（技术经济及管理专业论文）家族企业传承与制度创新.pdf

华北电力大学硕士学位论文摘要 摘要 中国民营企业自改革开放以来，迅速崛起，已成为支撑中国国民经济发 展的重要力量。据统计家族企业在民营企业中占9 0 以上，经过2 0 多年的艰 苦创业部分企业已经完成原始资本积累，开始向规模化发展。上世纪7 0 、8 0 年代的创业者们逐渐退出舞台，新生代开始接掌企业权杖，肩负起规模化发 展的重任。企业权杖的交接决定家族企业的兴衰，家族企业的兴衰关乎中国 经济的未来。“富不过三代”的百年宿命，一直是困扰世界家族企业的难题。 本文通过对中外家族企业传承的对比分析，对中国家族企业的传承提出了建 议。在领导人的选拔方面重视领导人类型和企业战略的匹配。采用模糊数学 的方法构建了领导人的评价体系，对领导人的类型进行科学测定。参照国外 经理股票期权，进行制度创新，设计出了经营者的激励机制和创业者的退出 机制，确保家族企业的成功传承。 关键词：家族企业；权杖交接；制度创新 a b s t r a c t c h i n e s en o n g o v e r n m e n t a le n t e r p r i s e sd e v e l o p e dq u i c k l ya n dh a v e b e e nb e c o m i n gt h ei m p o r t a n tf a c t o rw h i c hi s p r o m o t i n gt h ee c o n o m i c s i n c ec h i n e s er e f o r ma n do p e n i n go u t s i d e f a m i l yb u s i n e s si s9 0p e r c e n t o fn o n g o v e r n m e n t a l e n t e r p r is e s s o m eo ft h e m h a v eb e c o m e 1 a r g e c o m p a n i e s t h e i ri n i t i a t o r sb e c o m e0 l d e ra n do l d e r n e wg e n e r a t i o n s b e g a nt oo p e r a t et h ec o m p a n i e s 工ti sv e r yd i f f i c u l tt os u c c e e di np o w e r t r a n s l a t i o ni nt h ew o r l d s ot h ea u t h o rh a v ef i n i s h e dp l e n t yo fs u r v e y a n dc r e a t e dal o to fn e ww a y st os o l v et h i sp r o b l e m a c c o r d i n gt of o r e i g n e x e c u t i v es t o c ko p t i o nw eh a v e d e s i g n e d n e w s y s t e m st oi n s p i r e o p e r a t o r sa n dm a k ei n i t i a t o r st oe x i tf r o mt h ec o m p a n y i nt h i sw a y f a m i l yb u s i n e s sc a ns u c c e e di ni n h e r i t a n c e z h uh e - z h e n g ( t e c h n o l o g ye c o n o m ya n dm a n a g e m e n t ) d i r e c t e db yp r o f h u a n gy u a n s h e n g k e yw o r d s ：f a m i l yb u s i n e s s ，p o w e rt r a n s l a t i o n ，s y s t e mc r e a t i o n 声明 本人郑重声明：此处所提交的硕士学位论文家族企业传承与制度创新，是 本人在华北电力大学攻读硕士学位期间，在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果。据本人所知，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其 他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得华北电力大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献 均己在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：二挚盈2 尘日 期：捌。 