（工商管理专业论文）s公司核心员工激励问题研究.pdf

r e s e a r c ho f m o t i v i n gc o r e s t a f t i ns t e c h n o l o g yc o l t d 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明a 本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：獬轨绁年f 月5 e i 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文 的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷 本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采 用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提 供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有 权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；学校可以采 用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论文的 内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守此规 定。 学位论文作者签名：殍安岬 导师签名：号矽退：乙 2 0 7 - 年，月硒日 如埠罗月幻日 摘要 为了从根本上形成有利于科技成果转化的体制和机制，自1 9 9 9 年开始，政 府推行了一系列举措继续深化科技体制改革，其中包括推动科研事业单位逐步转 制为企业。从十几年的转制实践情况来看，科研事业单位实现改制后，缺乏吸引 和留住核心员工的策略、措施，致使核心员工频频流失。如何摈弃原来在事业单 位体制下长期形成的组织、人员结构，吸引并留住核心员工，形成能够满足转制 后企业发展需要的新型组织结构和人员配备，是转制企业面临的重要管理课题。 论文运用案例分析方法，以转制企业s 技术有限公司为研究对象，结合事业 单位改革中的人事制度过渡衔接和核心员工激励两大重要问题，以科研事业单位 转企改制为切入点，分析了核心员工激励问题的症结，阐述了科研事业单位转制 为企业后的核心员工激励方法。 论文提出了有利于s 公司在人力资源管理方面平稳过渡、稳步发展的核心员 工激励机制：从核心员工招聘做起，为核心员工激励打好基础；从核心员工激励 渠道着眼，发掘激励价值；从核心员工培训与开发着力，努力将核心员工的技能 转化为生产力；从企业文化建设抓起，耕耘培育核心员工的土壤；从核心员工分 类激励做起，确保激励工作的针对性、个性化，以求实效。论文就s 公司的销售 类核心员工提出了重视弹性和业绩的薪酬激励模型；就专业技术类核心员工提出 了重视技能水平和专业成果的薪酬激励模型；并在此基础上，提出了相应的政策 建议。 论文的研究结论对s 公司核心员工科学化管理，以及其他类别事业单位转企 改制后的核心员工激励具有一定的借鉴意义。 关键词：转制企业，核心员工，激励，薪酬 a b s t r a c t l no r d e rt ob u i l du paf u n d a m e n t a lm e c h a n i s ma n ds y s t e mw h i c hb e n e f i tt h e t r a n s f o r m a t i o no fs c i e n t i f i ca n dt e c h n o l o g i c a la c h i e v e m e n t si n t op r o d u c t i v i t y , t h e g o v e r n m e n th a si m p l e m e n t e das e r i e s o fi n i t i a t i v e st oc o n t i n u et od e e p e nt h e r e f o r mo ft h et e c h n o l o g yd e v e l o p m e n ts y s t e ms i n e e1 9 9 9 t h e s ei n i t i a t i v e si n c l u d e p r o m o t i n gt h et r a n s f o r m a t i o no fr e s e a r c hi n s t i t u t i o n si n t oe n t e r p r i s e s f r o m d e c a d eo fp r a c t i c e w en o t i c et h a tt h et r a n s f o r m e dr e s e a r c hi n s t i t u