（工商管理专业论文）中外运空运发展股份有限公司实施平衡计分卡管理实践研究.pdf

中文摘要 中文摘要 平衡计分卡( 简称b s c ) 发展到今天，被认为是过去几十年中最具影 响力的管理思想之一，在世界范围内己成为衡量和管理组织战略的著名实践 操作方法。目前，在来自企业内外部的各种经营压力面前，越来越多的中国 企业积极尝试着进行平衡计分卡的实施和深入研究。但在推广和应用过程中 却被各种实施问题所困扰，因而不同程度地背离了平衡计分卡的核心理论和 设计初衷，影响了管理实效。由此，本文选择笔者所任职的一家国内大型上 市公司一“中外运空运发展股份有限公司”( 简称外运发展) 实施平衡计分卡 的管理实践进行研究，具有较强的现实意义和实际可操作性。 本文首先在相关理论研究的基础上，对平衡计分卡的内涵进行了界定， 对其所传达的三个核心理念进行了分析，对其所包含的基本构成要素进行了 阐述；然后详细介绍了“外运发展”实施平衡计分卡的背景情况，强调了全面 系统的企业分析对于实施平衡计分卡的重要性；最后分别就平衡计分卡的不 同实施阶段所存在的突出问题进行分析，并根据平衡计分卡的基本理论和成 功企业的实践经验提出相应的对策建议。 关于平衡计分卡的研究大多侧重于理论方面、技术层面和国外经验，尤 其是针对导致企业实施失败的各种问题原因分析得不够深入。本文从国内企 业的实施实践角度出发，根据平衡计分卡的基本理论和设计原则，运用实证 研究、比较研究和文献研究方法，探索提高国内企业实施平衡计分卡成功率 的有效解决方案，以便不断改善企业的整体绩效水平，进而获得持久的竞争 力，为平衡计分卡在中国的管理实践研究提供一定的借鉴和参考。 关键词：平衡计分卡战略驱动绩效管理外运发展有效实施 a b s t r a c t a b s t r a c t r u n n i n gt ot o d a yt h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ( b s c ) i sc o n s i d e r e d o n eo ft h e m o s ti n f l u e n t i a lm a n a g e m e n ti d e a sd u r i n gt h ep a s tf e wt e ny e a r sa n db e c o m e sa w o r l df a m o u so p e r a t i n gm e t h o do ft h es t r a t e g i cm e a s u r e m e n ta n dm a n a g e m e n t i np r a c t i c e n o w a d a y su n d e rt h et r e m e n d o u se x t e r n a la n di n t e r n a lo p e r a t i n g p r e s s u r e ，m o r ea n dm o r ed o m e s t i ce n t e r p r i s e sa r et r y i n gt h e i rb e s tt ob r i n gt h e b s ci n t oe f f e c ta n dm a k i n gd e e p l yr e s e a r c h e s b u to w i n gt om a n yi r r e s o l v a b l e p u z z l i n gp r o b l e m si n t h ea p p l i c a t i o np r o c e s s ，t h e ym o s t l yd e v i a t et h eb s c s c o r et h e o r ya n do r i g i n a li n t e n t i o n si nv a r y i n gd e g r e e sa n da f f e c tt h ea c t u a le f f e c t t h e r e f o r ei tr e m a i n sr e a l i s t i ca n dm a n i p u l a t i v ef o r t h ep a p e rt os e l e c tt h eb s c s i m p l e m e n t a t i o np r a c t i c e r e s e a r c hi nal a r g e - s c a l ej o i n t - s t o c kc o m p a n y s i n o t r a n sa i rt r a n s p o r t a t i o nd e v e l o p m e n tc o l t d ( s i n o t r a n sa i r ) ，w h e r et h e a u t h o rh o l d sa p o s t f i r s to fa l l ，t h i sp a p e rm a k e st h ed e f i n i t i o nf o rt h eb s c ，a n de x p o u n d st h e t h r e ec o r ei d e a sa n dt h eb a s i ci n s c a p eo ft