关于学位论文使用授权的说明 本人完全了解华北电力大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有 权保管、并向有关部门送交学位论文的原件与复印件；学校可以采用影印、缩 印或其它复制手段复制并保存学位论文；学校可允许学位论文被查阅或借阅； 学校可以学术交流为目的，复制赠送和交换学位论文；同意学校可以用不同方 式在不同媒体上发表、传播学位论文的全部或部分内容。 f 涉密的学位论文在解密后遵守此规定) 作者签名：牡弘 日 期：玉蝴6 ：丛啦攀 华北电力大学硕士学位论文 第一章引言弟一早 jl 罱 中国民营经济经过二十几年的发展已经成为国民经济增长的主要推动力。家族企 业作为民营企业的主体，在经济和社会中发挥着重要的作用。近年来，中国家族企业陆 续进入换代高峰，如何保证企业权杖的平稳交接和企业的持续发展成为急需解决的重要 课题。 1 1 意义 一、研究家族企业传承规律，为创业者进行领导人更迭决策提高理论支持。 家族企业领导人的成功更迭对企业的持续发展非常关键。中国家族企业正在经历 “富不过三代”的考验。本文通过对已完成权杖交接的家族企业进行深入细致地调查， 借鉴美国、日本、东南亚等家族企业发达国家企业传承的成功经验和失败教训，总结出 企业传承的基本规律，并设计了多种传承模式供中国家族企业创业者们参考和选择。 二、设计领导人评价模型，保证继任领导与公司发展战略相匹配。 选择合适的继任者是企业成功传承的前提。根据领导权变理论可知，领导合适与 否的评判标准有两个：首先是环境，具体来讲就是指家族企业目前所处发展阶段，企业 发展战略等；其次才是领导人的自身素质、领导风格、经营理念；更为重要的是领导的 类型与企业环境的匹配度。本文通过建立领导人评价模型，确保选出的领导类型与企业 发展战略相匹配。 三、建立创业者的退出机制和经营者的激励机制，保证创业者成功退出，家族企 业持续发展。 根据总裁生命周期理论，总裁的领导力成抛物线型，每人都有一段最佳创业期， 超过这一时期领导力自然下降。因此，企业领导人的适时更新对企业持续发展非常重要。 本文通过机制建设保证创业者成功退出、继任者二次创业，保证家族企业持续发展。 1 2 国内外相关理论研究成果综述 国外家族企业发展已有二、三百年的历史，对家族企业传承的研究非常广泛， 例如：钱德勒在其名著看得见的手一美国企业的管理革命中总结了家族企业传 承的一般规律。国外对领导者的选拔，经营者的激励和退出机制也进行了大量的研 究，重点集中于上市公司。我国家族企业起步较晚，国内资本市场又不发达，多为 非上市公司。因此，国外许多成熟的理论在国内难以应用。本文在对国外经理期权 等理论深入研究的基础上，进行了理论创新，以适应中国家族企业的实际情况。 华北电力大学硕士学位论文 第二章民营经济的发展 2 1 民营经济的发展过程 民营经济的发展和崛起是我国改革开放2 7 年的重大成就之一。从作为“社会 主义公有制经济的必要补充”，到“多种经济成分长期共同发展”，最后成为“社会 主义市场经济的重要组成部分”，在国民经济中的地位与曰俱增，己经成为支撑中 国国民经济发展的重要力量。 2 1 1 民营经济的快速发展为国民经济保持高速增长发挥了重要作用 我国国民经济发展速度多年来一直保持在9 以上，为世界各国瞩目，推动这 一高增长的动力由最初的国有、集体混合引擎逐步过渡到国有、民营和外资三大弓 擎，且民营经济份额不断增加。 从1 9 9 9 年至2 0 0 3 年做作为民营经济代表的私营企业工业总产值从3 2 4 4 5 6 亿元增加到2 0 9 8 0 2 3 亿元，增长率高达4 5 2 5 ，远远高于国有及国有控股企业 8 4 7 的增长率( 参见图1 - 1 ，单位：亿元) 。 图卜1工业总产值增长情况 资料来源：中华人民共和国国家统计局网站统计数据年度数据 6 2 0 0 5 千户民营企业经营者问卷跟踪调查报告显示，2 0 0 4 年民营企业对g d p 的贡献己超过6 0 ，浙江、江苏等省份甚至超过了7 0 。实践证明，民营企业发展 越快的地方，当地经济就越具有活力和生机，经济发展速度就越快。 2 华北电力大学硕士学位论文 2 1 2 民营企业已经成为增加就业的主渠道 民营企业是国家为解决农村富余劳动力和城镇待业人员而鼓励兴办起来的。“1 经过多年发展，民营企业在吸纳下岗职工，增加就业岗位，促进社会稳定方面发挥 了重要作用。2 0 0 3 年民营企业从业人数为4 2 9 9 万人，比上年新增8 9 0 万人，而国 有企业从业人数已下降到6 8 7 6 万人，比上年减少2 8 7 万人( 参见图1 2 ) 。由此可 见，民营企业在安排就业、促进社会稳定方面成绩显著，并且有力地支持了国有企 业改革。 图盈 从业人员人数增长情况 资料来源：中华人民共和国国家统计局网站统计数据年度数据 2 1 3 民营企业规模和整体实力不断提高 从民营企业数量上来看，1 9 8 9 年我国民营企业仅有9 0 5 万家，2 0 0 4 年达到 3 4 4 万家，增长了3 8 倍，平均年增长2 2 万家。上世纪9 0 年代以来，集体企业改制， 国有资本逐步退出竞争性领域，集体、国有企业数量逐年下降，民营企业则保持了 高速增长。近几年绝对增幅更为明显，2 0 0 3 年比2 0 0 2 年净增5 7 万家，2 0 0 4 年比 2 0 0 3 年净增4 4 万家( 参见图卜3 ) 从注册资本金来看，民营企业的资本规模稳步增长。