（工商管理专业论文）中小企业制造业成本控制问题研究——以宁波茂旺公司为例.pdf

ar e s e a r c ho nc o s tc o n t r o io f m a n u f a c t u r - n g f o rs m e s - t a k i n g nin g b om a o w a n gf o re x a m p l e 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外， 本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对 本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以 明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。 特此声明 学位论文作者签名：1 户之影 弘r 。年j 月，日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文 的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和 电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、 缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以 及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有权按照有关规定向 国家有关部门或者机构送交论文；在以不以赢利为目的的前提下，学 校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。保密的学位论 文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：函r ，2 j 7 1 导师签名： f o 年厂月，日 如d 年，月，日 目录 摘要7 a b s t r a c t 2 第一章绪论；。3 一研究的目的和意义3 二研究方法及论文结构4 第二章中小企业制造业成本控制现状分析一5 一中小企业的界定标准5 ( 一) 中小企业的含义5 ( 二) 中小企业在我国经济发展中的特点6 二中小企业制造业成本控制现状分析一7 ( 一) 成本控制制度缺乏科学性，核算方法落后7 ( 二) 成本控制观念模糊，管理方法陈旧8 ( 三) 成本控制范畴过窄，管理难以到位9 第三章中小企业制造业成本控制体系的构建1 0 一中小企业制造业成本控制的理论探讨1 0 ( 一) 控制生产成本，强化一线数据统计l o ( 二) 科学决策，降低非生产成本1 l 二 中小企业制造业成本控制体系的构建1 3 ( 一) 责任考评系统的建立1 3 ( 二) 成本预算系统的设立一1 5 ( 三) 生产成本计算系统的设计2 1 第四章案例分析2 2 一案例公司简介一2 2 二案例公司所处内外环境分析2 3 ( 一) 当前茂旺所遭遇的外部生存压力一2 3 ( 二) 茂旺公司内部成本控制现状2 4 ( 三) 茂旺公司生产成本核算系统设计一2 7 ( 四) 对茂旺公司非生产成本方面的改进建议。3 3 第五章结论3 7 参考文献一3 9 致谢4 l 摘要 成本控制是企业经营过程中的重要环节，在成熟的市场竞争环境下，只有做 到良好的成本控制，才会拥有较强的市场竞争力，而面对不断变化的经营条件， 只有科学合理准确的成本计算方法，企业的产品定价，生产决策才会有所依据。 文章分为五个部分，第一部分为绪论，阐述了本文研究的目的意义以及研究 方法，并给出论文的整体结构，第二章给出中小企业的界定标准及其在我国经济 发展中体现的特点，并对中小企业成本控制现状进行了详细分析。第三章为成本 控制体系的构建，包括理论探讨和构建步骤。第四章为实例分析的部分，选取宁 波茂旺公司作为案例进行研究。第五章为文章的结论部分。 本文通过对中小企业制造业成本控制现状进行详细分析，结合案例公司成本 控制过程中存在的问题给出成本控制体系的构建步骤，并由此得出结论，企业推 行成本控制的过程，不是单一的某个部门的责任，而是各个部门相互配合的一项 工程，中小企业成本控制是否有效执行取决于企业高层的决心和恒心；企业设定 正确的相关动因成本库是实现作业分析法的前提和保证。 关键词：中小企业制造业成本动因成本控制体系 a b s t r a c t c o s tc o n t r o li st h eb u s i n e s sp r o c e s si na ni m p o r t a n tp a r to ft h ec o m p e t i t i v e e n v i r o n m e n ti nm a t u r em a r k e t s ，o n l yt oa c h i e v eg o o dc o s tc o n t r o la n dh a v ea s t r o n g m a r k e t c o m p e t i t i v e n e s s ，w h i l et h ef a c