第7 期 l 会计界的一个研究课题而平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r dc a r d ) 的引入为我 们解决这个课题提供了有价值的思路。 一项调查显示到2 0 0 4 年，财富5 0 0 强企业中有6 0 9 6 实施一种新的管理工具 平衡计分卡。这一工具的普及说明对于管理者来说在各个层面上展开企业的有 关分析是至关重要的。平衡计分卡( b s c ) 从战略的角度，提出了全面的、平衡的、 循环发展的企业战略业绩评价模型，被全球管理、经济、商业学术界最负有盛名的 哈佛商业评论誉为：“7 5 年来最具有影响力的管理工具( m o s ti m p o r t a n t m a n a g e m e n tp r a c t i c e so ft h ep a s t7 5y e a r s ) 。 本着吸取西方先进管理思想的思路，同时结合本国的管理实际情况，因此，本 文将从介绍平衡计分卡的基本理论框架，分析平衡计分卡的本质特征和背后的真实 逻辑，结合中国管理的实际情况提出平衡计分卡在中国公司的战略管理和战略业绩 评价的应用模型。本文拟采用规范的研究方法，坚持从实践中来，到实践中去的指 导思想，贯彻科学性和实用性的原则。在深入研究国外的成功做法和国内的经验教 训的基础上，结合我国现实情况，对企业经营业绩评价指标体系进行创新研究。 2 第一章绪论 第一节公司业绩评价理论回顾 一、国外公司业绩评价理论回顾 西方发达国家对企业业绩评价研究较早，但是西方国家对企业业绩评价问题的 普遍重视与研究，是进入2 0 世纪以后的事情。总的来看，西方国家企业经营业绩 评价系统的演进可以分为三个时期，即1 9 世纪初至2 0 世纪初的成本业绩评价时 期、2 0 世纪初至2 0 世纪9 0 年代的财务业绩评价时期和2 0 世纪9 0 年代以后的战 略业绩评价时期。其中每一时期的业绩评价系统都是随着企业所处社会经济环境和 管理要求的变化而不断发展变化的，并且整个发展进程始终遵循着与企业内外部经 营环境相适应的总体趋势，集中表现在业绩评价指标体系的差异上。综合西方关于 企业绩效评价的理论，我们可以分为两类： 第一类是财务评价体系。它开始于1 9 世纪8 0 年代后期，结束于2 0 世纪8 0 年 代。在这一阶段中，业绩评价研究的重点在于财务评价，着重于考虑利润、投资回 报率和生产率等财务指标以及基于财务指标的评价方法开发等；企业财务评价源于 美国的铁路财务报表分析，a l c e r a n d c r w a l l 和s g i l m a n 对企业外部与内部评价进行 了开创性的研究，尤其是w a l l 于1 9 2 8 年提出的综合比率分析体系，至今为国际企 业界广泛应用，但主要侧重于负债水平和偿债能力的评价，因而难以取得企业整体 评价之功效，这一缺憾被后来的企业财务失败评价模式和j t e r r o b e r t 和h w a t e r m a n 提出的判断企业是否出色的模型所弥补。日本、德国、英国等结合本国企 业实际，也创造了许多可以借鉴的建立企业有效业绩评价体系的经验，如英国拉马 克德哈姆提出的企业评估的“同心类推”原理，但其更多的是关注财务业绩，也 未将评价的焦点聚集于企业发展，以达到对企业整体、动态评价的高度。 第二类是系统全方位的评价体系。它开始予2 0 世纪8 0 年代的中后期，在这个 阶段内人们开始系统的将诸如顾客满意度、战略以及学习与创新能力等非财务指标 引入企业绩效评价体系中去，不仅要求业绩评价体系能系统的反映企业前一阶段经 营活动的效果，同时还要求业绩评价能更全面的反映企业综合状况以及未来发展趋 势。 3 哈佛商学院的r o b e r tk a p l a n 等教授在1 9 9 0 年提出“全方位业绩看板”的研 究计划，并最终形成现行的影响力最广的“平衡计分测评法”( b a l a n c e ds c o r ec a r d ) 财务、顾客满意度、内部业务、创新与提高等四套业绩测评指标。