1 9 8 9 年我国民营企业的 注册资本金为8 4 亿元，2 0 0 4 年为4 2 1 4 6 亿元，增长了5 0 1 倍，年均增长速度5 1 。 1 9 8 9 年户均注册资本9 2 8 万元，2 0 0 4 年户均注册资本为1 2 2 5 2 万元，增长了1 3 2 倍，年均增长速度1 8 8 。 华北电力大学硕士学位论文 图卜3民营企业数量变化 资料来源：刘迎秋徐志祥中国民营企业竞争力报告，第2 3 页，社会科学文献出版社 从中国民营企业5 0 0 强的入门门槛看，2 0 0 1 年为营业收入2 9 7 亿元，2 0 0 2 年为4 亿元，2 0 0 3 年为6 0 8 亿元，2 0 0 4 年又升至9 7 万元。入门门槛迅速攀升说 明中国民营企业规模不断壮大，实力明显增强。 2 2 4 民营企业竞争力日益增强 根据“2 0 0 5 中国企业5 0 0 强发布暨高层论坛”公布的数字，民营企业入选中 国企业5 0 0 强的比例逐年提高，2 0 0 2 年只有3 8 ，2 0 0 4 年已达到1 4 8 ，2 0 0 5 年 又升到1 5 8 。从人均收入、人均利润、资产周转率、资产利润率四项指标看，民 营企业的经济效率和效益几年来均明显高于国有及国有控股企业，显示出民营企业 的活力( 参见表1 1 ) 。”。 民营企业参与国际市场竞争的能力逐步提高，近年来出口额保持高速增长，成 为我国对外贸易的生力军。2 0 0 4 年各类民营企业已经实现了我国7 0 以上的对外出 口。 表1 i2 0 0 3 年中国企业5 0 0 强各所有制类型企业的经济效率和效益比较 资料来源： 2 0 0 3 年民营企业5 0 0 家与中国企业5 0 0 强分析，中国工商，2 0 0 5 8 上述分析可知，民营企业在国民经济中已具有举足轻重的地位，并表现出了强 劲的发展势头，而且与国有企业形成了相互促进、共同发展、良性互动的新格局。 4 华北电力大学硕士学位论文 2 2 家族企业的传承现状 据统计，中国民营企业中家族企业占9 0 以j z 。近年来，中国家族企业陆续进 入换代高峰，早期家族企业的创业者开始逐步退出经营者的位置，新一代经营者开 始接掌企业大权。企业权杖的平稳交接成为家族企业能否持续发展的关键。目前， 从已完成权杖交接的家族企业来看，基本可概括为两种模式。 22 1 “子承父业”模式 “子承父业”模式，是指创业者退位时，由其后代( 尤其儿子) 接替总裁或 c e o 来控制管理企业。目前成功完成新老交接的中国家族企业采用该模式的占8 0 以上，浙江方太集团、中宝集团、万向集团、广东格兰仕集团、山西海鑫钢铁公司、 河南黄河实业集团等都已经成为业界的经典案例。”1 茅理翔，浙江方太集团创始人，成功交班给儿子茅忠群，成为中国民企交接班 的范例。茅理翔1 9 8 6 年开始创业从做电子打火枪起步，到1 9 9 5 年经历了整整十年 “能人治厂”时期，淘得了第一桶金。市场经济日渐成熟，茅理翔开始二次创业， 但是选了几个项目都未成功。此时，其子茅忠群上海交大研究生毕业，正准备去美 国读博士。茅理翔劝说儿子留下来共同打理企业，茅忠群最后同意，但是对父亲约 法三章：一、把新企业从原来的小镇迁到慈溪市开发区；二、原来集团的人除非我 看中的一个都不要；三、新项目决策由我说了算。老茅答应了小茅的要求，但对儿 子的经营能力仍心存疑虑。二人经过两次正面交锋彻底打消了老茅对小茅的顾虑， 一是在项目选择上老茅要上微波炉，小茅却要上厨具；二是在厨具产品命名上老茅 要沿用“飞翔”老品牌，小茅却要重新命名“方太”。实践证明小茅的决策是正确 的。1 9 9 6 年方太厨具公司成立，老茅任董事长，小茅任总经理开始独立经营。经过 九年发展至2 0 0 5 年茅忠群将“方太”品牌价值提升到3 0 8 1 亿元( 2 0 0 5 年8 月发 布的中国5 0 0 最具价值品牌评估报告) 。老茅现在已经退居二线，更多的时间 用在讲学和写书上，并总结出了“带三年、帮三年、看三年”的交接班理论。老茅 在法人治理结构上精心安排，成立董事会、监事会和经营班子辅助儿子做好工作； 在股权结构设计上创造了“口袋”理论，夫人、儿子和自己同属一个口袋，共同经 营共享产权，女儿和女婿是另外一个口袋自己去创业不能参与方太集团的经营，只 能享有方太集团1 4 的股份。方太集团在新掌门人茅忠群的领导下已经发展成为业 界一流的企业。 吴良定，浙江中宝集团董事长，身价2 0 亿，位居2 0 0 5 年“胡润内地百富榜” 第6 6 位。吴早在1 9 9 2 年就开始考虑企业产权改革，设计家族成员利益分配的合理 华北电力大学硕士学位论文 机制，以此保证企业的长治久安。经过两年的深思熟虑，1 9 9 3 年他对中宝集团的产 权做出了具体安排：由中宝集团派生出万丰奥特和日发，分别由夫人和大儿子任董 事长，三家公司在产权上完全独立，互不控股，但家族的个人分别在三家公司里占 有股份，三个人的股份加在一起能绝对控股其中的任何一家公司。以万丰奥特集团 为例，吴夫人陈爱莲担任董事长，占4 0 的股份，是第一大股东，吴良定占2 3 ， 大儿子吴捷占4 ，女儿占百分之零点几的股份，其余股份为家族外的股东所占有。 2 0 0 1 年，吴捷接替其父吴良定兼任中宝集团董事长，顺利完成了交接班。吴良定热 衷慈善事业，每年都向教育和社会福利捐款，仅2 0 0 5 年捐赠资金就达9 3 0 万元， 并且计划捐出l o 亿元人民币成立专门的慈善基金会，资助大学生入学。 