t i o n ss u f f e rf r o m af r e q u e n tl o s so ft h ec o r es t a f fb e c a u s eo fal a c ko fp o l i c i e sa n dm e a s u r e st h a tc a n a t t r a c ta n dr e t a i nt h e s es t a f f h o wt oa b a n d o nt h eo l do r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo ft h ei n s t i t u t i o nf o r m e di nd e c a d e s ， h o wt oa t t r a c ta n dr e t a i nc o r es t a f fa n dh o wt os a t i s f yt h er e s t r u c t u r i n ga n ds t a f f i n g n e e do ft h et r a n s f o r m a t i o na r et h em a n a g e r i a li s s u e sf a c e db ye v e n t r a n s f o r m e d e n t e r p r i s e t h ep a p e ru s e sc a s es t u d i e sa p p r o a c ht os t u d yt h er e s t r u c t u r i n go fe n t e r p r i s e ss t e c h n o l o g yc o l t d i nt h eb a c k g r o u n d o ft h ei n s t i t u t i o n 。st r a n s f o r m a t i o nt o e n t e r p r i s e ，t h es t u d yf o c u s e so nt w om a j o rl s s u e s ，w h i c ha r et h et r a n s i t i o no f s t a f f i n gp o l i c i e sa n dc o r es t a f fm o t i v a t i o n 。t h ep a p e ra l s oa n a l v z e st h ec r u xo ft h e c o r es t a f fm o t i v a t i o ni s s u e ，a n dp r o v i d e ds o l u t i o n st ot h em o t i v a t i o ni s s u ei nt h e t r a n s f o r m a t i o n t h ep a p e rp r e s e n t sam e c h a n i s mc o n d u c i v et ot h es m o o t ht r a n s i t i o no fs t e c h n o l o g yc o l t d i nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n dt h ec o r es t a f fi n c e n t i v e s d e v e l o p m e n t ：b u i l du pt h ef o u n d a t i o no fc o r es t a f fm o t i v a t i o nf r o mr e c r u i t m e n t p h a s e e x p l o r et h ei n c e n t i v em e t h o d sb yf o c u s i n go nt h ec o r es t a f fi n c e n t i v e c h a n n e l s c o n v e r tt h ec a p a b i l i t yo fc o r es t a f fi n t op r o d u c t i v i t yt h r o u g ht r a i n i n g c u l t i v a t et h ev a l u eo fc o r es t a f fv i ae n t e r p r i s ec u l t u r eb u i l d i n g m a k et h ei n c e n t i v e s t a r g e t e d ，t a i l o r m a d ea n dp r a c t i c a lb yd i f f e r e n t i a t i n gt h ei n c e n t i v em e t h o d s f o rt h e c o r es t a f fo fs