它突破了传 统的以财务为核心的评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业 当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的 战略目标保持一致。 e v a ( 经济增加值，e c o n o m i cv a l u ea d d e d 的首字母缩写) 是2 0 世纪9 0 年代发 展起来的公司业绩评价方法，美国幸福杂志宣称e v a 革命已经来临，它会彻底 更新企业理念和文化，对企业决策、激励与分配机制等诸多方面将产生深远影响， 经济增加值( ev _ a ) = 税后营业利润一资本成本总额。e v a 与传统财务指标的比较考虑了 权益资本成本，体现了企业是否真正的为股东及社会创造了价值。 除此以为，还有以下一些企业绩效评价理论，1 9 8 9 年s i n ka n dt u r t l e 提出的 七项指标模型：效率、有效性、生产率、盈利能力、创新和工作环境质量，这七项 指标将企业的业绩评价与战略计划过程结合在一起，有一定的实用价值；1 9 9 4 年 t h o r 提出的“f a m i l yo fm e a s u r e s ”( 评价指标家族) ，有五组指标，分别是盈利 能力、生产率、外部质量( 顾客) 、内部质量( 效率、损耗) 和其它质量( 创新、 安全、组织文化) 。这种方法强调跨组织层次评价的概念，在许多国外企业得到应 用；1 9 9 9 年两位美国业绩管理专家一威廉希曼、约翰林格尔，在他们著作 企 业量化管理实践提出了应该把平衡计分卡的四个方面改进为六个方面：市场、财 务、人员、运作、环境、伙伴供应商。英国著名的管理咨询专家加里阿什沃思 在1 9 9 9 年发表的整合业绩管理：实现股东价值的有效方式( d e l i v e r i n g s h a r e h o l d e rv a l u et h r o u g hi n t e r g r a t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 中提出了整 合业绩管理( i 附) ，该理论认为一系列的管理过程是保证一个企业的目标及战略得 以实现的价值管理框架，他们包括：阐述战略、形成收益和资本规划、考评业绩、 精炼行动、证实战略；英国的著名业绩管理专家安迪尼利、克里斯亚当斯和迈 克肯尼尔利在2 0 0 2 年战略业绩管理；超越平衡计分卡) ( t h ep e r f o r m a n c ep r i s m ： t h es c o r e c a r df o rm e a s u r i n ga n dm a n a g i n gb u s i n e s ss u c c e s s ) 一书中提出了 业绩棱柱( p p ，t h ep e r f o r m a n c ep r i s m ) 理论。它包括相互联系的五个方面，反 映出了五个重要的问题：利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程、能 4 力五个方面。被认为是对b s c 构成最大挑战的理论2 。 二、国内公司业绩评价实践 1 9 9 3 年，国家自然科学基金重点项目支持国家体改委管理科学所、西安交通 大学管理学院等5 家研究机构组成联合课题组，形成了中国企业活力定量评价、 企业活力系统的理论研究与实证分析等一批研究成果。 1 9 9 5 年财政部发布了企业经济效益评价指标体系，包括销售利润率、总资产 报酬率、资本收益率、资产保值率、资产负债搴、流动比率、应收帐款周转率、社 会贡献率、社会积累率等1 0 项指标从投资人、债权人和社会贡献三个方面评价企 业绩效。 1 9 9 9 年6 月财政部等4 部委颁发了国有资本金效绩评价规则以及国有 资本金业绩评价操作细则，这标志着企业绩效评价制度在我国的初步建立。