（工商管理专业论文）中小型IT企业营销渠道管理探讨—以“321科技”为例.pdf

0 2 2 0 2 5 2 1 0 王祖超中小型l t 企业营销渠道管理探讨以“3 2 1 科技”为例 中文摘要( 关键词) ： 我国的r r 产业随着世界r r 产业的发展，中国的n 市场也成为全球最大的 r r 市场之一，最近二十年，特别是从九十年代中期中国的r r 企业不管是从数量 上还是从规模上都发生了巨大的变化，产生了在国内市场具有非常大影响力的联 想、方正、东软、用友、金蝶等比较大的i t 企业，同时数以万计的中小型的r r 企业也得到了蓬勃发展。 由于中小型i t 企业不论是从公司资金规模还是品牌影响都较小，市场资源 紧缺。由于行业自身的特点，中小型i t 企业( 主要指有一定研发生产能力的， 有自己产品的) 营销往往成为这些企业发展的短板，因此中小型的l t 企业的营 销问题是比较普遍的问题，特别是营销渠道的问题。 从中小型l t 企业来说，走外部营销渠道是必然的选择，相对低的品牌影响 力和相对弱的资金实力使得生产商对渠道成员的掌控能力偏弱；r 行业信息传 递快的特点使行业竞争更充分，因此选择什么样的营销渠道，怎么选择和评估营 销渠道成员，如何激励、控制和解决渠道中的冲突有很多自身的特点。 本文以3 2 1 科技有限公司为例，从营销渠道成员( 包括选择、评价) ；营销 渠道的管理( 包括营销渠道成员激励、控制) ；营销渠道冲突等几个方面来阐述。 希望能够对中小型i t 企业的营销渠道建设和管理提出一些解决思路和解决方 法。 关键词：中小型、i t 、营销渠道、3 2 1 科技 0 2 2 0 2 5 2 1 0 王祖超 中小型盯企业营诮渠道管理探讨以。3 2 1 科技”为例 a b s t r a c t a l o n gw i t h t h ed e v e l o p m e n to ft h ew o r l d si ti n d u s t r y ，c h i n a si tm a r k e t h a sb e c o m eo n eo ft h el a r g e s tm a r k e ti nt h ew o r l d s i n c et h e l a s t 2 0 y e a r s e s p e c ：a l l y t h em i d d l eo f1 9 9 0 s t h e r ea r eg r e a tc h a n g e si nb o t ht h e n u m b e ra n ds i z eo fc h i 1 a si te n t e r p r i s e s l a r g ec o m p a n i e s1 i k e1 e n o v o ， f a n g z h e n g ，n e u s o f t ，k i n d e eh a v ei n f l u e n c e dg r e a t l yo nt h ed o m e s t i cm a r k e t a tt h es a m et i m e ，t h o u s a n d so fm e d i u m s i z e da n ds m a l li tc o m p a n i e sh a v e b e e nd e v e l o p i n gq u i c k l y t l o w e v e r ，m a r k e tin gisa l w a y sa no b s t a c l et ot h ed e v e l o p m e n to ft h o s e m e d i u m s i z e da n ds m a l li rc o m p a n i e sb e c a u s et h e yl a c ki nc a p i t a l ，m a r k e t r e s o u r c e sa n dt h eb r a n df o r c e t h e r e f o r e w h a tk i n do fs a l e sc h a n n e lt o c h o o s e ，h a sb e e nar a m i1i a rp r o b l e mf o rt h e s ec o m p a n i e s o u t e rs a l e sc h a n n e li sam u s t b ec h o i c ef o rt h em e d i u m s i z e do rs m a l li t c o m p a n i e s c o n s i d e r i n gt h ef a c to fs m a l lc a p i t a la n db r a n df o r c e ，t h e m a n u f a c t u r e sh a v en o te n o u g hc a p a b i l i t yt oi n f l u e n c et h em a r k e t i n g ：a n d t h ec o m p e t i t i o no ft h em a r k e tisg r o w i n gm o r ea n dm o r ef e r