eo fc h a n g i n gb u s i n e s sc o n d i t i o n s ，o n l yt h e s c i e n t i f i ca n dr e a s o n a b l ea n da c c u r a t et h ec o s tc a l c u l a t i o nm e t h o d ，o nw h i c h t h ee n t e r p r i s e sp r o d u c tp r i c i n g ，p r o d u c t i o nd e c i s i o n sw i l lb eb a s e d t h ed i s s e r t a t i o ni sc o n s i s to ff i v ep a r t s ，f i r s tp a r ti sr e l a t e dp r e f a c e ，i n t r o d u c e r e l a t e db a c k g r o u n da n dt h ew h o l es t r u c t u r eo ft h ep a p e r , c h a p t e ri ig i v e st h ed e f i n i t i o n o fs m e s ，s t a n d a r d sa n de c o n o m i cd e v e l o p m e n ti nc h i n ar e f l e c t e dt h ec h a r a c t e r i s t i c s o fs m e s ，c o s tc o n t r o l sa n dad e t a i l e da n a l y s i so ft h ec u r r e n ts t a t u s t h et h i r dc h a p t e ri s ac o s tc o n t r o ls y s t e mc o n s t r u c t i o n ，i n c l u d i n gt h et h e o r yt oe x p l o r ea n db u i l ds t e p s c h a p t e ri vf o rt h ec a s es t u d yp a r t ，s e l e c tt h ec o m p a n ya sac a s e - m a ow a n gr i v e t s s t u d i e d c h a p t e rv t h ec o n c l u s i o n so ft h ea r t i c l e t h em a i na n dk e yc o n c l u s i o no ft h i sp a p e ra sf o l l o w s ：t h et a s kf o rc o s tc o n t r o li s n o tf o ras i n g l ed e p a r t m e n tb u ta l l ，i t sa p r o j e c t n e e d ss u p p o r t i n gf r o ma l ld e p a r t m e n t s r e l a t e dp e r f o r m a n c eo nc o s tc o n t r o lr e s tw i t hr e l a t i v ea t t i t u d ef r o mt o pl e v e l a n y c o m p a n yw i l lm a k es u c c e s so nc o s tc o n t r o lu n d e rt h i sp r e c o n d i t i o nt od e f i n ea n d d i v i d er e l a t e dc o s td r i v e r k e y w o r d s ：s m e sm a n u f a c t u r ec o s td r i v ec o s tc o n t r o l 2 第一章绪论帚一早珀下匕 研究的目的和意义 提起中小企业，人们习惯性会想到在中国有“经济增长发动机”“中国制造基 地”之称的长三角和珠三角。在原材料价格暴涨劳动力工资上涨以及国际贸易 壁垒的多重挤压下，持续快速增长的中国经济正在放缓增长速度，而最先感受到 这种形势的企业无疑就是这些“发动机”。面对产品销售价格几乎没有提高而企 业水电房租运输等经营成本都在上涨的大环境下，中小企业利润空间越来越 小，逐渐进入微利时代，然而利润最大化是企业永远追求的目标，许多企业为了 取得较高的利润，片面地强调产品生产过程中成本的降低，如通过控制单位产品 的物资消耗来提高材料利用率以降低材料成本；通过提高劳动生产率控制产品单 耗工时以降低人工成本；通过提高产品产量扩大生产规模以降低单位产品负担 固定成本等，但由此产生的存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存 货，虽然提高了短期利润，但不利于长期利润目标的实现。