规则 及细则中规定的评价内容包括了财务效益、资产营运、偿债能力和发展能力四 个方面，定量指标从原有的1 0 项增加到2 4 项，同时还增加了8 个定性指标用于考 察那些具有重要作用但又不好量化的评价内容3 。 在目前对企业绩效评价的研究中，不同的指标体系大致可以分为三个层次：一 是企业在国际上的竞争与发展能力，即外部竞争力。二是竞争力的持久性和保障性， 即内在竞争力；包括企业所拥有的各类资源和能力企业成长性因素。三是竞争 力的激励性因素，即体制竞争力。 当我国资本市场建立后，相继出现了一些企业评级制度和方法，例如1 9 9 5 、 1 9 9 9 、2 0 0 2 年财政部相继出台了国有资本业绩评估细则；中信证券公司和上 市公司杂志推出了上市公司评价方法。由以上分析可以看出，公司评价理论大多 数借鉴的国外的理论和经验，目前国内对企业绩效的评价标准和主题尚无统一的界 定。 第：节公司业绩评价理论在我国应用中暴露的缺陷 由于我国市场化的改革时问较短、企业的法人治理制度还不太完善、战略管理水平和图外 2 姜定维，蔡巍著平衡计分卡保证发展) 北京大学出版社，2 0 0 4 年1 2 月第一版，第1 5 8 1 7 3 页。 3 资料来源：中国财政部等六部蚕。关于印发企业绩效评价操作细则( 修订) 的通知”( 财统也o o 扫5 号) 5 还有一定的差距、高级管理人才的欠缺等，我国公司业绩评价的理论主要从国外引 进，在具体的实践中暴露出了以下一些缺陷： ( 一) 评价主体模糊，即没有相对特定利益相关人的评价方法 业绩评估是一项复杂的系统工程，它由众多的利益相关者参与：股东、经理 人、一般员工、供应商等；因此企业绩效如何评估受到不同利益者的关注。例如平 衡积分卡法适合董事会或者控股股东对职业经理管理层以及管理层内部的业绩评 价。 评价缺乏系统性。企业绩效评估从财务评估发展到现在的从“战略、流程、客 户、发展”等角度，但是财务评估仍然是基础；虽然平衡积分卡模型从上述四个角 度进行评价，但是如何结合中国这个发展的特定时期制定评价指标还没有形成一致 的观点。 ( 二) 缺乏动态性 现有的评价理论和指标设计，主要是以历史数据对过去企业的业绩进行评价。 但对于投资者是关注的投资以后企业给自己带来的预期的现金流量，所以存在一个 时间错位的误区。 ( 三) 缺乏信息不对称的解决办法 建立客观的评价体现主要目的是真实的评价企业绩效，尽量消除信息不对称带 来的虚假信息，尤其是企业的盈余管理的带来的信息不对称。但是我国财务报表数 据的真实性收到强烈的置疑，如何解决信息的客观性是一难题。 一、研究目的 第三节本文的研究目的、思路及方法 随着现代企业的发展，全球化趋势是企业面对的一大挑战和机遇，战略管理成 为了企业管理核心；企业的管理者应该怎样管理好企业，面对着两个核心的问题： 一是企业大发展战略应该是什么? 二是企业绩效表现怎样? 即企业对战略的执行 力和执行结果是什么? 管理者只有衡量企业的业绩，才能管理好企业，因为你没有 企业绩效客观、科学的评估和反馈，就不能更好的提高和修正公司战略或者策略， 确保企业的进一步发展。因此本文旨在通过对当今主流的业绩评价理论一平衡计分 卡的介绍和深入的削析，建立起我国企业基于平衡计分卡的业绩评估框架。 6 二、研究思路 本文主要通过对经典平衡计分卡理论的介绍，定性的深入分析平衡计分卡在现 实中遇到的挑战，找出在应用平衡计分卡理论的原则、步骤和注意事项；同时建立 起融入业绩保持因素的评价模型，结合具体的案例分析，把平衡计分卡具体的应用 到企业绩效管理中去。 兰、研究方法 结合本文的研究目的，本文以应用研究为主，理论研究为辅，通过案例分析来 对本文的观点进行详实的论证；以定性研究为主，通过对不同的理论的比较研究， 以及直观地图示，深入的剖析理论逻辑关系。 