o c f o u s t l e n c e ， m a t t e r s1 i k eh o wt oc h o o s et h ec h a n n e l h o wt od e a lw i t ht h ec o n f l i c tis ap r o b l e mt ot h e m a sas a l e s p e o p l ew h oh a sw o r k e di nt h ei ti n d u s t r yf o r5y e a r s ，it r i e s t op u tf o r t hs o m eq u e s t i o n s ，d i s c u s st h e m ，a n df i n a l1 y ，r e a c hs o m eu s e f u l c o n c l u s i o n sl i o rt h es a l e sc h a n n e lo fm e d i u m - s i z e da n ds m a l lilc o m p a n ie s k e y w o r d s ：m e d i u m s i z e da n ds m a l lc o m p a n i e s ，i t ，c h a n n e l ，3 2 1t e c h n o l o g ic s 4 0 2 2 0 2 5 2 1 0 王祖超 中小型i t 企业营销渠道管理探讨以“3 2 1 科技”为例 1 、引言 随着i t 技术的进步，i t 服务和产品已经成为正常生活、工作学习的一个必 不可少的部分，中国i t 市场规模也已经成为世界最大的市场之一，同其他的行 业一样在i t 市场中占主要部分的也始中小型企业。随着市场的成熟，竞争也越 来越激烈，已经不能再像初期一样“酒香不怕巷子深”，必须根据产品、企业规 模、外部市场环境等因素确定合理的营销策略和营销通路才能够使企业的产品和 服务用经济且有效的方式传递到消费者手中。 目前我国中小i t 企业总数已超过8 0 万家之多。在工业企业中，中小企业 占总数的9 9 7 ，占总销售额的8 0 ，占全困工业企业实现利税的4 0 。中小 企业是解决就业需求的重要途径，是活跃市场的基本力量。但是科技型小企业在 发展过程中出现的问题很多，它们通常不注意市场调研，不注意营销渠道的建 设与管理等，以至很多科技型小企业在成立3 4 年内夭折，造成人力物力的 巨大浪费。 这些中小型的l t 生产企业面对这样大规模的国内国际市场，自建营销渠道 显然不是能够承受之负担，借用外部渠道是必然选择。 3 2 1 科技有限公司从规模和市场情况上来看都是非常典型的一个中小型i t 企业，面对广阔的国内和国际市场，本身有一定技术产品，但是技术发展日新月 异，必须随时面对的最大的竞争对手就是时间，因为在i t 领域时间可以使原本 价值连城的新技术变成免费的资源。从市场角度来说，整个i t 应用包括3 2 l 科 技的目标市场都在蓬勃的发展，如果能够通过有效地营销渠道，并对营销渠道进 行有效的管理3 2 1 科技可以得到非常迅速的发展，同时由于自身资源有限只能将 公司资源专注于产品开发等领域，对市场需要另辟蹊径，有效借助外部力量才能 使市场规模快速扩大。 本文以3 2 1 科技有限公司为例，从营销渠道成员( 包括选择、评价) ；营销 渠道的管理( 包括营销渠道成员激励、控制) ：营销渠道冲突等几个方面来阐述。 希望能够对中小型i t 企业的营销渠道建设和管理提出一些解决思路和解决力 法。 3 2 1 科技公司现有的营销渠道结构面i f 缶着很大的挑战，通过本文希望找“ 其 薄弱的环节，并提出一些对策来改善营销渠道的效率，扩大营销渠道覆盖的规模 使得营销渠道成员的忠实度和功能更完善，期望能够找出一些有效的营销渠道管 理方法提高营销渠道效率。 图l 一1 显示了本文的结构 5 0 2 2 0 2 5 2 1 0 王祖超c p 小型r r 企业营销槊道管理探讨以“3 2 1 毒： 技”为 ；= 4 i i li 渠道成员l 柔h 外部i 选择，i 卜 环境u 渠道评估一结论 原 厦3 2 1 t 理 一 科技 与激励， ( 8 ) ( 2 )i 旷现状w 渠道冲突厂 l ( 3 ，4 )l 解决l 7 i l ( 5 6 ，7 )i i 图1 - l 本文逻辑框图 6 0 2 2 0 2 5 2 1 0 王祖超 中小墅r r 企业营销渠道管理探讨一以“3 2 1 科技”为例 2 、营销渠道概述 2 1 营销渠道的定义 大多数生产者都不是将其产品直接出售给最终消费者的，营销渠道就是商品 从生产者手中流向消费者手中所经过的中间商连接起来形成的通道，它消除了产 品、服务与使用者之阃在时问、空问和所有权上的主要差距。营销渠道成员承担 i ) 实体流程( 物流) 2 ) 所有权流程 3 ) 付款流程： 4 ) 信息流程 5 ) 促销流程 图2 1 1 营销渠道中实物流、所有权流、付款流、信息流和促销 许多关键工作，如信息的收集与反馈、与消费者的交流与谈判、商品促销、实体 分销、财务业务和承担风险等，营销渠道一般包括了如图2 1 1 所示之物流、所 有权流、现金流、信息流以及促销流。 有的中间机构( 如批发商和零售商) 买进产品，取得商品所有权，然后再出 售产品。