（工商管理专业论文）中外企业管理层收购（MBO）比较研究.pdf

引言 在我国加入w t o 之后，国内企业和资本市场面临着同国外企业和国外资本 的激烈竞争。特别是20 0 2 年我国电信、民航等垄断性行业的大型分拆、大型 购并和整合之后，m b o 这一反映近2 0 年来西方国家在公司结构与法人治理领 域的深度变革和巨大变化的潮流，已经开始成为我国国有及民营企业进行体制 改革和产权制度改革的一大趋势和热点。 无独有偶，前不久笔者所在的外资企业的母公司，经过m b o 改制后在n a s d a q 下市，m b o 就一直吸引本人去深入了解和研究。在对我国m b o 的现状进行初 步了解之后，看到的是大多数“洋为中用”的m b o 现象。而国内理论界对m b o 的研究和探讨大部分集中在具体操作层面，主要是对国有资产定价、国有股转 让、融资环境等金融操作方式上的探讨；或者是探求m b o 对高层管理人员的激 励作用；或者是对相关政策、法律法规的建议方面，较少从m b o 对企业发展战 略转型和产权改刳对企业发展的作用层面进行探讨和研究。m b o 在中国是否只 是改制的一种手段? 改制成功是否就解决了企业发展、管理中的问题? m b o 对 企业发展的战略意义是什么? 什么样的企业适用m b o ? 这些是目前中国企业争 先恐后地实施m b o 前还没有充分考虑的问题，而这些正是本论文力求探讨，并 希望引起国内改制企业重视的问题，希望本文对勇于改革的企业家们有一定的 借鉴意义。由于本人所掌握的资料和研究水平所限，疏漏之处在所难免，敬请 广大学者、专家和企业家j 比评指正。 摘要 从英吲绔济学家麦克莱特( m j k ew r j g h t ) 于i 9 8 0 年正式定义了营理层收购( m b o ) 现象，至今 _ ! _ 经2 0 余年了。通过西方的实践征叫，国外的管理层收购在激励内部人 积极性、降低代理成本、改善企业经营状犹等方面起到了积极的作用，因而被广泛应 用并迅速发展完善。罔外上市公司一般在分拆业务、剥离资产、反敌意收购以及多元 化经营的母公司为避免财务危机和筹集现金从而剥离子公司等情况下实施管理层收 购，因此m f j o 在两方完全是种市场化行为。 日前我囡在上市公司巾推行管理层收购的目的则大多是为了国有企业中的国有 资本退出和改制或是民营企业为明晰产权和激励高层管理人员等，行政性安排在管理 层收购中起到了决定性的作用，因而与国外管理层收购在产生背景和出发点等方面不 仅相差甚远，甚至因此产生了一些问题。山于相关的政策和法律法规滞后出台，在实 际操作中产生的一系列违规行为以及造成的后果更加剧了人们对m b o 认识上的分歧， 引发了对国有资产流失的担, 5 , g l 疑问。以至于政府监管部门对上市公司和非上市公司 的m b o “叫停”，而专家们则一致认为“迄今为止，中国尚未出现一例真正意义上的 m b o ”。 基于此，本篇论文试图采用比较研究的分析方法对中外企业m b o 的案例进行分析， 对比两者在不同的社会环境、经济体制和行业背景下，在赋予i d b o 的作用和意义上的 不同，分析总结m o 前后对企业竞争力( 包括组织结构、业务结构、组织文化、发展 战略和管理绩效) 的影响，总结m l j o 对企业发展的战略意义，提出对中国企业在未来 实施m b o 改制时可借鉴的建议和对策。同时，本论文也试图通过中外企业m b o 成功和 失败案例的分析，探讨m b o 作为一种企业“交易战略”的手段对企业发展的推动作用， 力图总结一些对中国企业改革发展有益的成功经验，为中国企业不断提高国际竞争力 和保持持续发展的能力提供有益的参考，因此本论文具有一定的实用性和现实意义。 通过比较研究本文得出，对中国企业而畜，管理层收购( m b o ) 是中国企业产权改 革的一种可供选择的方式。从企业m b o 之后的实施效果看，改制并非是在短期内解决 企监一切管理问题的灵丹妙药，而通过改制提高企业的核，0 竞争力，促迸企业发展， 才是m b o 成功的关键之所在。山于国情不同，目前我国企业的m b o 存在较大局限性， 尽管如此，它仍不失为在现有条件下进行固有经济的战略性重组以及企业产权改革的 一个有益尝试，特别是对民营企、| k 来说，当产权问题成为阻碍企业发展的绊脚石时， 作为企业明晰产权、体现企业家价值剃激励企业家的一神方法，对在未来将占有中因 经济举足轻重地位的民营经济、对具有巨大发展潜力的民营资本和富于丌拓进取精神 的民营企业家来说，管理层收购( m b o ) 无疑具有积极的借鉴意义，通过m b o 进行改 制也必将是未来我国企业进步深化产权改革的发展趋势。 主题词：管理层收购比较改制 筘2 2 0 0 - 9 - 8 丛篁些垡l坚些!竺!竺!些丝1丛!