7 第二章平衡计分卡的基本原理 第一节平衡计分卡的概念及发展轨迹 一、平衡计分卡的起源与初始框架 1 9 8 6 年，卡普兰在其发表的著作失去关联性：管理会计的兴衰( r e l e v a n c e l o s t ：t h er i s ea n df a l l o fm a n a g e m e n ta c c o u n t i n g ) 中，提出了管理会计的两 大缺陷：第一，成本分摊和利润核算有严重的偏差；第二，传统的业绩衡量体系仅 仅关注财务方面的指标，而没有衡量驱动未来财务业绩的驱动因素。 1 9 9 0 年，卡普兰与复兴全球战略集团总裁大卫p 诺顿，开始了一个为期一 年，名叫：“未来组织中的业绩考核”的研究项目。通过反复比较研究1 2 家比较先 进的企业，对其测评模式进行分析和研究，最后得出结论：很多公司不仅是用( 1 ) 财务指标( f i n a n c i a l ) 去评价一家公司的业绩，还从其它方面( p e r s p e c t i v e ) 的 指标，包括( 2 ) 客户( c u s t o m e r ) ：( 3 ) 内部业务流程( i n t e r n a lb u s i n e s sp r o c e s s ) ： ( 4 ) 创新和学习( i n n o v a t i o na n dl e a r n i n g ) 。于是在1 9 9 2 年他们( 卡普兰和诺顿) 发表的论文平衡计分法：良好业绩的测评主体( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ： m e a s u r e st h a td r i v ep e r f o r m a n c e ) 中提出了平衡计分卡的基本理论框架。这篇 论文掀起了过去十多年在学术界和实业界对公司业绩评估方法的激烈讨论。 平衡计分卡业绩评估框架以战略为中心，不是以传统的“控制”为中心，目的 是挑战一家公司业绩评估的思维。这个概念就是评估公司的业绩方法框架，扩展 到整个管理系统，如图2 一l 。但是创始人在这个时期没有对四个板块( 四个方面) 的因果关系进行说明，只是在通过调研发现先进的企业是通过这些方面来评价业 绩，能够推动企业的发展。 8 将 4 ) 股东如何看待藐们? 3 ) 我们是否能不断地教善和创造价值? 图2 - - 1 平衡计分卡经典模型 资料来源：m e a s u r e st h a td r i v ep e r f o r m a n c e ( k a p l a na n dn o r t o n1 9 9 2 ) 平衡计分卡主要框架是从四个方面来考察企业，根据上图我们可以很清楚的看 到这四个方面是： ( 1 ) 顾客角度：顾客如何看待我们? 向顾客提供产品和服务，满足顾客的需 求，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能、服务和成本等，企业就必须在这 方面下功夫，按时交货、提高质量、提供便宜且及时的服务等。从顾客的角度给自 己设定目标，就能够保证企业工作的有效程度。 ( 2 ) 内部业务角度：我们必须在哪些方面做得更好? 为了满足顾客不断变化 的需求，企业必须在运作流程中开发出符合要求的新产品，提高产品的价值：同时 企业也必须根据战略优化组织、生产流程、企业文化等方面，以确保高效率的向顾 客提供高价值产品。 ( 3 ) 创新与学习角度：我们能否持续提升并创造价值? 企业必须不断的学习 和创新，以应对不断交化的环境，并且自觉推动企业的发展。这包括人力资源、产 品线、技术、能力等方面的进步和自我成长的能力一学习能力的进步，只有不断的 9 学习与创新，企业才可能持续满足客户不断变化和提高的需求，从而创造利润。 ( 4 ) 财务角度：我们怎样满足股东? 企业经营的直接结果是使股东获得财务回 报，有了良好的财务状况，企业才能更好的发展。 二、平衡计分卡的应用 ( 一) 平衡计分卡在业绩评价方面的应用 1 9 9 3 年9 月，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论中发表了平衡计分卡的实际 应用( p u t t i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r dt ow o r k ) ，指出平衡计分卡不只是单纯 的进行测评，它还与企业愿景和战略有关是有助于企业在产品、程序、顾客和市 场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。