目前制造成本已经降 到了尽可能低的程度，过度成本控制只能导致产品质量降低服务质量弱化，如 果仅依靠这种成本控制理念，不仅不能取得较好的经济效益，而且还会影响产品 的社会效益，企业发展会受到巨大限制。 中小企业是推动我国社会主义市场经济发展不可缺少的生力军，我国的中小 企业占全国企业总数的9 0 以上，创造了占全国总量6 0 的工业总产值，吸纳了7 5 的企业劳动力，目前国家提供给中小企业的外部环境同渐完善，但由于中小企业 经营规模较小资金力量较弱内部控制程度较差，生产效率较低，运作流程较 混乱，使得生产成本均较高，由此导致其在社会主义市场经济中处于较弱的竞争 地位，尤其在目前严峻的经济形势下，大多中小企业面临着生存的危机。若对企 业内部进行科学合理的整顿，在生产成本控制方面大有潜力可挖。 成本控制是企业管理的一个重要方面，成本控制水平的高低也直接影响到企 业管理水平的高低，更是影响企业能究竟走多远的重要因素。因此，不断引进先 进的成本控制理念和方法是提高企业管理者管理水平的重要途径之一，也是中小 企业在严峻外部环境中拥有竞争力的一个重要砝码。通过成本控制的创新来引进 并应用先进的成本管理理念和科学合理的核算方法，能寻求更好更多的降低成本 的途径，为企业创造更多利润，取得更好的经济效益和社会效益。从企业产品的 设计生产营销交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等全方 位分析，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。 市场经济使得企业不再是一个孤立的经济个体，要适应市场经济的发展，企 业不仅要关注其产品在市场上实现的效益，而且要关注产品的生产成本，关心市 场上竞争对手的产品成本及其一切变化。适应瞬息万变的环境，以求得持续性的 竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。因此，企业只有不断进行成本控制 及创新，依靠合理科学的新产品开发与完善的售后服务，降低产品开发和售后服 务的成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化。成本的降低，也 是企业阶段性制胜的法宝。 二研究方法及论文结构 本文采用案例分析的方法对目前国内中小企业，特别是制造业企业成本控制 问题上存在的不足进行分析，针对不同的问题给予相应改进的建议。理论上，在 企业从上到下的树立成本控制的全员意识，将成本管理贯彻到每个部门每个人而 非单一的某个生产环节，引进科学的成本核算方法，使得成本控制成为一项全民 参与的工作任务；实践上，通过对案例公司所处内外环境进行分析，对其成本控 制过程中存在的问题进行深度剖析，给出解决企业目前所面临问题的合理建议。 论文结构如下： 第一章：论文导论部分，主要论述论文的背景，目的及整体框架 第二章：当前国家对中小企业的界定及中小企业的特点，同时也对目前中小企业 成本控制现状进行了简单分析，便于对下文的更好理解。 第三章：从理论上对中小企业成本控制体系的构建进行探讨，并在具体运用上给 4 出相应改进的方法。 第四章：引入案例，对典型个例在成本控制问题上存在的不足进行分析，并给出 合理建议。 第五章：结论。 第二章中小企业制造业成本控制现状分析 中小企业的界定标准 ( 一) 中小企业的含义 中小企业( s m a l la n dm e d i u me n t e r p r i s e s ，s m e s ) 不是一个绝对的概念，而是 一个与大企业相对而言的概念，理论上讲，中小企业一般是指规模较小的或处于 创业和成长阶段的企业，包括规模在规定标准以下的法人企业和自然人企业。我 国中小企业最新界定标准 1 工业。中小企业须符合以下条件：职工人数2 0 0 0 人以下，或销售额3 0 0 0 0 万元以下，或资产总额4 0 0 0 0 万元以下。其中中型企业须同时满足职工人数3 0 0 人及以上，销售额3 0 0 0 万元及以上，资产总额4 0 0 0 力及以上；其余为小型企业。 2 建筑业。中小型企业须符合以下条件：职工人数3 0 0 0 人以下，或销售额 3 0 0 0 0 力元以下，或资产总额4 0 0 0 0 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工 人数6 0 0 人及以上，销售额3 0 0 0 万元及以上，资产总额4 0 0 0 万元及以上；其余 为小型企业。 3 批发和零售业。零售业中小型企业须符合以下条件：职工人数5 0 0 人以下， 或销售额1 5 0 0 0 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数1 0 0 人以上，销 售额1 0 0 0 力元及以上；其余为小型企业。批发业中小型企业须符合以下条件： 职工人数2 0 0 人以下，或销售额3 0 0 0 0 万元以下，其中，中型企业须同时满足职 工人数1 0 0 人及以上，销售额3 0 0 0 万元及以上；其余为小型企业。 ( 二) 中小企业在我国经济发展中的特点 中小企业在我国经济发展中体现出来的特点： 1 我国中小企业中，有限责任公司约占7 0 ，股份公司约1 4 6 。