h eb s cb a s e do nt h er e l e v a n tt h e o r y t h e ni tg o e si n t op a r t i c u l a r st h ei m p l e m e n t a t i o nb a c k g r o u n do fs i n o t r a n sa i r ， e m p h a s i z i n g t h ei m p o r t a n c eo ft h ea 1 1 - r o u n ds y s t e m i ca n a l y s i st ot h ec o r p o r a t i o n f i n a l l yt h i sp a p e rr e s p e c t i v e l ya n a l y z e st h eo u t s t a n d i n gp r o b l e m sa p p e a r e d i n d i f f e r e n t i m p l e m e n t a t i o np e r i o d s ，t a b l i n g r e l e v a n t p r o p o s a l s a n d c o u n t e r m e a s u r e s ，a c c o r d i n gt ot h eb s c sb a s i ct h e o r y a n dt h o s es u c c e s s f u l e x p e r i e n c ei no t h e re n t e r p r i s e s t h ef o r m e rs t u d i e so ft h eb s cm o s t l ye m p h a s i z e do nt h e o r e t i ca s p e c t ， t e c h n i c a lp e r s p e c t i v ea n do v e r s e a se x p e r i e n c ea sw e l l e s p e c i a l l yt h ea n a l y s e so f f a i l i n gc a u s e sa r en o tt h o r o u g h l yg i v e n t h i sp a p e rm a k e sar e s e a r c ha n da n a n a l y s i sf r o mt h ev i e wo fd o m e s t i c si m p l e m e n t a t i o np r a c t i c e ，a c c o r d i n gt ot h e b s c sb a s i ct h e o r ya n dd e s i g np r i n c i p l e s ，u s e sp o s i t i v i s t ，c o m p a r a t i v ea n d d o c u m e n t a r ym e t h o d s ，t r i e st of i n de f f e c t i v es o l u t i o n ss o a s t op r o m o t et h e s u c c e s s f u l i m p l e m e n t a t i o nr a t i o ，i m p r o v e t h ew h o l er a n g ep e r f o r m a n c ei n e n t e r p r i s e sa n dg a i nt h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e i ta l s oa i m s a to f f e r i n gs o m e r e f e r e n c eo nt h ei m p l e m e n t a t i o np r a c t i c er e s e a r c ho ft h eb s ci nd o m e s t i c e n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：b a l a n c e ds c o r e c a r d ，s t r a t e g i cd r i v i n g ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， s i n o t r a n sa i r , e f f e c t i v e l yi m p l e m e n t 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得丞洼太堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 1 6 蚺 签字1 7 t 期：占卯么年月寻，日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解丞洼太堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权丞洼太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 一虢膨 签字日期凶口占年7 月；日 导师签名： 了次酣 签字日期：卅年f2 月；日 2 第一章绪论 1 1问题提出及研究背景 第一章绪论弟一早瑁下匕 平衡计分卡( 简称b s c ) 发展到今天，被认为是过去几十年中最具影 响力的管理思想之一，在世界范围内已成为衡量和管理组织战略的著名实践 操作方法。