他们就叫做买卖中间商( m e r c h a n t s ) 。其他( 如经纪人、制造商代理人 和销售代理人) 则寻找顾客，他们有时也代表生产商同顾客谈判，但是不取得商 品所有权，他们就叫做代理商( a g e n t s ) 。还有一些公司( 如运输公司、独立仓库、 银行和广告代理商) 则支持分销活动，但他们既不取得商品所有权，也不参与买 0 2 2 0 2 5 2 1 0 玉二祖超 中小型i t 企业营销渠道管理探汁一以“3 2 1 科技”为例 或卖的谈判，他们就日q 做辅助机构( f a c i l i t a t o r s ) 。 生产者和最终消费者是每一个渠道的组成部分。我们将中问机构的级数来表 示渠道的长度( 见图2 ，1 2 ) 。零级渠道也叫做直销，一级以及一级以上叫做分销， 一般来说渠道层次越多管理难度越大，生产商对渠道控制越困难，制定的销售政 策越难以得到贯彻。 d 如v e lc h a n n e l i _ j i 一 1 - l e v e lc h a n n e l 2 1 e v e lc h a n n e l i 划2 i - 2 营销渠道层级示例 营销渠道决策是企业管理层面临的最重要的决策。公司所选择的渠道将直接 影响所有其它营销决策。公司的定价取决于它是利用大型的、高质量的渠道商还 是利用中型、中等质量的渠道商。公司的推销力量和广告决策取决于对渠道商的 培训和鼓励。此外公司的渠道决策还包括一个对其它公司的比较长期的承诺。当 一个p c 制造商和独立的渠道商签汀合同，后者渠道前者的p c 以后，该p c 制 造商在第二天就必须尊重其渠道权，不得以本公司的销售网点取而代之。 一个成熟、高效的营销渠道必须是在以上各项工作和组织的有效组合，任何 一个环节出现问题，都会影响营销渠道的效率，甚至造成营销渠道的中断。制造 商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对陔产品的市场占有率的提高有至关 重要的作用，每个制造商必须加强这一方面的工作，特别是随着加入世贸组织 后外资企业的贸易权和分销权的取得，营销渠道的竞争会更加激烈。 2 2 营销渠道管理 渠道管i 理( c h a n n e lm a n a g e m e n t ) - - - - 是- 指制造商为实现公司分销的目标而对现有 0 2 2 0 2 5 2 1 0 正批超 中小型i t 企业营销渠道管理探讨以“3 2 1 科技”为例 渠道进行管理，以确保渠道成员问、公司和渠道成员闯相互协调和通力合作的一 切活动。 因此，这里讲的渠道管理是站在制造商的角度进行的。同时，在实践中，由 于零售商在渠道结构中所处的特殊位置( 紧靠顾客，被视为销售终端) ，公司着手 渠道管理时，会自觉或不自觉地将对零售商的管理从整个渠道管理中分离出来， 销售终端管理的重要性正日益突出。因此，下文有关营销渠道的管理的讨论将区 分这两种渠道管理，一剥- 是针对销售通路中的中介成员( 除零售商之外的渠道成 员) 进行的渠道管理活动，另一剥一是针对销售通路的末端销售现场进行的销 售终端管理活动。 营销渠道管理是市场营销管理中的一个重要组成部分，属于营销组合中的分 销变量，从内容上来看主要包括：营销渠道类型选择、营销渠道成员开发、营销 渠道控制、营销渠道激励、营销架道矛盾冲突管理、区域与价格管理规范等方l f f i 的内容。从项目上来看包括流程管理、成员管理、关系管理和绩效管理。 在下列情况下，在营销组合战略中必须突出营销渠道的作用：一是营销渠道 是最直接的能满足e f 标市场需求的要素；二是在其他营销组合变量与竞争对手势 均力敌的情况下；三是竞争对手忽视分销策略，并且分销是竞争对手营销组合r 1 的短处；四是利用营销渠道可以创造协同效应，从而提高企业的竞争力。 1 营销渠道的种类 传统营销渠道模式： 传统营销渠道模式是指一般的分销组织形态，渠道成员是分敞的合作关系， 各自追求自己的利润最大化，最终导致效率低下。传统营销渠道模式，有成为松 散的分销模式，顾名思义，渠道各成员之问的关系是临时的、偶然的、不稳定的。 传统营销渠道模式具有较大的灵活性，可以随时、任意的淘汰或选择营销渠 道。但渠道成员各自追求自己利益最大化，不顾整体利益，结果会使整体效益下 降，同时渠道成员之间缺乏信任感和忠诚度，自然就缺乏合作的基础，难以形成 k 期和稳定的渠道成员关系。现在，选择传统分销渠道模式的企业越束越少。 垂直营销渠道模式： 垂直营销渠道模式，是由制造商、 t l 发商和零售商组成的一种统一的联合体， 每个成员把自己视为营销系统巾的一分子，关注整个垂直系统的成功。垂直营销 渠道模式包括三种形式：所有权式( 又称公司式) 、契约式和管理式。垂直营销 系统具有广泛的适应性，美国有6 4 的消费品采用此种系统分销。无论大企业还 是小企业，无论是消费品还是生产资料，都大量的采用垂直营销系统。 垂直营销渠道模式的优势是：合理管理库存，削减营销成本，便于把握需求 0 2 2 0 2 5 2 1 0 王租t 超中小型i t 企业营销渠道管理探讨以“3 2 1 科技”为例 动向，易于安排生产与销售，渠道控制力强，有利于阻止竞争者进入，商品质量 山保障，服务水平高。垂直营销渠道模式的缺点是：维持系统的成本较高，渠邀 商缺乏独立创造性。 