指出衡量评估是战略实施的重要 部分，对整个战略管理流程有着重大贡献。创始者通过多年的经验提供了平衡计分 卡的整个应用流程图，如图2 2 。利用定性方法和平衡计分卡的框架，将一家公司 的使命愿景变成为一些战略目标( s t r a t e g i co b j e c t i v e s ) ，分布在四个板块中， 即财务、客户、内部业务和学习创新。然后找出他们的关键性战略性成功因素， 然后讨论他们的主要表现指标( k p i ) 。目的是在战略执行时，各位经理员工尽可 能有量化的k p i 去追踪和评估。创始人希望平衡计分卡框架的使用者将这些战略目 标和k p i 控制1 6 2 0 个，这样做的好处是“抓大放小”。 i o 我们未来的愿景 是什么? 最如我们的愿景 成功，我们的目 标战略是? 什么是关键性战 略性成功嗣素2 ( o s f i a s f i 什么是重要的衡 量? ( 于n 图2 2 将愿景演绎为战略性目标 资料来源：k a p l a na n dn o r t o n ，1 9 9 3 版 ( 二) 平衡计分卡在战略管理中的应用 1 9 9 6 年1 月，经过两年的实践，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表了 把平衡计分法作为战略管理体系的基石( u s i n gt h eb a l a n c e da sas t r a t e g i c m a n a g e m e n ts y s t e m ) ，提出平衡计分卡的四个方面存在一定的因果关系，在企业内 可以按照目标向下延伸，制作团队和个人平衡计分卡。 同年他们推出了平衡计分 卡的第一本书一综合计分卡：种革命性的评估和管理工具( t h eb a l a n c e d s c o r e c a r d ：t r a n s l a t i o ns t r a t e g yi n t oa c t i o n ) 。主要论述了平衡计分卡四个 方面的内部构成、作用过程及相互关系；但是作者仍然没有清楚交代四个板块的因 果关系，只是用一些例子去表达这个关系。大概关系为：假设一家公司增加员工对 销售产品技能的培训，郡么这些员工就可以理解销售的产品、客户和流程，于是可 令客户满意，结果是增加销售，提高财务表现。这种逻辑关系没有说清楚谁是因， 谁是果，以及为什么就选择这四个方面。此外，本书中还逐个论述了战略管理的四 步管理程序，它形成了与平衡计分卡相关联的明确战略、教育、宣传、目标、资源 管理、预算、计划与行动方案、内部沟通、与奖酬挂钩、学习反馈等管理企业的新 u 方式。 2 0 0 0 年，卡普兰和诺顿的第二本合著战略中心组织：如何利用平衡计分卡 使企业在新的商业环境中保持繁荣( t h es t r a t e g y f o c u s e do r g a n i z a t i o n ：h o w b a l a n c e ds c o r e c a r dt h r i v ei nt h en e wb u s i n e s se n v i r o n m e n t ) 出版，主要说 明的以战略为中心的组织的必须具备的五项法则： ( 1 ) 战略演绎为运营( t r a n s l a t et h es t r a t e g yt oo p e r a t i o nt e r m s ) ，用 平衡计分卡的指标关系描述战略地图，反映具体工作的行动策略和衡量标准，从而 将战略转化为执行语言。 ( 2 ) 战略为中心整顿组织( a l i g nt h eo r g a n i z a t i o nt ot h es t r a t e g y ) ，平 衡计分卡指标间的内在关联，迫使组织为完成平衡计分卡指标的要求，将内外各种 资源整合在一起，共同达到战略目标。 ( 3 ) 战略成为每位员工每一天的工作( m a k es t r a t e g ye v e r y o n e se v e r y d a y w o r k ) ，要完成目标就得了解平衡计分卡所反映的战略和工作策略，并获得相应的 薪酬，使平衡计分卡成为日常沟通、工作和报酬的基础。 ( 4 ) 战略成为一个不断改善的流程( m a k es t r a t e g yc o n t i n u a lp r o c e s s ) ， 年度规划和预算作为平衡计分卡的开始，年末结果反馈作为执行的检讨，动态对战 略等方面进行修正，这种持续的平衡计分卡才是正确之道。 ( 5 ) 领导能力去推动变革( m o b i l i z ec h a n g et h r o u g he x e c u t i v el e a d e r s h i p ) 平衡计分卡是最重要的组织变革，它是企业认识愿景，建立因果关联的目标，加强 内部沟通等，因此企业高层必须亲自领导和参与。 书中主要强调了平衡计分卡四个方面各指标之间的关联、背后的工作策略和战 略主题，以及由此形成战略地图；同时把平衡计分卡应用于非盈利机构中的四个方 面进行了调整，由此得到平衡计分卡的顺序为“学导成长一内部流程一财务一顾 客一使命目标”。由此作者得到一个经典的平衡计分卡的框架，如图2 3 。 战略性成功主要裹现 战略计划目标) 固蠢s 3 f指标k p i 2 0 年 0 4 年2 c 日5 年 行动计划 图2 3 平衡计分卡的s s f 和k p i 建立业务计划 三、平衡计分卡的发展 2 0 0 4 年2 月，卡普兰和诺顿出版了战略地图一把无形资产输出为有形成果 ( s t r a t e g ym a p s ：c o n v e r t i n gi n t a n g i b l ei n t ot a n g i b l eo u t c o m e s ) ，把平衡计 分卡的应用再次推向新的高度。卡普兰把所有的研究结果用平衡计分卡特有的战略 地图来表达。将战略地图定义为制定平衡计分卡前的个步骤，这样企业输出的过 程就成为： 使命一价值观一愿景一战略一战略地图一平衡计分卡一日标及行动计划一个 体目标一战略结果 ( 一) 战略地图基本理论 战略地图是反映了工作领域、工作策略、行动方向和策略之间关系地图示文案。 以经典平衡计分卡为例，战略地图展示了财务、顾客、内部、学习四个角度的支撑 关系，以及各角度内部内容之间与外部之间的因果关系。战略地图存在的基础是平 衡计分卡内部之间的因果关系，它们是工作领域、工作行为、工作成果等，以及所 反应的工作意愿、策略、指标之间存在的先后、因果、支撵关系，体现在指标上就 是支撑关系，形成了指标的从属、超前和滞后，从而反映战略发展的内部结构。为 了达到企业的最终目的，卡酱兰细化了平衡计分卡战略地图的每个部分，得到如下 内容：并且以低成本战略为例，推导出经典的战略地图。 表格2 - - 1 卡普兰2 0 0 4 年版。战略地图”显示的战略主题和内容 角度战略主题 策略方针或其领域 生产力战略改进成本结构、增加资产使用率 财务角度 成长战略扩展收入机会、提升顾客价值 低成本低成本供应商、商品质量高、迅速供货、适当选择 产品领先高性能产品、领先进入市场、渗透新市场细分 提供品质方案、每个顾客的产品数和服务数、顾客 顾客角度 顾客解决方案 维持、顾客生命价值 系统锁定提供多样便利产品、提供宽泛的应用标准、提供创 新稳定的平台、提供顾客资料库、提供交易平台 发展供应商关系、提供产品和服务、细分顾客、风 运营管理 险管理 内部业务 顾客管理顾客选择、顾客获得、顾客维持、顾客培养 角度 创新管理 辨识机会、管理产品设计与发展、上市新产品 法规及外部管理环境管理、安全和健康管理、雇员管理、社会团体 人力资本技巧、知识、价值 创新与学 信息资本系统、数据库、网络 习角度 