每年全球各个行业的企业( 甚至包括一些非盈利机构) 对平衡计 分卡的实施需求以成倍的速度增长。据美国著名管理咨询公司g a r t n e r g r o u p 的调查表明，到2 0 0 4 年底，在财富杂志公布的世界前1 0 0 0 位的公司中 有8 0 的公司采用了平衡计分卡系统。同样，在国内也已经有上千家的知名 企业正在或计划实施平衡计分卡，标志着平衡计分卡已经真正进入推广和应 用的时代。 目前，中国企业的现代化管理进程正处于起步一提速阶段，迫切需要借 鉴国际上先进的管理思想和实践经验。作为一种先进的管理理念，平衡计分 卡无疑会为国内企业的科学化决策奠定坚实的基础，如能将其正确引进实施 将具有重要意义。平衡计分卡理论涉及了包括战略、财务、会计、营销、研 发、生产运作、人力资源管理等多个学科的知识，我们既应充分理解其所具 有的先进性与综合性特点，更应认识到其适用性与复杂性还需在实践中不断 地检验和总结。所以包括笔者所在公司在内的不同行业、不同规模、不同创 业阶段的众多企业正在进行着不同程度的实践探索，也积累了许多成功和失 败的宝贵经验值得反思和总结。本文的研究课题正是基于当今社会经济环境 下，企业战略管理的严峻挑战、引进实施b s c 的重要意义和外运发展b s c 管理实践反思需要而提出的。 1 1 1 企业战略管理的严峻挑战 2 0 世纪9 0 年代以来，中国经济发生了翻天覆地的变化，始终保持着 7 1 3 的持续增长，市场经济特征愈加明显。外部宏观环境为中国企业带 来成功机遇的同时也带来了风险和失败的威胁，企业管理者不得不而对来自 企业外部和内部的多重挑战。随着政府与国企改制的不断深化，外商投资的 持续增长，私营经济的强烈扩张，各种先进管理技术的广泛应用，电信和网 络技术的迅猛发展以及中国j f 式加入w t o 的日益临近和各种保护措施的渐 失等等，都全方位地加深了今业外部环境的复杂程度，一些如物流业、金融 第一章绪论 业、服务业等敏感行业将面临更强烈的冲击。而全球经济一体化更是当今市 场竞争的一个显著发展趋势，对中国企业来说将会彻底改变原有的竞争边 界，越来越多的国外知名企业正在高调进入中国市场，市场争夺将异常激烈。 同时，中国企业管理者还要忙于处理来自企业内部，包括战略制定与执行、 组织架构、流程运作和人员与文化等方面的各种管理问题。如何做出明智的 商业决策、如何提供差异化的产品和服务、如何应对价格压力、如何了解和 满足客户的真实需求、如何开发创新产品、开拓新市场、如何建立有效的管 理团队、如何瓦解内部组织壁垒、如何创造卓越的企业文化等等，方方面面 的挑战都无时无刻不对企业管理者提出更高标准的要求。 企业要想在当今动态的竞争环境中脱颖而出，那么管理者能否有效地实 施既定的战略管理就会显得格外重要。然而，目前大多数中国企业仍然继续 使用着专门为传统组织而设计的：组织管理严密的、财务驱动的、以预算为 核心的和战术性的管理流程。许多企业管理者在对战略管理的认识上更存在 着这样一个误区：重视战略的规划与决策，忽视战略的传达与实施；重视理 念和文化的引进与推广，忽视制度和方法的保障与落实，缺乏“化战略为行 动”的有效工具与方法。然而，企业无论决定采取何种战略，或低成本，或 差异化产品，或是全面的客户解决方案，都只有在全体员工、全部管理流程 和资源分配与战略协调一致的情况下，企业才有可能成功地实施既定战略。 面对如此严峻的战略管理挑战，企业非常需要开发、引进并实施一个行之有 效的战略管理系统和管理工具，来帮助企业不断提高整体绩效水平，从而获 得持久的竞争力。 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ，b s c ) 这个被称为“过去7 5 年来全球 最伟大的管理工具”( 哈佛商j i 少论坛语) ，正是这样一种已被众多企业实 践证明行之有效的解决方案，它可以整合企业内的全部资源和能力并使之集 中用于企业关键战略的成功实施，可以帮助企业建立战略管理的基础架构和 动态平台，从而牵引企业逐渐摆脱困境，进而走向成功。平衡计分卡也由此 而被国内越来越多的企业管理者和研究学者所关注，并逐渐认识到企业如能 正确引进实施平衡计分卡将具有重要意义。 1 1 2 企业引进实施b s c 的重要意义 平衡计分卡理论自1 9 9 2 年提出并于1 9 9 6 年由西方引入中国后，便立即 受到国内众多理论界和企业界人士的积极关注，已经或正被那些富于创新和 探索精神的企业( 包括笔者所在的公司) 视为一个有效的战略管理系统而引 进并做了各种有益的研究和探索，力求在企业中建立新的战略管理流程。正 第一章绪论 如平衡计分卡的创始人诺顿和卡普兰所说：“一个设计良好的平衡计分卡就 如同一张由此岸( 企业的现在) 去往彼岸( 企业的将来) 的航海图，各个战 略关键驱动因素之间如同链条环环相扣，各项战略管理流程被有机整合、自 然呈现，使企业管理者无论从战略制定到战略执行时都能够做到一目了然和 顺其自然。” 