公司的董 事长或总经理由最大股东担任，且董事长和总经理合一的占绝对地位。少有外来 的职业经理人专门负责企业的经营管理。企业治理是形式上的分权，实质上仍然 处于所有权与经营权两权合一的古典集权状态，没有达到所有权与经营权有效分 离、合理制衡的现代企业制度要求。 2 中小企业中拥有管理股和技术股的不足1 0 ，拥有职工股的企业不足2 0 ， 这表明：中小企业仍然停留在货币资本入股的方式，不重视管理、技术、劳动力 等生产要素股，股权结构的发展明显滞后于现代企业制度的要求。 3 中小企业的服务领域从手工业简单加工业零售业拓展到国民经济各个 主要行业，其经营手段灵活多变，市场适应性强，经营机制由工厂制向公司制过 度，产品开始从单纯模仿型向自主创新型转变，市场定位由本区域范围转变为面 向国内，国际两大市场。 4 资本结构单一，融资渠道狭窄。主要是自有资金和银行贷款。 5 管理模式落后，从业者整体素质不高，忽视对人才的投资和管理。 6 企业文化定位模糊，缺乏对企业文化的本质认识和足够重视。 6 二中小企业制造业成本控制现状分析 ( 一) 成本控制制度缺乏科学性，核算方法落后 中小企业日常工作不是无法可依就是有法不依，大多只注重销售，而忽略了 成本管理，缺少科学严谨的内部控制制度。如材料采购时，按发票换算入库，既 不验数量，也不验质量，以致严重影响了原辅材料的实际可用数量，使成本上升， 而相关责任人却没有受到应有的处分。这仅仅是众多日常管理问题中的一个小小 缩影，类似的问题举不胜举。没有科学严谨的成本管理制度，成本控制更无从谈 起。 目前，多数企业成本管理系统基本是服务于存货计价及收益，确定目的，重 视事后算账，缺乏经营控制，忽略了成本管理的事前预测和管理决策，这样容易 出现账面成本不健全，报表流于形式等现象，可能会给企业带来现实的或潜在的 损失。另外，上级对下级的考核偏重于对产值和上交款完成情况的考核。在这种 情况下，成本节超与效益高低对管理者并无多大压力，下级部门也就自然更多地 关注于产值和上交款的完成，往往会人为地调整成本乱摊成本不计或少计成 本，使得成本不能真实反映企业耗费水平，形成企业行为短期化。大多数中小企 业使用的成本管理方法是品种法和分步法，只有少数企业采用分批法计算成本， 表明我国中小企业的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成 本核算方法选择上的简单化。使企业未能获得全面的发展竞争战略，会逐渐削弱 中小企业的竞争能力，难以适应市场经济的发展。 由于企业的成本控制制度不合理，导致成本管理的方式方法处于较为混乱 的状态。虽然一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩， 但整体上讲，成本管理的方法还是很落后，己不能适应新的经济环境的要求。目 前，中小企业绝大多数采用的是传统的成本核算方法，即包括以汇总分配再 汇总的形式计算制造产品成本和以标准成本为核心手段进行成本预算。最新调查 显示：5 1 4 的企业采用了目标成本法，3 8 9 的企业采用了计划成本法，1 8 1 7 的企业采用了标准成本法，但是，先进的“以顾客为中心 的作业成本管理方 法却未得到推广。 ( 二) 成本控制观念模糊，管理方法陈旧 目前，有相当一部分中小企业的成本管理观念还不够清晰，认为企业应该通 过产量的不断扩大而增收，忽视成本和费用的消耗；还有部分中小企业虽然重视 生产过程中的成本管理，但忽略了生产经营技术全过程的成本管理；其次， 成本管理方法陈旧而单一，方式落后，在员工管理物资管理和生产管理方面都 存在很多问题。在员工管理方面，金融危机的情况下，中小企业里通常人心浮动， 员工缺乏稳定感，不会全力以赴地工作，责任心不强，也只关心个人利益，而不 关心企业的长远发展，由此可能造成工作中不必要损耗的出现。另外，一些中小 企业主在企业遇到问题时，便重金聘请所谓专家来帮企业出谋划策，或者在招聘 时只注重高学历，而没有能够招到适合某个工作岗位的人才，由此造成浪费。在 生产管理方面，许多制造业中小企业的生产以低技术含量操作为主，产品制造的 精确度较低，主观随意性较大，不合格率较高，返工现象明显。生产的过程主要 凭经验管理，生产流程的设计不够科学合理，产品成本核算不规范不合理不 精确，生产过程管理缺乏有效的监督。在物资管理方面，许多中小企业存在大量 浪费原料的现象，原料的使用很少经过量化计算，也没有计划性，且原料的使用 没有和相应的管理人员的数量和素质成比例增长，造成不能对原料进行有效管 理。此外，金融危机来袭，一些企业却在面对困难的时候没有改进自身的成本管 理方法，依旧因循守旧，这必然造成效率低下，成本控制不严，造成企业更大的 亏损 中小企业还普遍存在成本管理观念陈旧的现象，表现在成本管理的主体范 围及手段等方面的认识存在偏差。把成本管理作为少数管理人员和财务人员的专 利，认为成本效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间部门班组 的职工只看作生产者，广大职工的成本意识淡薄，企业的成本管理失去如此大的 管理群体自然难以真正取得成效。