a l e s ，t h ep a p e rr e c o m m e n d saf l e x i b l ea n dp e r f o r m a n c e b a s e d i n c e n t i v em o d e l f o rt h ec o r es t a f fo ft e c h n i c a l ，t h ep a p e rs u g g e s t sa ni n c e n t i v e m o d e ie m p h a s i z i n go np r o f e s s i o n a ls k i l l l e v e la n da c h i e v e m e n t s b a s e do na l it h e s e s c e n a r i o s ，t h ep a p e ra l s oo f f e r sr e l a t e dp o l i c yr e c o m m e n d a t i o r s t h ec o n c l u s i o n so ft h ep a p e rh a sc e r t a i nr e f e r e n c es i g n i f i c a n c et ot h ee m p l o y e e s s c i e n t i f i cm a n a g e m e n to fst e c h n o l o g yc o l t d ，a n dt ot h ec o r es t a 仟m o t i v a t i o no f o t h e rc a t e g o r i e so fi n s t i t u t i o n si nt h ep r o c e s so ft r a n s f o r m a t i o n k e y w o r d s = e n t e r p r i s e st r a n s f o r m e df r o mi n s t i t u t i o n s ，c o r es t a f f ，m o t i v a t i o na n d i n c e n t i v e ，c o m p e n s a t i o n 目录 第1 章引言1 1 1 问题的提出及选题意义l 1 1 _ 1 问题的提出1 1 1 2 选题意义2 1 2 论文相关概念界定2 1 2 1 关于论文提及“转制企业”的界定2 1 2 2 关于论文提及“事业单位”的界定2 1 2 3 关于论文提及“核心员工”的界定2 第2 章s 公司发展历程4 2 1s 公司的基本情况4 2 2s 公司的人力资源状况4 2 2 1 人力资源现况4 2 2 2 组织结构情况4 2 3s 公司近年来发展状况5 2 3 1 经营发展呈上升势头5 2 3 2 职工收入水平稳步提高5 2 4s 公司“十二五”规划目标6 第3 章转制为s 公司发展带来的机遇和挑战7 3 1 机遇7 3 1 1 有利于s 公司成为技术创新的主体7 3 1 2 有利于s 公司成长为富有活力的企业7 3 1 3 有利于s 公司改变过去人事管理制度不灵活的弊端7 3 1 4 有利于s 公司加大人才培养力度和拓宽选人用人途径7 3 2 挑战8 3 2 1s 公司面临原事业单位管理观念和企业管理新理念的冲突8 3 2 2s 公司面临组织臃肿和人才缺失的矛盾8 3 2 3s 公司面临员工待遇衔接等劳动用工风险9 第4 章s 公司核心员工激励存在的问题1 0 4 1s 公司核心员工激励现状1 0 4 1 1 差异化与个性化方面1 0 4 1 2 物质激励与精神激励方面1 1 4 1 3 股权激励与期权激励方面1 1 4 1 4 企业文化方面1 1 4 2s 公司核心员工激励存在的问题1 1 4 2 1 缺乏完善的管理制度1 1 4 2 2 缺乏约束和监督机制1 2 4 3s 公司核心员工激励问题存在的原因1 2 第5 章s 公司激励核心员工的方式选择1 3 5 1 树立正确的核心员工激励理念1 4 5 1 i 明确核心员工激励的目标1 4 5 1 2 明白留住核心员工的意义1 4 5 1 3 客观认识核心员工流动率问题1 5 5 2 建立科学的核心员工激励体制和管理制度1 5 5 2 i 严守核心员工招聘关1 5 5 2 2 建立从企业战略出发的核心员工绩效管理制度1 6 5 2 3 实施既能激励又能留住核心员工的培训策略1 7 5 2 4 建立核心员工流失预警报告机制1 7 5 3 采用合适的核心员工激励方式1 8 5 3 1 以企业战略为主线落实内部控制1 8 5 3 2 关注核心员工激励过程中的职业生涯规划1 9 5 3 3 核心员工的薪酬体系设计需注意外部公平1 9 5 3 4 建设具有人文关怀特征的企业文化2 0 5 4 确立有针对性的核心员工分类激励机制2 0 5 4 1s 公司销售类核心员工薪酬激励模型2 1 5 4 2s 公司专业技术类核心员工薪酬激励模型2 2 第6 章s 公司核心员工激励方法的配套措施2 8 6 1 探索建立薪酬沟通制度2 8 6 1 i 薪酬沟通的概念2 8 6 1 2 实施薪酬沟通的意义2 8 6 2 探索建立潜在核心员工开发制度2 8 第7 章结论和建议3 0 7 1 研究结论3 0 7 2 政策建议3 0 参考文献3 2 致谢3 4 个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果3 5 第1 章引言 1 1 问题的提出及选题意义 1 1 1 问题的提出 改革开放以来，我国科技事业取得了举世瞩目的巨大成就，科技成果对三大 产业、国防、航空、航天等领域的促进作用凸显，科技体制改革取得明显进展， 广大科技从业人员为我国社会各领域的建设与发展做出了突出贡献。