一一a b s t r a c t ith a sb e e nr l l o z ct h a n2 0y e a r ss i n c em r m i k ew r i g h t ，a ne c o n o m i s to fu rg a v e h eo f f i c i a ld e f i n it i o no ft h ep h e n o m e n o no fm a n a g e m e n tb u y o u t s ( m b o ) i n1 9 8 0 i th a sb e e np r o v e db yt h ew e s t e r np r a c t i c et h a tm b o sh a sp l a y e da na c t i v er o e i nt h ea s p e c t so fi n c r e a s jn gi n t e r n a l m o t lv a t l o n ，d e c r e a s l n ga g e n c yc o s ta s w e l la si m p r o v i n gt h ec o m p a n y sm a n a g e m e n ta n da d m i n i s t r a t i o n ，t h a t sw h y i th a sb e e nw i d e l ya p p l i e d t h em b oisu s u a l i yu s e db yf o r e i g n1 i s t e dc o m p a n i e s i nb u s i n e s sd i v e r s i t y a s s e t ss p a n n e do f f ，a n t i h o s t i l i t ya c q u i s i t i o n a sw e l l a s1 ) i v e r s i f i e dp a r e n tc o m p a n i e s ，w h e ni nn e e df o rr a i s i n gc a s h i no r d e rt o a v o i df i n a n c i a lc r i s i s w i l id i y e s th i ss u b s i d i a r y ，t h e r e f o r ei t i sp u r e l y m a r k e t 一o rie n t e d w h i l et h ep u r p o s e sf o rm b ot ob ei n t r o d u c e da m o n gt h ed o m e s t i cl i s t e dc o m p a n i e s a r em a i n l yf o rt h ew i t h d r a w a lo fs t a t e o w n e di n v e s t m e n t sf r o mt h es t a t e a w n e d e n t e r p r i s e a a n d s y s t e mt r a n s f o r m a t i o n ，o r f o rt h e p r i r a t ee n t e r p r i s e s i d e n t i f y i n gp r o p e r t yr i g h t sa n dm o t i v a t i n gt h em a n a g e m e n t ，t h ea d m i n i s t r a t i v e a r r a n g e m e n th a sp l a y e dad e c i s j v er o l ei nt h em a n a g e m e n tb u y o u t s ，t h e r e f o r e t h e r ec r e a t e sd i f f e r e n e ei nt e r m so ft h eb a c k g r o u n da n ds t a r t i n gp o i n tf o r t h em b ot oe m e r g ea b r o a d ，a n dh a se v e nc a u s e ds o m ep r o b l e m s f u r t h e r m o r e ， as e r i e so fv i o l a t i o na c t i v i t i e si nt h ea c f u a lp r a c t i c e ，a n dt h ed e l a yi n f e r m u l a t in gr e l e v a n tp o l i c i e s ，f u l e sa n dr e g u l a t i o n sh a v ef u r t h e ra g g r a v a t e d t h ed i f f e r e n to p i n i o n so nm b o ，c r e a t i n gw o r r i e sa n dd o u b t so v e rt h el o s so f t h es t a t e o w n e da s s e t s a sar e s u l t ，s i n c et h eb e g i n n i n go ft h i sy e a rt h e r e l e v a n tg o v e r n m e n ta u t