水平营销渠道模式； 水平营销渠道模式，又称为共生型营销渠道关系，它是只由两个或两个以上 成员相互联合在一起，其同丌发新的营销机会，其特点是两家或两家以上的企业 横向联合共同形成新的机构发挥各自优势，实现营销系统有效、快速的运行，+ 史 际上是一种横向的联合经营。目的是通过联合，发挥资源的协同作用或规避风险。 例如可门可乐公司和雀巢公司合作组建新的公司，雀巢公司一起专门的技术丌发 新的咖啡及茶饮料，然后交i , h 熟悉饮料市场的可口可乐公司去销售。 水平营销渠道模式的优势足：通过合作实现优势互补和规模效益，节省成本； 快速拓展市场。但水平营销渠道系统也有一定的缺陷：合作有一定的冲突和困难。 因此水平营销渠道模式比较适合实力棚当而营销优势互补的企业。 多渠道营销模式 多渠道营销模式，是指家企业建立两条以【二的渠道进行分销活动。企业f f j 饵啼l l 渠道郁可以实现定的销售钡。渠逝之划的竞争及可能促进销售额的，j 增加，也i t ，能导致冲突。 2 营销渠道管理工作内容 对渠道商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助渠道商建立并理顺 销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 加强对渠道商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力， 促进销售：提高资金利用率使之成为渠道商的重要利涧源。 对渠道商负责，在保证供应的基础上，对渠道商提供产品服务支持。妥孵 处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障渠 道商的利益不受无谓的损害。 加强对渠道商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起 发货不畅。 加强对渠道商玎货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时 避免渠道商利用结算便利制造市场混乱。 其他管理工作，包括对渠道商进行培训，增强渠道商对公司理念、价值观 的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与渠道商之间、渠道商与渠 道商之问的关系，尤其对于些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以 及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以 理服人，及时帮助渠道商消除顾虑，平衡心态，引导和支持渠道商向有利于产品 0 2 2 0 2 5 2 1 0 王l 超中小型j t 企业营销渠道管理探讨以“3 2 1 科技”为例 营销的方向转变。 从以上简单分析可见，渠道管理要求制造商部分参与渠道商的经营管理工 作，确保渠道商把更多的精力投入到搞好销售上，使渠道商切实感到合作是有价 值的。在实践中，渠道管理切忌认为在自己的商品市场销货，就可以肆元忌惮， 无视渠道商的合理要求，或无理干涉渠道商经营的自主权。 渠道是企业的生命线，在企业实际运营过程中，对渠道进行管控的关键就是 如何有效地控制销售渠道成本与费用，同时提高企业的销售业绩，谋求企业的陡 远发展。 0 2 2 0 2 5 2 1 0 王d 【超 中小型i t 企业营销渠道管理探讨以。3 2 1 科技”为例 3 、中小型i t 企业营销现状分析 3 1 中国i t 企业现状 中因i t 市场从2 0 世纪八十年代丌始，跟随国际r r 巨头的逐步仲入市场触 角开始起步，在2 0 世纪九十年代开始迅猛发展，现在中国已经成为全球最大的 i t 市场之一，产品种类也足几乎跟全球同步。i t 革命已经席卷办公室、工厂、 学校及家庭。能否正确应对这一变化，将决定一个人、一个企业甚至一个国家的 命运，i t 已经成为衡量国家竞争力的尺度。正是由于信息技术的快速发展，诞 生出很多新的业务模式和经济形态，对促进国民经济增长做出了突出贡献。 在同困外巨头企业的竞争中，我困民族电信制造企业的“巨大中华”( 巨龙、 大唐、巾兴、华为) 已脱颖而 i j 。他们自主刀：发的数字程控交换机已达到世界先 进水平。目前我困自主丁f ：发的交换机的困内市场占有率超过6 0 ) ，棚有 川t 的 价格优势、。销牌优势牙j 】奉二f ：化服务优势。 然而总体来看，我圈i t 产业科技水平和技术创新能力一直较低。在外 合作中，国内一些企业只拿到工艺技术，而丌发技术，设计技术、核心技术却没有掌 握，很多合资企业甚至没有研究歼发巾心。由于缺乏消化承l 创新能力，1 i 能n 1 j 发新产品，企业发展水平就受到限制。即使在拥有自主知识产权的部分电信设备 中，除程控交换设备达到定的规模外，大多数产品或刚投产，或刚刚研制成功，尚 未产生规模效益，产品性能也与国知识品牌钉很大的差距。 国际信息技术产业高投入、高收益与我国信息技术企业低投入、低收益的自t 明反差。根据经济合作发展组织( o e c d ) 的j | ! i l 定，r & d 投入占销售收入的比率达到 1 0 的企业或产业为高新技术企业或产业。o e c d 国家信息产业企业这一比较在 1 0 2 0 之问，而我国同类企业同一指标仅为2 3 。