业知识管理策略和其绩效.doc

中国3000万经理人首选培训网站業知識管理策略與其績效 德信诚经济咨询有限公司 今時今日，市場經濟逐漸邁向以知識為重點的取向，而企業也逐漸體認轉型為以知識為主要獲利能力才是現在的必然趨勢。的確，唯有組織內部能夠有效的利用知識、分享知識、創造知識以及有效吸收知識不斷成長，才是永續生存以及提高競爭能力的不二法門。因此，如何有效的在組織內部實行知識管理，以流程的改變與資訊科技的利用，來達成上述的目標，是現今多數企業正在努力的方向。但是在進行知識管理的時候，或者是應用開發完成的所謂知識管理流程時，是否真的切合組織的需要，或者有合於投資成本的收益呢？這時就需要一套完整而明確的評估架構與標準，以作為衡量組織進行知識管理活動成效的工具。不過在評估知識管理的成效之時，常常會因為無法把知識這種無形的資產作量化的分析，以致於使用傳統的投資財務評估指標常常不能很正確的表現出知識管理的成效，而這也是現今組織面臨經濟模式從資本經濟改變為知識經濟時所遇到的一般性問題，因此為了因應這種改變，各種評估績效的新方法架構應運而生，提供企業管理者檢視財務報表之外的資訊，用以更正確的判斷組織內部活動的真正價值。本研究試圖將這些不同的績效管理概念引入知識管理的各階段流程中，檢視這些績效管理架構在投入知識做為核心評估對象時，是否可以正確的衡量出其成效，以統整成為較為完整的一套方法架構，以供實務應用。本研究首先分析數個不同的評估模式之優劣性以及應用在知識管理層面的效能與問題。本研究選用顧問公司做為案例，試圖分析此一模式是否適用於真正評估知識管理的績效，因為顧問公司主要的工作就是販賣及經驗以及整合與創造出的新知識，所以知識管理的成效直接影響組織的競爭力與市場，正確的衡量其成效並加以調整未來的發展趨勢，是相當重要也必須的。研究的目的主要有三：1. 首先對於一些現有的績效評估方法，做簡要的介紹與分析，並且評估在知識管理的層面上使用的優缺點以及其適用性。2. 對於顧問管理公司日漸興起的知識管理架構，以及各自的不同發展策略與系統流程等，進行介紹與統整。3. 應用上述較為適合在知識管理層面中應用的績效評估方法，對於個案顧問公司的知識管理架構進行分析與評量，並對顧問公司在將來進行知識管理績效評估時所可能利用的指標以及評估法則作建議。深圳 FMEA失效模式分析实战训练 培训热线25936264 客服QQ：1484093445、675978375 【课程描述】培训热线小姐客服QQ：1075022338FMEA（Failure Mode and Effects Analysis）潜在失效模式及后果分析是汽车行业TS16949认证所引用的五大核心预防工具之一。FMEA是一项在产品出售给客户之前，用于确定、识别和消除在系统、设计、过程和服务中已知和潜在的失效、问题、错误的工程技术。将防止故障和错误的发生并阻止其对客户造成损害。德信诚顾问讲师将对FMEA及FTA故障树分析技术作深入介绍，并说明此技术如何配合系统开发管理及应用，提升公司整体之技术水准，使公司能快速开发出低成本、高可靠度之产品。 【课程帮助】如果你想对本课程有更深入的了解，请参考 德信诚FMEA手册【课程对象】生产厂长、主管、工程QAQC部门等主管IEPEQE等工程师现场管理及设计研发技术人员等。 【课程大纲】一、失效模式影响分析(FMEA)的描述1. FMEA的目的、起源、分类和实施原则2. FMEA的要素 二、FMEA实施准备 1.FMEA核心小组-跨功能小组的成立 2.PDCA Cycle循环-团队运作3.FMEA的过程顺序- 潜在失效起因/机理- 严重度（S）、频度（O）、探测度（D）和风险顺序数（RPN）三、DFMEA的实施 1）DFMEA顾客的定义说明2）DFMEA中失效模式与影响的对应关系3）DFMEA小组的实施步骤4）设计框图的制定和分析5）DFMEA严重度、发生率、侦测度评价准则6）RPN风险评估 7）企业产品DFMEA现场分组演练与应用实例解析四、PFMEA的实施步骤 1）PFMEA从“制程设计”出发a) 由整体新制程设计展开b) 铸造制程PFMEA 2）PFMEA严重度、发生率、侦测度评价准则Case study3）PFMEA常犯的错误（第二次个案演练检讨）4）PFMEA建议解决方案 （第三次个案演练检讨） 五、采取后续改进措施的时机 第二節 研究方法與流程本研究預計研究方法如下：1. 