组织资本文化、领导、合作、团队 财务角度 顾客角度 内部流程 角度 刮新学习 角度 图2 4 低成本领先战略地图模板 资料来源：r k a p l a n n o r t o n 2 0 0 4 “s t r a t e g ym a p s ”，p 3 2 4 ( 二) 战略地图的作用 在“战略一战略地图一平衡计分卡一目标及行动计划”的这种管理模式下，战 略地图是连接战略和平衡计分卡的关键一环，起承上启下的作用，其关键作用是明 确推动战略目标的关键因素；而且在时间跨度上应该与平衡计分卡一致，因为实现 战略目标的推动因素会随着进程的推移、行业、国内国际形式等的变化而发生变化。 战略地图的作用大概可以归纳为： ( 1 ) 清晰和优化战略。通过各种因果和支撑关系的分析，战略目标实现的关 键推动因素得以明确，使战略更为条理化和明确化。 ( 2 ) 突出重点、精练战略。由于战略地图只是把各种重要的支撑和推动因素 加以条理化，战略地图上会显示各接点的工作关系，有的接点支撑较多的工作，有 的收到较少的因素支撑，因此从战略地图上可以清晰的分清谁是主要，谁是次要。 从图2 5 中可以清楚的得出战略地图的优势。 财务角度 顾客角度 内部角度 学习角度 战略地图：清晰战略盘撑因素，突出工作的重点 图2 5 战略地图作用示意模板 第二节平衡计分卡的核心思想 平衡计分卡的核心思想是通过特定的企业财务( f i n a n c i a l ) 、客户 ( c u s t o m e r s ) 、内部经营过程( i n t e r n a lb u s i n e s sp r o c e s s ) 以及学习与成长 ( l e a r n i n ga n dg r o w t h ) 四个方面指标的测量，来反映企业的综合业绩。它采用了 衡量企业未来业绩的驱动因素地方法。一方面通过财务视角保持对短期业绩的关 注，另一方面可明确揭示如何确保长期的财务和竞争业绩。其核心思想主要体现在 以下几个方面。 ( 一) 战略观 平衡计分卡把战略而不是控制置于中心的位。战略恩想是贯穿平衡计分卡始终 的一条主线。不仅如此，平衡计分卡还实现了企业战略目标转换，把企业长期发展 战略和短期的业绩管理联系起来，将抽象的战略目标量化为可计量的目标。从而构 建起执行企业战略的基础架构。企业的一般员工对企业的远大战略目标，能够真正 完全理解的为数并不多。平衡计分卡从四个方面将原来属于管理者才能懂得愿景和 战略，转变为员工可以实际接触到的测评指标，这使得员工清楚的了解企业的战略 目标将往哪里去，而自己在达到战略目标的过程中又应扮演什么样的角色，使得企 业上下阶层之间对于战略的执行达成了共识。 ( 二) 平衡观 卡普兰和诺顿在他们发表的第一篇关于平衡计分卡的论文中，首先提出了传统 财务指标会误导企业经营，对企业的持续提高和创新不利。平衡计分卡就好似飞机 舱中的标度盘和指示器，作为飞行员，必须同时掌握燃料、飞行速度、高度、方向、 目的的等诸多信息，才能完成飞行任务。针对卡普兰经典平衡计分卡的“财务、顾 客、内部、学习”这四个角度，“平衡”概念主要体现在以下几个方面： ( 1 ) 财务和非财务平衡。对企业绩效的测评，不能只专注于财务方面，还必 须关注非财务方面的因素，这是一个整体，是针对传统只关注财务指标评价方法而 提出的。 ( 2 ) 内部和外部的平衡。企业不但内部运营好，更关键的是要建立顾客导向 主题，只有顾客满意了，他们才会购买我们的产品，我们才能实现价值。 ( 3 ) 现实和未来的平衡。企业不能只关注眼前利益，检查工作时，既要有滞 后指标，有要有超前指标，这样才能保证持续发展。 由此可以看出，平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的业绩指标，同时对它们进行检查和考评的制度。 ( 三) 因果观 因果关系链( c a u s e - e f f e c tc h a i n ) 是平衡计分卡四个方面的内在核心关系。 