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部 甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关领域成本行为的管理，如高级技术人 员的配备、资金运行效率、行政管理开支、奖罚制度的执行等等。 ( 三) 成本控制范畴过窄，管理难以到位 任何一个企业都是以利润最大化作为其经营目标之一，但是，产品在市场价 位相对稳定的情况下，成本不能无限扩张，只能在保证效益和持平的区间范围内 有限伸缩，如果企业成本超过市场价值，就会出现生产越多亏损越多，难以在市 场竞争中取胜的问题。事实上，很多中小企业的市场观念还很滞后，多数需求已 饱，企业成本可能会高于社会平均成本，企业的产量越高，所造成的损失就越大。 成本控制目标的制定不够科学，标准不明确，成本预测更谈不上科学与合理。大 多数中小企业主缺乏长远目光，不能合理制定成本控制目标，造成员工也不能很 好地在工作中节省成本。工业企业在做好市场调查品种预测销售预测以后， 能否实现盈利，与成本的高低密切有关。企业的成本预测就是分析研究各项因 素与成本的依存关系，利用大量观察到的数据，采用一定的方法，对企业一定时 期的成本目标成本水平进行测算预测分析，成本预测是编制成本计划，确 定目标利润，进行方案优选和经营决策的重要依据，是实现企业成本目标管理， 保证提高企业经济效益的必不可少的工作。 所谓成本控制，并不是狭义的“日常成本控制 或“事中成本控制”，而是 强调对企业生产经营的各个方面各个环节以及各个阶段的所有成本的控制。部 分民营企业在成本控制中往往只注重过程控制，而忽视事前控制事后分析对比。 还有不少民营企业认为成本控制就是财务部门的责任，其他各业务部门在成本控 制中起的作用不大。其实，成本控制并非是某个部门的问题，而是一项系统工程。 由于管理上不得力，对成本控制中各成本发生点缺乏监控，很多民营企业从项目 立项、设计、设备采购到f 1 常生产管理都存在着浪费的现象。 9 对于多数中小企业来说，销售出产品才是硬道理，所以更多的人力财力被投入 到营销活动中，导致营销费用过大。许多民营企业往往制定了营销战略后，却无 法把其贯穿于自身经营活动中。现代营销必须以消费者为中心，产品设计之前就 必须对其充分研究和分析。许多民营企业在大量广告漫无方向地狂投过后，在大 量地买赠促销过后，销量仍然不如人意，产品仍然大量积压面临过期。 第三章中小企业制造业成本控制体系的 构建 一中小企业制造业成本控制的理论探讨 ( 一) 控制生产成本，强化一线数据统计 对于生产性企业来说，原料成本往往是总成本占比重最大的一部分，如何有 效地减少这部分成本，是成本控制是否能够成功的关键。生产成本控制是成本控 制体系的重中之重，目的生产成本的浪费具体表现在分解产品成本时，不是认真 按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，也不是自下而上逐级 填报汇总，只凭主观印象算大帐，按产品成本切成工时材料消耗管理费用 等大块分摊：有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮之小事，未加重视：还有的认为 企业产品结构简单，生产周期短，工序少，不值得搞成本统计。当然，除了设立 好成本控制目标，做好成本预测，并且设计出详细的规定以使工作人员按照要求 节省成本外，还可以有一些创新性的方法来进一步降低成本，这需要发挥创新力 以及利用各种资源。如著名的耐克公司，采取生产外包的方式，自己专注于销售 和品牌管理，但一定要注意，外包业务需要经过严谨的可行性分析，并且需要对 自己的核心能力有足够把握，如耐克拥有绝佳的品牌优势。类似的，从麦当劳公 布的财务数字中可以看到，在它提供的2 5 项商品中，最赚钱的商品不是它的汉 堡，是可乐。可乐是可口可乐公司的，不是麦当劳可乐。麦当劳赚取最高利润的 l o 商品，是别人的东西。如果按照中国人的传统思维，则可乐一定是要麦当劳自己 做的，但是这样可能就不会有这样的世界连锁型的麦当劳了。大部分成功的公司 都有一个共同特点，就是不会蜻蜓点水地去做每一件事，而是专注于自己的核心 优势，不断提高自己的技术，尤其是作为面临资金不足人力不够等问题的小企 业，一定要学会与人合作，而不要花费大量成本在自己不熟悉的行业，这样势必 造成浪费。 企业内要普及全员成本管理的意识，全员成本控制既是全面成本管理，又是 全过程的动态管理。要纠正只抓产值利润等大指标，忽视一线质量和成本数据 的错误认识。如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意 在保证质量的前提下，节省原材物料，必然导致材料与能源消耗过高，成本上 升，影响产品市场竞争能力。应设计科学简明的统计表格。产品生产过程是成 本形成与统计的过程，对生产流程中的每道工序每台设备每位操作者所发生 的材料与工时消耗数据，都要及时记录，准确填报。要做好这项工作，就必须从 本企业的产品与工艺设备人员的实际情况出发，设计好适用于本企业的统计 表格。并尽量为一线人员着想，表格要简单明了，不生歧义，且提倡一表多用。 要让员工从进入企业的第一天起就树立起节约的意识和责任感，每次做预算之 前，让员工们确认所要花的每一分钱。