在成绩面 前，我们仍应清醒地看到，科技与经济脱节的问题还没有从根本上得到解决，科 技向现实生产力转化能力薄弱、高新技术产业化程度低等问题依然是制约我国经 济发展的一大障碍1 。为了从根本上形成有利于科技成果转化的体制和机制，加强 技术创新、发展高科技、实现产业化，党中央、国务院采取了一系列举措继续深 化科技体制改革。 科研事业单位向企业转制正是顺应这一社会变革潮流发生的，1 9 9 9 年8 月 2 0 日，中共中央、国务院联合印发关于加强技术创新发展高科技实现产业化 的决定2 文件指出，深化体制改革，促进技术创新和高新科技成果商品化、产 业化，就要推动应用型科研机构和设计单位实行企业化转制，大力促进科技型企 业的发展。进一步深化科技体制改革，全面优化科技力量布局和科技资源配置。 应用型科研机构和设计单位原则上要转为科技型企业、整体或部分进入企业、转 为中介服务机构等。政府将通过科技项目招标方式，继续对这些科技型企业从事 的共性、关键性、前沿性产业技术研究活动予以支持。现有社会公益型科研机构 要实行分类改革：对于有面向市场能力的科研机构，要转为科技型企业、整体或 部分进入企业，或转为企业性的中介服务机构；对于向社会提供公共服务、无法 得到相应经济回报的科研机构，在调整结构、分流人员的基础上，按非营利性机 构的机制运行和管理，政府主要通过扶持政策、竞争择优方式提供科研项目和基 地建设经费。国务院部门所属科研机构( 包括实行企业化转制的科研机构) ，除 少数由中央管理外，一般要按属地化原则管理。 科研事业单位根据上述要求实现改制后，要实现长远发展，就需要熟悉行业 和市场的科研、开发、生产等多方面人才，需要具有丰富实践经验的营销和策划 人才，需要具备复合型能力素质的职业经理人和管理人才，用什么来吸引、留住 1 出自中共中央、国务院联合印发的文件关于加强技术创新发展高科技实现产业化的决定。 2 文号为中发( 1 9 9 9 ) 1 4 号。 他们，对刚完成转制、各方面管理和激励机制都还不完善的企业的一大挑战。如 何摈弃原来在事业单位体制下长期形成的组织、人员结构，形成能够满足转制后 企业发展需要的新型组织结构和人员配备，是转制企业首先面临的管理课题。 1 1 2 选题意义 论文着眼于我国经济活动中的事业单位企业化改革这项重要工作，笔者一方 面结合自身在管理咨询岗位的收获、体会，另一方面通过书籍、报刊和网络资源 搜集大量有关信息，结合事业单位改革中的人事制度过渡衔接和核心员工激励两 大重要问题，以解决s 研究所3 转制为s 科技有限公司( 以下简称s 公司) 后的 核心员工激励问题为切入点，梳理了该公司核心员工激励问题的症结所在和重要 意义，并由此提出了s 研究所转制为企业后的核心员工激励方法建议。论文对科 研事业单位和其他类别事业单位转企改制4 过程中的核心员工激励具有借鉴意义， 填补了此类问题的研究空白，具有一定的理论创新性和现实指导意义。 1 2 论文相关概念界定 我们在管理学或经济学中提及“核心”这个词时，一般是表示支柱、中坚的 力量。对于企业发展来说，这种力量直接关系到利润产生和企业价值的创造。可 以形象地说，企业8 0 的价值来自于2 0 的员工，这2 0 的员工正是企业的核心 员工，他们是企业价值的主要创造者。因此，如何有效激励核心员工，使他们保 持最佳绩效，是关乎企业在激烈的市场竞争中得以生存和持续发展的关键。 1 2 1 关于论文提及“转制企业”的界定 论文所称转制企业是指根据国务院办公厅转发科技部等部门关于深化科研 机构管理体制改革实施意见的通知5 由原国家事业单位转制为企业的技术开发 类科研企业6 。 1 2 2 关于论文提及“事业单位”的界定 论文所称事业单位，是指国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他 组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织 7 1 2 3 关于论文提及“核心员工”的界定 5 因涉及企业内部管理秘密，本文以“s ”代表单位名称。 4 如近几年在全国范围内开展的文化出版类事业单位转企改制。 文号为国办发( 2 0 0 0 ) 3 8 号。 6 论文中提到的转制企业除非特殊说明，均指由原科研事业单位转制为企业的技术开发类科研企业。 