鲁冠球，浙江万向集团董事长，家族资产8 0 亿，位居2 0 0 5 年“胡润内地百富 榜”第7 位。鲁冠球独子鲁伟鼎，1 9 7 1 年出生，早早就进入了万向集团，在集团各 种岗位轮转，1 9 9 2 年底开始担任集团副总裁，掌管万向集团超过9 0 的资产。1 9 9 4 年鲁伟鼎正式接替父亲鲁冠球任总裁。5 年后鲁伟鼎赴美国读书，回国后任万向集 团c e o ，成为万向集团实质性“少掌门”。鲁伟鼎掌舵万向集团以后，积极进行制 度创新和管理创新，用规范的现代企业制度和符合国际化浪潮的发展模式改造传统 的乡镇企业，使原本以制造业为主体的万向集团走上了国际化、资本化和专业化的 发展道路。1 9 9 9 年日创利润1 0 0 万元，2 0 0 4 年日创利润5 0 0 万元，效益逐年稳定 快速上升。2 0 0 9 年计划目创利润1 0 0 0 万元。 梁庆德，格兰仕集团董事长，创造了微波炉全球第一品牌，家族资产2 0 亿元。 梁昭贤，梁庆德之子，一直追随“父王”征战商场，1 9 9 1 年加入格兰仕集团，担任 常务副总经理，1 9 9 2 年被推选为集团副董事长。2 0 0 0 年起，正式接替父亲梁庆德 担任格兰仕集团董事长。在少帅的领导下2 0 0 5 年，格兰仕微波炉全球年产销突破 2 0 0 0 万台，销售收入1 6 0 亿元，占有中国7 0 以上、全球约5 0 的市场份额，实现了 2 0 以上的增长。 茅忠群、吴捷、鲁伟鼎、梁昭贤等少帅们成功继任“王位”都是有计划进行的， 收到了水到渠成的效果，保障了企业的平稳过度和持续发展。但是，并不是所有的 家族企业都会如此幸运、灾变中的“子承父业”情况复杂、喜忧参半。 李海仓，山西海鑫钢铁公司董事长兼总经理，中华全国工商联合会第九届执行 委员会副主席，2 0 0 3 年1 月2 2 日在山西运城突遭枪杀。4 3 亿资产的海鑫公司突然 面临财富继承和权杖交接的问题。李海仓兄弟六人都在公司任职，李一股独大，占 9 0 以上。李海仓丧事处理完毕，其父李春元主持家族会议，经过反复讨论最后“拍 板”让李海仓之子刚满2 2 岁的李兆会中断在澳洲的学业接任集团董事长一职。子 华北电力大学硕士学位论文 承父业的传统思想起到了稳定人心的作用。在不到3 0 天的时间里，海鑫集团基本 完成了企业的继承。少帅新政后集团发展速度有增无减。 乔金岭，河南黄河实业集团董事长，0 2 年“福布斯内地富豪榜”第5 8 位，2 0 0 3 年9 月7 日在自家别墅中自杀身亡。父亲的突然自杀并没有让这个家族企业陷入恐 慌，长子乔秋生子承父业，接管了黄河实业1 0 1 9 亿元的资产任公司董事长，接管 后比财富的创始人做得还出色。乔秋生的成功得益于父亲生前的言传身教和有意识 的培养。乔秋生从军队复员回到黄河集团从一名普通工人干起到车间主任、集团副 总经理、上市公司副总经理、上市公司总经理，直到继任集团董事长。 王均瑶，均瑶集团董事长，2 0 0 4 年l1 月7 日因肠癌在上海病逝，终年3 8 岁。 3 5 亿资产谁来继承? 均瑶生前即已做好企业的接班安排，并立下遗嘱明确了财产继 承，避免了海鑫集团当年的慌乱。均瑶谢世后企业由弟弟王均金接任集团董事长， 经营活动由许彪等一批职业经理人负责。王均瑶在遗嘱中明确交待：企业4 0 的股 份留给家属及长子，两个弟弟各分5 ，王均金、王均豪原来各持3 0 、2 0 ，现在 二王共同持有均瑶集团6 0 的股份；尽快实现股权的“三三制”即家族、管理层、 社会公众各持股三分之一。王均瑶生前在企业内推行的所有权与经营权分离的制度 和身后的股权安排方案确保了企业的平稳过渡和持续发展。 陈逸飞，逸飞集团董事长，享誉全球的艺术家，0 5 年4 月1 0 日在上海病逝。 病逝前四天还在坚持拍摄电影理发师，实践着自己的“大美术观”和“大视觉 观”。陈逸飞是艺术家，还是商人? 尚在争论中。他身后留下的亿元家产和建立的 商业王国如何处置更为外界所关注。陈逸飞临终时只言片语都未来得及留下，陈谢 世后遗产如何继承? 企业谁来掌管? 都无准备。当人们还在感叹陈逸飞英年早逝的 时候，人们不愿意看到的悲剧新闻上演了一陈逸飞的妻子和儿女们为争夺遗产不惜 闹上公堂。0 6 年1 月2 4 日上海一中院开庭审理陈逸飞遗产案。0 6 年2 月1 7 日陈 逸飞的遗孀宋美英和大儿子陈凛将转战美国就申请陈逸飞遗产永久性管理人接受 美国法庭的审查。陈逸飞倾心打造的商业王国没有给身后人留下多少欢乐，反而有 更多剪不断、理还乱的烦恼。 2 2 2 “职业经理人”模式 “职业经理人”模式，是指由家族成员拥有所有权，而经营权由职业经理人掌 握，实行所有权与经营权的分离方式来治理企业。 柳传志，联想集团创始人，2 0 万元启动资金，1 9 8 4 年4 0 岁开始创业，2 0 0 1 年销售额已超过2 0 0 亿元，近年来稳居中国民营企业5 0 0 强榜首。2 0 0 1 年，柳传志 精心策划将联想一分为二，少帅杨元庆升任联想集团总裁兼c e o ，郭为任神州数码 华北电力大学硕士学位论文 集团总裁兼c e o ，柳传志创造性地完成了权杖交接，避免了人才流失和企业动荡。 2 0 0 4 年1 2 月，联想集团以12 5 亿美金成功收购i b m 全球p c 业务，杨元庆正式接 替柳传志任联想集团董事局主席。