如果这钱是他们自己的，他们会买些什么 东西，怎么去买，做些什么事情，怎么更高效更有效地去做，按照业务要求，建 立严格的财务预算和审核机制，改变目前宽松的花钱机制，使预算之外的资金从 申请到审批更为困难。 ( 二) 科学决策，降低非生产成本 1 机会成本。习惯上我们在做出某项决策估算收支时，均以账面成本为依 据，很少考虑其机会成本。所谓机会成本，是指当我们选取某个决策方案时，必 然要舍弃其他( 一般还有多种) 决策方案，所有决策方案的最高预期收益便是 所选方案的机会成本。机会成本提示我们，一切资源都是有成本的。由于资源的 日益稀缺性，为了实现可持续发展，对资源的合理组合与应用，必须慎之又慎。 从某种意义上讲，时间是看似低廉，却是最为昂贵和不可再生的“稀缺资源”， 对个体对集体都是如此。人力资源管理，说到底也是从经济效益或工作效率出 发，对个体和群体时间资源的有效应用和合理搭配，这便是“时间就是金钱”的 诠释。其实，我们祖先一贯告诫人们珍惜时间，认为“寸金难买寸光阴 ，而“干 这不干那 就蕴含着对时间资源机会成本的估量。机会成本的大小，对企业产品 成本有隐性的但深远的影响，不可忽视。 2 人力成本。金融危机下，大量企业开始大幅度裁员，据国家发改委中小企 业司的统计资料表明，2 0 0 8 年上半年，全国有6 7 万家以上中小企业倒闭，其 实裁员不是解决问题的最好方法，控制人力成本的最优化选择首先应该设立适当 的激励机制，设定不支付报酬的自愿工作时间。薪酬预算是企业在薪酬管理过程 中的一系列开支方面的计划权衡取舍和控制行为，薪酬预算规定了预算期内 可以用于支付薪酬费用的资金，其对象便是人工成本。狭义的人工成本控制又称 为薪酬控制，是企业将人工成本控制在可以接受的范围内，这也是老板们所最关 心的。设定合理的薪酬预算，运用创新性的思维方式制定出员工薪酬机制，就能 大大提高工作效率，同时减小人工成本。其次，选择合理的招聘方式。招聘成本 对于一个公司是不小的成本，不管什么招聘，应该力求让应聘者明白所有的事情 和规则，让应聘者感受到公司的合理和公正性，从而赢得好的第一印象，吸引更 多的人才。在招聘的过程中，注意一些小细节，往往会事半功倍，选择最适合的 员工，关心人才，爱护人才，增加人才归属感从胜任力模型可以看到，最适合 的员工不一定是重金聘来的高精尖人才，他们不一定是都具有高学历，高智商， 最适合的员工应该是最能满足该工作对人的要求的人员。通用公司从不在意员工 来自何方，毕业于哪个学校，出生在哪个国家，公司拥有的是知识界的精英，年 轻人可以有很多机会，可谓是“不拘一格降人才 。另外，将员工招进企业后， 要注意企业文化和理念的灌输，物质上力求员工付出与所得相符，精神上更应该 尊重人才。 1 2 3 采购成本。面对金融危机的冲击，企业面对购买设备的选择时，采用租赁 方式可以避免很多风险，采用租赁方式取得设备，用户有较大的选择空间和余地， 当用户从使用中了解到此设备值得买下时，可以将设备买下。例如全球嘉年华的 运营模式，给中国带来了耳目一新的强烈冲击，它在空间上是移动的，对于固定 游乐场来说，旅游的淡旺季投资回报相差很大，淡季罩设施闲置，资本投入但没 有利润，并且需要很高的维护和整修成本，造成严重的浪费。环球嘉年华一般在 每个地方仅仅停留2 个月的时间。新鲜感和有限的时间，才能激发消费者最大的 消费欲望。尽管设施运输到各地的费用相当高，但嘉年华依旧不断更新游乐项目， 所到之处无不爆满，环球嘉年华这种虚拟资本的运作带来了巨大的盈利，避免了 淡季维护，人员是临时雇的，平时不需要支付工资，另外可以灵活地选择落脚城 市，只选择那些合适的地点，这样就保证了它的成功。 4 营销成本。从上述分析可以看出生产的产品数量达到一定规模，可以降低 生产成本，特别是固定成本。所以生产要面向市场，了解市场需求，没有良好的 销售，生产只好断断续续，十分被动。产量持续保持低水平，固定性生产成本有 如一方大石，顶得单位生产成本居高不下。制定销售价格方面，既要兼顾市场需 求，又要充分考虑生产成本，选择适宜的目标市场，按单生产。根据市场集中原 则，应在全面市场分布和动态分析基础上，选择一个或少数几个目标市场，投 入企业全部力量。由于中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资 金不足，撒开大网，漫海捕鱼，必然难有所获。而相对集中的市场可培育相对优 势，提高局部市场占有率，且能节省营销开支，获得相对完整的市场信息，以达 事半功倍之效。 二 中小企业制造业成本控制体系的构建 ( 一) 责任考评系统的建立 1 责任考评制度的建立 主要通过一定区间内发生的实际成本与作业中心目标成本进行对比，建立差 异模型，同时对产生的差异进行分析及考核业绩，编制绩效考核报告，进而分析 差异产生的原因并落实相应责任。 每个计划期结束编制对应时期的考核报告，对各个中心的成本控制情况进行 系统的分析和评价，同时按照结果对相应的责任岗位进行考评，业绩报告包括以 下部分：目标成本；实际发生成本；差异及差异率；原因分析；责任人。 表3 1 考核报告 项目目标作业实际作业差异分析原因分析责任人员 成本成本差差 异异 额率 间接人工 检验成本 车间管理费用 水电费 材料准备费 样品制作费 总计 资料来源：作者自行设计 在经营生产过程中企业往往会出现很多不可预料的状况，使得实际成本与计 划数之间产生差异，计算并分析这些差异需要用到标准成本核算办法，以达到服 务与管理的目的。