7 此解释出自文国务院关于修改( 事业单位登记管理暂行条例) 的决定( 国务院第2 5 2 号令，于2 0 0 4 年6 月2 7 日修订版) 。 核心员工是指企业中具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富的从业 经验和杰出的经营管理才能，并对企业经营有较大影响的员工。他们的可替代性 较小、替代成本高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起着至关重要的作用8 。下 面的表1 1 直观地体现了核心员工与非核心员工的区别，可以从中看出核心员工 的特点。 表1 1核心员工与非核心员工特点比较 1 级特点指标2 级特点指标核心员工 一般员工 可替代性较弱较强 劳动力稀缺性招聘成本较高较低 重置培训成本较高较低 收益与成本的比值较高较低 企业价值 对实现战略目标的重要性较高较低 8 此解释根据期刊中国人力资源开发( 2 0 1 1 年第8 期) 中的有关文章整理。 第2 章s 公司发展历程 2 1s 公司的基本情况 s 公司原名“s 研究所 ，成立于1 9 5 5 年，当时隶属于市科委，是某领域专 业研究所，单位性质是科研事业单位。根据国务院办公厅转发科技部等部门关 于深化科研机构管理体制改革实施意见的通知( 国办发( 2 0 0 0 ) 3 8 号) ，经过一 系列改革措施的落实，s 研究所于2 0 0 2 年完成改制，由原国家事业单位转制为企 业，确立了产、研一体的发展道路，并更名为“s 公司”。 转制为企业的十年来，s 公司主要是从事s 产品的加工成型技术及其应用开 发方面的研究，其研发和生产成果涉及工业、农业、化工以及船舶、国防军工等 众多领域。在科研方面，自建所以来独立承担并完成了国家“六五”、“七五”、“八 五 、“九五 和“8 6 3 计划”等高技术含量的科研课题二十多项，重点军工配套 科研课题近百项以及众多的技术服务性横向课题，取得了大批科研成果，获得了 诸如国家级科技进步奖、部( 市) 级科技进步奖等奖项近五十项；在生产方面， 依靠高新技术成果商品化与常规产品通用s 型材的加工形成互相支持和互相补充 的态势。经过五十余年的建设和发展，s 公司业已形成集科研和生产为一体，高 新技术开发和转化为主要方向的新格局，使得科研与转化、开发与生产相互依托、 相互促进。2 0 0 1 年，s 公司已通过i s o 9 0 0 1 质量体系认证。 2 2s 公司的人力资源状况 2 2 1 人力资源现况 截至2 0 1 1 年底，s 公司有在职员工1 2 2 人，专业技术人员5 6 人( 不包括在 管理岗位任职的专业技术人员) 占员工总数的4 6 。转制后s 公司仍延续过去的 事业单位薪酬体系，造成员工的薪酬增长主要依靠管理职位的提升，因此专业技 术人员普遍存在技术研究积极性不高、设法向管理方向发展的现象，长期以来， 造成科研人才匮乏、科研成果不佳、管理队伍冗余和专业技术人员工作积极性较 差的局面。面对日益激烈的市场竞争，目前的薪酬体系已无法满足公司发展需要， s 公司管理者决意改变过去陈旧的薪酬体系，建立相对公平、并有利于激励员工， 特别是有利于激励核心员工的薪酬体系和激励制度。 2 2 2 组织结构情况 s 公司现行组织结构图如下： 4 图2 1s 公司组织结构图 2 3s 公司近年来发展状况 2 3 1 经营发展呈上升势头 2 0 0 8 年主营业务收入1 9 3 7 万元，主营业务利润7 8 2 万元，利润总额1 1 6 万 元，管理费用1 0 0 9 万元；2 0 0 9 年主营业务收入1 6 3 3 万元，主营业务利润6 2 1 万 元，利润总额1 1 9 万元，管理费用9 7 9 万元：2 0 1 0 年主营业务收入3 4 9 5 万元， 主营业务利润1 2 7 4 万元，利润总额1 4 9 万元，管理费用1 2 8 2 万元；2 0 1 1 年上半 年主营业务收入2 0 1 0 万元，主营业务利润6 2 2 万元，利润总额9 7 万元，管理费 用6 4 9 万元。较之过去，s 公司的经营发展呈现出较好的上升势头。 2 3 2 职工收入水平稳步提高 2 0 0 8 年s 公司的在岗人均年收入为4 6 6 9 0 元，2 0 0 9 年的在岗年人均收入为 4 8 9 1 6 元，同比增长4 8 ；2 0 1 0 年s 公司的在岗年人均收入5 4 6 2 1 元，比当年本 市社会年平均工资的5 0 4 1 5 元高出8 ，与2 0 0 8 年比较增长了1 7 ；2 0 1 1 年上半 年s 公司人均月收入已达4 8 8 2 元( 以上收入不含公司为职工上缴的五险一金和 个人所得税部分) 。较之过去，s 公司的职工收入水平稳步增长，人均收入水平略 高于本市社会平均工资水平。 2 4s 公司“十二五”规划目标 s 公司制定的“十二五”发展规划目标是：到2 0 1 5 年末，实现主营业务收入 4 6 0 0 万元，奋斗目标6 2 0 0 万元；利润总额3 0 0 万元；人均年收入水平6 5 0 0 0 元 ( 含不在岗人员) 。