平衡计分卡可以促使企业高层管理者从四个角度( 甚至更多) 全面分析 企业的经营状况；关注各个角度目标之间的相关性和战略链接；可以通过对 关键指标目标值结果的跟踪和分析，及时发现问题，做出动态调整，有效地 解决了长期以来困扰管理者的战略课题一战略规划与战略实施的脱节问题。 由于平衡计分卡理论从提出到引入再到推广应用仅仅经历了很短的一段时 期，因而具有鲜明的先进性和综合性特征。它借鉴吸收了许多相关学科领域 的先进理念，并综合了大量的企业实践经验，所以理应被越来越多的中国企 业积极接受。当然平衡计分卡作为最新管理思想之一，也必然会遇到适用性 和复杂性的考验，任何改变和创新都会存在因不适用而带来的风险和成本， 改变的操作过程也会相对复杂而使实施效果更充满未知。但那些具有坚定信 念的企业家们在充分领会平衡计分卡的核心思想基础上，认真负责地组织实 施，高度重视实施过程的每个环节，成功率就会变得有所保证。有关资料显 示，全面推行平衡计分卡对于企业持续发展具有以下重要意义： 阐明战略并达成共识，提高全员的决策和执行能力； 改善内部运营，推动工作流程与组织架构的改革； 把资源优先分配给重要的战略性措施： 将战略目标和长期目标值与年度预算挂钩； 为绩效管理提供战略框架； 链接绩效激励，调动员工积极性； 加强内部沟通，创建良好组织文化； 重视员工能力发展和组织学习： 1 1 3 外运发展b s c 管理实践反思 笔者所任职的“中外运空运发展股份有限公司”于2 0 0 4 年聘请了“西三 角咨询顾问公司”为企业引入平衡计分卡项目，但在具体实施平衡计分卡的 操作过程中确实存在着许多值得认真反思和总结的问题，而导致了实施效果 并未达到引进前的预期。许多员工在项目正式运行之后还无法对公司的平衡 计分卡体系和经营战略做到全面了解，更对自身岗位工作为公司战略目标的 3 第一章绪论 达成所做的贡献也缺乏正确认识。公司在项目实施后的很长时间内并未取得 明显的业绩改善甚至突破，公司上下也随之产生了种种困惑和不满，认为平 衡计分卡并不适合目前公司的管理文化背景。笔者作为公司的一名管理人员 亲身参与了项目实施的各个阶段，也产生过诸多困惑，如平衡计分卡的先进 理念是什么? 如何面对平衡计分卡遭遇的“本土化”问题? 企业管理者应该 如何正确实施 通过对平衡计分卡理论的系统学习和研究，并与公司实施实践相互印证 之后，最终得出结论：只要企业应用得当一定可以从平衡计分卡这一最强有 力的管理工具中受益匪浅，尤其是在尝试失败之后的再反思、再实践更是时 代和社会赋予企业管理者的重大责任与严峻挑战。如今，坚持科学发展观的 一企业管理者们必须清醒地认识到：中国企业已进入精细化的战略管理时代， 要想在全球化的竞争中谋取优势、脱颖而出，必须从粗放式管理向精细化管 理转变，从战术经营向战略管理转变，即从机会导向向战略导向转变，从简 单资源整合向核心能力培养转变，从巧妙运作关系向系统管理战略转变，而 平衡计分卡正是这样一种能够帮助中国企业成功实现如此巨大转变的最强 有力工具之一，值得我们去研究、去实践、去发展。 平衡计分卡理论由西方传入我国，并在国内逐渐被越来越多的企业推广 和应用，因此对平衡计分卡的管理实践研究必须基于国际国内的大环境大背 景之下。通过对国内外平衡计分卡研究现状的了解，我们能够及时发现自己 与先进科学理念和成功实践经验之间的偏差和欠缺，同时也为最终对策建议 的提出而提供充分的理论与实践依据。 1 2 国内外研究现状 1 2 1国外研究现状 在过去的1 0 多年间全球最大型的企业有7 0 以上已经采用了一种系统 化的战略管理方法一“平衡计分卡( b s c ) 9 9 0 它革命性地填补了组织战略与 运营之间巨大的鸿沟，解决了战略描述与战略执行的世界性大难题。它来源 于实践，又应用于实践，并在实践中得到不断发展和提升。 1 第一阶段：平衡计分卡关注绩效考核( 体系构想与初建阶段) 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ，b s c ) 最先由美国哈佛商学院教授罗 伯特卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 与诺兰诺顿学院执行总裁戴维诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 博士一起合作发明。早在1 9 8 7 年美国a d i ( a n a l o gd e v i c e ) 公司就开 4 第一章绪论 始了平衡计分卡的实践尝试，并衍生出世界上第一张平衡计分卡雏形。在此 基础上，1 9 9 0 年美国诺兰诺顿学院设立了一个为期一年的项目，深入研究 开发这一新的绩效测评模式，以探究企业经常出现的财务指标好而投资价值 低的偏差问题，共有1 2 家公司参与了项目开发。两位作者根据项目研究情 况于1 9 9 2 年在哈佛商业评论上发表了第一篇关于平衡计分卡的论文平 衡计分卡一绩效驱动指标，首次对外公开提出了建立四个角度的绩效考核 框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的局限性，并意识到很多提高短 期财务绩效的方法，如裁员、削减培训成本、研发成本、营销成本等，都有 可能损害企业未来的财务健康。因此建议应该从多个角度( 财务角度、客户 角度、内部流程角度和学习与成长角度) 来审视企业。强调既要看结果，更 要注重过程，主张设置均衡的衡量指标体系。