对于多数公司目前的经营和管理状态，预算自然不可能一步到 位，但是可以参考同行业平均水平并充分考虑本地区本企业的具体情况制定出标 准成本，在日常生产中严格控制定期进行成本差异分析，从而不断修正预算目标， 努力缩小实际成本与标准成本问的不利差异，制定出最合理的标准成本使成本控 制与考核更加科学化，从而进一步全面降低成本。 2 责任中心确定 责任中心按照作业中心进行确定如下 1 4 图3 1 责任中心分析图 企业应按分级管理统一领导的原则，在企业的内部合理划分责任单位，明确应 有的权利和利益，及各责任单位应承担的经济责任，以便实行有效的内部协调与 控制。从上至下将每个环节每个车间每个生产班组甚至每个岗位都确立为责 任中心，明确职责与成本的关系，按责任完成情况进行考核给予奖惩。生产就是 使各具其用的原辅料转化为目标产品的过程期间投入的各种耗费即成本就是推 动这一转变的原动力。如果在流转的过程中遇到的断档阻滞多，则需要的动力 就要很大才能使转变正常进行，反之，流程越通畅所需成本就越小。这样才有可 能监控每个环节的成本发生情况，达到全程监控的效果。 ( 二) 成本预算系统的设立 作业的选择及作业分析 1 5 根据自身企业产品流程特点具体明确作业流程，在满足具体产品要求的前提 下制定详细的作业标准和规范。 通过具体作业分析，不断优化作业流程，调整作业方式，合理配置资源，以 达到持续降低目标成本的目的，具体流程如下： 休业地段客所需要的吗? 否 悬 潲除作业1 箍l 作啦可以l 否l 休业消耗可l 管l 作业包含不增l 否i 成本没有 降低成本r 1 消除吗?h 以减少吗? 广1 值成分吗? r 叫簿低撬会 土苎 消除作业消 耗，辫低成本 王苎 溺除不增值作业 消耗。降低成本 图3 2 作业流程图 ( 1 ) 增值性分析 作业分析关键是对作业进行价值性分析，通过分析找出增值作业和非增值作 业，要尽可能消除或减少非增值作业，不断评估增值作业，确保增值作业的确是 符合增值要求，同时还要分析这些作业是否仍有改进的机会，减少其资源的消耗， 从而达到经济最优化。 在分析增值作业过程中，还要注意对作业的效率进行分析，在确保增值的前 提下最大限度保证其为高效作业，从而减少资源的消耗达到成本节约的目的。 ( 2 ) 重要性分析 1 6 在进行作业分析的同时，要选择那些对企业自身和顾客而言相对重要的作业 进行分析，把工作重心放在决定企业8 0 的成本相关的2 0 的作业上面，将其按照 作业成本的大小列出，进行重点管理和控制。 ( 3 ) 作业链分析 企业的作业链是由一系列相互关联相互影响的作业构成，因而进行作业分析 时，绝对不能孤立看待作业链上的某个环节，在改进作业环节时任何“投入或 “产出”，我们都应该认真分析其影响，尤其对整个作业链的影响，从而确保任 何作业改变都保证整个作业链系统增值。 ( 4 ) 与同行企业进行对比分析 企业作为市场竞争中的一个经济个体，要想在激烈的市场竞争中取得生存的 机会，必须把自己的作业与同行进行横向的对比分析，找出自己的差距，不断进 行改善，不断提高作业效率和作业价值。 2 作业中心的建立 作业中心是完成某一产品制造功能相关一系列作业的集合，它既是成本的汇 集中心，又是责任考核中心，因此建立作业中心应该遵循的原则如下： ( 1 ) 责，权和力相结合的原则。明确各个作业中心应该承担的责任，同时赋 予相应的权利，根据其责任的履行情况给予适当的考核奖励，因此各个作业中心 只对其可控的生产经营活动负责。 ( 2 ) 经济性和重要性原则。根据具体实际状况对现行的作业进行筛选，结合 重要性原则使得被选择的作业中心既经济又恰倒好处。对于成本影响大的作业单 独作为一个作业中心，对于成本影响不大的作业可以根据起功能性将若干相关的 作业合并为一个作业中心。这样可以简化作业中心数量从而降低核算和管理成 本。 ( 3 ) 可控性原则。在进行作业中心划分时，严格明确各个作业中心的责任范 围和工作标准。使得各个责任中心负责人真正在其责任中心行使对应权利同时 承担相应责任。 1 7 3 目标成本设计 首先，目标成本设计的原则： ( 1 ) 科学性和市场导入原则：目标成本必须来源于市场的实际需求，只有符 合市场需求的产品后期才有市场，同时也要收集企业内部历史有效数据，基于市 场需求和本企业实际的历史数据进行科学计算，确定本企业的标准成本。 ( 2 ) 激励性原则：目标成本一定要对作业单位有激励性，能够带动全体企业 员工尽最大努力做好本职工作，同时积极改进，促使成本管控持续改进。 ( 3 ) 可测量性原则：目标成本必须量化细分到成为可测量的尺度，以便检查 实际工作和目标的差异，同时可以确定责任部门，进而为后面监督管控明确重点。 ( 4 ) 同行对比原则：目标成本必须与同行业进行比对，结合自己企业实际进 行设定，同行业的对比也为后面市场竞争提供参考和有利保证。 因此，企业进行目标成本设定，必须基于市场需求结合同行业发展实际状况， 使得市场机制在最终产品价值形态上得以体现，让市场风险和竞争的市场压力正 态的实现在整个成本管控各个环节中，同时根据时常需求不断科学的调整企业的 目标成本，同时改进工作，使得目标成本即先进合理又切实可行。 