再对比盈利状况，国际微 电子企业平均利润率为1 0 以上，而我国效益最好的计算机企业2 0 0 0 年度的利润 率也只有25 。 科技人才成为最重要、最稀缺资源与我国信息技术人才流失加剧。经济知_ 【! l 化和全球化使得人才竞争自热化。从宏观上看，发达国家政府一再放宽对高素质 人才移民和定居的限制，凭借优厚待遇与我国争夺人才。我国一直处在人才竞争 的劣势，科技人才的流失有f 渐加剧的趋势。以北京为例，现在清华大学涉及高科 专业的毕业生有8 2 去了美国，北大去美国的也有7 6 。从微观层面看，微软、英 特尔、i b m 、朗讯跨国公司纷纷在我国设立研发机构，实施高科技人才本土化战 略，对国内信息技术产业尤其是软件企业构成很大压力，我国软件龙头企业东大阿 尔派软件公司在2 0 0 0 年年报中列出的最大困难就是大量中国高级软件技术人才 0 2 2 0 2 5 2 1 0 王目i 超中小型i t 企业营销槊道管理探讨以“3 2 1 科技”为例 流向国外，造成软件人才短缺和竞争加剧。 3 2 中小型i t 企业营销现状 中国的i t 产业从消费者消费的产品上来说是跟世界最领先的水平最同步的 产业之一，各种营销渠道模式在国内l t 市场也都可以见到如美国戴尔公司的直 销模式、同立公司与鸿合科技的合作模式、上海交大慧谷自建垂直渠道模式、神 州数码分砷j 广泛的契约分销模式、o e m ( 原始设备制造商) 模式更是在、i k 内腠 见不鲜，而巾小型的i t 企业更多的是通过外部营销渠道来进行销售。 当前业内存在菥- - 8 一厂商怕代理”的有趣现蒙。这个现象至少可以说叫两 点：一是厂商越来越重视渠道建设，渠道作为一种极为重要的无形资产，i f f i 益 左右着中国i t 、l k 应用推广的步伐：另一点是厂商渠道管理上普遍存在问题。从 某种程度上魄，中围i t 业渠道体系升级的关键在于能否正视当今i t 渠道管理的 五大难题，并进而寻求切实何效的解决办法。 凶先是厂商职能转换难。多年来，i t 厂商一一直e i 觉或不自觉地将自己定1 妒 为产品研发和方案供应商。这就必然涉及到“技术产品市场服务” 这样一个i 【只能链的协调问题。如果将“市场和服务”完全或大部分交给渠道，那么 渠道是否能担当这一重任呢? 回答是否定的! 因为中因的i t 市场形成至今也才不过2 0 多年的历史，无论从渠道理论和渠 道体系，还是从渠道规模和专业化的角度来看都还缺乏整体性。至今为止，国内 i t 业也还没有产生上规模的、真j f 专业化的渠道企业。相反，不少i t 企业都是 从做渠道代理形成一定舰模后才转向自有品牌研发与推广，联想就是典，l ! ! 的例 子。而中国i t 、i k 渠道理论的研究也还是十分零散和有限的，离系统化还很遥远。 在这种背景下，中阁专业化渠道企业的发展陷入迷茫和徘徊的境地。就连连 邦这样的公司也不得4 ：在、【k 务和融资 ：寻求多元化。不能专业化的结果是方嘶 影响了渠道企业自身的稳定性，另一方面更影响了其他分销和服务方面的集中投 入。 由于中国i t 业商品化服务市场还没有发展起来，渠道企业从生存角度考虑 显然有理由去寻求“市场和服务”以外的赢利空问。因此可以大胆地预测，至少在 今后5 年之内，中国还不可能产生上规模的专业化r r 渠道企业。这样，i t 厂商 也就必然要在产品研发和方案供应之外还须承担主要的市场和服务职能。 但是这显然又与经济学原理和西方企业关于“只有社会分工和专业化协作才 能产生规模经济”的论断相冲突。在这种二元冲突中寻求突破，正是1 9 9 8 年i t 企业渠道重整的内在动力。中国i t 渠道企业经过2 0 年的市场考验，并没有建立 0 2 2 0 2 5 2 1 0 王祖超中小型i t 企业营销槊道管理探讨以。3 2 1 科技”为例 自己全新的现代营销理念和体系。相反，最初级的市场竞争手段“价格战”和最皮 毛的营销策划“点子炒作”有愈演愈烈之势。 在厂商们纷纷炒作概念、炒作热点，在渠道企业纷纷打价格战之后，我们有 理由要问：中国的i t 业还有没有一两样现代的营销手段? 1 9 9 7 年，中小企业解 决方案之风在国外市场掀起之后，中国r r 企业还没有真正弄清其内在根源就匆 忙跟进，深怕跟慢了分不到一杯羹。1 9 9 8 年，国外盯企业又炒起“电子商务”来， 于是中国1 1 r 企业一整年都躁动不安。1 9 9 9 年微软一个“维纳斯计划”就使中国不 少i t 强人趋之若骛。可以毫不夸张地说，中国i t 业( 包括厂商和渠道企业) 的心 态上存在着明显的浮躁，而缺乏应有的理性。 事实上，中国企业家太习惯于直觉和感性认识，而这种典型的东方文化特征 恰恰暴露了我们在数字调研和系统定量分析方面的严重缺乏。众所周知，规模化 的产品必须靠规模化的渠道网络去行销。而规模化行销有一个至关重要的前提， 这个前提就是对整个流通领域进行目标明确的定量调研，在掌握全面的数据基础 上做定位分析。 数字显示，中国的r r 企业中从业人员8 0 以上都是技术人才。管理人才的 缺乏，特别是有市场眼光和技术基础的管理人才的缺乏，已经成为一个难以逾越 的瓶颈。这一点，联想集团总裁柳传志感受尤为深刻，他认为，如果1 0 年之后 中围i t 食业，特别是软件企业败给国外厂商，那么可以肯定的是我们不仅仅输 在技术上，更可能的足我们输在管理上。 i t 渠道企业的管理是一项系统工程。