并首次将这种新的绩效测评方 法命名为“平衡计分卡”。1 9 9 3 年他们在哈佛商业评论上又发表了第二 篇论文在实践中运用平衡计分卡，进一步阐述了根据成功实施企业战略 的重要性来选择绩效考核指标的观点。平衡计分卡理论的提出，革命性的改 变了绩效管理的价值取向，一方面是从单纯追求股东利益最大化，开始过渡 到兼顾其它利益相关者的利益，比如员工的利益、客户的价值以及合作伙伴 的关系等。另一方面是从单纯追求财务指标，转向追求企业的均衡发展，牵 引企业进入系统竞争阶段。 2 第二阶段：平衡计分卡关注战略管理( 体系提升与成熟阶段) 1 9 9 6 年卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表了第三篇论文运用 平衡计分卡作为战略管理系统之后，出版了他们的第一本著作平衡计分 卡一化战略为行动( 中文版9 8 年出版) ，翔实地阐述了建立和实施平衡计 分卡的原则，高度概括性地提出两个重要方面：一是通过四个角度的平衡计 分卡考核指标与企业战略进行链接来分解企业战略；二是通过目标一指标一 目标值一行动方案的设定和反馈与学习米贯彻实施企业战略。该书的出版意 味着丰富的企业实践使平衡计分卡理论再次得到了提炼和升华，开始逐渐成 为企业战略管理的新基石。随后2 0 0 0 年出版的第二本平衡计分卡著作战 略中心型组织一如何利用平衡计分卡保持组织的持续卓越( 中文版0 4 年出 版) ，提出了新的战略型组织形式在使用平衡计分卡的企业中相继建立，从 而为企业战略的成功实施提供了保障。至此标志着平衡计分卡作为战略管理 系统的理论体系初步形成。 3 第三阶段：平衡计分卡关注战略实施( 体系发展与完善阶段) 2 0 0 2 年加拿大n o v i as c o t i ap o w e r 发电公司的平衡计分卡项目领导人 保罗尼文( p a u ln i v e n ) 出版了实施平衡计分卡的具体步骤一书，采用 第一章绪论 循序渐进的方法向人们展示如何实际运用平衡计分卡。2 0 0 4 年卡普兰和诺 顿又出版了第三本平衡计分卡著作战略地图一化无形资产为有形结果( 中 文版0 5 年出版) ，主要从战略描述角度谈平衡计分卡，此书是对他们第二本 专著的必要补充，是对平衡计分卡理论体系的进一步完善。从而形成了“描 述战略一衡量战略一管理战略”的严密逻辑性管理体系，即卡普兰和诺顿所 说的“你无法描述的，就无法衡量”、“你无法衡量的，就无法管理”的科学概 括。并给出了这样的等式：突破性业绩= 战略地图( 描述战略) + 平衡计分 卡( 衡量战略) + 战略中心型组织( 管理战略) 。2 0 0 4 年平衡计分卡理论被 哈佛商业评论评为“过去7 5 年来最伟大的管理工具”，达到了管理思想 领域的顶峰。 1 2 2 国内研究现状 作为一种全新的组织绩效管理方法，平衡计分卡自1 9 9 6 年传入中国后， 并于2 0 0 1 年年初在国内开始流行，其中比较有代表性的研究著作是： 平衡计分卡是什么一由暨南大学会计学系财务与会计研究所教授 胡玉明博士编著，作者曾亲身参与华能国际、中国建行、华润集团等国内企 业的培训和咨询工作。本书深入浅出地向国内读者介绍了平衡计分卡系统的 相关知识，并认为其在中国的应用前景会十分广阔，关键在于如何在企业的 实践中创造性的运用，起到了积极的推广和普及作用。 平衡计分卡一中国战略实践一由博意门咨询公司的毕意文博士与 孙永玲博士合著，书中分享了很多在为中国企业实施平衡计分卡的实战经历 中积累的知识、经验与做事方法，指出了在实施平衡计分卡体系过程中可能 遇到且必须解决的问题，并提供了被实践证明行之有效的若干解决方案，给 予中国企业管理者许多有益的借鉴和启示。 平衡计分卡与绩效管理一由上海彩悦管理咨询有限公司首席管理 顾问秦杨勇先生主编，作者更是从中国企业战略实施所表现出来的弊端入 手，全面完整地阐述了如何建立一个适合中国企业特点的平衡计分卡操作流 程、方法和工具，具有非常强的实际操作性，本文的研究也从中获益良多。 平衡计分卡导向战略一由中西智盟管理咨询有限公司首席管理顾 问林俊杰博士著作，作者对“企q k 战略与平衡计分卡”领域有着长达8 年的深 入研究和实践体验，曾为用友、李宁、东软、青岛啤酒等国内知名企业提供 培训与咨询。作者基于郭普氏( k o l d ) 体验式学习循环和s e c i 模式一一种行 动学习的应用研究方法，建立了一套中国企业可以应用的平衡计分卡导向的 战略管理模式和流程。以往的b s c 框架理论研究大多停留在b s c 导向战略 6 第一章绪论 的管理模式，而没有说清楚企业战略规划成型和战略实施控制之间的重要关 系，本书填补了之一空白，也对本文的论述提供了有益的帮助。 另外，中国人民大学商学院副院长王化成教授等从2 0 0 0 年起承担国家 自然科学基金项目“企业业绩评价与激励研究”以来，便一直把平衡计分卡系 统作为研究的重点。他们认为：平衡计分卡已经形成了一个管理理论体系， 但由于这个体系涉及到战略管理与战术管理的平衡、财务指标与非财务指标 的平衡、内部人员与外部人员的平衡以及结果性指标与动因性指标的平衡， 而且涉及的人员也较多，实施时间也较长，因此设计的指标必须科学合理， 实施者必须有丰富的实战经验和系统思维。本文的研究思路也正是在此认识 基础上并借鉴其他重要研究成果发展而来的，即在积极肯定平衡计分卡的科 学性的基础上，必须充分认识其实施过程的复杂性和实践难度，并强调问题 出现后的及时分析和解决。 