2 0 0 5 年在杨元庆的领导下成功地完成了新联想第 一阶段整合目标，1 2 月份集团又聘请原戴尔公司销售副总裁威廉j 阿梅里奥接 替斯蒂芬m 沃德担任集团总裁兼首席执行官，执行下一阶段的业务增长计划。 王石，万科集团董事长，中国房地产届的风云人物。1 9 8 4 年王石开始创业， 1 9 8 8 年介入房地产领域，完成企业股份制改造，建立了完善的法人治理结构。1 9 9 1 年万科a 股在深圳证券交易所挂牌交易。1 9 9 9 年万科资产规模已达4 0 亿元，销售 额2 9 亿元，每股实现盈利0 4 2 元，那年王石4 8 岁，鉴于集团业务架构调整完成 和职业经理队伍的成熟，王石辞去万科总经理职务，由姚牧民接任。2 0 0 1 年中国华 润公司入主万科，万科成为专一的房地产公司，郁亮接替姚牧民，升任万科总经理， 成为万科第二代领导核心，平稳地完成了权杖交接。在郁亮新掌门的领导下，2 0 0 3 年至今公司连续三年稳居中国房地产开发百强企业榜首。 杨继强，兰州黄河实业集团创始人。为摆脱家族制管理模式，建立现代企业制 度，上市融资，加速企业发展，1 9 9 7 年杨纪强主动退位让贤，邀请职业经理人王雁 元加盟担任集团副董事长兼总经理。从9 7 年到9 9 年经过王雁元三年运作黄河实业 如愿上市。杨继强甚为满意，王雁元亦得到丰厚回报。然而，好景不长，杨继强却 发现王雁元贪污受贿，非法转让股权，后来居然发展到公开对抗，私自召开董事会， 争夺企业控制权。半生创建的基业险些被职业经理人王雁元窃取。1 9 9 9 年1 2 月创 始人杨纪强重组董事会和管理层，恢复家族制管理。 牛根生，蒙牛集团董事长。1 9 9 9 年牛根生从伊犁集团退出，开始独立创业成 立了蒙牛公司，每年保持三位数的增长速度，2 0 0 3 年蒙牛主营业务收入在全国乳汁 品企业中的排名已由1 l1 6 位攀升至第2 位。2 0 0 4 年6 月1 0 日，蒙牛集团在香港主 板成功上市，造就了中国最豪华的富翁团队，五个亿万富翁，十多个千万富翁，几 十个百万富翁。同年1 2 月老牛基金会在呼和浩特注册成立，牛根生将2 0 0 3 年股红 的5 1 约3 0 0 万元人民币作为首批资金投入。实际上老牛基金会早在2 0 0 3 年底蒙牛 上市之前牛根生就开始酝酿并做通了家人工作，具体操作分两步：第一步，在牛根 生有生之年，股权分红的5 1 放入基金会，4 9 留作家庭生活所需；牛根生所持股份 的话语权，谁接任董事长，表决权就转交给谁；第二步，牛根生天年之后，股份全 部捐给“老牛基金会”，家人可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生 活费。老牛基金会所积累的资金主要用于奖励对蒙牛发展有贡献的人员，同时作为 未来董事长的一个支配权，牛根生希望基金会成为把蒙牛做成百年老店的助力剂。 2 0 0 5 年9 月2 7 日，蒙牛集团面向全球招聘总裁，5 1 岁的牛根生决定辞去总裁一职， 仅保留董事长职务，以此方式实现企业权杖交接。 8 华北电力大学硕士学位论文 从上述“创富”和“传富”的经典案例可以看出，“子承父业”模式是现阶段 中国家族企业传承的首选。6 3 “职业经理人模式，一些家族企业做过大胆的尝 试，但失败较多，成功较少。究竟哪种传承模式更适宜中国家族企业的传承，在理 论上和实践中都还在争论之中。国外家族企业已有上百年的发展历史，值得我们去 研究和借鉴。 华北电力大学硕士学位论文 第三章国外家族企业传承分析 美国布鲁克林家族企业学院研究发现：约有7 0 的家族企业未能传到下一代， 8 8 未能传到第3 代，只有3 家族企业在第4 代及以后还在经营。美国麦肯锡咨 询公司研究结果显示：所有家族企业中只有1 5 的企业能延续三代以上。这种现象 出现的一个重要原因是家族企业的继任问题没有得到很好解决，在权力与财富的代 际传递过程中出现失误而最终导致企业衰败，甚至消亡。可见，企业传承不仅是中 国面临的问题，而且是一个世界性的难题。 3 1 美国家族企业的传承 美国家族企业随着经营模式的三次演变，企业传承模式也相应进行了三次调 整。7 1 典型家族制经营阶段 1 8 4 0 年前美国全部是家族企业，经营方式也是典型的家族制经营。企业规模 很小，出资者即经营者，雇员以家庭成员为主，招收部分工匠或学徒做帮工。与中 国传统意义上自给自足的家庭作坊基本相同，唯一不同的是这些手工作坊式生产的 组织者一般是商人，他们组织生产的目的，从一开始就是市场交换，因此，有力地 促进了市场经济的发展。在此阶段，无论在商业、金融业，还是生产企业中，家族 企业是企业组织的惟一形式。由于可靠和诚实比商业的聪敏更为重要，即使是比较 专业化的商人也宁可挑选他们的儿子或女婿充当代理人，处理各地的生意。当父辈 经营者年老退休时，企业自然由子辈经营者继承。 家族企业管理专业化阶段 1 9 世纪4 0 年代之后，能源、运输、通讯等技术发生了巨大变革，企业制度也 不断创新，大规模生产和流通开始出现，经济活动远远超出一个家族企业家能力范 围之外。以美国铁路为例，建造铁路所需的资本大大超过了购置种植园、纺织厂甚 至一个船队所需的资本，单独一个家族几乎不可能拥有铁路，同时，如此众多的股 东或代理人也不可能亲自去经营铁路。