次級資料收集：主要為收集相關績效評估方案的研究文獻以整理分析相關架構並建議可能模型。2. 案例分析：以顧問業的知識管理實際案例作為對象，將可能的績效評估模型套用並分析所得的結果，驗證模型的有效性並給予建議。本研究預計依照下列的研究章節進行：第二章首先先對知識以及知識管理的定義作簡要的文獻探討，以及將知識管理的進行流程作簡要的整理，並簡要定義各流程的核心元素與活動，以資建立評估的中心概念。另外對於組織的知識資產與智慧資本等可以間接作為評估知識管理成果的產出也進行簡單的定義與文獻統整。第三章則對於現今一些流程再造以及軟體工程的績效管理與評估準則作大略的整理與分析，由於知識管理的結果，可以分成組織流程改造以及知識管理資訊系統開發引入兩種不同的形式，因此可以利用這些不同判準分階段以及運用時機來對知識管理的成效作交叉評估，以增加其準確性。另外對於一些已經提出作為知識管理的評估準則，自然也必須列入討論。第四章則分析數家顧問公司的知識管理系統與策略，分析其基層建設、系統功能、組織配合以及未來的發展方向等。第五章以及第六章則分析個案的知識管理程序，並且套用整合標竿學習與及平衡計分卡的知識管理評估模式分析其執行績效以及系統的優勢及可能有的隱性問題，分析統整成一個較為完整的架構，以供組織在導入知識管理時作為參考，並提供使用時的建議與限制。研究流程概念如下圖所示：顧問業經營知識管理之案例績效評估模式整合應用模式知識管理的績效評估分析與建立模型分析結果並檢視指標實用性結論與建議未來研究方向圖一 本研究流程第二章 知識管理文獻探討第一節 知識與知識管理的定義在對知識管理下定義之前，必須要對知識管理的對象：知識下定義。只是在很多不同的領域中，知識有著不同的定義與解釋，在此選擇一些比較跟知識管理相關的定義條列如下：l 知識是可應用於解決問題的有組織資訊（Woolf,1980）l 知識是經過組織與分析的資訊，因此可以令人了解與應用於解決問題或決策（Turban,1992）l 知識由下列的元素組成：事實與信念、觀點與概念、評斷與期望、方法論與實際技能（Wiig,1993）l 知識是一整套被評估為是正確與真實的，因此用來引導人類思想、行為及溝通的洞察能力、經驗以及流程（van der Spek and Spijkervet,1997）l 知識是對於資料與資訊的評斷與整理，藉以主動引發績效產生、問題解決、決策、學習與教導等能力（Beckman,1997）l 知識是一種藉由分析資訊來掌握先機的能力，也是開創價值所需要的直接材料（Arthur Anderson Business Consulting,1999）l 在知識管理的領域中，知識指的是具有資產價值的知識，係限定在對公司經營有所助益的範圍之內（Morita & Takanashi,1999）在知識的面向分類上，也有很多不同的理論原則可供使用，在此採取Nonoka與Takeuchi的分類法：將知識利用取得性的不同而分類成內隱（Tacit）與外顯（Explicit）兩種（Nonaka,1995）。內隱知識指的是內含於個人心中的非具體或者無完整條理的主觀經驗、類比式、情境特殊性的知識技能，以及思考模式、信仰、認知模式等，無法直接傳達給其他人，必須經由觀察等方式間接學習；外顯知識則是可以以各種模式紀錄與表達的知識，如電腦程式、教科書等，只要其他人取得紀錄知識的媒介，便可藉由此學習到的知識均屬於外顯知識的範圍。