1 3 本文研究的意义、思路及创新点 综上所述，平衡计分卡在全球范围内已得到广泛认可，已成为衡量和管 理组织战略的著名实践操作方法；一个系统、有效的帮助各类组织取得突破 性成果的方法；一个强有力的战略管理与执行工具和引人关注的衡量系统。 但目前平衡计分卡的使用在国内还不太普遍，而实施它的企业也遇到各种理 论困惑与实践挑战，进而不同程度地背离了平衡计分卡的核心理论基础和实 施初衷，影响了企业变革的步调和程度，降低了管理实效。就连发明人罗伯 特卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 也不无忧虑地感叹：“尽管世界5 0 0 强企业有8 0 以上都在使用平衡计分卡，但一半以上都用错了”。由此，本文选择笔者所 任职的一家国内大型上市公司一“中外运空运发展股份有限公司”实施平衡 计分卡的管理实践进行研究，具有较强的现实意义和实际可操作性。 本文采用实证研究、比较研究和文献研究等研究方法，首先在相关理论 研究的基础上，对平衡计分卡的内涵进行了界定，对其所传达的三个核心理 念进行了分析，对其所包含的基本构成要素进行了阐述；然后详细介绍了“外 运发展”实施平衡计分卡的背景情况，强调了全面系统的企业分析对于实施 平衡计分卡的重要性；接着对“外运发展”在项目实施前、实施中和实施后的 不同实施阶段所存在的突出问题进行分析；最后根据平衡计分卡的基本原理 和成功企业的实践经验提出相应的对策建议。 关于平衡计分卡的研究著作和文章大多偏重于理论方面、技术层面与国 外经验，尤其是针对导致企业实施失败的各种问题原因分析得不够深入。本 7 第一章绪论 文的创新点在于：一是从国内企业的实施实践角度出发，探索提高国内企业 实施平衡计分卡成功率的有效解决方案，以便不断改善企业的整体绩效水 平，进而获得持久的竞争力，为平衡计分卡在中国的管理实践研究提供一定 的借鉴和参考；二是提出了许多实施案例的失败不应完全归咎于平衡计分卡 本身设计的观点，强调企业应该不断提高实施前的战略规划水平；三是根据 平衡计分卡的基本理论和设计原则，提出相应的合理化建议和解决方案，如 绘制适合外运发展业务实际的战略地图和岗位平衡计分卡等。 1 4 本文研究的主要内容及文章框架 本文共分五章( 如图：1 1 ) 。 第一章是绪论。主要介绍了选题的提出和研究背景，目前国内外关于平 衡计分卡的研究和应用现状，本文研究的意义、思路及创新点，并简要介绍 了本文的主要内容和整体框架。 第二章是平衡计分卡的基本理论。主要介绍了平衡计分卡的定义和内 涵，深入解释了平衡计分卡的三个核心理念，即平衡理念、战略驱动管理理 念和绩效管理理念，并对平衡计分卡所包含的基本要素进行了简明的阐述。 第三章是外运发展b s c 项目实施背景分析。详细阐述了笔者任职公司 所做的愿景陈述、品牌价值分析、s w o t 态势分析以及客户满意度分析等实 施背景情况，充分强调了类似的企业全面系统分析对于企业实施平衡计分卡 的重要性。 第四章是外运发展b s c 项目实施问题反思。主要针对平衡计分卡实施 前、实施中和实施后的不同实施阶段所存在的突出问题进行分析、诊断和总 结。 第五章是外运发展b s c 管理实践对策建议。主要根据平衡计分卡的基 本理论和成功企业的实践经验提出相应的对策建议，最后笔者乐观地表达了 对平衡计分卡实施现状的总体评价以及对其应用前景的美好希望。 8 第一章绪论 忿越中外运至运发展股份有限公司 实施平衡计分卡管理实践研究 。 ：薰一议 ( 第五章) 解决 积极的项目实施准备 清晰的战略规划与传递 问题：鍪盖熊：言霉蓍薹肭建 t ttt b s c 理论层面分析b s c 实践层面分析 分析 国际国内研究现状( 第一章)夕p 运发展实施背景分析( 第三章) 问题 b s c 基本理论( 第二章)外运发展实施问题分析( 第四章) 外运发展b s c 管理实践反思( 第一章) i 提出 ii 企业引进实施b s c 的重要意义( 第一章) 问颈 广一 企业战略管理的严竣挑战( 第一章) 图1 1 论文逻辑关系图 9 第二章平衡计分卡的基本理论 第二章平衡计分卡的基本理论 2 1平衡计分卡的定义和内涵 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ，简称b s c ) 是根据企业的核心战略 而设计的关键性指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管 理体系。用其创始人卡普兰和诺顿的话来说平衡计分卡是一种绩效管理的 工具。它将具有因果关系的企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平 衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现情况进行周期性的考核，从而 为企业战略目标的达成而建立可靠的执行基础。” 平衡计分卡的主要核心思想是从四个不同角度( 因译法不同或称层面、 维度等) ，即财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与成长角度来衡量 企业的经营业绩，即在传统的财务评价指标基础上增加了能使企业获得未来 增长潜力的关键过程指标，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展 相统一的问题。