这一切为家族外成员进入企业和从事经营管 理大开方面之门。 钱德勒在其名著看得见的手一美国企业的管理革命中，描绘了传统家族企 业裂变的结果，他将裂变后的企业分为家族企业( 也称企业家式的企业) 和经理式 的企业两种形式。前者的代表是杜克家族的美国烟草公司、阿穆尔家族的阿穆尔公 司、麦考密克家族的麦考密克收割机公司和辛格家族的辛格制造公司。后者的代表 华北电力大学硕士学位论文 是标准石油公司、通用电气公司、美国橡胶公司和杜邦公司。在经理式的企业中， 经理所起的作用几乎不用置疑。 在此阶段，传统家族制经营模式受到挑战，职业经理层开始形成，家族企业逐 渐成为具有现代企业制度的企业。这一过程开始于铁路公司和电报电话公司，随后 是石油开采与冶炼企业、流通企业、钢铁企业。但是，由于股权的高度集中，职业 经理人的权利和作用没有充分发挥出来，企业所有者直接参与企业内部经营管理的 现象非常普遍。虽然企业传承出现“职业经理人”模式，但是“子承父业”模式仍 然占据主导地位。 家族企业日益社会化阶段 二次世界大战后，随着技术革命的进一步深入、贸易自由化的快速发展，家族 企业经营规模不断扩大，在美国出现了相当多的巨型跨国公司。巨型跨国公司的出 现对传统家族企业提出了进一步的挑战，它要求企业不断地开放股权，向外吸引资 金和优秀的技术与管理人才。而传统家族制经营模式在竞争激烈的市场环境中限制 了企业的进一步扩大和可持续发展。 随着美国证券市场的日益完善和职业经理层的兴起，家族企业的股权被分散到 众多个人股东手里，家族股份被大量稀释，多数家族企业的控制权逐渐由家族成员 手中转到职业经理人手中。 1 9 6 3 年对美国2 0 0 家最大的非金融公司的研究表明：没有一家公司的股份被 某一个人、某一家族或某一集团掌握8 0 以上；其中5 家公司是由某一家族或某一 集团通过掌握5 0 的股份而以多数实现控制，2 6 家公司由某一家族或某一集团通过 掌握1 0 以上( 但少于5 0 ) 的股份或者利用控股公司或其它合法手段而以少数实 现控制，其余1 6 9 家占8 4 5 都是由经理控制。这些公司中只有5 家公司的家族仍 然具有影响力，但这是因为该家族乃是支薪高级主管，而不是由于他们所握有的股 份之故。因此，到本世纪五十年代时，在美国经济的一些主要领域中，经理式的公 司已经成为现代工商企业的标准形式，占据了主导地位( 钱德勒1 9 7 7 ) 。世界著名 的冠以家族名称的大型公司，比如美国福特，威斯汀豪斯、柯达、杜邦等其家族所 占有的股份已很微小，家族成员也退出了上层管理的历史舞台，而成为典型的公众 公司、现代企业。 在企业传承方面，家族企业社会化后，非家族成员担任总裁或c e o ，对企业 接班人培养和选拔的重视并不亚于家族成员，各企业都制定了科学的接班人计划， 确保企业在新老领导接替时平稳过渡和持续发展。美国通用公司就是一个很好的例 证，在公司百年发展史上，共有九位董事长、c e o 。如果不算2 0 0 1 年上任的现任 华北电力大学硕士学位论文 董事长伊梅尔特，前八位都是当时世界企业界最优秀的c e o 。通用公司每次都能找 到最理想的接班人，得益于公司建立了一整套历经百年不断完善的选拔制度。 当然，“子承父业”的传承模式在此阶段也发挥着重要作用，直到现在还有不 少家族企业仍然沿袭着该模式。如：国际商用机器公司( i b m ) 的成功就得益于i b m 创始人老托马斯沃森和儿子小托马斯沃森的成功交接。1 9 5 6 年小沃森子承父业， 接替老沃森担任公司总裁，任职期间将i b m 成功转向计算机领域，1 9 6 1 年公司股 票价值比5 年前增长了4 倍，i b m 公司被称作“蓝色巨人”。美国高通公司创业 者欧文雅各布被称为“c d m a 之父”7 1 岁功成身退，2 0 0 5 年7 月1 日将首席执 行官一职传给儿子保罗- 雅各布，引起业界关注。 3 2 日本家族企业的传承 早期日本家族企业都采用家族制经营模式。家族企业的所有权和经营权高度 统一，董事长和社长都是家族成员，企业资产和家族成员的共有财产没有严格的界 限，企业盈亏由家族成员按非市场原则共同负担。“子承父业”是企业生存和发展 的唯一选择。 日本明治维新以后，企业创始人开始会同专业主管一起合作经营企业。任人唯 亲现象在家族企业虽然存在，但不再是普遍现象。许多大型公司都禁止雇佣具有血 缘关系的亲属，家族成员想进入企业工作并没有特殊照顾，公司聘用员工一般都根 据客观标准进行考核。至2 0 世纪3 0 年代，不少家族企业不再把企业的高层管理职 位保留给家族成员，并且企业传到第二代手里，家族就逐步退居幕后，将权力交给 支薪主管。“职业经理人模式”被逐渐接受。 二战后，大家族对大型企业的所有权随着美军对日本的占领、对日本封建家族 财阀的强制性解散而终止。而后财阀又以财团的形式重新组建起来，但是与战前的 旧财阀已有了本质的区别。战前的财阀体制是依据某种亲缘关系建立起来的封建家 长制，而战后的垄断集团则是以资本为纽带结合而成，由此逐步发展成为所有权高 度分散、专业化管理的大型现代股份公司。“职业经理人”成为大企业传承的主导 模式。 但是，家族观念在日本社会中的影响也非常深远，“子承父业”仍被广大民众 所认同。