h o r it yh a sp u ta “p a u s e ”t ot h em b o sb o t hi nl i s t e d c o m p a n i e sa n dn o n 1 i s t e dc o m p a n i e s a g r e e dt h a t “u n t i l t o d a y ，n or e a l m e a n w h i l e ，t h ee x p e r t sh a v eu n a n i m o u s l y m b oh a se v e rt a k e np l a c ei nc h i n a ” b a s e do nt h ea m t h i sa r t i c l ew i t r yt om a k ea n a l y s i so ft h ec a s e so fb o t h d o m e s t i ca n df o r e i g nm b ob ya d o p t i n gt h em e t h o do fc o m p a r a b l er e s e a r c h b y c o m p a r i n gt h ed i f f e r e n tr e l e sa n dm e a n i n g s o fm b ou n d e rd i f f e r e n ts o c i a l e r v i r o n m e n t ，e c o n o m i c a lm e c h a n i s ma n di n d u s t r i a lb a c k g r o u n d ，a n a l y z i n ga n d m a k i n gs u m m a r y o ft h e i m p a c t sb yp r e a n dp o s t - m b o i nt e r m so ft h e c o m p e t i t i v e n e s s o ft h e e n t e r p r i s e s ( i n c l u d i n go r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ， b u s i n e s ss t r u c t u r e ，c o m p a n y sc u l t u r e ，d e v e l o p m e n ts t r a t e g ya sw e l la s m a n a g e r i a lp e r f o r m a n c e ) t r y i n gt os u m m a r i z et h es t r a t e g i cs i g n i f i c a n c et h a t m b oh a sb r o u g h tt ot h ec o m p a n y sd e v e l o p m e n t ，s u g g e s t i n gs o m ep r o p o s a l sa n d c o u n t e r m e a s u r ef o rr e f e r e n c et ot h o s ec h i n e s ec o m p a n i e sw h i c hw o u i dl i k et o t r ym b oi nt h e i rf u t u r e sr e f o r m m e a n w h i i e 。t h r o u g hc a s es t u d yo ns u c c e s s f u l a n du n s u c c e s s f u lm b o sb o t hh o m ea n da b r o a d ，t h i sa r t i c l ei sa l s o t r y i n gt o p r o b ei n t ot h ei m p e t u sm b op l a y sa sar o l eo f “t r a n s a c t i o n a ls t r a t e g y ”i n p r o m o t i n gt h ec o m p a n y 7 sd e v e l o p m e n t ，g a t h e r i n gs o m es u c c e s s f u le x p e r i e n c e s ju i i e l u 第3 页 ! 丛箜型坚l 皇些! 竺! ! 竺! 