在实行标准化的价格、扣率、配货、 结算等等政策之外，对于整个分销体系的深层次研究和对于整个渠道层面的重点 剖析以及流程化的信息情报处理等环节的严重脱节是我们许多i t 企业家所不曾 关注的! 在西方i t 业盛行全面营销、整合营销和关系营销的同时，我们的i t 企业营 销员还在履行着最原始的“跑腿+ 嘴皮”的单一推销职能。事实上，i t 企业营销员 的第一职能不是销售，而是市场调研、情报收集和销售服务。可见i t 企业营销 人员素质的提高尤其是市场调研能力的提高已经成为i t 渠道管理的迫切要求! 而营销人员素质的提高又有赖于r r 市场管理人员的自身素质与能力的提高。管 理人才的奇缺又与中国i t 渠道企业整体发展还处于初级阶段有关。因为渠道企 业实力都还不强，现阶段大多数企业都还以业务为主。管理很难被提上层面。 可是，有一点，不少渠道企业包括厂商都忽视了，那就是管理问题决不是与 业务截然分开的，管理是融入于业务之中的，是来于业务又高于业务的。从客户 管理、营销人员管理、业务组合计划、业务发展协调、信息情报处理、人员结构 优化到资金管理、财务管理，这是每一个渠道企业要取得业务良性发展所不z h 。叫e - 、 1 4 0 2 2 0 2 5 2 1 0 王祖超中小型l t 企业营销槊道管理探讨以“3 2 1 科技”为例 考虑的问题。如果厂商与渠道在职能分工完全明确后再来看这个问题显然答案很 明了那就是分工协作型。可是在现阶段渠道企业还不成熟的情况下，这个问题 就显得十分模糊而且尖锐。 市场营销学原理认为，各市场主体之间的关系取决于其实力高低和相对优势 的大小。当i t 厂商在竞争地位方面具有优势，在提供产品、方案和服务能力方 面又足够强大时，这个优势会相对明显。而当渠道企业自身业务能力和服务能力 足够强大而厂商在提供产品和服务方面有缺陷或严重不足时，那么优势就会向渠 道企业倾斜。当渠道企业与厂商实力不对等的情况下，如果再提合作伙伴型就必 然有些牵强了。 正是由于这种双方实力不对等，双方对对方需求的满足能力的不同导致了厂 商与代理之间关系的微妙。一方面说明厂商观念已大大进步，厂商日益重视代理， 甚至将代理看成自己内部顾客：同时厂商也对自己对于渠道管理能力的不足有自 觉或不自觉的认谚 。另一方面，这也说明渠道企业自身十分缺乏明确的职能定位 和一体化发展理念。巾国l t 渠道企业自身使命感的欠缺和对全球i t 业直销和网 上销售给自身所带来的危机缺乏更深的敏感性，这正是制约其发展的危险因素。 在没有过渡到一体化关系以i 讥必然存在着这样一种冲突，那就是，从厂商 的角度米看， 往着眼于全国性营销网络的建设和总体协调，谋求一种利益的平 衡和秩序的规范；而从渠道企业角度来看，往往着眼于自身业务的发展和赢利情 况，谋求更多的价格性优惠和直接的业务支持。单个利益与整体利益之问的冲突 成为r r 渠道管理的大障碍。 中国经济界9 0 年代初曾提出著名的“两个转变理论”：一个是从数量型增长 向质量型增长转变，另一个是从粗放型经营向集约型经营转变。好多年过去了， 回头再来看这两个转变，对于今天处于圆民经济战略前沿的i t 产业仍有根本1 p e 的借箍意义。 曾经两年之内生产规模突破百万台，。举挤进国内p c 业前三强之列的某l t 厂商如今已尝尽粗放型、数量型增长的酸甜苦辣。可以想见，诸如此类厂商的增 长模式必然会对其渠道企业产生重大的影响与冲突。 0 2 2 0 2 5 2 1 0 ：f * i 超 中小型l t 企业营销槊道管理探讨以。3 2 1 科技”为例 4 3 2 1 科技简介 3 2 1 科技有限公司1 9 9 5 年成立，经过近十年发展，目前总共包括四类二十 几种产品，其中4 0 为硬件类产品，5 5 为软件产品，5 为服务产品。3 2 1 科技 公司是一家致力于研发、生产和销售多媒体网络教学系统、e l e a r n i n g 远程教育 系统、基于w e b 的远程会议与培训系统的高科技公司，其产品通用于学校和企 业用户的电脑教室多媒体教学、校园视频点播广播、多媒体远程教育及远程会 议。3 2 1 科技产品以其先进的技术、完善的客户服务赢得了广大客户的充分信赖， 在全球包括中、美、f i 、英、德、法、意、西班牙、墨西哥、南非、沙特、印度、 泰国等几十个国家和地区，超过2 0 ，0 0 0 所学校选择3 2 1 科技的产品。 从2 0 0 2 年丌始，3 2 1 科技开始逐步转型，由原来单纯针对教育市场，增加 企业市场业务部，负责产品在企业市场推广。 公司目前研发力量不是特别强，但是国内外有很好的产品资源，因此也有部 分产品是o e m 别的厂家产品，可以配合公司整体战略丰富产品系列。 4 13 2 1 科技组织结构 2 0 0 3 年，为了适应市场以及公司发展的需要，3 2 1 科技对组织结构进行了调 整，目前共有5 2 名员工，组织结构见图4 1 1 ： 图4 1 13 2 1 科技公司编织结构图 0 2 2 0 2 5 2 1 0 王祖超中小型l t 企业营销渠道管理探讨以“3 2 1 科技”为例 管理部包括财务、公司内部行政及备办事处管理； 厂务部负责维修、物流； 产品部负责新产品规划，市场推广，解决方案设计； 研发部根据产品部需要制定研发方向； 营销一部负责国内政府及教育行业市场销售： 营销二部负责国内企业市场销售； 固外业务部主要负责国外市场销售( 本文不作研究) 。 