例如：日本丰田汽车公司历经丰田佐吉、丰田喜一郎、奥田硕、张富士夫 等几任领导人发展至今丰田家族所占公司股份还只有几个百分点，但是在日本人心 中它依然是丰田家族的企业，应该由丰田家族的人来掌管。2 0 0 5 年丰田汽车公司换 帅，渡边捷昭接替张富士夫任总经理，大权再次旁落他系，不少日本人甚感失望。 不过，日本人的“子承父业”早己打破了传统模式，不只局限于血缘关系，除长子 华北电力大学硕士学位论文 继承制外，还有养子继承制。养子继承制可以让家族企业在更大范围内选择合适的 接班人，又能保证家业的延续，是传统子承父业和现代职业经理人的有机结合。丰 田汽车公司、松下公司、三井集团、住友集团的发展都曾受益于养子继承。 3 3 东南亚家族企业的传承 在东南亚国家，家族企业一般都在经济中处于主导地位。家族企业多数采用家 族制经营模式，经营权和所有权不分并由家族成员继承。企业最高领导者常根据私 人关系分配职位，以家族、同乡等纽带维系企业或企业集团。企业的董事长、总经 理等要职之间大都具有父子、兄弟、配偶等血缘和亲缘关系，家族其他成员及其亲 属也容易受到重用。例如：韩国早期诞生的企业多是创业者个人的企业，随着企业 规模的扩大，家庭和家族成员的参与，这些企业逐步演变了成家庭企业或家族企业， 企业的所有权和经营权主要掌握在创业者家族和亲族手中。此种状况一直维持至 今。哈佛大学在2 0 世纪8 0 年代的一项研究发现，韩国财阀现任主要管理人员中， 6 1 4 是公司的创立者，7 9 是这些创立者的直系后代，1 2 是创立者的亲属，仅 1 8 8 与创立企业的家庭毫无关系。h 。 2 0 世界9 0 年代以来，科技发展突飞猛进，全球贸易自由化，政府改革大力推 进，尤其是亚洲金融危机的爆发，使得东南亚家族企业的股权公开化和社会化程度 有了很大提高。公司经营管理权由家族成员控制向由家族成员和非家族的经营管理 人才共同控制转化。下面以马来西亚杨忠礼集团为例加以说明。在杨忠礼集团中， 除了杨忠礼担任董事局执行主席外，他的长子担任董事经理，另外三个儿子和长女 分别任董事和不同部门的主管，使集团在杨家的牢牢控制之下。在董事局之外，集 团还设有一个由2 6 人组成的执行委员会，成员由具有经营管理才能的董事和各部 门经理组成，除杨氏家族父子6 人，其余皆为家族以外的成员，执行委员会的职能 是每周定时开会讨论公司的业务和决策。由此形成了杨忠礼集团经营管理权由家族 成员和非家族成员共同控制的格局。 东南亚家族企业虽然出现了向现代企业发展的趋势，但是目前仍以家族制经营 为主，“子承父业”模式在企业传承中的主导地位尚为改变。新财富华商1 0 0 富 人前十名中不少案例可充分证明这一点。泰国正大集团董事长谢国民，1 9 6 8 年接替 乃父谢易初成了正大集团掌舵人；新加坡大华银行集团董事长黄祖耀，1 9 7 4 年从父 亲黄庆昌手中接过权杖，目前已成为新加坡最大的银行；香港长江实业集团董事长 李嘉诚，1 9 9 9 年卸任由其长子李泽钜接替。韩国三星集团董事长李健熙，1 9 8 7 年 从父亲李秉哲手中接管家族企业，现在家产已经超过4 万亿韩元，0 5 年逐步淡出让 权给独子李在镕，以实现企业权杖的平稳交接。 华北电力大学硕士学位论文 美国、日本、东南亚家族企业演变的历史过程证明，家族企业的发展是沿着家 庭式企业一企业家族化一家族企业化一公众公司这一路径演进的，最终必然成为公 众公司。企业传承模式顺应家族企业形态的演变由子承父业逐步向职业经理人转 变，最终必然是职业经理人模式。这一演化规律并不是以创业者或其继承者的个人 意志为转移，而是由家族企业生存的客观环境所决定的。 1 4 华北电力大学硕士学位论文 第四章家族企业传承分析和建议 41 家族企业传承分析 通过对国外家族企业传承的研究发现，中国家族企业传承的现状符合家族企业 传承的一般规律。“子承父业”与两权分离的“职业经理人”模式相比，更有利于 企业的稳定和持续发展，这一现状是由中国的现实情况决定的。 4 1 1 “子承父业”源于“家”本位的文化传统 中华民族人与人之间的关系是以血缘为基础而形成的差序格局，由此子承父业 被认为是天经地义。这种“潜规则”和非正式约束不是短时期内可以消除的。f 如 诺斯所说：“非正式约束在制度的渐进的演进方式中起重要作用，因此是路径依赖 性的来源”。此外，研究家族企业的国际著名专家兰斯贝格说对父母来讲，将他们 的希望和梦想永续的最好方式就是将他们一生从事和建立的事业传递给子孙，并代 代相传，这是人类的天性。因此，“子承父业”模式为多数创业者，甚至企业员工 所接受。这在企业交接班时可以起到稳定人心的作用。” 山西海鑫钢铁公司发生灾变，董事长李海仓遇难，身后4 3 亿资产由谁接管的 悬念很快得以解决。李海仓2 2 岁的儿子李兆会在其父去世后不到3 0 天就上任董事 长，避免了李海仓兄弟六人反目，创业元老交恶的内讧局面。企业权杖的顺利交接 受益于“子承父业”的传统观念，正如李海仓的父亲所说：“子承父业名正言顺， 其他人都没有意见”。 4 1 2 中国家族企业目前所处发展阶段也是“子承父业”模式形成的主 要腺凶 中国民营企业多数处在第一代和第二代交接阶段。民营企业“原罪论”近期被 媒体热炒，虽遭到了不少人的批判，但绝不是空穴来风。从20 01 年广西喷施宝 公司亿元“假账案”和“王惟尊事件”可窥一斑。公司创始人王祥林和职业经理人 王惟尊被香港凤凰卫视列为2 0 0 1 年度华人世界十大新闻人物，王惟尊被当时的不 少媒体称为“揭假账的英雄”。