些墼型型 w h j c hisb e n e f i c i a lf ( ) r t h er e l o r mo fc h in e s ee n t e r p r i s e s ，s oa st op r o v i d e u s e f u ir e f e r e n c e e o rt h ec h i n e s ee n t e r p t j s e si ne n h a n c i n gi n t e r n a t i o n a l c o m p e t i t i v e n e s s a n ds u s t a in a b t e d e v e l o p m e n t t h u s ，t h i s a r t i c l ei sb o t h p r a c t i e a l a n dr e a li s t ic ，r 0s u m m a r i z et h ea r i a ly s i sr e s u l th yc o m p a r a b er e s e a r c hi nt h i sa r t i c l e ， w ec a ns e et h a tt h em b oi sa na l t e r n a t i v ef o rt h er e f o r mi np r o p e r t yr i g h t s i nc h i n e s ee n t e r p r i s e s f r o mt h ea f t e re f f e c t so fm b o ，s y s t e mt r a n s f o r m a t l o n i sn o tt h e “p a n a c e a ”f o ra ne n t e r p r i s et os o l v ea t lt h em a n a g e r i a lp r o b l e m s i nas h o r tt i m e b u tak e yp o i n tf o rt h es u c c e s so f 凇0b yi n c r e a s i n gt h e c o m p a n y sc o r ec o m p e t i t i v e n e s s e v e nt h o u g ht h ep r a c t i c eo fm b oi nc h i n ah a s c e r t a i nl i m i t a t i o n s i t ss t i i la g o o da t t e m p t f o rt h e s t r a t e g i e r e c o n s t r u c t i o no fs t a t ee c o n o m i e sa n dr e f o r m si np r o p e r t yr i g h t su n d e rt h e c u r r e n tc o n d i t i o n ，e s p e c i a l l yf o rt h o s ep r i v a t ee n t e r p r i s e s ，w h i l et h e p r o p e r t yr i g h ti s s u eh a sb e c o m ea no b s t a c l ef o rt h ec o m p a n y sd e v e l o p m e n t ， a sam e a n st o i d e n t i f y t h e p r o p e r t yr i g h ta n d t os h o wt h ev a l u eo ft h e e n t r e p r e n e u r sa n dm o t i v a t et h ee n t r 印r e n e u r s ，t h em b oh a sn od o u b tap o s i t i v e r e f e r e n e em e a n i n gf o rt h o s ep r i v a l ee c o n o m i c sw h i c hw i l lp l a yad e c i s i v er o l e i nt h ef u t u r ee c o n o m y a n da l s of o rt h 0 3 ep r i v a t e o w n e da s s e t sw h i c hh a sh u g e p o t e n t i a la sw e l la sf o rt h o s ee n t r e p r e n e u r sw h oa r ef u l lo fi 1 1 i t i a t i r es p i r i t ， r h em b ow i l l d e f i n i t e l y b e c o m et h e d e v e l o p m e n t t r e n df o rt h e d o m e s t i c e n t e r p r i s e st of u r t h e rd e e p e nt h er e f o r mo np r o p e r t yr i g h t si nt h en e a rf u t u r e 。 k e yw o r d s ：m a n a g e m e n tb y o u t s ( m b o )c o m p a r a t i v es y s t e mt r a n s f o r m a t i o n 1 1m b o 的概念 第一章m b o 的概念及历史沿革 管理层收购( m a n a g e m e n tb u y o u t s ，m b o s ) 3 己称“经理层融资收购”。