相对简单而概括地来描述平衡计分卡体系的构建过程就是： “从运用战略地图来描述企业战略开始，到使用平衡计分卡确定战略目标、 绩效指标与行动方案，然后在组织内进行层层分解，注重纵向与横向的协调， 并衡量与跟踪战略的执行，使之成为可持续性的流程，最终建立战略中心型 组织”。我们可从以下三个方面去理解平衡计分卡： 1 平衡计分卡是一个强有力的战略管理与执行工具 随着技术和竞争规则的改变，战略制定和战略实施必须成为一个连续的 和共同参与的过程，企业管理者不仅需要某种通用语言来描述和沟通战略， 而且还需要相关流程、系统与文化来帮助其实现战略，及时获得战略反馈信 息。平衡计分卡就是在这样的背景下应运而生了，并很快成为一种有效管理 战略的工具，以期改善企业高达9 0 的战略实施失败率。平衡计分卡是在对 企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计与解读，将四个角度 ( 或层面、维度) 的战略目标、绩效指标以及行动方案有效地结合在一起的 一个战略管理与执行体系。借助平衡计分卡企业可以进行科学的战略思考和 资源的优先配置，进而将企q p 战略有效地转化为具体的行动，以创造企业的 战略执行力，构建企业的持续性竞争优势。而对于那些暂时还未形成清晰战 略的企业来说，也可以依靠实施平衡计分卡这个工具而获得有效的流程规范 和管理牵引，企业的各种有形产品和无形资产也会发生本质上的提升，进而 l o 第二章平衡计分卡的基本理论 逐渐形成明确的企业战略与发展方向。 2 平衡计分卡是一种先进的绩效管理工具 平衡计分卡将企业总体发展战略分成四个不同角度的运作目标，并依此 四个角度分别设计适量的绩效衡量指标。因此，它不但为企业提供了有效运 作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性，更重要的是，它把 企业的目标与愿景转化为一系列具有逻辑关系的可量化、可评估、可调整的 具体表现指标，为战略性绩效评估及管理订下准则，从而更有利于对企业的 战略执行进行全面系统的监控，促进企业战略与远景目标的达成。当企业把 平衡计分卡与报酬进行有机连接的时候，企业不仅强化了所期望的行为和结 果，同时也实现了对员工报酬的承诺。作为绩效管理的工具，平衡计分卡有 针对性地克服了企业单纯利用财务指标而滞后于现实的局限，从而有效地向 员工传达企业未来业绩的关键推动要素是哪些，在哪里，如何影响我们 3 平衡计分卡是一个有效的企业内部沟通工具 平衡计分卡凭借战略性绩效管理地图，而将企业的愿景目标与每个员工 进行分享和沟通，使所有员工都能够及时准确地理解与接收到企业的战略推 动信息，而管理层也能及时获取到全面而有效的战略执行反馈信息。平衡计 分卡透过四个不同的角度( 或层面、维度) ，将比较抽象、难以表达的企业 战略用简单明了的语言和数字表达出来，促使每个人明确自己在组织中处于 什么位置，扮演什么角色，让员工知道他做的这项工作对企业平衡发展的哪 个指标有贡献，而这个指标又对别的什么指标有贡献。使各个部门和各个岗 位的目标同企业的战略目标更加协调一致，有效地提高了组织内部沟通的效 率和效果，为创建卓越的企业文化奠定了坚实的基础。 目前，平衡计分卡已逐渐成为一种理念先进的“游戏规则”，一种规范化 的管理制度。它在战略执行的过程中，需要在运作目标、工作计划、绩效指 标等方面建立一套完整的统计记录表格，并要求实施平衡计分卡的企业，从 本单位的实际出发，根据内外部环境和生产经营条件，构建适合企业自身特 点的平衡计分卡日常管理制度。冈而不同企业的平衡计分卡，无论在形式上 还是在内容上会存在着很大的差别，但其战略性绩效管理职能的内涵将始终 如一。 第二章平衡计分卡的基本理论 2 2 平衡计分卡的核心理念 2 2 1平衡理念 平衡计分卡作为战略管理的工具给企业带来的巨大价值在于它的平衡 观念，即在定义企业战略时选择同时从财务和非财务两个角度去考虑，在设 定财务目标时，不仅设定短期目标，同时还设长期目标，在考虑战略化组织 绩效时，同时关注领先和滞后指标，更帮助企业走出了从追求“一个利益相 关者的利益最大化”向平衡“多个利益相关者的利益最大化”发展的关键一 步。 1 财务指标和非财务指标的平衡 传统的企业业绩评价产生于工业时代，主要为投资者、债权人、政府等 企业外部利益相关者服务，而且是随着会计信息的披露而不断发展起来的。 早在19 0 3 年，杜邦火药公司就开始使用“投资报酬率”法 ( r e t u r n o i l c a p i t a l e m p l o y e d ，r o c e ) 来评价公司业绩，将业绩评价的对象 从内部生产效率扩展到企业整体业绩。之后以杜邦公式( 即投资报酬率= 资 产周转率x 销售利润率) 和“杜邦系统图”为基础的杜邦分析系统在企业中 发挥了巨大作用，也奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。而后来自外 部的会计准则和各种规范越来越多，使企业将更多的注意力集中在编制对外 财务报告上。鉴于信息收集、处理及编报的高成本，使得企业向外部利益集 团报告的信息也被用于指导企业的内部经营。因此业绩评价指标以财务指标 为主是外部环境和内部条件共同作用的必然结果。