因此，第一代创业者在选择接班人时，不得不考虑 企业能否“阳光”经营，让职业经理人过多介入。 4 1 3 职业经理人市场尚未成熟难以找到合适的职业经理 首先，职业经理人很少职业化或专业化。他们经常处于是作为创业者还是作为 职业经理人的相机选择之中，目标游移不定。昔日小霸王公司总经理段永平带走企 华北电力大学硕士学位论文 业几乎所有的中层干部，自立门户创建起现在的步步高公司，使小霸王公司遭到毁 灭性打击的事件，至今令所有者在聘任职业经理人时心有余悸； 其次，职业经理人行业管理尚未形成。没有建立起行业组织，制定出配套的职 业道德规范，更没建立起个人从业档案。这样，雇主在选择职业经理人时难以获得 其较全面的信息，增加了聘任风险；职业经理人缺乏职业道德的自我约束和行业的 监管，违规的可能性增加。因而“保姆挤走太太”、“佣人挖空家底”的事件时常 发生。兰州黄河实业集团，杨继强父子多年苦心经营的基业，险些被职业经理人王 雁元窃取，杨家父子至今谈之色变，又回到家族管理。陆强华，2 0 0 0 年11 月由创 维集团跳槽到高路华公司，在短短一年中使高路华彩电销量由2 0 0 0 年4 0 万台上升 到2 0 0 1 年1 8 0 万台，创造了家电业的销售神话。但是，2 0 0 2 年，陆强华离开高路 华不到一年，高路华公司即传来其彩电业务惊现六亿元亏损黑洞，而黑洞的始作俑 者就是职业经理人陆强华。 4 1 4 社会诚信度低法律制度不完善 雇主和职业经理人之间没有建立起科学的评价体系，双方缺乏相互信任。“相 互戒备，同床异梦，不断博弈，信用脆弱”十六个字是对老板和职业经理人关系 的侧面描述。相关法律不健全，有效激励和约束职业经理人的市场制度以及相应的 私有产权保护、商业机密保护制度等不规范、不完善。这些都导致职业经理人与所 有者之间的权益纠纷不断发生，从而使劳资双方难以长期合作。 基于上述情况，“子承父业”模式成为现阶段我国家族企业传承的首选方案， 也是较为适宜的选择。同处儒教文化圈的日本在早期家族企业传承中也多采用“子 承父业”模式。但是，日本的“子承父业”却与我国不同： 第一、日本的长子继承制保证了企业财产的集中、规模的扩大。 日本传统上的家产实行长子继承制，因此日本的家族企业也多采用长子继承 制。而中国家族企业多实行家业平分制，导致企业规模的缩小，如世界船王包玉刚 在去世后，把财产平均分配给四个女儿；浙江方太集团被奉为国内“子承父业”的 楷模，儿子和女儿也是各自掌管一家企业。 第二、日本养子继承制，保证了企业领袖的卓越，一个家族长久的显赫。 日本企业界一直有“养子当家”的传统。为防止嫡系子孙不贤导致家族失败， 保证家业长盛不衰，很多企业家族都早收德才兼备的养子，继承家业。而中国家族 企业多采用亲子继承，如山西海鑫钢铁公司李海仓、甘肃兰州富豪刘恩谦被杀以后， 庞大的资产都由2 0 多岁的儿子继承，而不管他是否愿意，也不管他是否有能力 第三、日本家族企业更注重企业的长远发展和品牌的持久力。 1 6 华北电力大学硕士学位论文 日本人“家”的观念中，家业和家名最重要，而家名又与屋号( 即商号和品牌) 相联系。日本人对家业和品牌的重视，犹如中国人看重血脉传承和自己的姓一样。 而中国人最重视血脉的延续，传宗接代，家产是次要的，是维持血脉传承的手段。 中国人认为企业是谋生的手段，不是终极目标，因此，利润是企业的第一目标，追 求短期利益而不注重企业的长远发展。 通过中日“子承父业”模式的对比可以看出：日本家族企业的子承父业早就突 破了血缘关系，引入了现代管理理念，拓宽了接班人的选择范围，并且将“小家文 化”演绎成了“大家文化”，确保了家族企业的凝聚力和长远发展。因此，当今日 本有许多历经百年而不衰的企业和享誉全球的品牌，而华人企业则少有百年老店和 知名品牌。 日本家族企业对“子承父业”模式的创新收到了较为理想的效果。既便如此， 日本家族企业与美国家族企业相比，差距仍然很大。据美国季刊家族企业2 0 0 3 年第一期公布的全球最大2 0 0 家家族企业，美国上榜9 9 家，而日本只有4 家。 美国家族企业及早采用了基于所有权和经营权分离基础上的“职业经理人”制 度是美国家族企业远远胜于日本家族企业的重要原因之一。美国沃尔玛、福特、摩 托罗拉、杜邦、可口可乐等世界百强企业时常被国内的某些经济学者作为家族企业 的代表来证明家族企业并不是一种落后的企业组织形态，也不是短期存在的。而事 实上这些企业早就引入了“职业经理人”制度，专业化管理代替了家族制管理。严 格说来，它们早已经是名符其实的公众公司，只是因出身家族企业在人们心目中还 留有家族的影子。这些企业能够历久弥新，“职业经理人”发挥了重要作用。 综上所述，“子承父业”模式不失为我国目前多数家族企业传承的有效方法。 但是，中国家族企业要想做强、做大、做长久，决不能局限于此。“职业经理人” 经实践证明是企业传承的最终模式，也是保持基业常青的唯一方法。因此，中国家 族企业要掌握传承规律，转变思想观念，积极变革和创新，适时地由“子承父业” 模式转为“职业经理人”模式。 4 2 家族企业传承建议 针对中国家族企业传承现状，借鉴国外家族企业传承规律，经过大量调研和认 真分析，提出如下建议： 4 2 1 企业传承必须未雨绸缪早做安排 根据总裁生命周期理论，总裁在任职过程中