其次，目标成本的计算和分解： ( 1 ) 目标成本的计算： 目标成本= 目标销售收入一目标销售利润 目标销售收入= 目标销售量水目标销售价格 目标销售利润= 目标销售收入木同行业企业平均销售利润率 ( 2 ) 目标成本分解： 1 8 直 产品目标成本 用 作用l作业2作业3 作业n 图3 3 目标成本分解图 4 生产成本预算的设计 首先，预算的编制内容： ( 1 ) 制定营业目标：根据公司规划和市场计划制定年度营业目标，同时分解 各个指标到具体月份。 ( 2 ) 收集历史数据：结合公司历史实际数据，同时对比分析同行业标准制 定本公司的相应的成本项目的比率。 ( 3 ) 制作成本预算表：根据各个月份营业计划和相应费用项目的费用比率分 解相应的计划成本预算。见成本预算表 ( 4 ) 制定各个作业的标准：结合各个费用项目的成本预算，同时参考历史实 际工作水平，制定各个作业的消耗定额，工作标准，以及各个工作的工艺要求及 规范，同时建立各项消耗记录等。 1 9 表3 2 成本预算表 1 月2 月3 月4 月5 月6 月7 月8 月9 月l o 月 1 1 月 1 2 月汇总 计翅营妊额( 十力) 成奉项目比率o 人 工 人工工资 0 费 保险稻利 o 材 赢接材料 0 拜l 辩 费 辅助材料o 水费照明 0 设备及房屋 0 折旧 制 机器电费 0 造 费 切事： 萃l l 材料 0 用准备 枪骏 o 车 l 】管理 g 样赫人员 0 资料来源：刘新军生产成本控制体系设计及研究 其次，成本考核系统的建立。 ( 1 ) 建立成本考评指标：将各个成本指标分解到各个相应的岗位，由此，公 司经营指标由总经理负责，同时把该指标分解到各个部门，生产成本指标分解到 具体生产经理负责，生产部门又把生产成本指标分解到各个车间以至落实到各个 班组，按照此方法一直分解到每一个具体工作人员。 ( 2 ) 建立成本考核制度：各个岗位的月度和年度绩效奖金和成本指标的完成 严格挂钩，同时责成专门的人事部门负责数据的收集和计算，严格落实考核结果。 在生产部门中，对物料费，建立限额领料制度，对工人是否能正确使用机器设备 进行考核，建立设备定期清理保养制度。对于重要的费用项目，会计部门应汇集 开支资料，编制同报或周报，按月编制弹性预算，以从宏观角度对制造费用进行 控制。 ( 3 ) 预算的执行和相关管理制度的建立：在生产内部严格执行各项预算指 标，严格按照标准工艺进行发放物料，同时对于各个设备建立相关台帐进行管理， 严格记录相关数据，对于交接班严格填写交接记录，尤其是成本划分要明晰，真 2 0 正作到责任分明，任何模糊事项由其直接上级承担，保证公司内部达到：事事有 人管，人人有事做，同时建立成本分析制度，每个月度对成本实际完成状况和预 算进行比对，同时对差异进行分析，找到具体因素，对于好的方法在其它车间进 行宣传和培训，对于不好的方面，找到具体办法，及时教育相关人员在下个考核 周期使成本指标符合或超越公司的成本考核标准。 ( 三) 生产成本计算系统的设计 作业成本法是一种以成本动因为基本依据，根据产品生产过程中直接相关系 的成本动因为分析对象，同时根据成本动因选择相应的实际作业，选择作业为成 本最终的计算对象，指导原则为：生产导致作业的发生，产品消耗作业，作业消 耗资源；作业成本计算是作业成本控制的核心，制造费用与产品靠作业紧密联系 在一起。资源成本法原理：从资源到作业处于资源动因，从作业到产品，处于作 业动因： 凌滁动围铃娩动蹰 图3 4 作业成本法原理 对于制造业，资源包括三个主要方面：直接材料；直接人工；制造费用；在 作业成本法中将直接材料和直接人工直接分配到相应的产品成本中去，而对于制 造费用，先将资源动因分配到相应的作业动因库中，然后结合具体的作业分析， 按照作业动因比率把成本分摊到对应的产品中去。 ( 1 ) 识别和确定具体作业：作业作为企业为了制作产品而消耗的活动或事 项，各个公司根据自己产品特点制定自己产品流程图。 2 l ( 2 ) 作业中心的确定：根据作业流程图确定公司产品的作业中心。 ( 3 ) 作业成本库的建立：按照作业中心确定产品成本库，每个成本库汇集 它代表作业中心的成本。 ( 4 ) 以作业中心为成本库进行费用归集。将各项资源的实际消耗按照对应的资 源动因分配到相应的成本库当中，最后把每个产品对应成本库中的成本相加便得 到该产品的实际成本。 ( 5 ) 分配和计算作业成本。首先计算成本动因，其次计算作业成本和产品成本， 公式如下： 成本动因率为单位成本动因所引起制造费用的数量，所以，成本动因率= 成本库 费用作业动因总量 产品对应作业成本为该产品消耗该作业成本动因数量乘以对应动因率，即，作业 成本= 成本动因量木成本动因率 该产品所有作业成本之和便是该产品的制造成本，即，产品成本= 直接人工+ 直接 材料+ 制造费用 案例公司简介 第四章案例分析 宁波茂旺铆钉制造有限公司是中小企业中的一个典型，公司位于浙江省慈溪 市某工业强镇，是一家专业生产各类抽芯铆钉企业，拥有员工3 0 0 人，产品广泛 应用于航空，船舶，汽车，机械，电器仪表，家具，装饰装潢等各行业，出口亚 洲欧洲美洲澳洲及非洲等国家和地区。就是这样一个有着1 5 年经营历史 的中小企业在2 0 0 8 年金融风暴来临前的十几年，单单外销就做到订单应接不暇