产业发展方向是：发挥公司在s 产品加工成型方面的技术和 经验优势，为电子、太阳能和化工防腐等三大主要领域配套服务，在为相关领域 技术进步做贡献的同时，实现公司的发展壮大。企业发展模式是：依托主业经营 和科技研发两个“轮子”，带动公司整体全面的发展和进步，职工收入水平与公 司的经营绩效紧密联系，争取共同提高。 第3 章转制为s 公司发展带来的机遇和挑战 3 1 机遇 3 1 1 有利于s 公司成为技术创新的主体 转制后，企业管理者必须有以市场为导向论生存、发展的忧患意识，这就需 要将研究、开发技术和科技成果转化为经济效益，并投入社会建设应用，这样才 能将企业发展提升到依靠技术进步和产业升级的轨道上来9 。从这个角度看，转制 有利于s 公司提高技术创新能力和经营管理水平，有利于其建立、健全技术创新 机制，甚至可能带动企业走出困境、发展壮大。 3 1 2 有利于s 公司成长为富有活力的企业 在国家推行转制政策的十几年里，已完成转制的科研企业为整体推进科研机 构体制改革提供了有益经验。科研事业单位转制为企业后，只有建立现代企业制 度，才能充分发挥面向市场的研究开发和技术创新的优势，有利于尽快形成一批 拥有自主知识产权、具备国际竞争能力的高科技企业或企业集团。正是这一点促 使s 公司加快建立现代企业制度的步伐。 3 1 3 有利于s 公司改变过去人事管理制度不灵活的弊端 有利于完善s 公司的科技人员管理制度，起到鼓励他们将科技成果转化为生 产力的作用。按照国家规定，科研机构转制为企业后，实行企业的劳动用人制度和 工资分配制度。继续由政府支持的科研机构实行以全员聘任制为主的多种用人制 度。转制企业要跟随政策的转变，由原来实行的职称制度，变成推行岗位职务聘 任制。采取科技人员竞争上岗制，所取得的岗位职务和相应待遇仅在聘期内适用。 科研机构可实行按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬等分配形式，自主决定内部 分配1 0 。政府人事主管部门不再设立科研机构职务和具体比例的指标，而是由科 研机构根据自身需要，自主设置专业技术岗位和职务等级，确定岗位责任和任职 条件。转制为s 公司打开的新局面，有利于促进员工主人翁意识的建立，特别是 对于转制前“非事业编制”的员工，转制有利于他们摒弃过去“低人一等”的感 觉，促使他们不再想尽办法去转变身份，而是更主动、积极地投身于本岗位的工 作，有利于员工更加团结和人才的脱颖而出。 3 1 4 有利于s 公司加大人才培养力度和拓宽选人用人途径 9 出自中共中央、国务院联合印发的文件关于加强技术创新发展高科技实现产业化的决定。 1 0 出自中共中央、国务院联合印发的文件关于加强技术创新发展高科技实现产业化的决定。 企业的运作和管理模式更有利于吸引并发展一批敢于开拓创新、精于市场竞 争规则、擅长经营管理的专业技术人才、销售人才和管理人才。实现转制后，s 公司努力尝试选拔或培养优秀人才特别是青年人才尽快走上关键岗位，努力为人 才的成长创造良好的环境和条件。在人才引进政策上，国家出台了一系列鼓励转 制企业以多种形式吸引优秀海外人才的政策，比如有专门的规定着眼于企业从海 外引进的人才：除兑现国家已有优惠政策外，特别提出了为优秀海外人才在户籍、 住房、子女入学等方面提供便利；国家提倡主管部门为从事高新技术国际合作与 交流的中外人员提供往来方便，企业、科研机构或高等学校可从职务科技成果转 化取得的收益中，提取一定比例用于奖励项目完成人员和对产业化有贡献的人员 l l 3 2 挑战 3 2 1s 公司面临原事业单位管理观念和企业管理新理念的冲突 s 公司主要管理人员大多来自于转制前科研事业单位的管理者，他们难免有 “事业单位管理者 思维和“按事业编制内、外区分管理”方式的烙印，s 公司 虽然完成了企业化转制，但原来事业单位的那一套思维和行为模式还根深蒂固地 存在着。比如：虽然转制为企业了，但是原有的一些在编人员，集体要求与企业 签订“无固定期限”合同。这种要求就源自于员工心理上的“铁饭碗 思想，即 原所有在编员工在劳动关系上，是只有当自己选择离开时才与公司解除劳动关 系，而公司不能因为转制后的发展新需要、员工能力不达标或岗位需求变化等方 面原因，主动与其解除劳动关系。这样就变成了只要公司“不倒”，原来事业编 制内的员工就有了“铁饭碗”。另外，在处理人力资源管理的问题上，公司管理 者还保留诸多的“人情关”、“面子关”、“平衡关”，而作为人力资源最重要的核 心要素，人才价值却在重重关卡之下被排在了相对靠后的位置。正因为这些原有 体制中长期形成的思想意识因素的存在与影响，使得转企后的s 公司人力资源管 理模式与其真正的企业身份，尚有一段认识和实践上的差距。 3 2 2s 公司面临组织臃肿和人才缺失的矛盾 s 公司转企改制后，如何摈弃原来在事业单位体制下长期形成的组织、人员 结构，形成能够满足转制后企业发展需要的新型组织结构和人员配备，是其首先 面临的管理课题。如此一来，s 公司一方面面临精简机构、缩减编制的棘手问题， 1 1 出自中共中央、国务院联合印发的文件关于加强技术创新发展高科技实现产业化的决定。 