是欧美国家 在2 0 世纪7 0 - 8 0 年代从当时大量的购并手段中发展出的一种企业收购方式。它是一 种目标公司的经理层利用借债所融资本购买本企业的股份，改变公司所有权结构、 相应的控制权格局以及公司资产结构，进而达到重组公司并取得预期收益的一种收购 行为。当经理层通过融资收购了自己所服务的公司的全部或部分股权，管理层就能 够以所有者和经营者合一的身份主导重组公司，从而产生一个代理成本更低的新公 司。 1 2m b o 的起源和发展 早在1 9 7 2 年，美国的k k r 公司就成为全世界第一家实施管理层收购( m b o ) 的公司，到英国经济学家麦克莱特( m i k ew r i g h t ) 于1 9 8 0 年发现m b o 现象，并对该 现象进行了比较规范的定义，至今已经2 0 多年了。在欧美国家多年的实践证明，管 理层收购在激励内部人积极性、降低代理成本、改善企业经营状况等方面起到了积 极的作用，因而获得了广泛的应用。 怀特( 1 9 8 7 ) 通过对1 1 1 个m b o 企业的问卷调查，认为风险资本为寻求更高更 稳定的收益对m b o 趋之若鹜，来自政府部门的大力支持同时助长了m b o 现象的空 前发展。自2 0 世纪8 0 年代，m b o 作为一种便利的所有权转换和可行的融资形式， 成为英国对公营部门私有化的最常见方式。1 9 8 7 年英国m b o 交易数量已达3 0 0 多 起，交易额近4 0 0 亿美元。在美国，1 9 8 7 年全年的m b o 交易总额达到3 8 0 亿美元， 而在1 9 8 8 年的时9 个月，该数字达到3 9 0 亿美元。美国的统计数据还表明，运用管 理层收购进行资产剥离的案例占资产剥离总案例的百分比在7 0 年代末期仅为5 左 右，而9 0 年代中期该百分比数已经增长到了1 5 左右2 。 到2 0 世纪9 0 年代之后，随着以风险资本为代表的大量资金的涌入，欧美国家的 m b o 市场出现了饱和现象，发展速度明显减慢。同时随着竞争的不断加强，交易成 本的上升以及m b o 之后企业的业绩乏善可陈，到目前，m b o 交易在西方已经呈逐 渐下降的趋势。 1 3m b o 在中国的开端 自1 9 9 9 年四通产权改革开始，中国就揭开了m b o 的序幕。从2 0 0 0 年的粤美的 的第。一例民营上市公司成功m b o 开始，到2 0 0 1 年的宇通客车管理层收购开国企上市 公司m b o 先河，再到2 0 0 2 年相继发生的洞庭水殖、佛塑股份和鄂尔多斯，2 0 0 3 年 胜利股份的m b o 申请被批准等等，仅2 0 0 1 年，公开披露实施或拟实施m b o 的上 第5 贞 中外管理崩收呐( m b o ) 比较研究 市公司就达l o 多家。2 0 0 2 年丌始更是形成一股热潮，上市公司进行m b o 的已经达 到了两位数，非上市公司进行m b o 的更是远远超过了这数字。”见表1 。 表1 上市公司历年m b o 数量比较3 项目时m j1 9 9 7 年1 9 9 8 年1 9 9 9 钲2 0 0 0 钲2 0 0 1 年2 0 0 2 自! l 并购综述( 家) 3 37 08 41 0 31 1 91 6 4 lm b o 总数( 家) ooo12 5 国内资本市场对m b o 的反应更是异乎寻常的热烈，据报道，相继有 一新华信托宣布将设立5 亿元规模的m b o 基金，以1 0 0 万元为起点，全部向机 构投资者私募，并根据市场细分为国企改制管理层收购信托( 2 亿元) 、上市公司管 理层收购信托( 2 亿元) 、高成长企业管理层收购信托( 1 亿元) 三部分； 一管理着1 5 0 亿美元的美国凯雷集团打算与德隆集团筹建m b o 基金。 中信与美国国际集团也表示有意提供m b o 融资服务。 规模更大的丌放式m b o 基金一利宝资本俱乐部宣布成立。 一时之间，热钱纷纷涌向m b o ，加上今年证券市场上越来越多的企业正在或准 备进行m b o 操作，业内人士预测“2 0 0 3 年将是中国的m b o 年j ” 然而，回顾中国企业短短三年多的m b o 历史，不难看出，中国目前进行的管理 层收购已经在很大程度上背离了这个概念的原始初衷：不同于国外上市公司一般在 分拆业务、剥离资产、反收购或母公司需要筹集现金避免财务危机等情况下实旌管 理层收购，且管理层收购至少9 0 的公司股份达到公司下市的目的：我国目前上市 公司推行管理层收购的目的大多为了国有企业中的国有资本退出、改制，民营企业 为“摘帽子而明晰产权或是激励高管人员等，而且就已进行m b o 的上市公司的管 理层控股情况看，平均不超过3 0 的持股量实在无法称为“收购”，因此，专家们一 致认为“迄今为止，中国还未出现一例真正意义上的m b o ”，也许中国特色的m b o 应该被重新定义为“管理层融资控股，达到公司改制，产权明晰和激励高管的企业 改革行为”。 令人深思的是，尽管管理层收购被引入国内用来做产权制度改革的药方且受到企 业家和资本家的热烈追捧，而且m b o 之风已经愈演愈烈，然而国家相关政策法规的 浠后出台，以及由此引起m b o 在操作层面产生的一系列问题，甚至导致这一行为 度被国家监管部门“叫停”。