产品部、研发 | f 、营销一部、营销二二部向总经理汇报，厂务部、国外业务部 向副总经理汇报。 同时，在全囤有四个直属分支机构，分别按照市场区域负责华东、华北、华 南和西部，蜘f 图4 1 - 2 所示： 回 斟4 1 23 2 1 科技公司分支机构图 4 23 2 1 科技营销现状 在公司成立初j l j 由于产品深受学校用户欢迎，系统集成商在做项目时选择很 少，都是根据用户的需要束决定用哪一个公司的产品，由于3 2 1 科技产品口碑比 较好，因此前期公司的营销主要是市场拉动为前提的粗放式经营。 3 2 1 科技的营销分为营销一部和营销二部，分别负责教育市场和非教育市 场：同时在办事处所负责的区域内进行销售。依靠外部渠道完成最终销售，3 2 1 科技销售人员负责进行渠道开发、管理和控制。公司销售人员均选自有丰富营销 经验的应聘名，希望赭营销人员原本的经验和人脉关系来拓展新的市场。 当前3 2 1 科技渠道结构如下图所示： 0 2 2 0 2 5 2 1 0 王【趟中小型l t 企业营销槊道管理探讨以。3 2 1 科技”为例 4 2 13 2 1 科技销售流 图4 2 13 2 1 科技渠道结构图 为三层的垂直式营销渠道模式，其中个办事处隶属于3 2 1 科技，其他个渠道 成员为合约式。f 前，3 2 1 科技渠道成员约为8 0 家。 随着市场同类产品越来越多，市场竞争越来越激烈，经营3 2 1 科技产品的利 润也日趋微薄，3 2 1 科技在产品更新换代、渠道控制等方面的经验缺乏，使得3 2 1 科技目前营销面临很大的压力。销售额连续两年没有上涨，而且几个季度还有比 较明显的下降。 3 2 1 科技每年参 l i 三次展会，进行公司【口，牌、产品宣传以及= f 商，定期在慧 聪商情( 全囡版) 、汁算机世界( 全国版) 以及各地 2 1 特信息刊登广告= 商，约有4 0 渠道成员通过这些途径了解到公司以及产品信息；约有2 0 渠道 成员通过使用过3 2 1 科技公司产品的客户处了解到信息；另外约6 0 渠道成员为 3 2 1 科技销售人员大面积电话拜访相关行业系统集成公司中得到信息。 从销售力上来看，依靠针对终端用户( e n du s e r ) 的广告培育消费需求进行 市场拉动和给渠道商留出一定的利润空问吸引渠道商向其原有顾客推荐。 4 2 23 2 1 科技信息流 在现有的销售渠道中，3 2 1 科技很少有机会接触到最终的顾客，市场信息的 获得都是通过顾客传递到渠道商，从渠道商传递到省代理商，然后再从代理商传 递到3 2 1 科技营销人员那里，信息传递过程中经过了至少四个环节，非常容易失 真，以至于3 2 1 科技真正的决策者拿到的信息已经是错误的或者过时的，做出错 0 2 2 0 2 5 2 1 0 - t ：祖赳中小型i t 企业营销渠道管理探讨以“3 2 1 科技”为例 误的市场决策几乎是必然的。 在i t 生产领域，对中小型企业来说，足够量可靠的信息是至关重要的，不 仅需要顾客的信息，市场中竞争对手的信息还需要了解到当前技术发展的变化， 因此从信息渠道上来说是必须要改变种i 增加的。 4 2 33 2 l 科技物流 山于公司出货规模不是很大，而且很人一部分是分量体积都比较小的软件产 品，因此3 2 1 科技的产品都是通过筇三方的快递公司来进行传递的。不时出现产 品不能够及时发出、到货时问不准时等问题，甚至有时耽误验收，给渠道商造成 损失，渠道商对此意见很大。 4 3 营销渠道管理对3 22 科技的意义 中国的营销环境，从卖方市场转向买方市场，、i k 态、渠道，方式方法越来越 多，3 2 1 科技园有的营销模式受到很多质疑。 一、价格战走到了尽头，从很多i t 企、l k 降价的悲剧来看，单纯的用降价来 吸引消赞者无异于饮鸠止渴。 二、产品的更新换代已走到了尽头，新产品更新换代层出不穷，却鲜有特别 明显的效果。 三、j j 务战：上门服务、售后服务、纪赞安装不外乎如是，却很难有给 消费者更深层次的服务。 四、概念炒作，虽然花样百出，却已经山穷水尽。让消费群体越来越不信任， 象保健品、暴利产品已经少人问滓。 五、品质的无差异化，也已没有作为。大的企业都能达到质优无差别，象联 想、同方、方正等，在优质的追求上难分你我。 六、渠道选择也没有可以突破，该用的从传统的百货店到现代的超市、专丈 店，应有尽有。新形式的渠道有待探寻，如q 联网，虽被人看好，却在hf ) l 得小 到信任。 七、经营模式池没有可以创新，从国有企业、渠道制到代理制。分公司、办 事处、直销、会议营销，似乎已经局限与一个瓶颈。 3 2 1 科技作为一家中小型的i t 企业，从资产规模和市场运作能力等方面来 看都有相当的“短板”，因此依靠外部渠道进行产品销售推广是最切实可行的手 段。如何利用外部渠道3 2 1 科技的营销成果有重要的营销，从渠道成员的选择、 渠道成员激励、渠道控制、渠道冲突解决等方面都是需要3 2 1 科技认真对待和必 0 2 2 0 2 5 2 1 0 王柑超中小型l t 企业营销渠道管理探讨虬“3 2 1 科技”为例 须妥善解决的问题。如采采用当时行业强势品牌的传统做法通过在全国各大中城 l 玎设立分公司的渠道模式，企业根本无法承载资金成本、机会时阃和创业风险的 三大难题。根据企业的现状，只有可能采用短平快的渠道战略，迅速把产品钠到 全国各地去才是上策，否则，所有的都是免谈。 