另一方面面临缺少能应对转制后新局面、克服新困难的人才这一现实情况，这对 矛盾的存在意味着，就转制改革平稳，也不代表其在未来的发展中一定能一帆风 顺。市场竞争的时代，能否吐故纳新、平稳过渡，能否建设好一支高素质的综合 性人才队伍，将成为s 公司提升核心竞争力的基础。 3 2 3s 公司面临员工待遇衔接等劳动用工风险 科研事业单位在转企过程中，处理员工待遇的衔接问题，一般会参考国家有 关主管部门颁布的政策，如劳动和社会保障部、国家经济贸易委员会、科学技术 部、财政部关于国家经贸委管理的1 0 个国家局所属科研机构转制后有关养老 保险问题的通知( 劳社部发 2 0 0 0 2 号) 及劳动和社会保障部、人事部、财政部、 科学技术部、建设部关于转制科研机构和工程勘察设计单位转制前离退休人员 待遇调整等问题的通知( 劳社部发 2 0 0 2 1 5 号) 等文件，依照上级单位的指导意 见处理。但是在s 公司实际操作过程中，其面对的是员工各不相同的诉求和期望， 在处理薪酬、福利待遇、保险缴费和退休待遇等若干问题时，不能生硬地照搬政 策，更不能简单地一刀切。比如，员工养老需由事业单位养老体系转入国家的全 民社保体系，这是两个完全不同的保障体系，在缴费金额、种类、保障基础、退 休结算等方面都有着很大的差异。处理此类问题的得当与否很大程度上关系着公 司的稳定，考验着人力资源管理者的智慧和能力。如何让在事业单位养老体系下 的职工养老问题顺利转入企业员工的养老保障系统，核定新的缴费额度、缴费年 限和保险计算方式等方面都是s 公司要面临的困难。 第4 章s 公司核心员工激励存在的问题 s 公司转企改制后，被确定为国有企业性质，因其在资金和技术上能得到国 家更多的支持，并且较之同行业规模相近的三资企业和民营企业，握有更多的政 策支持，在落户、工作稳定性和福利保障上更具实力，所以转制后的s 公司在劳 动力市场上对高素质人才具有比较强的吸引力。但相对予三资企业和民营企业竞 争对手而言，s 公司的劳动生产率和企业利润率较低，大量掌握了先进生产技术 和管理经验的人才流向了三资企业和民营企业，这些是该公司目前面临的问题。 研究表明，造成s 公司面临核心员工流失危机的主要原因是其对核心员工激 励不当，导致企业无法很好地留住核心员工，调动和发挥核心员工的积极性和创 造性就更无从谈起了。 4 1s 公司核心员工激励现状 s 公司对核心员工激励的现状，主要呈现出以下四个方面特点： 4 1 1 差异化与个性化方面 核心员工和其他员工所掌握的知识和技能是不同的，在实现企业转制后的发 展过程中所起的作用、所做的贡献也是不同的。但s 公司在实施激励措施时没有 对核心员工和普通员工加以区分，而是继续沿用过去事业单位体制下粗放的“一 刀切”管理方式。公平理论认为，公平感是影响员工激励效果的主要因素，只有 在觉得公平的情况下，人们才会对工作投入更多的努力。员工会将自己所得的报 酬与自己对工作付出的比值与其他员工的相应比值作比较，如果这两个比值相 等，员工就会有公平感。相对于其他员工而言，核心员工往往对工作付出的更多， 做出的贡献也较大，如果在所得报酬或其他激励上较之别人没有相应增加，核心 员工自然会产生不公平感，从而造成企业核心员工的流失。 过去传统的人事管理体制已不能适应公司发展的需要，在管理上普遍存在人 才资源的价值未得到足够重视，对核心员工发展通道建设重视不够、沟通不够等 问题，造成一些核心员工对企业发展没有信心，在主观上不愿意将个人职业目标 与企业发展战略结合起来。而在人才选拔上，s 公司难逃“论资排辈”的传统“枷 锁”，这样就容易将一些业务知识、经验丰富但是年纪尚轻或者在企业工作年限 较短的人才排除在选拔晋升范围之外，未能做到人尽其才、才尽其用，没有给核 心员工提供广阔的展示自我、实现自我的发展空间，所以不能充分调动核心员工 的工作积极性和创造性，致使一些核心员工在工作中失落感较强，导致这部分人 1 0 离开企业，另谋他就。 4 1 2 物质激励与精神激励方面 核心员工所获得的激励动力更多地来自工作的内在价值和满足感，金钱等外 部激励因素则处于相对次要的位置，现代企业激励制度中普遍更看重薪酬制度的 设计，却忽略了核心员工对其他非物质方面的需求，导致很多核心员工因缺乏认 同感和归属感而离职。 4 1 3 股权激励与期权激励方面 国外的相关发展证明，股权和期权激励能够有效地减少核心员工流失，但s 公司未采取股权和期权激励措施。因此为了长远的发展，s 公司应该对核心员工 采取必要的股权或期权激励，增加其对公司的归属感和责任感，从而做出更长久、 更大的贡献。 4 1 4 企业文化方面 企业的价值观只有得到员工的普遍认可，并与员工价值观大体一致，才能增 强员工的归属感和满意度，尽管s 公司已经意识到企业文化的重要性，但在企业 文化的建设中，却常表现出重形式、轻内容，过分追求统一、对员工个性尊重不 够，等级观念严重及教条僵化等现象1 2 。由于核心员工未参与到企业文化制订或 建设的实际过程中，导致核心员工游离在企业文化之外，更容易流失。 