这一冷一热，使人不免产生疑问：m b o 的魅力究竟在 i 哪罩? 本文将通过对中外4 个企业m b o 案例的比较分析，对m b o 成功的关键、m b o 对企业发展的作用、中外企业m b o 的差异、m b o 在中国的现实性以及利用m b o 确保我国企业改制成功的相关问题等方面给予论述和研究。由于目前我国政府监管 部门对m b o 实际操作中涉及到收购定价、融资途径、操作手段、法律法规、税收等 方面尚没有明确的规定，且实施m b o 的企业对具体操作过程的信息披露有限，本文 意不在此，故不对具体操作层面的差异作详细探讨。 !丛笪些星坚些!竺!竺!些丝型!l一一 第二章中外企业m b o 案例分析 以f 通过 曲方m b o 成功和失败的四个案例介绍和分析，研究并总结在不同社 会体制、经济环境和行业结构下企业管理层收购的共同之处，即： 1 ) 实施m b o 取得成功的关键因素： 2 ) 实施m b o 对中国企业改革的现实性 2 1 西方m b 0 成功典范一m e t s e c 公司案例介绍及分析4 案例介绍： m e t s e c 是t u b e 投资公司的予公司，由亨德森先生在1 9 3 0 年创办，在金属冷车l 成 型技术上处于领先地位。1 9 8 1 年7 月，m e t s e c 被公司的七位高级管理人员收购。在 这笔收购中，这七位管理人员通过个人贷款和二次抵押的方式，筹资1 5 万英镑， 获得公司6 0 的股权，余额部分被工业投资者股份有限公司和工业权益资金有限公 司认购。收购总价是5 0 力| 英镑，享受于5 0 的净资产折扣。由于该公司已经连续几 年盈利状况很差，应该说这次交易对公司的损失很小。 收购后几年，新公司开始盈利。在1 9 8 5 年l o 月，公司在英国非挂牌证券市场成 功上市，发行市价达到8 3 7 。5 万英镑。上市的目的在于筹集资金购买公司房屋土地， 安排员工认股方案，以使公司发展上一个台阶。通过上市，管理人员偿清了收购时 的个人借款，实现每人原有股本增加额1 2 5 万英镑。股票发行完成后，管理者的股 权价值为4 9 0 万英镑( 1 9 8 6 年2 月) 。在m e t s e c 公司的管理者收购之后的5 年时间， 这支管理者队伍完全扭转了公司的经营状况，他们的投资成长了3 0 0 0 。 表2m b 0 过程分析( 成功案例) 项目 分析 总结 外因a ) 工程业和汽车业为代表的重工业走向衰a ) 行业性衰退，产业 退，重工业和制造业市场非常成熟；成熟导致竞争加 b ) t i 集团进行战略调整为聚焦集团的核心剧。 业务，需要对非核心业务和问题业务进行b ) 母公司剥离非核心 剥离业务的子公司。 收 内因a ) 由于经营不善，产品市场占有率不断下降， a ) 产品缺乏竞争性； 购 、， 边际利润被挤压；b ) 内部运营成本太高 刖 b ) 为母公司分担的成本开支太高；导致企业亏损。 c ) 对产品价格高度敏感导致竞争激烈，使公 司处于劣势竞争地位。 动力 赫斯特为首的管理班子列产品的基础和管理技拥有优秀的管理团队和 能充满信心对管理潜力的认识 ( 转f 表) 第7 页 中外管理层收购( m b o ) 比较删究 ( 接上表) 项目 分析 总结 股权安排管理层融资收购公司，控股6 0 管理层收购 操作安排 收购价格为5 0 万英镑，净资产的折扣4 5 7a ) 管理层个人出资，会 m b 万英镑。其中：同贷款完成收购； a 1 管理层个人贷款和抵押出资；1 5 万英镑； b 1 母公司对管理层收购 o b ) z 业股权资金和投资人出资1 5 万英镑； 的支持对于收购的顺 c ) t i 集团为参与收购的管理层提供了一笔利完成起很大的作 2 0 万英镑的三年起无息贷款： 用。 组织机构 a ) 从原来的5 0 0 人精简到1 7 5 人，每条生组织机构进行调整； 产线只需要2 3 个人，改进作业用工方改变企业文化 式，大大提高了生产效率； b ) 激励员工，让工人们把自己的命运同企 业更紧密地联系在一起，工人积极参与 管理革新和技术革新。 c ) 建立一套新的企业成功的判断标准。企 业的生产能力获得持续提高。 经营变化 a ) 经营战略调整：收购特定业务，关闭其a ) 调整经营战略，产品 收 余业务；重新聚焦业务营利活动，提高业务创新； 产量：开发新产品；提高业务信誉；重b ) 降低运营成本。 购建顾客信心；改善与客户的关系，提高 服务水平，提高市场反应速度，积极开 后 发潜在的业务； b ) 降低整个运营成本：采取更有效的成本 控制措施和更好的现金流管理手段。提 高采购次数，延长采购的付款信用期， 从而减轻了运营资金的压力。 管理风格管理班子从单纯管理人员成为企业所有者经营者和股东的责任结合 兼管理者，无论在管理风格上，还是在决对领导层产生巨大的激励 策制订过程中都有发生很大变化。最大的作用 变化表现在对企业的投资和市场营销决策 上更为慎重了。 从t 述案例分析可以看出，m e t s e c 公司的管理层收购之所以取得成功，首先是因 为拥有对公司经营管理可以发挥巨大作用的管理层队伍。