平衡计分卡的财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面并不是相互孤立的 部分，更不是主观随意的想象，它们是根据企业的总体战略，由一系列因果链条贯 穿起来的有机整体，展示了业绩和业绩动因之间的关系。 一个企业为了获得它的最终目标一财务上的较高投资回报率，就必须得到较 高的客户满意度。要使客户满意，只能优化内部价值创造过程，一要保证产品质量， 二要控制生产周期，实现生产效率。如何才能实现优化内部经营过程昵? 只能通过 学习持续不断的提高员工个人能力。平衡计分卡在跟踪财务成果的同时，通过一系 列的因果关系来监控业绩增长的动因，协助企业找出价值创造的真正驱动因素，并 为管理决策提供参考。茵此，一个好的平衡计分卡总是有综合的结果指标和业绩驱 1 7 动因素指标。 一、挑战问题的提出 第三节对平衡计分卡的挑战 平衡计分卡原本是一个战略控制评估的框架，自从平衡计分卡发表以来，越 来越多较具规模的公司，特别是跨国公司接受了平衡计分卡这个框架，经过十多年 的发展，逐渐演变成了战略执行的工具。但是它自问世以来一直受到其它理论的攻 击，同时创始者也很少就受置疑的地方提供有力的回应。笔者认为它主要受到了以 下几个方面的攻击： ( 1 ) 经典的平衡计分卡只提出了“财务、顾客、内部、学习和创新”四个业 绩板块去衡量公司的业绩，为什么就是这四个方面? 难道就只有这四个方面吗? 选 择这四个方面的背后逻辑和标准是什么? 关于这个问题创始者只给了四个方面的 简单逻辑关系，而没有回答任何其它方面的置疑。关于四个板块是否完整，受到了 业绩棱柱( p p ，t h ep e r f o r m a n c ep r i s m ) 理论的强烈挑战5 。中国的咨询专家姜定 维和蔡巍在他们的合著平衡计分保证发展一书中提出了“平衡计分卡是业绩发 展循环系”，回答了四个方面的背后逻辑关系，笔者比较认同这个观点，在下面的 内容里将详细的介绍。 ( 2 ) 平衡计分卡和战略的关系到底是什么? 平衡计分卡是战略管理系统，还 是业绩评估工具? 应用平衡计分卡的前提条件就是必须得有战略? 关于这个方面 的挑战，国内著名学者林俊杰博士在他的专著平衡计分卡导向战略管理一书中 利用系统理论建立了“b s c 导向战略管理模式和流程”，该流程模型较好的回答了上 述的问题，笔者比较认同这个观点，在下面的内容里将详细的介绍。但是林博士强 调应用平衡计分卡的前提条件就是必须有战略，这一点笔者认为有待论证。 ( 3 ) 平衡计分卡背后的前提条件是不是公司的目标是实现股东价值最大化? 从经典的平衡计分卡框架和战略地图中可以看出，财务角度处于所有战略结果的最 高层。笔者认为，但是在当今的多元化世赛里，公司是多元利益主体博弈的结果， 公司存在的价值主流观点是：利益相关者价值最大化。笔者认为可以引入e v a 的财 4 注；在平衡计分卡的核心思想中的因果观里有详细的论述 5 注：在周外公司业绩评估理论中有详细的论述 1 8 务指标进行改善，由于能力有限，笔者只是提出问题，目前还没有能力进行深入论 证。 ( 4 ) 平衡计分卡能否用于员工的业绩考核? 由于目前的理论界和企业界对平 衡计分卡用于公司和组织层面的业绩考核没有异议，但是平衡计分卡用于员工的业 绩考核的条件是什么? 以及如何利用? 现在还没有比较统一的观点。 ( 5 ) 平衡计分卡怎样对无形资产的考核7 由于平衡计分卡的主要特点是指标 和量化的管理观念，但是怎样用量化指标去考核无形资产? 目前也还属于百花齐放 的时期，没有主流的观点。 二、对平衡计分卡诸多挑战的解析 ( 一) 平衡计分卡四个板块的解释 平衡计分卡四个板块之间存在因果关系，有一定的顺序，但确定平衡计分卡指 标的值时，却不体现因果关系，如顾客方面的成绩达到x ，并不能说明财务方面的 成绩就可以达到y 。由于每个层次结构推动因素的表现结果存在一个( 或多个) 滞 后或者超前的关系，然而我们是在同一个时间点上去衡量不同层次的业绩指标。我 们可以从下面的示意图中很清楚的理解这种滞后关系。 1 9 1 月2 月3 月4 月