在組織中，知識並不是私有物，而必須經由不斷的轉移與分享來創造新的價值。Nonaka與Takeuchi認為知識的分享與轉移可以經由四種方式進行（Nonaka,1995）：圖二 知識的轉移與分享（Nonaka,1995）1. 共同化：從個人的內隱知識轉化為其他人的內隱知識，主要是指流程進行中的經驗分享，也就是身體力行以致知。分享的知識主要屬於流程導向的操作技巧，活動的結果是廣泛的創造新知識。2. 外部化：將內隱知識轉化成組織或者其他人可以共享的外顯知識，主要是把知識收集彙整以及實體化，也就是用語言文字等形式表現訣竅與想法。分享的知識主要屬於內容導向的整體概念，活動的結果則是集中於吸收新知識。3. 組合化：把組織內部個人的不同知識加以依因果整合組織成為一個整體的架構，以玆利用，也就是組合語言與形式。分享的知識主要屬於內容導向的整體概念，而活動的結果則為廣泛創造新的知識。4. 內部化：指從他人的外顯知識中獲得自己的內隱知識，學習他人講授的知識，進而舉一反三，也就是實際了解與掌握語言與形式。分享的知識主要屬於流程導向的操作技巧活動的結果則是集中於吸收新知識。這四種活動在組織內部不斷的交互進行著，Nonaka將其定義為知識轉移的螺旋（Spiral of Knowledge Transmit）（Nonaka, 1994），知識的範圍從個人到團體，以致於擴展到組織甚至跨組織之間，在不斷的內部化跟外部化之中不斷的擴張，在同時也進行知識的組合化與共同化，創造出更大的整體性知識架構。示意如下： 圖三 知識的螺旋（Nonaka, 1994）那麼，要如何管理與促進知識的分享與轉移，並進而貯存以玆利用呢？這就是知識管理所必須要討論的議題。如同知識的定義，知識管理的定義也莫衷一是。以下先簡單列出一些相關的定義：Wiig（1997）知識管理是有計劃的、詳盡的、慎重的對知識進行架構、更新以及應用，以將組織內部知識相關的效率以及知識資產的獲利最大化的過程。Hibbard（1997）知識管理是捕捉組織內用各種形式（在紙上、資料庫中或者是人腦中）存在的專業知識，並且促進分享使得組織整體可以產生最大的效能。Petrash（1996）知識管理是在最正確的時間提供正確的人正確的知識以協助作最好的決策。Macintosh（1996）知識管理包含辨識與分析組織內可取得與需要的知識，以及相關的計劃與行動的控制以開發知識資產來完成組織的目標。ODell（1996）知識管理是應用系統化的方式去發現、了解以及使用知識去創造價值的活動。van der Spek（1997）知識管理是在組織內部對知識作詳盡的管理與控制以達成組織目標的行為。Beckman（1997）知識管理是對經驗、知識以及專業技能的規劃與使用，進而創造新的潛力、提昇績效、鼓勵創新與增進顧客價值。Arthur Andersen（1999）知識管理以下列公式的形式表現：KM =（P + K）SP：人，也就是知識的承載者；K：知識：廣泛的來說，指的是各種層次的資料、資訊等；加號代表利用資訊科技將知識與人連結起來；S：分享。Clare & DeTore（2000）知識管理是一套管理的活動，以應用於組織內部所擁有的知識而為組織內的人員、顧客以及股東創造價值。Bertels（1996）知識管理是組織管理知識的能力，其包括知識分析（KA）、知識規劃（KP）以及知識科技（KT）。Allee（1997）知識管理是將組織內隱知識轉化成外顯知識以利更新、分享與補充的過程，也就是研究知識如何形成以及人類如何學習善用知識，將知識轉化為最大限的生產力。Davenport（1996）知識管理是擷取知識、編輯知識、發展知識分類方法、發展散播知識之資訊科技基礎建設及教導員工應用創新、分享及使用知識。Harvard Business School（199