通过实施管理层收购，将 企业的所有者和管理人员合二为一，这种结合使管理者和企业的生存前景之间建立 起更为紧密的关系，从而极大地激发了管理者对公司发展的热情和创造性，将个人 发展和公司的命运真正联系在一起，全身心地投入到管理和公司发展中去； 同时，我们也看到，公司被管理层收购之前的业绩下滑和经营不善，并非由于企 业本身的产品、市场和管理有问题，最主要原因是背负沉重的集团分摊成本导致的 经营成本过大，而企业的管理者在收购之后成功地摆脱了成本的包袱，轻装前进， 再针对经营战略、组织结构和企业文化进行一系列根本性调整和重组，因此取得了 管理层收购成功之后企业的巨大发展； 第8 页 ! ：丛笪些星! 坚堕! 坚! 旦! 些鉴! ! ! 塾 刁i 可否认，m e t s e c 公司的母公司t l 集团对收购的支持对收购的成功起了很大作 用：引起管理层收购的外因是t l 集团进行战略调整，剥离非核心业务的予公司：公 ，管理层收购前后的财务业绩表现见圈l 和表3 。 图1m o t s e c 公司管理层收购前后财务业绩状况对比图 表3m e t s e c 公司管理层收购前后经营状况财务业绩表 收购前( e n dd e c )m b o收购后( e n dd e c ) 年份 1 9 7 41 9 7 5 1 9 7 6 1 9 7 71 9 7 81 9 7 91 9 8 0 1 9 8 1 ( 1 9 8 21 9 8 31 9 8 41 9 8 5 3 0 ( i8 个 j u n ) 月、 钠信利润率 8 93335o 24 4o 6( 0 1 )( 0 4 )1 5 3 1 5 5 9 3 ( ) 【资本利澜辜 4 0 07 ) 3 9 05 l ，7 ( ) 负债比率( ) 1 6007 第9 负 z 扣外笛脞崖收熵( m o ) 比较研究 2 2 失败的教训一j o h n0 0 l li e r 公司案例介绍及分析5 案例背景：1 9 8 3 年9 月，j o h nc o l l i e r ( j c ) 男装公司被其母公司u s d 联合服装 百货商店以4 7 5 0 力英铹的价格出售。收购者是j c 公司的四位高级管理人员和一家 机构投资者财团，他们经过同男装市场的一位最主要竞争对手b u r t o n 公司的激烈竞 争后最终成功赢得了这笔交易。 可惜，收购后的j c 公司并未达到预期的业绩上升。到1 9 8 5 年管理层收购后的1 4 个月，运营产生的经营损失超过了5 7 0 万英镑，从而失去机构投资者的支持，最终 公司被迫出售给b u r t o n 公司。在短短的2 年时间里，j o h nc o l l i e r 从一个独立公司的 子公司，被管理层收购，之后由于经营失败再次被出售，可以看出管理层收购对公 司的发展并没有达到预期的效果，是一个管理层收购成功雨企业后续发展失败爵勺例 子。 表4m b o 过程分析( 失败案例) 项目分析总结 外因a ) 服装行业发展变化很快并产生市场细c ) 产业成熟导致竞争 分，比如豪华休闲服装的发展迅速i 加剧。 收b ) 母公司希望出售子公司。d ) 母公司剥离非核心 购业务的子公司 前内因a ) 公司历史、组织结构、领导人员、管理c ) 产品缺乏竞争性； 技能和企业文化严重束缚公司的发展：d ) 母公司的束缚 b ) 被母公司严密控制。 股权管理层融资收购公司，不控股；所有权结构无法保持稳 安排被再次出售后拥有四个股东，定。 m b 价格收购价格为5 5 0 万英镑，其中：高负债比例增加了经营 安排a ) 管理层和员工出资：2 0 7 万英镑；的危险性。 o b ) 机构投资者出资：3 0 0 玎英镑 c ) 贷款额度很高达到4 4 8 0 万英镑，导致负 债成本高。 内部由于未能逃脱原母公司管制的影响，原有的客观上原组织机构、企 管理文化、政治、管理等因素对收购后的重组、业文化等因素成为重组 调整产生巨大阻力，阻碍了管理层在有限的的阻力，且m b o 后经营 时间内改善公司的经营业绩。调整时问紧迫。 收 经营未能进行经营战略调整： 主观上不肯进行大的经 购 变化a ) 不肯完全放弃原有的传统服装经营思 营战略调整和重组，不 路，没有根据市场变化调整营销策略，愿创新 后 b ) 未能进入到豪华休闲服装市场，因而导 致经营损失超过5 7 0 万英镑。 管理尽管管理班子从单纯管理人员成为企业所有 管理层进行变革的能力 风格者兼管理者，仍然面临转变经营的巨大压力薄弱。 和阻力。 0 3 ，9 - 7 r 1 i 外鹳理层收灼( m b o ) 比较t 0 1 ，：f , 从上述案例分析可以看出，j c 公司的管理层收购的成功并未能引领企业后续发 展的成功，它的失败有多方面的因素： 母公司划它的仑业文化、组织结构、管理方式的深刻影响成为企业重组、调整的 桎和阻力： 管理层缺乏勇于变革的能力和对变革机会的把握能力则是收购失败的最重要内 因。由于错误估计市场发展变化的趋势，未能及时进行经营战略的调整，导致在m b o 成功之后不仅没能带领企业走出困境，反而使企业业绩恶化，被再次出售； 难以承受的高财务杠杆对管理层短期重组绩效的迫切要求是对管理层变革能力的 巨大考验。