销售渠道是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品 向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、 代理商、营销渠道、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是通 过服务，增加产品的附加价值：对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流 的作用，完成企业很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模 和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，绝大多数销售渠道都要经过由营销渠道 到零售店这两个环节。为了满足零售店的需求，也是为了自己的利润最大化，很 少有营销渠道只代理一家的产。目，大多数都有自己的产品组合。渠道管理对企业 来讲至关重要，关乎企业的，l 死存亡。 如何监控、管理是很大的挑战。这种变化给渠道的启示：充分利用厂商分支 机构的资源来开拓客户；加强对c p 小客户的) 1 ：拓，因为厂商机构下沉之后，对区 域大客户的把握能力更强，渠道在丌拓大客户方丽的重要性丌始下降：开拓客户 成本的降低，要做到比厂商自己做更有成本优势。 接下来将刈3 2 1 科技在营销渠道成员选择与营销渠道管理( 包括评估和激 励、控制、冲突解决三个方而) 两个角度来讨论营销渠道管理在3 2 1 科技的实施 以及需要解决的问题。 2 0 0 2 2 0 2 5 2 1 0 王祖超中小型l t 企业 ￥销槊道管理探讨以“3 2 1 科技”为倒 5 、3 2 1 科技的营销渠道成员选择 5 13 2 1 科技营销渠道选择的原则 选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新 生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展 潜力等。 5 1 1 争取渠道成员的基本原理 1 计算期望利润 良好的叶】问商是各大。：i , i l 商争取的目标，f 也 f f l 一股正经营着某些竞争性品牌 的产品。中间商是甭经营一种产品主要考虑j j 望利洞的大小，而期望利润又由以 下因素决定：短期利润、预期利润、j x t , i 硷。 短期利涧：主要指经营该产品的毛利，毛利= 单位商品的差价x i j 量。一般 来说，制造商刚开始经营鞠标市场渠道时，必须要给叶l 问商以高的差价，因为这 时的销量是不确定的。 二j 后，随着销量的一i ：s i 。，可以逐渐降低单位商品的差价。 预期利润：当期的利润并不是中问商决定是否加入渠道的唯一冈素。中问商 还要考虑制造商来来的发展状况，叩自己若成为该制造商的渠道成员后的预期利 润的大小。如果中问商认为未来会有大的销量或高的利润即使短期利润不高， 他也可能会考虑加入。 风险：这也是中叫商主砭考虑的囚索之一。利润高，但风险高，中间商不一 定加入。利润低，但风险低，中问商也有可能加入。 因此，我们可以获得一个公式：期望利润= f f 短期利润，预期利润，风险) ， 短期利润、预期利润与j “j 望利润7 1 1 , p n 关，风险与其负相关。 2 影响期望利涧的各因素分析 短期利涧：中间商计算短期利润时主要考虑差价的大小。差价的大小主要吐i 制造商来制定，但应山如下几个凼素所决定：a 、竞争对手的价差：一般不能低 于竞争对手的价差。b 、可能的销量：而可能的销量又要受竞争品的销量，与竞 争产i i j i 】相比之下的优缺点，包括产品、价格、促销、分销，以及中间商所了解的 该产品在其他地方的销量、- | j m 商对销售该产品的信心等因素的影响。可能的销 量大其价差可以小。制造商要确定一个合理的差价。 预期利润：预期利润是建立在制造商的经营管理水平、其他产品或该产品在 其他市场的盈利能力、对中问商的扶持和优惠政策、信誉以及其业务代表的风貌、 0 2 2 0 2 5 2 1 0 王* 【超中小型l t 企业营销渠道管理探讨以“3 2 1 科技”为例 业务发展前景等基础之上。当然，预期利润的大小还与中问商的自身条件有关。 风险：风险要去降低。风险有两方面的风险：一方面是市场风险，一方面是 制造商政策风险和信誉风险。市场风险是指这种产品的盈利如何，是否存在产品 向下游客户或消费者传递时的阻塞。制造商的政策风险是指制造商促分销政策的 设计是否有利于减少市场风险，如饮料制造商怎样处理即期品，如何处理品种不 适销对路问题。若承诺可以调换货，则无疑降低了客户的风险。制造商的信誉风 险是指制造商对中m j 商的政策承诺能否兑现。市场风险不是山单个制造商所能决 定的，而制造商的信誉风险和政策风险却是dj 其自身决定的。 5 1 2 争取渠道成员的方法 山以上可知，巾问商要根据制造商和市场其他方面的信息进行决策，而这些 信息又有很多足制造商及其业务代表提供的。根据人的有限理性、信息不充分和 不对称的原删，制造商及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于【 j 问商加入销奁；渠道的择种信息，影j 协f j 商的决策，促使其加入营销渠道。 5 2 3