4 2s 公司核心员工激励存在的问题 4 2 1 缺乏完善的管理制度 s 公司缺乏专业的人力资源管理人才或从事人力资源管理的员工偏少，致使 人力资源管理制度建全迟、起效慢，没有建立起针对员工激励的管理制度，更别 提规范、促进员工激励的管理制度了，比如，s 公司没有科学、明确的薪酬福利 管理制度，或者是在绩效考评体系、培训等重要环节上没有确保公平、公正激励 的有力措施，进而导致核心员工工作积极性的下降。 企业吸引和留住核心员工的关键之一在于充分承认和体现他们的价值，使核 心员工得到应有的尊重和地位。但s 公司员工的薪酬并不是与公司、部门或项目 的业绩直接挂钩，员工的地位和待遇也不是完全由其贡献决定的，没有形成科学 合理的激励机制，也未为核心员工提供富有激励性的一揽子奖励方案，结果严重 挫伤了核心员工的工作积极性，最终导致核心员工流失。 1 2 出自如何留住企业的核心员工，唐效良，中国人力资源开发，2 0 0 2 年0 8 期。 ”出自如何留住核心员工，城市开发，2 0 0 7 年第1 2 期。 4 2 2 缺乏约束和监督机制 核心员工是企业的稀缺资源，核心员工的激励问题应该是企业重点关注的问 题，但是并不代表对其他员工的激励就可以忽视或者轻视，如果为了满足核心员 工的“公平感”，却让其他员工觉得“不公平”，无疑对于s 公司的稳定和发展毫 无益处。所以对核心员工激励的约束和监督机制就显得不可或缺，要求管理者在 建立激励制度时充分考虑这一点。 4 3s 公司核心员工激励问题存在的原因 s 公司在体制机制上发生的根本变化对企业未来的生存和发展产生了深刻的 影响，加之外部市场竞争坏境的变化，都对s 公司的员工激励观念、策略构成了 前所未有的挑战。然而企业管理者并没有真正意识到核心员工对于企业发展的重 要性，企业中论资排辈、过于看重学历和“关系”、轻能力1 4 、“该升的升不上去， 该降的降不下来，该出的出不出去，该进的进不进来”1 5 等现象为普遍存在。其 实s 公司也承认核心员工的重要性，但是往往将“重视”停留在管理者嘴上，没 有落到实处。归根结底地看待这个问题，还是企业没有把核心员工看成是其拥有 的一种重要资源，没有真正认识到核心员工对于企业发展的特殊意义。 “出自国有企业核心员工激励问题浅析，智建丽，北方经济，2 0 0 7 年第8 期。 1 s 出自实行特人特薪，吸引奖励人才，薛儒明、严春明，中国人力资源开发，2 0 0 1 年第8 期。 第5 章s 公司激励核心员工的方式选择 核心员工是任何企业在关键时刻需要依赖的重要力量，在核心员工的稳定性 和流动上，既保持他们具有适度的流动性，又要保持这部分员工的相对稳定性， 是一个不容易准确拿捏的问题。有这样一个对企业管理者提出警示的例子：广东 某私营企业总裁在北京某名牌大学商学院就读e m b a 期间，将企业的临时管理权 交给了企业的三名总监接管，该总裁之所以能够在身处外地学习期间如此放心地 授权，是因为这三名总监是随他一道白手起家的老下属，患难与共的经历和长时 间的磨合，使得总裁很信任这三个干将，而三位总监也一直能领会并执行总裁的 思路。但是商场风云变幻，由三位总监直接负责企业经营期间，在拓展东南亚新 市场领域时犯了一系列致命的操控错误，市场调研做得不够准确、及时，致使当 东南亚某国家对进1 2 1 商品的政策发生变化时，企业却后知后觉，陷入被动，前期 投入无法完全收回，蒙受了上千万元的损失。在千里之外的总裁得知消息后，立 刻回到企业，弄清此次计划失败的始末后，总裁经过激烈而慎重的考虑，最终忍 痛让曾经的三员大将全部引咎辞职，并用最快的速度物色并吸纳了新人补充了到 三个总监的岗位上。然而此决定也将企业带入了新的管理磨合期，企业总裁离开 广东继续学业的时候，却发现业务很难正常展开。从这个例子可以看出，企业核 心人才的离去，会在一定程度上让企业的顺利运转出现阻力，这种阻力不是短时 间内，代替者能够弥补和链接的。 这个例子说明，对于管理者来说，在保持核心员工流动性的同时，保持组织 运营的稳定性和连续性似乎是不能两全其美的。但是，从某种意义上说，管理就 是寻找其中平衡的过程，辩证地看，其中绝对的平衡很难达到，相对的平衡却是 有技巧和方法可循的。 转制企业较之原来的科研事业单位，在组织性质、组织结构、出资结构和运 营模式上都发生了巨大变化，这种变化会带来人才流失和人才结构失衡这对矛 盾。s 公司应该清醒地认识到，人才流动并不等于人才流失，合理的人才流动能 够帮助公司走出人才结构失衡的困境，赋予其更多的活力和生机。值得注意的是， 人才流动一方面可以充实公司人才队伍，促进人才结构调整，但同时也可能带来 资源的流失和业绩的下降。有一种观点认为，企业一年的人才流动率应控制在1 0 左右，流动率比1 0 过大或过小的情况，对企业发展都是不利的。 从内部人才流动率可以看出企业的管理现状和发展前景，内部人才流动率过 高，或者根本没有人才流动的企业往往属于投机经营性企业，不具有长期、稳定 的发展潜力，这部分企业大多没有长远、可行的发展计划，无法长久留住人才。 转制企业应该以那些稳定发展的企业为榜样和目标，尽快完善管理制度，摸索并 找到适合自身人力资源状况的激励方式，着力吸引、留住核心员工，在一定程度 上保持核心员工的稳定性。 s 公司要想做好核心员工激励，