然而，在今天的全球化竞 争环境中，越来越多的企业管理者认识到：即使最好的财务体系也无法涵盖 企业绩效的全部动态特点，而传统的业绩衡量系统已很明显地存在以下几方 面的缺陷： 财务指标仅能衡量企业过去经营活动的成果，仅仅作为企业会计期 末的分析和总结，停留在单一的事后管理环节，不能与企业战略动态循环管 理相适应，容易误导企业未来发展方向，不能引导企业进入一个竞争更加剧 烈、科技水平更高和能力驱动的未来。 财务指标作为企业绩效评估的惟一指标时，容易使经营者过分注重 短期财务成果，而不愿就企业长期战略目标进行资本投资和改进，片面的指 标收集，难以推动企业整体绩效的改善，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶 化。 传统企业即使是采用了一些非财务指标，也都只是为了改进局部既 有流程的成本、质量和周期，单纯为了满足战术性的反馈和短期经营的控制 1 2 第二章平衡计分卡的基本理论 要求。而信息时代中的企业顺应形势，已经或正在全面实施各种新的改进方 案和管理流程，那些包括优质产品和服务、技术娴熟且干劲十足的员工、反 应敏捷而稳定的组织架构、满意而忠诚的客户群等在内的企业无形资产和企 业能力，已经很难完全依靠传统财务会计模式去准确评价和管理。 平衡计分卡在传统的财务评价指标基础上增加了非财务指标，以体现非 财务指标对企业长期发展的重要性。一方面通过财务视角继续保持对企业短 期业绩的正常关注，另一方面通过引入诸多关键性非财务指标来明确和揭示 企业获得卓越的远期财务结果和突破性竞争业绩的驱动因素。财务指标是企 业追求的结果，非财务指标( 客户、内部流程、学习与成长) 则是对财务指 标的补充。另外需要特别指出的是平衡计分卡并不是将财务和非财务指标简 单地进行组合，而是在企业使命和战略的驱动和链接下，通过自上而下的流 程转化发展而来的，具有非常强的因果逻辑关系和战略针对性。 2 长期目标和短期目标的平衡 短期财务业绩的压力会造成企业削减某些方面的支出，包括新产品研 发、流程改造、人力资源开发、信息技术和设备乃至客户的维护与市场的拓 展等方面的支出。企业也可以通过提价或降低服务水平而使短期财务成果最 大化。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡 计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出。由此可以看出，平衡计分卡 是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短 期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的 完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略执 行力差的弊端。 3 领先指标与滞后指标之间的平衡 每一个平衡计分卡都会采用一些概括性的指标，这些概括性的指标通常 是企业核心的成果指标，集中反映出不同战略的共同目的以及行业和企业的 类似结构特点。概括性指标往往是滞后指标，即由过去的行动所产生的可衡 量的显性结果指标，如利润( 率) 、客户满意度、市场份额、客户保持率等。 这些指标也成为企业中常见的核心衡量指标。而领先指标( 动因指标) 则是 与每一个核心的结果指标( 滞后指标) 相对应的驱动因素指标，反映了企业 战略的独特性，如关键内部业务流程、学习与成长的方式和程度等。平衡计 分卡将滞后指标( 结果指标) 与领先指标( 动凶指标) 进行综合，以如何有 效完成战略为动因，以最终可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指 标与动因性指标之问的动态平衡。如果只有结果指标，则无法说明怎样才能 达到这些结果，就不能显示战略能否持续成功实施；反之，只有动因指标， 第二章平衡计分卡的基本理论 则无法显示这些改进是否最终已转化为财务业绩的提高。平衡计分卡对于领 先指标( 动因指标) 的关注，使企业更趋向于关注过程，而不仅仅是事后的结 果，从而为企业真正提升财务业绩提供了保证。( 如图2 1 ) 学习，成长层面内部流程层面客户层面 财务层面 积累创新正常运作客户满意 关注考量 ) 意在超越 意在提升 意在拓展 意在回报 伞 伞 领制因素 一一一一一一一一一一逭厦结果 图2 1平衡计分卡的领先因素与滞后结果 4 企业组织内部群体与外部群体的平衡 任何企业都不是独立存在的，而是与其它利益相关组织或个人以多种形 式联系交织在一起的，比如，一个企业的存在必须与供货商、客户、股东、 员工、社会公众、竞争对手以及潜在进入者等发生各种关系。随着平衡计分 卡中平衡理念的发展以及与波特竞争分析模型相结合，平衡计分卡使企业在 制定战略时能够注意平衡与各相关利益群体的关系，综合比较自身与竞争对 手的优势和劣势，及时发现机会和威胁，最终筛选出最佳的战略方案以指导 行动。 同时企业又都是由相应的部门或单位组成，并且企业的运作可以看作是 各种流程的组合，跨公司的、跨部门的、部门内的、岗位与岗位间的，并且 流程与流程之间都是相互关联的。运营效率与效果的衡量就是要看部门之间 与部门内部各个环节的平衡状况，由于职能细化分工所导致的部门本位主义 以及岗位本位主义，不可避免地会直接影响企业经营业绩的取得。平衡计分 卡可以使员工在明确企业的愿景、战略以及各利一内在的战略驱动关系的基础 上，积极促成共识：只有企业内部运营机制完善才能增强客户的满意度，才 能延续客户的忠诚度，才能使企业获得良好的财务