从某种程度上既，它是优秀管理层利用资金优势推动企业迅速发展的催 化剂也是无能管理层导致企业侠速衰败的夺命剑； 引起管理层收购的外因是母公司进行战略调整，剥离非核心业务的子公司：公司 管理层收购前后的财务业绩表现见表5 。 表5j o h nc o fii e r 公司管理层收购前后经营状况财务业绩表 截至1 2 月3 1 日m b o截至 再次被出 1 2 月3 1 日售 阵份 1 9 7 31 9 7 5 f 1 9 7 71 1 9 7 91 1 9 8 1i 1 9 8 2 1 9 8 31 9 8 41 9 8 5 i 销售利润率( )1 7 。5 陋1| 2 。8 3 1k 9 6 )k 1 2 ，7 )( 7 2 )( 1 2 3 )( 4 3 ) 隆本利润率( r o m p 51 8 31 5 31 8 5k 4 8 )1 0 8 )( 1 4 5 )( 2 0 5 )( 1 0 7 ) 中外管理层收购( m b o ) 比较研究 2 3 中国m b 0 的成功代表一粤美的案例6 介绍及分析 案例介绍：厂东粤荚的创建于1 9 6 8 年，是从何享健等2 3 位农民集资5 0 0 0 元人 民币创办的一家生产塑料瓶盖的小厂发展起来。如今，这个小厂已经成为屹立在中 华大地的企业巨人，成为中国最具规模的家电生产基地和出口创汇基地之一。到2 0 0 2 年，粤美的年销售收入达1 5 0 亿元人民币，其中出口超3 亿美元，总资产达9 0 亿元 人民币，拥有员工2 万人，拥有顺德粤美的工业城、北工业新区：顺的大良、安徽 芜湖四大工业基地。显赫的业绩充分显示了粤美的强大的市场竞争力：空调稳居行 业前两名；空调压缩机跻身国内前三位；r p 电机连续多年市场占有率国内第一；风 扇、电饭煲、饮水机、电暖器等产品系列的市场占有率皆为全国第一；微波炉跻身 国内前二名：其他厨房用具也都名列行业前列。目前，粤美的拥有9 个主导产品事业 部。2 0 0 2 年度每股收益o 3 1 9 元，流通股2 9 0 3 6 万股。经过多年的打拼，美的产品 已遍布家电、厨具、卫具等多个领域，并均名列前茅。2 0 0 2 年美的与国际大公司进 行了合作，盈利能力明显提升。2 0 0 3 年7 月1 1 日，美的在广州、上海及沈阳三地同 时宣布，将全面强势进入电饭煲、电磁炉等各项厨卫产品市场。并计划对现有生产 线进行扩张和对现有产品进行扩能。力争巩固在这一行业的领导地位。 粤美的发展的强大动力在于始终坚持产品和技术上的创新，利用技术合作与自主 创新相结合的原则，实行高起点、高投入、高品质的技术发展战略，构建了集团和 事业部及其下属子公司的三级技术研发体系，并拥有国家级的企业技术中心和博士 后科研工作站。集团以事业部为主体，构建了强大的营销体系，市场营销网络化覆 盖全国，触角遍布城乡。近年来海外市场拓展迅猛，在美国、欧洲、日本、香港和 韩国设有海外平台。更重要的是良好的经营机制是粤美的能够起飞不可或缺的因索。 粤美的以机s j j 仓, j 新闻名业内。1 9 9 2 年，粤美的率先进行了股份制改造，并于次 年1 1 月在深交所挂牌上市，成为中国乡镇企业中第一家改组上市的股份制公司，进 入产品经营和资本运营并举阶段。1 9 9 6 年底，粤美的开始推行事业部制改革，将原 有的各产品生产中心转变为独立经营的利润中心，极大地提高了事业部的积极性和 市场反应能力，使粤美的获得了此后连续数年的高速增长，到1 9 9 8 年末，同行业的 9 1 家上市公司中粤美的综合实力派名第四，各项主要财务指标都显示了强劲实力， 比如获利能力指标的净资产收益率在1 9 9 8 年、1 9 9 9 年和2 0 0 0 年都超过了1 0 ，9 9 年未更达到了1 5 。9 4 。2 0 0 1 年1 月。粤美的率先在国内完成了管理层收购( m b o ) ， 当地政府完全退出，将企业的所有权转让给管理层，使高级经理人与企业结成了利 益基础上的命运共同体，为粤美的的健康成长提供t i t 沃的土壤。而粤美的成功进 行管理层收购的过程，实际上是顺德市北活镇政府让权的过程，这为民营企业的产 权明晰和管理者激励开创了第一个成功的模式，它激励着愈来愈多的和粤美的有同 样产权困扰的民营企业向着所有者回归，企业家价值被承认的方向努力。 ! 丛塑：型星坚堕塑! 旦! 上壁塑丛塑 项目 分析 总结 产业结 a 12 0 世纪9 0 年代是中国家电行业飞速发展的 产业发展成熟，竞 构和竞阶段，从引进国外生产线到实现自主产权的 争激烈。 争位置智能家电经历了飞速、迅猛的发展： b 1 家电行业发展成为依靠规模经济和技术创新 求生存的成熟产业。 优势：a ) 技术和产品不断创新：技术发展战略：高起 a ) 注重技术仓 点、高投入、高品质，构建了三级技术研发 新； 体系； b 1 事业部成为独 b 1 经营机制：9 6 年底推行事业部制的分权管 立经营的利润 理，形成了“及权有道，分权有序。授权有 中心，极大地 章，用权有度”的内部组织管理模式；以事 提高了积极性 业部利润中心直接面对激烈的市场既竞和市场反应能 收 争，大批优秀人才脱颖而出，走上了实业 力。 部领导岗位。 购 c ) 营销营销网络覆盖全国，大力发展海外市 前 场； 劣势和a 1 由于当时所实行的模拟股份制只能分红不能 a 1 产权不清导致 威胁：解决兑现问题，导致管